人力资源部绩效考核细则十篇

人力资源部绩效考核细则篇1

关键词：煤炭企业；绩效考核；核心竞争力

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01

绩效考核体系的构建的着眼点主要是激发出被考核者的内在的活力，企业员工岗位的设置与人才储备与培养模式的创新都应该成为其涉及到的范围。科学而又合理的绩效考核体系就将会使得中小企业核心竞争力大大提高。

一、绩效考核概念及实践价值

（一）绩效考核概念

绩效考核主要是指企业制定出符合企业的中长期发展规划与本身特点的员工评价的标准与指标，从而使得企业的员工在某一阶段的工作实绩得到科学化的评价，科学化的绩效考核体系基于此而成为企业的员工对自己既有工作过程的认知，并会对其以后的发展起到极为明确性的指向性的作用。从这一个视角来分析，绩效考核就是企业借助于一定的评估标准与指标，对员工某一阶段的工作实绩进行评价的过程与方法。

（二）绩效考核实践价值

1.大大提高企业的核心竞争力

煤炭企业绩效考核体系的构建着眼点主要是激发出被考核者的内在的活力，企业员工岗位的设置与人才储备与培养模式的创新都应该成为其涉及到的范围。科学而又合理的绩效考核体系就将会使得煤炭企业核心竞争力大大提高。

2.促进煤炭企业利益分配的均衡化发展

在煤炭企业中，利益的分配的形式呈现出多元化的发展趋势，采取有效对策，促进企业工资待遇、福利待遇、奖金补贴、继续教育、职务晋升、职称评定利益分配的均衡化发展，就成为吸引企业员工奉献自己的岗位，提高企业内部活力的重要的基础。

3.规范了企业人力资源专业化的发展趋向

人力资源管理专业化是煤炭企业内部机制逐渐完善的重要组成部分之一，其关键就是要构建起一个公平而又可操作性的绩效考核体系，公平而又可操作性的绩效考核体系可以使企业的员工处于一个公平而又富有活力的环境之中，从而为企业人力资源专业化发展的规范化铺平道路。

二、煤炭企业绩效考核管理问题分析

（一）绩效考核体系的设计不完善

煤炭企业员工绩效考核体系的构建存在不完善的问题。煤炭企业员工绩效考核体系在设计的时候，只是将个人能力与态度、技术水平、工作的阶段性实绩等项目归纳在内，而忽略了其他的项目，这就使得绩效考核的结果不够完整。

（二）绩效考核的标准不科学

1.设置指标的简单化

煤炭企业员工绩效考核的标准不科学主要是表现在绩效考核的指标设置比较简单，从而使得在具体操作的时候为不法行为的出现留下空间，举例来说，煤炭企业绩效考核实践的过程中，鉴于设置指标的简单化，从而使得被考核人员的量化得分都处于一个较为集中的空间内，无法有效划分差别性的等级，从而就使得管理者在实践的过程中必须要人为临时性添加评估标准，这就使得绩效考核标准具有了一定的情感倾向性，为暗箱操作预留空间。

2.设置指标的模糊化

设置指标的模糊化是煤炭企I员工绩效考核标准不科学的另外一个较为明显的表现，模糊化对于绩效考核体系的实践运作产生极为消极的影响。这是因为模糊化绩效考核指标就会使得指标之间的界限不够清晰、指标权重的设置的处于失衡化的状态。这一体系的存在对于企业的生产经营活动不存在必然的联系，也不会促进企业经济效益的提升，其模糊化的问题据此而显现。

（三）绩效考核透明性不强

在煤炭企业员工绩效考核体系构建的过程中，会因为不同的利益所属而制定出有利于己方的制度，但是为了规避得到反对的结果，在具体的制度表述上使用模糊化的语言，在测评过程中，相关的人员对于测评结果予以“暗箱操作”，极力掩盖自己真实的意图，在解释的时候，歪曲解释、不规范解释现象存在。

三、完善煤炭企业人力资源绩效考核管理对策

（一）完善绩效考核体系设计

1.设置合理化的岗位基础的评估体系

岗位基础的实现主要是对不同的岗位进行岗位测量与岗位定位，岗位测量是就具体岗位的内容、职责、工作等不同的特点进行分析，从而为差别性岗位评估体系的设置夯实基础，再者就是岗位定位，就是对这一岗位人员的工作实绩进行定位，从而体现出这一岗位的价值。

2.制定科学化的绩效考核方案

科学化的绩效考核方案制定是完善的绩效考核体系设计的基础。方案的最终成型需要是遵循诸如科学性强、体系明晰、易于操作、员工基础厚实等原则，在制定煤炭企业员工绩效考核方案的时候，将着力点放置在评估标准与指标的制定之中，下文则要对这一问题予以展开说明。

（二）科学确立绩效考核标准

采取指标细化的方法来科学确立煤炭企业绩效考核标准。指标细化指的就是将绩效考核标准细化为不同层次的指标，从层次上来说，主要是划分为企业整体的第一层次，部门的第二层次、员工的第三层次。在第一层次，需要是建立起绩效考核标准的基本原则，这一原则具有全局性与指导性的特点；在第二层次，则是在第一层次标准原则的基础上，结合本部门的地点细化指标，制定出本部门的绩效考核标准，第三层次，则就需要继承前两个层次的基本要求细化到个人，根据岗位的制定出量化的指标，从而实现绩效考核标准科学化。

（三）提高绩效考核操作透明性

提高绩效考核操作透明性，就是要构建起常态化的反馈机制，反馈机制的内容主要是应该涉及到事前、事中与事后这三个环节，从而使得被考核者时刻了解绩效考核操作的整个流程，这就为减少人为干预、提升被评估者的信心创造条件。

四、结语

煤炭企业员工绩效考核与人力资源的开发具有直接性的关系，从这一个视角来看，煤炭企业如果获得可持续的发展动力，就需要从完善绩效考核体系设计、科学确立绩效考核标准、提高绩效考核操作透明性等方面着手，构建起完善的具有自己特色的绩效考核体系，以此激发出企业员工的内在动力。

参考文献：

[1]熊艳，章璇，张同健.国有煤炭企业绩效管理十大误区评述[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2014（11）.

人力资源部绩效考核细则篇2

第一部分总则

第一条：公司员工考评目的

（一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。

（二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。

（三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。

（四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

（五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。

（六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。

第二条：理念

（一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。

（二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。

（三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。

第三条：考核原则

（一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。

（二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。

（三）公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。

（四）公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

（五）保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方（公司绩效考核管理必要的参与者除外）。

（六）管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。

（七）定期化与制度化

绩效考核既是对员工工作情况的过去和现在的考察，也是对他们未来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现组织中的问题，从而促进企业的发展。

（八）沟通与反馈

考核评价结束后，人力资源部或各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。

（九）考核实施部门

人力资源部门组织企业各部门负责人对员工进行评估。

第四条：适用范围

本制度适用于正式员工。考核对象具体分为：部门主管、行政、市场、技术、财务、人力资源各类人员。

第二部分考核规定与流程

第一条：考核要素

（一）年度经营目标计划及季度工作关键业绩指标达成情况

（二）办公室提供的员工办公秩序管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录

（四）被考核者的上级主管人员提供的季度工作关键业绩指标工作记录

（五）员工月报

第二条：考核责任

（一）原则上实行自评、直接上级主考、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。

（二）直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评；人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按季度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。

（三）在审核最终结果时，考核小组根据监督情况，调整考核分数上下浮动限制为总分的5%。

（四）年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由管理层会议决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。

第三条：考核责权

（一）人力资源部门：

（1）负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准

（2）负责组织绩效考核工作

（3）负责培训参与考核各级管理人员

（4）负责监督及控制考核工作的全过程

（5）考评分的汇总和考核资料的归档

（6）考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施

（7）办理考核领导小组委托的相关工作

（二）一级考核者（员工本人）和二级考核者（员工直接上级）

（1）了解考核的程序及方法

（2）确保考核的公正、公平

（3）对责任范围内的直线下级进行考核

（4）考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导

（三）由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划的真实性，确保考核结果的公正、公平

（1）严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人

（2）负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。

（四）绩效考核领导小组负责：

（1）拟定相关考核细则报总经理批准，负责年终考核方案的组织执行

（2）考核工作的柔性调控和协调.

（3）重大申诉、投诉考核事件的处理。

第三条：考核权限

每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。

第四条：申诉

（一）各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。

（二）被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。

第五条：考核面谈

绩效面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部工作人员根据需要可选择地参与。

第三部分各类人员考核的具体实施

第一条：季度绩效考核的实施

季度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的绩效期间工作表现记录和实际工作业绩、岗位职责说明、周报。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。

（一）员工自评

员工根据本岗位的考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。

（二）直接上级考核

直接上级根据员工的绩效期间表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。

（三）人力资源主办会同部门负责人复核

员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。

人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，按以下权重汇总计算：

项目

岗位

自评

上级考评

工作技能

20%

80%

综合素质

20%

80%

第二条：考核结果与系数的换算

（一）考核人员分类及对应的考核办法：

管理层

产品经理及项目经理

研发人员及项目实施人员

其他人员

KPI关键性业绩指标

KPI关键性业绩指标

KPI关键性业绩指标

KPI关键性业绩指标

（二）员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：

系数=员工的最终得分÷100（如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85）

员工的当月绩效工资=绩效奖励额度×系数（如：某员工的绩效奖励额度为500元，考核系数为0.85，则员工的绩效月薪为425元）

（三）年度（岗位）绩效素数的计算

中层管理人员年年度（岗位）绩效系数=年终（岗位）绩效得分×80%

+季度绩效得分×20%

非管理层员工年度（岗位）绩效系数=季度（岗位）绩效得分的1/4×60%

+年终（岗位）绩效得分×40%

第三条：绩效管理过程

（一）绩效计划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。

（二）绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。

（四）在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。

第四条：季度绩效考核工作流程

（一）由公司绩效考核小组对公司各部门负责人及所管下属员工的季度绩效进行统一考核。

（二）考核程度是员工自评、直接上级考评。

（三）上一季度考评在下一个季度开始时间，1日为员工自评，2-3日为主管评分，4日人力资源部统计分数并进行排序，5日提交管理层审核，公示优秀与不及格人员分数，无异议8日提交财务部核发绩效工资。

第五条：年度绩效考核流程

（一）公司绩效考核领导小组对公司各部门负责人及其所管下属员工的季度、年度绩效进行统一考核。

（二）年终考核在次年1月5-10号进行，15日前汇总考核结果报财务部。

（三）年度绩效考核由人力资源主办会同部门负责人、绩效考核领导小组进行全程监督、指导，由绩效考核领导小组进行复核。

（四）年度考核权重比例分配

项目

岗位

关键性业绩指标

综合素质

中层管理人员

80%

20%

技术类人员

80%

20%

其他人员

80%

20%

第四部分考核结果及运用

第一条：考核等级

考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。

考核级别划分：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（差）、E（不合格）

考核分数对应表：

平均分值

59分及以下

60-69分

70-79分

80-89分

90及以上

等级

不合格

差

合格

良好

优秀

第二条：考核结果的运用

（一）依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理。

（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。

（三）绩效考核工资比例：

工资档次

1500元以下（含1500）

1500-2500元（含2500）

2500元以上

对应绩效工资

200元

400元

600元

个人与公司承担比例

100元/100元

200元/200元

300元/300元

说明：绩效工资按月提取，发放时间为一季度发放一次。

（四）奖惩措施

不合格

差

合格

良好

优秀

无绩效工资资格；

工资等级降一级

有绩效工资资格；

并予以培训,连续二季度差工资等级降一级

有绩效工资资格；

有绩效工资资格；

连续四季度良好，晋升等级一级

有绩效工资资格；

连续二季度优秀,晋升等级一级

对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与自评则作“不合格”处理，对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。

上述各类人员的半年度绩效得分参照考核等级表中划分等级。

第五部分附则

第一条解释权

本制度的解释说明权属公司人力资源部。

第二条实施细则

本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司办公室与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定，拟定员工考核办法。

第三条修改、废除权

本制度的最终决定、修改和废除权属公司。

人力资源部绩效考核细则篇3

关键词：绩效管理 绩效考核 评测 沟通 协调

一、绪 论

企业竞争力的来源有三个基本因素：技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。因此，有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定，而绩效考核过程就是界定什么样的员工行为是有效的过程。

因此，首先企业要确定了员工的有效行为，并据此开发出有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评测中的行为表现得分于该行为在实际工作中的重要性来决定的。当二者高度一致时，考核评测工具被认为是有效度的。

二、通过现状分析，明确绩效管理目标

实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，若群体承担责任，惰性将导致团队效率低下。

横向分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。

纵向标准化流程，把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。

三、优化结构管理，确保绩效目标实现

当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚。

优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成。非结构化任务，授权给能者。过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜。”

结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。

四、加强有效沟通，统一绩效管理目标

绩效管理通过上下充分沟通，形成共识。当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。

加强团队横向协调与沟通。团队沟通，旨在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

管理者应走动的动态管理与协调。管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。

五、结合企业实际，实施绩效考核

为符合考核的公平、公正、公开的原则，成立由公司高层管理领导、人力资源部经理及财务部经理组成考核小组，总经理任组长，技术总监、营销总监、人力资源部经理及财务部经理任组员。考核过程中，有意见分歧，讨论决定，最终由考核组组长核定。

业务部门考核，根据业务部门的实绩结合本部门的考核办法，进行KPI考核。由财务提供相关考核项目相关详实数据。部门自评、上评、综合评分，根据自评与上评的结果，得出综合评分。

管理岗位考核，管理岗位考核，按“360考核原则”进行。按德行操守等原则进行考评，主要考核指标有：品德、出勤、工作质量、工作计划、差错率、合作精神等。其中，业务部门得管理岗位结合部门业务考核结果同时进行，按比例分配。管理部门、业务部门管理岗位评分组成为自评、旁评、上评、上级评分，按比例确定。部门（副）经理以上的能力项目考核按比例计入管理岗位考核评分。

考核结果面谈，各级领导根据考核结果对下属进行，考核面谈，肯定长处，指出不足。将面谈结果形成记录，同时双方签字。被考核员工允许对有异议的考核结果越级向上申述，要求复议，考核小组根据申请进行复议，总经理最终仲裁，形成决议。考核结果与分配，考核小组根据考核结果，对员工上半年的考核工资进行分配。

六、通过考核激励，实现绩效管理目标

绩效管理的源动力是绩效考核与激励。绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。

在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调一致，并将之与个人动因直联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标，将考核目标与个人目标联系起来。方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而异，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。

七、小结

构建有效的绩效管理能够起一种合同的作用，它明确地表明了组织对员工的要求，相当于一个监察员，代表组织检查每个员工工作的有效性。

绩效管理作为一种控制系统，对促进员工的自我管理起着十分关键的作用。绩效管理把绩效考核、绩效反馈、沟通与所建立的工作目标阶梯相连，实现员工开发与激励的功能，使员工自身目标与企业目标统一结合，提升企业文化层次，获得企业核心竞争力，赢得市场。

参考文献

[1]方振邦，《绩效管理》 中国人民大学出版社，2003年5月30日出版

[2]饶征、 孙波，《以KPI为核心的绩效管理》，中国人民大学出版社， 2003年1月10日出版

[3]美，杰里·W·吉雷 《组织学习、绩效与变革－战略人力资源开发导论》中国人民大学出版社2005年4月19日出版

人力资源部绩效考核细则篇4

第一条 依据《员工绩效管理制度 》制定本办法。

第二条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。

第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

第四条 本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。

第二章 指导思想

第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。

第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。

第三章 绩效管理的操作方法

第七条 员工绩效管理 按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。

第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。

第九条 个人绩效承诺来源包括：

1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。

2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。

3、来源于本职位应负责任。

4、创新性目标或计划。

5、个人绩效改进计划。

第十条 个人绩效 承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。

第十一条 部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。

第十二条 各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。

第十三条 绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。

第十四条 各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。

第十五条 每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。

第十六条 考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。

第十七条 被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。

第十八条 被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。

第十九条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。

第四章 考核结果及其应用

第二十一条 员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。

第二十三条 主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：

主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比

第二十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级 挂钩发放：

基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比

第二十五条 员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。

第十章 附 则

第二十六条 本规定的解释、修订权归人力资源部。

人力资源部绩效考核细则篇5

面对经济信息化、全球化的迅猛发展，人力资源在事业单位中的作用越来越重要，大量研究表明，事业单位若想要保持社会效益和经济效益的可持续发展，那么就必须要有高素质人力资源。事业单位必须借鉴国内外现代企业的人力资源管理方法和理论来建立起能够参与外部人才竞争、高绩效、以人为本的人力资源管理模式，而绩效考核是事业单位人力资源管理中的重要组成部分，能够全面、综合、系统地评价、考察事业单位干部职工的工作成果、行为能力、业务表现、政治素质等方面，并可将其作为其辞退、培训、工资增减、职务变动、奖惩等管理活动的客观依据。本文就事业单位人力资源管理与绩效考核进行探讨。

一、事业单位绩效考核的改革思路

绩效考核是事业单位人力资源管理中的重要环节，能够起到较为重要的作用，但是现行的事业单位绩效考核体系却存在着一些问题，如绩效考核缺乏可操作性和科学性，考核过于笼统和简单，缺少量化指标，考核重视程度不够，流于形式。同时，绩效考评流于形式，没有与奖惩、职位变动、职称晋升、工资分配直接挂钩。因此，对事业单位绩效考核进行改革就显得尤为重要。

1.建立具体化的考核指标体系

现行的事业单位绩效考核的一些指标不能紧密联系当前工作，笔者认为应该根据不同地区、不同层次、不同部门的实际情况来建立具体化的考核指标体系，增加相关评估维度，每个维度都要有二级或者三级指标，还可增加用于考察临时性、机动性任务的动态评价指标。指标权重设置方法要科学合理，确定一级指标权重时要多考虑事业单位的价值取向和组织目标，而二级指标权重要以员工的职位分析为依据，与其岗位特点和职位高低相挂钩。

2.加强交流与沟通，健全评估反馈体系

我国事业单位人力资源管理通常不重视绩效评估的反馈与沟通工作，而绩效评估实际上是信息的沟通与交流。只有充分与被评估者进行交流和沟通，才可以对被评估者的工作情况进行全面的了解和掌握，才能够指导他们不断地提高绩效、改进工作。事业单位人力资源管理部门可建立面谈机制来与被评估人面对面地协商、沟通，同时还应该建立评估补救程序，允许认为绩效评估结果不公平、不真实的员工申诉。

3.实行分类评估

我国事业单位有130万个，工作人员达到了2900多万，涉及到各行各业，再加上不同类别、不同层级事业单位干部职工的工作职责、工作重点、工作内容都存在着差异，因此，应该采用不同的分类评估方法来进行绩效评估、科学考核。为了扩大信息来源，应该坚持以群众参与与领导考核并重的评估方法；而为了大幅度降低绩效考核中的主观人为性，应该坚持以定性为辅、定量为主的考核方法，且可采用平衡记分卡法或者模糊综合评价法来判定评估等次。

4.运用评估结果

绩效考核重在落实，应该将其与组织发展、个人发展、培训、任职、奖惩、升迁等挂钩。

二、事业单位人力资源管理与绩效考核措施

1.注重事业单位员工的业务素质培训

随着社会的不断发展，对于事业单位员工素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训，第一，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让事业单位员工的业务素质上一个档次。第二，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要让员工尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才。第三，细化人才培养计划。事业单位应该结合员工的实际情况，制定出切实可行的科研课题计划、计划、职称晋升计划，工人技术等级晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及职工培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对员工进行培训和指导，全面提高事业单位员工的综合素质。

2.加强制度建设规范人力资源管理机制

事业单位应该从健全各项规章制度入手，全力加强制度建设，并在强化执行力上下功夫，进一步规范了事业单位人力资源管理秩序，健全组织机构，进行定岗定编定员的“三定”工作，形成岗责分明、在人才引进、薪酬调配、考核培训、劳动合同以及各项福利制度上有章可循、有据可查的人力资源管理机制。例如某事业单位人力资源管理部门就先后制定了《劳动合同实施细则》《员工医疗费用管理办法》《电话费用报销规定》《夏季降温费、冬季取暖费发放规定》《劳保费发放规定》《机关交通补贴暂行规定》《员工试用期考核办法》《薪酬管理办法》《管理人员考核办法》《操作人员考核办法》《员工考勤请销假制度》《员工教育培训奖惩办法》等多个人事规章制度。

3.建立科学的员工激励和评价考核机制。

从目前来看，绝大多数的事业单位现行的绩效考核体系都没有可量化的考核指标。而定量评估却能够大幅度提高考核的有效性和准确性，便于对员工的工作业绩进行正确评价。笔者认为定量评估应该做好以下几个方面：第一，应该详细说明每个岗位的具体内容，包括工作评价、岗位条件、工作职责等；第二，量化考核绩效考核体系中的“廉、绩、勤、能、德”；第三，详细分解“廉、绩、勤、能、德”，将分解项目制定为相应的评价标准；第四，根据员工不同的行政职务来制定相应的分值标准，即按照普通员工、一般干部、中层干部、主要领导来设定标准分值，总分为100分。对于那些评价考核长期低于60分的员工，应该找其谈话，要求其整改，若还是屡教不改，则应该予以待岗、淘汰。扣发绩效考核奖金。这种评估方法可以较为客观、公正地评价每个工作人员的绩效，优化配置岗位人员。

4.树立为员工服务的工作理念

人力资源部绩效考核细则篇6

关键词：绩效考核； 医院； 人力资源管理； 应用研究；

在社会发展的过程中，人力资源管理工作受到了很多人关注。在企业的发展道路上，人力资源管理也成了企业未来发展的重要基础。对于医院来讲，人力资源的存在可以保障医院稳定发展，并且在人力资源管理中实现有效的绩效考核，最终也会得到事半功倍的效果。文章就绩效考核在医院人力资源管理中的应用研究进行简要分析[1].

一、人力资源管理和绩效考核的主要内容

人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。在社会的发展过程中，经济的发展也显得尤为迅速，因此对于资源的使用在社会发展过程中也发挥着很重要的作用。对于生产作用的体现淋漓尽致，在现代社会中，人力资源的存在，主要就是对社会资源以及其他创造性资源的一种具体表现，但两种表现还是存在很大的差异，因为人力资源不仅仅是一种需要被管理与被开发的生产对象，同时也是自我管理的主体，在社会上，以及社会上所存在的各种组织，人力资源所带来的影响与作用是非常大的。人力资源管理不仅仅需要人力方面作出配合帮助，同时在物力方面也需要作出配合，通过两者之间的相互感应与配合，并借助外界因素的指导与训练，使人力与物力的配合能达到最高效的一种状态，找到彼此间最舒服的配合方式，而且，在人力资源管理过程中，对人力的管理、思想的引导以及行为举动都需要进行有效引导与督促，这样才能使每个人的潜力发展到最高，将其进行深入挖掘，进而在工作中表现得更加优秀[2].

二、绩效考核内容

（一）绩效考核在医院中存在的主要意义

能够准确合理的找到医院未来的发展前景与方向。我们站在医院的工作角度上来看，从实质上说，医院的建设在现代社会发展过程中，本身就具有企业发展的特征，因此，医院想要得到更好的发展，就需要结合现代社会状态以及实际情况来明确未来的发展目标，无论想要建设什么样的医院，还是怎样可以更好地促进医院未来的发展，都需要进行一个目标与理念的确定才能开展工作。而现如今，很多医院的发展理念一般都建立在人力资源管理的理念当中。人力资源管理中所存在的绩效考核，便可以让医院的未来发展目标与理念更加明确，这样才能实现理念对医院发展的思想指导，进而找到并明确企业未来发展的实际方向与目标。而且，绩效考核从本质上来看，其实是一个具有过程的管理方式，我们不仅需要对考核结果进行分析，同时我们还需要为医院的终极目标做努力，将医院终极目标分散成一个个单级目标，这样才能在医院的发展过程中，通过逐步实现目标的方式，一步一个脚印，来完成医院发展的改变[3].

（二）绩效考核有助于医院及时发现发展过程中存在的问题

从整体人力资源管理角度上来看，医院的组织结构比较复杂，因此在组织与管理上，医院所实行的都是较为复杂且统一的管理模式。在这种管理模式的前提条件之下，医院在人力管理当中很明显还是存在一些问题，但是这些问题都是微小的，且容易隐藏的。通过人力资源中的绩效管理，便能将各个环节、各个责任用绩效管理的方式进行细化，进而找到并发现每个人乃至每个团队身上的细小问题，通过修正与维护等过程，不断的完成人力资源管理工作的优化[4].

（三）能够帮助医院工作人员迅速成长

在医院的人力资源管理过程中，绩效考核制度的出现与执行，可以将员工的招聘、员工未来的培训与发展前景以及员工职务以及工资的变动等多方面情况进行汇总并包含在其中，进而使人力资源管理工作开展得更加稳定与和谐。通过对医院内部工作员工的绩效考核，医院可以准确的了解到每一名员工的工作状态、工作内容以及实际工作情况等，针对最终汇总得出的数据给予员工鼓励与肯定，针对有问题的员工，在一定程度上进行引导与批评，激发员工的工作积极性，鼓励并引导每名工作人员都可以在日常工作中时刻审查自己，发现自己的问题，并保留自己的长处，发现不足时及时进行处理改正，将员工的工作能力进行深入提升[5].

三、医院在人力资源方面存在的问题

（一）绩效考核较为笼统，没有一个标准化的管理模式

从当前实际情况来看，很多医院对于人力资源管理工作的开展尤为重视，但是还是有部分医院在人力资源管理方面存在问题，其规则模式不够系统，对于标准的设立较为笼统，对于不同职务、不同部门以及不同工作人员所开展的工作不同，其技术性知识也不同。但是在人力资源管理中，却用的都是统一的绩效考核标准，无法将考核的特点展现出来，这样也使得工作人员的工作态度以及工作效率无法得到有效的评价[6].

（二）对人力资源管理中的绩效考核管理态度不够认真，认知不准确

从实际来看去，绩效管理是人力资源管理工作的一个方面，而绩效考核的主要侧重点，就是对绩效考核的结果以及数据进行分析与研究，并根据实际情况做出相应的研究对策，进而达到绩效管理的目的。但是，从实际情况来看，很多医院对于绩效管理的必要性还不能深刻的认知，也不能理解绩效管理的重要意义，导致目前很多医院的绩效管理工作开展不能有效进行，水平较为低下，使医院的发展受到困扰。

（三）重视考核工作的开展以及考核结果数据的分析，但忽略了沟通

在医院的人力资源管理过程中，绩效考核制度的存在，不仅是为了考核而考核，而是希望通过绩效考核的工作方式来提升员工的整体素质水平以及职业道德修养。因此，为了能够使绩效考核的作用发挥到最佳，那么就需要医院正确认识绩效考核的意义与内容，在制定绩效考核的规章制度时，需要积极的与医院工作人员进行沟通，使医院人员认识并理解考核的指标。目前实际情况就是医院在制定绩效考核指标时，并没有与员工实现沟通与交流，导致医院员工对于绩效考核制度存在很大的情绪[7].

四、医院有效应用绩效考核的建议

（一）将绩效考核标准与细则进行规划

从医院人力资源本质来讲，医院所制定的绩效考核制度与社会市场上的其他企业所建立的绩效考核制度还是存在一定差异的。因此，为了使医院绩效考核能够将作用发挥到最大化，那么就需要医院以及医院高层领导建立起比较完善且健全的医院绩效考核机制。一方面，具有合理的绩效考核机制可以将内部工作人员的实际工作情况以及工作效率进行汇报体现。另一方面，针对绩效考核标准进行更深入的精细规划，不仅可以督促员工更努力的工作，同时还能降低绩效的复杂性。例如，对于医院内部的行政部门人员来讲，他们的考核需要强调计算机管理水平以及学历考核作为标准，而对于临床医护人员的绩效考核，则可以考核他们每天的收治病人数以及门诊人数等。总之就是，针对不同的工作人员，应采用不同的考核标准，这样才能一一对应，更好地进行分析。

（二）完善绩效考核体系

在实际情况中，想要做好医院人力资源管理中的绩效考核工作，首先就需要将医院内部的绩效管理机制进行完善，在医院的开展过程中，还是存在很多管理工作，但是绩效管理是最为复杂的一个环节。先要做好绩效管理，同时也离不开医院内部工作人员对绩效管理工作的认知和态度重视。而且，在开展绩效管理工作过程中，也需要一些专业的人员以及高素质人员进行最终的考核与评估，针对最终得出的结果，形成考核委员会小组，建立领导小组，根据实际情况对人力资源管理进行合理的帮助与工作调配。

（三）建立合理科学的薪酬制度

在现代社会经济飞速发展的状态下，薪酬的高低是每一位医院工作人员都非常关注的事情，对于医院内部的工作人员来讲，薪酬的多少也代表着工作人员的核心利益。在实际情况下，医院人力资源绩效考核管理工作的设定，在一定程度上可以为工作人员提供公平公正的薪酬，使每一名工作人员都不会出现不公的心理与心态。根据绩效考核的成绩进行薪酬分配，还可以使每名工作人员都将自己的热情与积极性投入到工作当中，使每一个人的努力都会得到应有的收获。因此，在医院现实情况下，为了将工作人员的积极性做到最大力度的调动，就应该将薪酬与绩效的管理进行明确，建立正确合理的考核标准与制度，建立薪酬奖励制度，并根据实际绩效结果，对表现好、绩效高的员工给予表扬与奖励，进而完成对人力资源管理的有效整合与优化。

五、结语

总之，随着社会的不断进步，人力资源在此背景条件下，必须作出更高标准的改变。将绩效考核工作进行细化，是实现人力资源管理优化的重要途径之一，因此对于医院来讲，绩效考核在医院人力资源管理中，所占据的地位也是相当重要的。

参考文献

[1]刘善。绩效考核在医院人力资源管理中的应用研究[J].商讯，2020（27）：185-186.

[2] 王裕如。绩效考核在医院人力资源管理中的应用研究[J].山东青年，2019（3）：101,103.

[3]胡常青，任其超。绩效考核在医院人力资源管理中的应用研究[J].中国市场，2019（7）：102-103.

[4]李春枫。基于绩效考核在医院人力资源管理中的应用研究[J].管理观察，2019.

[5]田景芝。绩效考核在医院人力资源管理中的运用探讨[J].人才资源开发，2020（4）：39-40.

人力资源部绩效考核细则篇7

按照国网湖北省电力公司、国网恩施供电公司绩效管理工作相关部署，咸丰公司以全面开展绩效考核为抓手，有效推动了管理的提档升级。但是，由于基层站所工作点多面广，工作岗位职责繁杂，考核指标很难用一个标准及尺度进行量化，如何有效的进行绩效考核，提高考核结果的公平、公正及合理性，是值得我们探索的问题。

（一）员工思想认识存在偏差

部分干部职工认为绩效考核是一种惩罚，没有正确认识到考核是企业改造和强化员工行为的一种激励方法，导致思想上产生抵触情绪，考核成为了一种消极的管理行为。一方面，各单位考核者普遍存在当“老好人”的思想，部分考核者考核目的不明确，考核中怕得罪人，甚至采取“送人情”、“轮流转”等办法，不能客观公正的评价被考核者，致使考核的激励约束作用不能得到很好的发挥，执行大打折扣。另一方面，绩效面谈流于形式，被考核者很少主动参与考核过程，多为被动接受，内心不认可绩效考核结果。

（二）考核指标体系不健全

基层供电单位涉及到安全、生产、营销、项目建设等繁琐工作，部分工作内容不易于量化考核，导致各专业、各岗位考核尺度很难把握一致，也就很难建立统一的考核指标体系，即使健立了考核标准，往往是大而全，但实际考核中很难定性考核操作。绩效管理中的一个突出的难题是对职能部门如：人力资源部、办公室、财务部等部门的绩效考核，这些部门所从事的业务对公司核心生产流程起辅助作用，绩效目标很难进行量化，工作结果也很难进行评价，往往是采用简单的评议方法，从行为态度方面进行评价，这样的绩效管理很粗糙。

二、解决问题的思路和方法

（一）解决问题的思路

根据岗位工作实际，强化全员绩效考核过程管控，按照岗位职责、工作标准、现实表现、存在问题等严格绩效考核，细化量化考核指标，让绩效考核与日常工作相结合，有效发挥绩效考核的激励杠杆作用，促进管理水平提升。

（二）解决问题的实践过程

1.完善制度对绩效考核操作细则进行了全面梳理，由各职能部门根据工作特点及要求，结合政策，并多方征求意见，确保绩效考核工作有据可依。根据征求到的意见和建议，公司多次召开专题会研究讨论，最终确定以积分制量化考核和自主申报考核等方式加大员工自主参与，提高考核的活力。

2.严格量化考评对各单位的考核由各职能部门依据考核操作细则，按月考核评价；个人考核分由单位考核分和个人部分考核得分所决定；个人部分考核分由工作出勤、工作日记、工作计划、学习积分、建言献策等部分组成；每月由绩效办公室根据上报的各职能部门考评分、个人部分考核分加权得出各单位考核分和个人考核分进行公示。绩效办公室加大对各单位考核执行力度的检查及督办，对有制不依、有章不循、考核不作为的现象进行查办，并每月形成考核通报，以确保绩效考核工作的公正性。

3.采用科学手段考核量化最难把控的是评价尺度、标准的一致性，通过引入第三方考核评价机制，使考核过程更加公平、公正，杜绝考核过程中出现的“人情”现象。同时，创新使用“微信企业号”移动办公平台管理模式，也就是借助员工智能手机为工作移动终端，通过目前使用最为广泛和流行的微信为入口，在微信企业号中集成第三方应用，进行考勤管理、工作日记、流程审批、任务协作、学习培训、新闻公告、企业用车等，满足了所有工作场景精准收集考核资料的需求，为考核提供的依据更加充分、有力。

4.结果应用实行一月一考核、一月一排名、一月一通报，让绩效考核看得见，摸得着，员工绩效考核意识及工作主动性、积极性得到提升。为进一步发挥绩效考核作用，绩效考核办公室将每月考核结果及时与部门负责人沟通，以便各部门及时找准自己的优点和缺点，努力改进，不断提高。本着“持续改进”的原则，结合工作变化以及考核发现的漏洞，及时对考核操作细则进行修订完善，考核工作更加公平合理。同时将绩效考核结果与工资分配、评先表模、岗位晋升等有机结合，让绩效结果起到了杠杆的作用。

三、对实践过程的思考和对效果的评价

（一）高度重视，是绩效考核成功的前提。县级供电公司及其各基层站所要将绩效考核作为人力资源管理的重要手段，各项工作都要以绩效考核为评价，并强化结果的应用。

（二）创新方式，是绩效考核成功的关键。一是考核的结果必须易于量化，可结合工分制，实行工作积分制考核，进一步完善工作积分制考核办法，细化指标，便于操作。二是加大宣传引导力度，强化员工的自我认知、自主管理、自强不息意识，让其主动参与绩效考核工作，自主申报考核。

人力资源部绩效考核细则篇8

关键词：工程量清单；工程量清单计价模式；工程造价控制

引言

长期以来，我国的建设工程计价以工程预算定额作为计价模式。工程预算定额是按照不同地区、不同企业的平均水平制定的，以此为依据形成的工程造价基本上属于社会平均价格。这种价格只可作为市场竞争的参考价格，但不能充分反映出参与竞争施工企业的实际消耗和技术管理水平，不利于充分发挥企业的积极性、能动性，提高企业素质竞争能力，体现不出竞争市场所需求的“公开、公正、公平的原则。因此，对这种工程计价模式的改革势在必行。特别在我国加入WTO以后，随着全球经济一体化的进程，我国的建筑市场将逐步融入国际大环境，建设工程计价行为也应与国际接轨。工程量清单计价是国际上通行的，比较完善刚成熟的计价方法。实行工程量清单计价，逐步形成以“市场形成价格、企业自主定价”的新格局，把工程计价的权利真正交给企业、交给市场。本文通过分析工程量清单计价的特点，谈谈该模式下工程造价的控制。

1、工程量清单计价概念

1.1　何谓工程量清单计价

(1)工程量清单。工程量清单是指建设工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目、规费项目和税金项目的名称及相应数量等的明细清单。它是按照招标要求和施工设计图纸要求规定将拟建招标工作的全部项目和内容，依照统一的项目编码、项目名称、项目特征、计量单位和工程量计算规则进行编制，计算拟招标工程的工程数量的表格。它包括分部分项工程量清单、措施项目清单、其他项目清单、规费项目清单和税金项目清单。

(2)工程量清单。计价工程量清单计价是指投标人完成由招标人提供的工程量清单所需的全部费用，包括分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金。

(3)工程量清单计价方法工程量。清单计价是在建设工程招标投标工作中，由招标人按照国家统一的工程量计算规则提供工程数量，由投标人报价，经评审合理低价中标的工程造价计价模式。

(4)工程量清单计价采用综合单价计价。综合单价是指完成一个规定计量单位的分部分项工程量清单项目或措施清单项目所需的人工费、材料费、施工机械使用费和企业管理费及利润，以及一定范围内的风险费用。

1.2　工程量清单计价的优点

(1)有利于招投标工作的科学管理。实行工程量清单招标，由招标人编制工程量清单，投标人依据招标人提供的工程量清单自主报价，避免了招标方、投标方重复计算工程量，克服由于工程量计算误差所带来的负面影响，同时节省大量的人、财、物，缩短招标时间和投标报价编制的时间，便于招标、投标、评标的实际操作。

(2)有利于业主对投资的控制。在投标过程中，有效引入竞争机制，淡化标底的作用。在保证质量、工期的前提下，按国家“招标投标法”及有关条款规定，最终以“不低于成本”的合理低价者中标。按照工程量清单计价确定的中标价格，在工程量清单编制准确和工程无变更的情况下，中标价与最终结算价一致，中标单位所报的综合单价在整个合同执行期间不变。

(3)促进施工企业加强管理，提高竞争意识。工程量清单计价，是按照“规定量、市场价、竞争价”的原则进行，它将工程造价的决定权交给投标单位，给企业灵活自主的报价空间，充分体现企业自己的技术管理水平等综合实力。投标单位为了达到中标的目的，就必须不断加强管理，改进施工技术条件以降低施工成本，提高市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中处于优势。

(4)营造了平等竞争、优胜劣汰的环境。采用工程量清单招标，工程量清单是公开的，有利于投标人在“公开、公平、公正和诚实信用”的原则下充分竞争；投标人的自主报价真实反映了企业的综合实力和管理水平，强化了优胜劣汰的竞争。

2、工程量清单的管理

要保证工程量清单的准确性，必须要有统一的编制工程量清单的依据，其组成包括下列几个方面：工程施工设计图纸及其说明、设计修改、变更通知等技术资料；施工现场地质、水文、地下情况的有关资料；省一级建设行政主管部门颁发的统一工程量计算规则、工程消耗量标准、说明、工程项目划分及计量单位；招标文件及其补充通知、答疑纪要。

编制的工程量清单应以实体消耗费用为主，工程计价时，消耗量标准及其计算内容、方法和说明必须严格按定额执行。属于施工技术措施和施工组织措施方面的脚手架、垂直运输工程、超高补贴、土方放坡系数、临时设施费、材料二次运输费、优质优价增加费、赶工措施等非实体消耗费用。在工程招标文件中，以“宗”或“项”形式出现，由投标单位自报费用，除合同约定以外，一般不允许调整。

工程量清单的每一个子项，应准确地列明定额的编号、工程项目名称及内容、工程量和工程计量单位。需换算、参照的子项，应在定额编号后注明“换”、“参”字，并在工程项目内容中说明。未能准确确定和计算的项目，而采取“暂定金额”和“暂定工程量”者，应当在工程量清单编制说明中予以说明。

工程量清单发出后。若发现工程量清单的工程量与施工设计图纸、招标文件不一致时，应通过招标补充通知或答疑纪要予以更正。招标补充通知、答疑纪要具有对施工设计图纸、招标文件、工程量清单最后修正的效力。

3、工程量清单计价模式下工程造价的控制

工程造价管理的目标是按照经济规律的要求，利用科学的管理方法和先进的管理手段，合理地确定造价和有效控制造价。建设工程造价自始至终贯穿于建设项目全过程。从项目建议书开始至竣工投产。

3.1　招投标阶段

(1)招标文件。招标文件作为整个招投标过程乃至工程项目实施全过程的纲领性文件，是整个工程造价控制的关键。一个成功的招标文件，有利于体现业主的意愿，有利于工程施工的顺利进行，有利于工程质量的监督和工程造价的监控：不完善的招标文件，会给日后的施工管理与造价控制带来麻烦，造成纠纷，引起索赔。进而使工程造价失控，违背招投标的初衷，失去招标投标的意义。

摘要：随着我国人力资源管理工作不断的发展，国际接轨势在必行，尝试和借鉴国际实施用人制度改革，以完善人力资源管理机制，采用绩效管理与考核这一管理方法，公正合理的评估职能工作能力和效能的重要手段，本文结合我国国情加强对政府绩效管理模型研究，基于PDCA循环理论的政府绩效管理的沟通模型的问题，通过现阶段实施绩效管理方法的研究结果的和存在的有关问题，提出看法和见解。

关键词：PDCA循环；绩效管理；标准流程

序言

近年来，绩效管理已经广泛应用在政府职能部门，人力资源管理实践中开展绩效管理并获得效果。但是，仍然有许多部门对绩效管理存在认识偏差，抵触情绪较重，实施中感觉困难较大。关键原因则是绩效管理工作缺乏经验，双方缺乏有效的认知其理论意义。显然，如何运用PDCA循环在绩效管理系统的全过程实现，包括绩效目标的明确、缋效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段是至关重要的。

1、绩效管理体系构成模型

从系统的角度来看，绩效管理涉及两层次。上层是组织绩效，也就是组织目标成情况；下层是参与的绩效，是绩效管理的基础，实际上也是重要部分。绩效管理体制框架主要包括：制度设计、组织和责任体系、目标体系、过程四个主要部分。

1.1　管理制度设计

绩效管理制度设计是绩效管理先决条件，建立统一、完备的管理指导、规范企业的绩效管理，是确保政府目标的达成的手段。包括目标分层分类考核制度、考核等级和考核方法选择、考核关确定、考核量表制定、考述及考核反馈办法等多方面的设计。

1.2　管理组织与责任体系

明确绩效管理的责任范围，执行责任体系细节，推进程序和相关人责任，政府绩效管理“以人为本”的核心理念；它包括顾客导向、服务导向、结果导向等的价值取向，更多服务人民为宗旨，人民满意就是绩效管理强有力的组织保障体系，也是政府绩效管理责任体系有效落实。

1.3　目标体系

制定者制定工作目标的依据，来自部门职能范围的目标，部门目标来自执行目标实施情况。政府绩效目标制定的过程是战略目标层层分解，落实到具体部门具体工作任务、责任和职能部门、职位的再次匹配过程，遵循只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照政府要求的方向在努力。

1.4　管理过程和信息收集

也可称为绩效管理体系。绩效管理实施则要贯穿整个绩效管理周期，耗时特别长。实施过程的好坏直接影响到绩效计划是否能够顺利执行；绩效目标是否实现，绩效计划的实施产生绩效数据，它是政府绩效评价的主要依据。绩效信息收集全面、细致，才能对政府的绩效做出客观公正的评价。因此，绩效信息的搜集工作不可忽视。衡量整个政府绩效管理的成败。

2、正确的政府绩效管理体系和标准流程

2.1　明确目标。执行标准流程

绩效管理的目标是充分开发和利用每个职能部门的资源，提高组织绩效，也通过提高公务员的绩效达到改善组织绩效的目的。正确有效的绩效管理的核心是通过一系列活动的连续不断的循环过程，行之有效的流程包括绩效计划、绩效指导、绩效检查、绩效复核、绩效反馈、绩效改进五个环节，确保绩效管理真正起到帮助政府职能的提升及管理能力的目的。

2.2　遵守的原则

绩效管理贯穿于政府管理的全过程，各部门的所有公务员都是绩效管理的责任人，必须共同遵守一致的原则，这样绩效管理才能顺利的实施，必须遵守原则大致如下：

(1)客观、公正原则。

(2)组织绩效与考核绩效兼顾原则。

(3)责任与能力“双导向”原则。

(4)战略导向、目标一致原则。

(5)绩效沟通、辅导日常化原则。

(6)奖惩挂钩、有效激励原则。

2.3　绩效管理的体系和职责范围

(1)政府应成立专门的绩效管理委员会，成员应包括领导、人力资源负责人，主要职责是根据绩效管理工作要求及政府战略发展需要，进一步细化和落实政府绩效管理工作。

(2)确立绩效管理申诉、检查小组组织人员，应由政府行政领导、人力资源、纪检监察、党群工作、办公室负责人组成。职责为负责调查、处理公务员对绩效管理异议的申诉，监督，检查各部门在绩效管理各环节中执行的规范性、公正性。评估绩效管理制度的有效性。

(3)政府各部门都应设立部门级绩效责任人，主要职责为，根据绩效管理办法，检查和细化本部门绩效管理工作落实情况。依据部门实际情况，制定个性化绩效管理细则，同时组织日常实施部门绩效、公务员绩效管理过程中的沟通桥梁。宣传和贯彻人力资源对绩效管理的要点，反映本职能部门对管理工作的意见，确保绩效管理的各个环节(绩效计划、绩效辅导、绩效评估及结果应用)推广落实；确保本部门公务员绩效计划与评估完成的及时性、绩效考核分数的准确性和完整性。

3、绩效管理的标准流程应用范围

在政府机关公务员绩效结果往往适合综合应用于薪酬分配、奖惩、人员调配、选拔、职务晋升、培训、评优选模等多个方面。但是，现有绩效管理还不适应淘汰、降职等范围，因此，必须建立严格的绩效管理考核标准。

3.1　薪酬分配合理化

绩效成绩与公务员的绩效奖金挂钩，政府部门应采取部门内全额分配的方式。分配方法是全员标准薪酬乘以绩效得分的比例，实际多劳多得的目的。

3.2　评优选模和选拔、职务晋升

评优选先，选拔、职务晋升是政府常见的激励手段之一，考察公务员的选拔、职务晋升资格之一应为绩效结果良好及以上者；还可以特别针对绩优公务员设计系列提升途径，必须客观、公正原则对待公务员绩效管理。

3.3　末位处理方式

政府的绩效考核结果还可以确定各部门负责人任免等，对于排名处于后10％的实施诫勉谈话，连续两年接受诫勉谈话的负责人给予以降职或免职处理，有利于实现政府“能上能下”机制的建立，为更多优秀人才提供上升的机遇。

3.4　岗位胜任力的衡量

绩效成绩是衡量公务员岗位胜任能力的标准之一，对于“不胜任”公务员的具体衡量标准应由各部门建立相关办法，通过绩效辅助政府部门确定公务员的胜任工作与否。

4、政府内部使用的几种考核方法

4.1　常规考核方法

政府采取考核方法，可依据各部门及工作性质的不同来决定，考核方法采取了职能加分法、满意能力法、处理能力法、改善度法、非此即彼法等，并实现了在考核方法的选择上遵循可控性原则。

4.2　自评+绩效管理组织人员评分

对于不是机关服务部门，由于此类部门没有服务的平台，所以在相关工作上采取首先自评，在自评后由主管部门和部门负责人评分确定最终成绩的方法。

4.3　评估法

对于政府窗口服务中心等部门人员，可以根据此类部门群众的满意度和服务双重指标，采取了评估考核法，方法跟被考核人员有联系的上级、同级、服务的客户组成，由绩效管理组织人员每月抽取信息，评估考核结果，确保考核的针对性和公正性。

人力资源部绩效考核细则篇9

传统的医院管理都缺乏科学的绩效考核体系，无考核，无激励，大锅饭，员工的积极性挫伤，创造性不强，医疗安全也得不到有效的保障。而在如今的知识经济时代，只有通过有效的绩效考核了解各岗位绩效管理各项工作指标的完成情况，才能保证医院总体目标的实现，从而达到合理分配利益、有效激励员工的目的。①绩效考核是当今医院质量安全管理的主要手段。医院总体规划目标对医院的各项工作起着指导作用，职能部门、管理科室根据医院的规划目标设定相应的质量考核标准和细则，成立相应的质量考核小组，定期进行质量考核，定期进行分析和评价，确保持续改进。绩效考核工作的规范化、程序化，既能对中层管理人员职权、职责做到更明确、更清晰，实际上也对中层管理人员的工作进行了考核和监督。同时，医院还应当定期收集、整理和分析有关考核方案、考核细则执行情况的信息，一方面有利于对考核方案、考核细则不合理之处进行修改，另一方面还有利于发现实际情况与考核方案、考核细则的差异，以便找出原因并寻求对策，随时更新和转变管理人员的思路和理念。②绩效考核是实现公平薪酬的依据。科学的考核和公平的薪酬策略，对激励工作人员的积极性至关重要。有效的绩效考评方案通过对工作人员的工作量和工作质量进行全面而恰如其分的考评，这个考评的结果不论是描述性的还是数字量化的，都可以为职工的职务晋升、职称聘任、薪酬发放等提供重要的依据。避免产生不公平，更重要的是激励职工多劳多得，优劳多得，同时保障医疗安全。③绩效考核是发掘人才的有效手段。通过一定时期的绩效考评能够很自然的看出每一个职工的实际工作能力、服务质量和技术水平，能够更客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判，进而合理调整岗位，实现员工效能最大化。同时，定期绩效考核会让职工谨慎思考及行动，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。④绩效考核能让员工清楚医院对自己的真实评价和对自己的期望。医院绩效考评是周期性对科室质量管理以及员工工作量、工作质量、医德医风、科研教学、纠纷投诉等多方面进行评价的考核办法，结果公开、透明。员工清楚医院对他的评价，可以正确地估计自己的位置和作用，从而减少不必要的抱怨，发挥更大的潜力。

2绩效考核工作中存在的问题

目前各医院都有自己的考核评价体系，一般而言，都是在实践中不断完善，在探索中不断前进。考核结果大多仅仅与绩效工资挂钩，考核制度存在一定程度的不完善。具体表现为以下几个方面。一是考核方式过于形式化、格式化，考核指标量化程度不高；二是医院信息化建设滞后，不能很好地满足绩效考核统计、分析、评价的需求；三是考核结果的反馈，追踪、整改、落实和再评价工作不到位，绩效考核的实际意义和作用未得到全面实现。四是员工同医院间缺乏有效的交流与沟通，对于目前已经存在的问题，不能够及时进行解决，个别员工在日常工作中缺乏积极性，容易给医院的正常管理以及日常运转带来消极影响。

3解决施行人力资源绩效管理的相关策略

结合医院自身的发展情况，考虑到在医院中，施行人力资源绩效考核管理存在的重要问题，提出对应的解决策略。一要确保医院内的各个机构能够明确自己日常的工作责任。由于人力资源管理以及绩效考核方面的工作内容较为繁琐，管理工程巨大，其对于系统性以及协调性的要求较高。在医院使用绩效考核进行有关人力资源的管理时，一定要结合医院自身实际情况，找到最适合的绩效考核模式，也就是说，医院要想更好的施行绩效管理，第一步是要结合医院实际情况，选择适宜的评估体系。根据目前医院发展现状，要想完成对应的考评任务，需要施行三级考评等级，具体组织以及职能如下。第一，专业委员会--作为医院最高管理机构，拥有考评成绩核定的最终决定权。主要负责工作是维护绩效体系、对绩效体系进行有效的建设、对管理中的各项事宜进行有效的管理、决定最终考核结果、处理员工申诉等。可以说专业委员会是医院在进行绩效管理过程中，最高的权力机构以及仲裁机构。第二，人力资源部--作为具体施行绩效考核的执行者。主要负责工作是，将绩效考核内容落到实处、负责制定具体制度、维护运作流程、指导考核内容，不断挖掘新模式，从而提升医院管理水平，推动医院更加全面的发展。第三，质控办和各质量考核小组--主要负责工作是执行绩效考核内容，对全员绩效进行有效评价，沟通反馈绩效评定过程中存在的问题，结合不同科室情况，做好培训和辅导工作。二要细化日常绩效考核项目，严格执行绩效考核标准。只有建立符合医院自身特点的评估体系，才能够有效对医院进行考核与评估。在人力资源管理中绩效考核围绕德、能、勤、绩、廉，对不同类别的人员施行不同的考核准则，例如，对于卫生专业技术人员的考核内容包括：门诊量、管理住院病人数量、不同层级的手术量、检查报告准确率、病历质量、药品合理运用情况、医疗纠纷发生率、廉洁行医情况、患者满意度、科研能力、带教学以及考勤等量化指标；对于行政后勤人员的考核内容包括：职业道德素质测评、管理能力、工作协调能力、服务态度、一线科室及服务对象满意度、遵纪守法情况、投诉、考勤等量化情况。在绩效工资的分配上，要向重点岗位、高风险岗位倾斜，充分体现技术价值。

4总结

人力资源部绩效考核细则篇10

关键词：农村金融机构 薪酬绩效 管理体系

一、建立健全薪酬绩效管理体系

实施全面薪酬战略，应将物质资源和精神资源报酬两手抓，使人才引得进来，留得下来，努力干下来，干得精彩，效益出来；提供各类培训机会，拓宽晋升渠道，增强员工归属感；要健全延期支付、专项竞赛、风险定价等一系列配套制度，通过对资金转移定价、模拟利润等方面考核，逐步将经营指标考核调整为风险调整后的综合收益考核；建立对网点、员工、产品、客户等方面的差异系数调节配套机制，引导分支机构在扩充存贷款总量的同时优化结构、注重成本；同时，通过CRM客户关系管理系统计算客户贡献度积分并给予相应回报，满足客户个性化需求，提高客户忠诚度，全面提升赢利能力和竞争能力，在为顾客创造更多价值的同时实现顾客与银行的“双赢”，使薪酬绩效管理逐步向立体化、精细化方向完善。

二、加大宣传营造薪酬绩效考核氛围

一是加大薪酬绩效考核政策宣传与引导力度，多措并举加大培训、学习交流、沟通反馈力度，让全员掌握薪酬绩效考核的精髓，激发市场营销和客户拓展热情，真正让绩效引领经营管理，推进业务发展，逐步提高薪酬绩效考核管理的质量与执行效果；二是奖励优秀意见和建议。对于积极建言献策，提出有利于薪酬绩效改进的意见和建议的员工，可以采用物质奖励，例如发放奖金，也可以采用精神奖励，例如通报表彰，营造一种人人是主人翁的企业氛围。

三、强化科技支撑完善薪酬绩效考评

完善的薪酬绩效考核系统必须有一个大数据平台和一套相适应的系统来支撑，这个大数据平台应包括信管系统、财管系统、客户信息系统、客户关系管理系统、卡业务系统、资金业务系统、FTP系统等；建立健全配套系统建设，引入FTP等绩效考评系统，进一步发挥薪酬绩效管理的科技支撑作用，缩减考核链，弱化考核工作中的人工因素，促使考核内容更加细致，权重分配更加细化；进一步加大系统的对接，尽可能使所有的考核数据直接通过核心业务系统获取，提升薪酬绩效考评的科学性和可执行性，使业绩考评更加客观科学。

四、推行内部资金转移定价

农村金融机构要建立新业绩考核体系，再造业务流程，推行精细化的FTP定价模式势在必行。在FTP管理模式下，通过引入金融市场价格数据，准确计量不同渠道、不同期限资金的成本或收益情况，从而合理制定金融机构内部的资金转移价格，可以科学地分析各机构网点不同业务、不同产品的边际收益，看到哪些期限、哪种产品、哪条业务条线更加盈利，由此可以确定业务经营导向――引导扩大这些产品和业务条线，相应收缩那些不太盈利业务。

（一）存款业务

对于存款业务，引入FTP定价，能够核算存款为金融机构带来多少真正的利润。例如：某银行以存款业务为主的两个网点，A网点存款日均规模10亿，平均期限0.5年，B网点存款日均规模10亿，平均期限2.5年。

通过对比，在同样贷款规模的情况下，由于不同期限及利率水平，B网点的盈利能力是A网点的三倍。基于上述情况，我们可以根据金融机构不同的管理阶段，在考核上需要考虑是偏重利润，还是偏重规模，以及怎样平衡，然后通过绩效考核这个指挥棒引导到我们战略需要方向上。

（三）投行资金业务

投资银行资金业务是金融机构新的利润增长点之一，除了同业往来，还包括债券买卖、正逆回购、同业存单、资管/信托业务等。引入资金转移定价目的之一，是判断筹款选择。例如：假如投行部计划筹一笔1年期、5000万资金去投资一个资管计划，其资金来源可以从司库去借，或从市场去借，其情况如下表。

五、细化成本效益核算

（一）对分支机构成本费用核算

对于银行分支机构来说，除资金成本外，还包括运营成本以及和风险相关业务的成本，对其核算是进行薪酬绩效精细化管理的基础。

1、运营成本

主要包括人力费用和财务费用，按照“谁受益、谁承担”的原则，需区分直接成本和间接成本。核算步骤主要包括费用收集以及间接成本分摊。人力费用依赖人力资源系统，财务费用依赖财务报账系统。在此基础上，才能够客观、准确地进行费用的归集，才能进行成本分摊系统建设。

例如，通过财务系统的费用记账模块，总部一笔200万押运费用，记录在业务管理费/安全保卫费，基于“谁受益，谁承担”的原则，分支机构需要承担相应的费用（间接费用）。我们分析成本动因可以选择网点数，分摊规则按每个网点进行平均分配（假设40个网点），那么每年每个网点需要承担的安全保卫费用为200万/40=5万。

2、风险相关业务的成本

主要指信用风险成本，计量难度较大，依赖银行全面风险管理和风险计量的水平，实施前提是建立损失准备计量体系以及权重法监管资本计量体系，才能准确计量每个客户、每笔贷款的损失。初期，一般先按照监管给定的模型来建立风险计量系统，计算每个客户、每笔贷款的损失和风险成本。

例如，一家A级小微企业贷款100万，假设A级企业的违约概率是2%，违约损失率是50%，那么预期损失是100*2%*50%=1万；非预期损失则要根据该客户的风险权重计算资本占用，然后再计量得出资本的成本。

（二）对电子银行产品效益核算

电子银行产品主要包括ATM、CRS、POS、自助终端、手机银行、网上银行、短信银行、电话银行、贷记卡，等等。从精细化管理角度，需将电子银行渠道效果与依附渠道的业务产品的成本、效益分别核算，实施前提是渠道及产品体系的建立。

1、电子银行渠道效果

从银行战略考虑，电子银行渠道铺设主要体现为运营成本。因此，从精细化管理的角度落地考核，主要考虑规模数量、激活使用率等类型的指标，以衡量市场发展和替代人工的效果。

2、依附产品本身效益

对于依附各渠道的业务产品本身，可以从业务产品通过相应渠道发生的交易，产生的成本和收益进行核算，具体包括交易量/笔数，直接收益、柜员替代收益，以及相应的成本。

（三）合规操作指标方面的核算