商业模式数字化范文

导语：如何才能写好一篇商业模式数字化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：教育出版；数字化；商业模式

G239.2-F

进入21世纪，随着信息技术的深入应用，各类移动信息终端逐步取代纸质版书籍，成为人们阅读的主要形式，这对中国传统的出版业造成极大的冲击，促使其进行相应的数字化出版转型，以占据新兴的数字化阅读领域。其中，教育出版领域是三大传统出版领域之一，其数字化转型也势在必行。然而，教育出版领域的数字化转型存在重重阻力，需要进行广泛的调研和分析，形成切实可行的数字化商业模式，从而助力教育出版领域的数字化转型，实现对社会发展需求的有效适应。

一、我国教育出版数字化发展的主要影响因素

1.出版社对于数字化发展存在顾虑

与其他出版领域相比，教育出版领域有其特殊性，其面对的主要客户群体为教师和学生，客户需求相对固定，虽然在教学方法、内容和形式上有所改变，但是纸质版书籍仍然是教育活动的基本知识载体，对数字化书籍的应有相对较少，导致教育出版领域的客户需求变动不大，这使得许多出版社对进行数字化改革存在顾虑，缺乏快速变革的动力，大多持观望心理，仅进行小范围或局部的尝试。

2.教育出版的版权维护问题

一直以来，版权问题都是教育出版领域的难点问题，损害作者和出版社的利益，是严厉打击的方面。在传统的出版模式下，盗版活动需要进行印刷、运输等方面的投入，盗版的成本相对较高，在一定程度上遏制了盗版行为的发生。而数字化书籍，可以通过简单的复制、粘贴完成盗版活动，盗版的投入极少，如果没有针对性的预防措施，将导致出版社的数字教育资源被窃取，损害出版社的经济利益。就目前的数字化书籍的版权维护而言，其主要的难点在以下方面：一是复制盗版的成本极低，操作简便，导致盗版的实现难度降低，一定程度上刺激盗版行为的出现；二是网络信息传播速度极快，盗版书籍能够在短时间内，迅速传遍网络，造成极为严重的侵权行为；三是网络盗版查处的难度较大，人们可以借助聊天工具、下载工具等多种手段进行盗版资源的传播，查处和禁止的难度大；四是当前国民的版权意识不强，人们习惯于免费下载，对于教育资源的版权归属问题缺乏关注，无意中成为数字教育资源的侵权主体。

3.数字出版领域的专业人才缺乏

教育出版从传统的纸质出版物到数字出版物，两者之间的技术跨度极大，现有的出版人才鲜有符合数字出版需要的，这导致教育出版的数字化转型缺乏基础的专业人才作为支撑，导致数字教育产品的研发效率低下，产品质量偏低，影响教育出版的数字化转型。目前，针对人才问题，许多出版社采取招聘信息专业人才或外包研发工程等方式解决人才专业性不足的问题，这在一定程度上缓解此问题，但是相关专业人员和机构对教育出版流程、内容、模式等缺乏足够的了解，导致产品的出版属性受到影响。综上，当前的教育出版领域，复合型人才奇缺，应该制定合理的人才选拔、培养措施，实现对人才素质的提升，满足教育出版数字化的改革需要。

4.教育出版的商业模式不完善

教育出版社的最终目的在于借助出版物的销售实现自身的业务盈利，这依赖于合理的商业模式。所以，进行教育出版的数字化转型，其核心问题在于商业模式的完善，形成切实可行的商业模式，为出版社带来相应的利润回报。只有满足此要求，出版社方能集中精力进行数字化转型，推动教育出版的数字化发展。然而，当前教育出版的商业模式尚处于探索阶段，并未形成完善的商业模式，严重影响教育出版的数字化进程。

二、教育出版数字化的商业模式构建的考虑要素分析

1.数字化的教育产品和服务

所谓数字化的教育产品和服务是指在数字化背景下，出版社向客户群体提供的教育资源产品和服务，是传统的纸质版书籍的替代品。通过对产品和服务的提供，满足客户的学习和工作需要，实现出版社自身的出版获利。与传统的书籍相比，数字化的出版除了考虑产品以外，还侧重对自身服务的提升，通过丰富的教育产品和优质的服务，实现数字化出版物的价值最大化，达到吸引客户，提升出版销量的目的。

2.教育出版的客户群体需求

毋庸置疑，老师和学生是教育出版的主要客户群体，在进行商业模式的构建时，应该将老师和学生的需求作为主要的考虑因素，进行认真的分析和解读，以此为出发点，实现出版社自身的消费目标定位，进而对数字教育产品和服务进行创新，形成满足客户群体需求的优质产品和服务，实现自身业务活动的拓展。当今社会，消费者的个性化不断凸显，受到外部环境、自身需求等影响，对教育的数字化出版物的要求也呈现差异化，这就要求出版社进行全面的市场调研，根据教育资源的类型确定主要目标群体，进行针对性的商业模式构建，实现消费市场的有效定位和占有。

3.销售渠道

产品从出版社到客户手中涉及到销售渠道的问题，销售渠道的数量和效率直接关系到产品的效率，与出版社的经济效益息息相关。在数字化模式下，产品的销售渠道日趋多元化，给出版物的销售以更多的分销渠道。，这给出版社带来新的产品销售空间，促使其将销售渠道的确立和完善作为商业模式的核心，通过对网络、通信运营商、实体书销售等渠道的开拓，形成教育出版数字化商业模式下的产品销售渠道，为出版社带来丰厚的利润回报。

4.收入分析

目前，教育出版社的主要收入来源分为两个部分，一是销售产品或服务获利，二是版权获利。在数字化背景下，其主要的收入来源并没有发生显著的变化，仅仅是来源获取形式有所差异。

三、教育出版数字化商业模式的构建策略

1.提高数字教育产品和服务的质量

优质的产品和服务是出版社赖以生存和发展的基础，是商业模式发挥作用的先决条件。出版社应该重视对数字教育产品的研发工作。具体来说，应该从两方面入手，一是产品的内容，应该保证产品的内容与老师和学生的教学需要相契合，满足教学活动各阶段的使用要求；二是产品的形式，借助信息技术手段实现产品形式的创新，满足老师和学生在不同客户端下的使用需要，降低产品的使用难度，提高操作的便捷程度；三是要求产品具有独创性，这是产品的优势所在，只有确保数字教育产品的独创性，方能够有效的保有客户群体，为出版社带来可观的经济效益。

2.构建畅通的多样化分销渠道

当前，教育出版的产品销售以实体销售为主，辅以网络购物销售，该N分销形式是针对实体书进行的。针对数字教育产品，除了常规的销售渠道以外，还应该加强与通信运营商、在线网络和高校图书馆等的联系，构建多样化的分销渠道，拓展数字教育产品的分销渠道，提高产品的销售效率，实现对消费者市场的迅速占有。此外，还可以将产品销售与聊天工具相结合，借助QQ、微信等实现产品的销售，但应该注意营销方式的规范化。

3.拓展产品的收入形式

当前，教育出版数字化的主要收入内容为产品、服务的销售收入和版权收入，相对单一且局限，应该进行收入形式的拓展。具体来说，一是加强数字产品与实体书的联系，通过网络资料、学习卡等进行联合销售，借助实体书拓展数字产品的销量；二是创新数字产品的销售形式，打破图书的整体界限，进行分章节销售，以此增强产品的适应性，拓展客户群体；三是构建多元化的产品形式，实现教育资源的反复利用，提高资源的利用效率。

四、结束语

综上所述，教育出版数字化转型意味着重新思考如何为客户创造价值，这将是一场从“卖书”到“卖服务”的变革，是教育出版业向知识服务业升级的产业变革。尽管实现真正的商业赢利还需时日，在很长一个时期内教育出版的收入来源仍将以图书产品为主，但数字产品和服务的收入比重将逐步扩大，预示着教育出版数字化的良好发展前景。

参考文献：

[1]宋怡霏.变化与挑战――教育出版数字化商业模式难点探析[J].活力，2012（12）：129.

[2]宋茜茜.我国出版社数字出版发展策略及商业模式探析[J].网友世界・云教育，2014（18）：71.

[3]胡升华.美国出版业的数字化转型与商业模式（二）[J].出版参考，2013（13）：56-57.

[4]刘彤.以现代信息技术和创新商业模式应对出版业全球化竞争――中国艺术品印刷第一品牌“雅昌”的制胜之道[J].科技与出版，2012（1）：25-27.

[5]刘红，李云雯.近年来我国出版社数字化转型研究综述[J].昆明理工大学学报（社会科学版），2016，16（2）：90-94.

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关键词：工具类出版社 数字化 商业模式创新

我国第八次全国国民阅读调查显示，2010年我国18周岁～70周岁国民数字化阅读方式的接触率为32.8%，比2009年的24.6%增加了8.2个百分点，增幅为33.3%。从阅读走势来看，数字阅读群体和数字阅读时长均有着比传统阅读群体更强劲的增长。[1]由此可见，国内出版市场已由原来单一的传统市场，裂变为传统市场和数字市场并存的二元市场。市场的变化必然要求出版单位的出版策略随之改变。

一、商业模式创新理论

商业模式创新的概念可追溯到熊彼特关于技术创新的概念。熊彼特意义上的技术创新是广义的创新，囊括了产品创新、工艺创新、市场创新、供应来源创新和组织管理创新等，几乎涉及企业管理的所有方面的创新，其中产品创新、市场创新、供应来源创新和组织管理创新属于商业模式创新范畴。[2]众多中外学者对商业模式创新途径做了许多探索，不少人认为可从商业模式组成要素的角度入手，对商业模式进行创新，Osterwalder指出，企业可通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。[3][4]迈克尔・哈默认为应从客户界面、核心战略、战略资源、价值网络出发进行商业模式创新。[5]Johnson 等认为，顾客价值命题、盈利模型、关键资源、关键过程四要素涵盖了企业经营管理的方方面面，企业要实现商业模式创新须从这四个要素着手。[6]李东则对商业模式创新进行了结构化的研究，他总结出有三种路径可实现商业模式的创新：顾客价值创新、成本结构创新和利润保护模式创新。[7]原磊认为：零售企业的商业模式创新应当从提高企业为顾客创造价值的能力、为伙伴创造价值的能力和为自身创造价值的能力这三种能力来入手。[8]以上学者根据自己对商业模式的理解为企业的商业模式创新提出了方向，但有的过于宽泛，而有的又过于细微，不利于企业的具体操作。

笔者认为：商业模式描述了企业识别顾客价值、创造顾客价值，然后通过提交价值最终使企业实现价值的这一基本过程，其最基本的组成部分有：客户细分、价值主张、价值网络和收入模式。商业模式创新应从以上四个方面着手进行创新研究和尝试。

二、工具书的特点和面临的危机

工具书是根据一定社会需要、全面系统地汇集一定范围内的文献资料、经审定整理或概括、用简明易查的方法加以组织编排、提供某些方面的基本知识或资料线索， 专供查阅和检索的特定类型的图书。[9]工具书的突出特点是知识性、资料性和检索性。（1）知识性：所收集和传递的知识内容广泛，涉及面广而深，包罗万象，应有尽有。（2）资料性：收集的资料从古到今，从中到外，详尽无遗，表达精确， 信息量大。（3）检索性：收集的资料都是按一定的科学方法组织起来的，形成的知识系统便于查考，能迅速解决问题，节省时间和精力。[10]

人类不可能掌握所有的知识和信息，所以查询信息是任何时代都需要的。数字化技术前，需查询时只能借助于纸质的工具书，按照目录和索引一页页翻去；网络时代，人们有问题时更乐意通过百度贴吧、维基百科等新的方式查询解决问题，相比翻着大部头的工具书更加方便、准确、快捷和实惠，纸质工具书不再如以往一般广受欢迎。

三、辞书出版社基本状况

上海辞书出版社是一家以工具书出版为主的综合性出版社，其前身是成立于1958年8月的中华书局辞海编辑所，1978年1月改为现名。主要出版各类综合性辞典、语文辞典、专科辞典、方志、年鉴及学术与大众读物。《辞海》是该社标志性图书。著名学者舒新城、陈望道、夏征农曾任主编。《辞海》曾获国家图书最高奖――国家图书奖。[11]

如今，获得过如此多殊荣的辞书出版社在数字化时代存在诸多困惑，面对数字化产品明显的优势和读者的流失，何去何从？进行创新前先从自身优势、劣势和环境状况着手分析：（1）优势：该社建社早，有深厚的文化底蕴和强大的编辑队伍，出版图书质量高、有权威，是家口碑好的品牌社。（2）劣势：长期的事业体制造成市场化程度不高，观念陈旧，面对市场变化显得力不从心。（3）威胁：受网络化的冲击，百科类图书市场严重萎缩，读者更愿意借助数字化工具释疑解惑。（4）机会：读者在享受网络搜索便利、快捷的同时，海量的信息往往会令读者眼花缭乱，难辨真伪，信息爆炸时代更需要权威和精准。

四、辞书出版社创新路径

显然该社旧有的经营模式，已不适应网络化时代读者的需求，但出版社良好的品牌和有特色的产品，是难得的财富。本文以《辞海》为例，结合前文的商业模式创新理论探讨该社商业模式创新的可行路径。

1. 重新细分读者

用户构成了任何商业模式的核心。该社的用户就是读者，为更好地满足读者，出版社可把他们分成不同的细分市场，每个细分市场中的读者有共同需求、共同的行为和其他共同的属性。出版社须做出合理决议，到底该服务哪些读者细分市场，该忽略哪些读者细分市场。一旦作出决定，就可凭借对特定读者群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。

《辞海》是一本百科类图书，可根据不同的标准将市场划分为不同的子市场。可按年龄进行细分，可将读者市场分成小学生、中学生、大学生等市场。按照专业类别划分可以分成：机械类、农业类、军事类、文学类、化工类等市场。按照对象属性可划分为机构市场和个人市场。读者不同对产品的需求也有所不同，企业所使用的推广路径、分销渠道也有所差别。须搞清楚自己在为谁创造价值，在为谁提供服务，其特定需求是什么，这是出版社成功地进行商业模式创新的基石。

2. 创新价值主张

价值主张是用来描绘为目标用户创造价值的系列产品和服务，价值主张是用户转向一个企业而不是另一个企业的原因，它解决了用户困扰或满足了用户需求。每个价值主张都包含可选的系列产品或服务，以迎合目标市场的需求。

由于是工具书，如果仅仅将其开发成电子书供读者阅读的话，显现不出数字化后的优势，因读者使用时根本不会整本书阅读，而是每次只需其中的一条或几条信息。所以《辞海》产品的开发应将读者的使用习惯和数字化技术很好地结合起来。

笔者认为，《辞海》可从以下两个方面实现产品突破：（1）工具书在线：以互联网为载体，权威、专业、高质量的工具书为基础，打造一个集文字、图像、声音、动画、视频为一体的全方位、立体化的多媒体数字出版平台，供用户在线准确、便捷、快速地查询。（2）内嵌工具条：将《辞海》内容拆成一个个词条，设计成可嵌入电脑、阅读器、手机的一个工具类产品，用户需要时调出来，不想用时放工具栏内。在产品内容的开发上针对不同的读者，设计不同的内容。对于中小学生，设计带有图片或音频、视频的产品，形象化的内容更容易理解且引起孩子的学习兴趣。而对于大学生或其他专业用户，开发出相对有深度且专业性强逻辑性强的产品。总之，对于工具书数字化产品的开发，不可能一本走天下，要对内容进行深度挖掘和加工，对于不同的终端和用户呈现不同的内容，产品好才能增加用户的黏性。

3. 建立广泛的价值网络

应选择以网络化协同为驱动的创新路径。通过更大范围的联盟或扩张， 围绕用户核心价值系统来组建产品或服务， 形成价值网络系统。价值网络系统中的企业相互协同创造价值， 其协同性的大小直接影响客户需求满足。[12]

打造各种合作关系，寻求与自身产品相关的利益相关方。对于《辞海》而言，工具书的特点决定了其不能走大众路线，出版社可选择和众多机构合作。（1）和苹果公司或手机厂商合作：将《辞海》做成应用，在Ipad、Iphone的苹果商店里销售或安装Android的手机上使用。（2）和电子书包合作：2011年在中国电子书包是个热门话题，也是将来发展的方向，多个地区已开始实验，将专门为孩子们开发的《辞海》工具条嵌入学生的电子课本里，可更好地帮助学生解决问题。（3）和高校图书馆合作。（4）和专业性较强的单位合作：如环境科学、机械电器、军事、农业科学等，可分别和这些部门联系建立合作关系。通过与众多合作伙伴的合作，可更便捷地接触到最终用户，达到和合作伙伴共赢的目标。

4. 收入模式多样化

如果用户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。什么样的价值能够让各细分群体真正愿意付款？什么样的付款方式用户愿意接受？只有回答了这些问题，企业才能在各细分群体上发掘一个或多个收入来源，不过每个收入来源的定价机制可能不同。

出版社开发的与数字化技术相结合的《辞海》，收入模式也可多种多样：（1）广告收费：在词条或书籍中植入广告，产品可不收费或少收费，通过对广告商收费实现收益。（2）使用收费：根据用户使用量的多少进行收费，比如按用户使用词条多少进行收费，每个词条可用很低廉的定价。（3）授权收费：这种收费方式主要是出售给机构使用，比如说出售给学校图书馆，可以授权给学校供在校师生使用。

结 语

工具类出版社在数字化转型过程中，要对产品的概念、顾客的需求、市场的变化重新理解，对出版社现有的产品和资源进行深度挖掘，要立足于数字化的大背景考虑出版社的出路，这必将经历一个痛苦的摸索过程。

参考文献：

[1] 我国第八次全国国民阅读调查.中国新闻网[EB/OL].http：///cul/2011/08-08/3239831.shtml，2011.

[2] 徐 迪，翁君奕.商务模式及其创新研究[J].商业时代，2004（29）.

[3] Osterwalder， A.The business Model Ontology -A Proposition in a Design Science Approach[D]. Universitéde Lausanne， 2004.

[4] Osterwalder， A.Business Model Design and Innovation [EB/OL].http：/ /business model - design. Blog /， 2007.

[5] Hammer， M.Deep Change： How Operational Innovation Can Transform Your Company [J]. Harvard Business Review，2004（4）.

[6]Johnson， M.W， Christensen， C. M. Reinventing your Business Model[J].Harvard Business Review， 2008（9）.

[7] 李东.基于结构特征的中小企业商业模式创新：路径类型、产业效应与策略体系[J].中国软科学，2006（11）.

[8] 原磊.零售企业的商业模式创新[J].经济管理，2009 （3）.

[9] 齐晓晨.网络工具书的现状和利用[J].图书馆学研究， 2005（2）.

[10] 宋红，李秋彤.从工具书的特点看工具书的建设[J].包头职业技术学院学报，2010 （6）.

[11] 上海辞书出版社简介[EB/OL].http：//.cn/html_1/index_4.php，2006.

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记者：张立老师您好！首先祝贺您和您的团队经过大量艰苦细致的工作，推出了《多媒体数字报纸使用功能测试报告》，这是我国第一份全面、细致、深入的数字报纸调查报告，对我国报业机构的数字报纸建设有着重要的借鉴和参考价值。我们想了解一下，第一个来做数字报纸研究的动因是什么？

张立：为什么首选数字报纸进行测试，我想主要是因为数字化是新闻出版业未来的发展方向，而数字化的一个重要内容是传统媒体向新兴数字媒体的转型。目前，学术期刊的转型已相当成功，图书向电子书的转型尽管存在着商业模式问题但已有相当规模，报纸的转型情况不明。因此，我们决定首选数字报纸作为我们测试的第一个项目，主要想了解一下当前我国数字报纸的发展情况。另一个考虑是，我们目前对数字出版宏观的研究较多，具体操作层面的研究较少，而实验室的工作更多是从操作层面进行研究，特别是利用技术手段和统计学等方法进行研究，以便对整个产业有一个比较贴近实际、比较准确的描述，给业界提供一个可以参考的报告。这次主要是对多媒体数字报纸的使用功能进行测试，这种测试是评价多媒体数字报纸状况的重要方法之一。

记者：本刊刊登了此次调查的基本情况，包括测试对象、指标、方法和基本结论等，我们想了解的是：作为该项研究的负责人，您认为数字报纸发展中存在哪些问题？通过对数字报纸的研究，您认为报业数字化进程中存在哪些问题？其根本原因是什么？

张立：通过这次测试，我们确实发现了一些问题，比如绝大多数多媒体数字报纸缺少与读者的交互，很少使用语音和视频播报功能，检索功能和用户控制功能不完备等。但最突出的问题是“媒体大搬家”。几乎所有的多媒体数字报纸都是原版原式、原内容、原更新频率地放到互联网上，过多地展现了纸质报纸的功能和表现形式，忽略了互联网媒体的特性。什么是互联网的特性呢？就是基于数据库的强大的检索功能、新闻的即时更新、与读者的广泛交互，甚至是用户创作内容（UGC）等，而这些特性，在多媒体数字报纸中都未能充分体现出来。造成这种现象的根本原因，是我们纸质报纸工作者还是在用传统的思维方式来理解、应用互联网媒体，以为“媒体大搬家”就叫网络出版，实际上这和网络出版差得很远。记者：目前，报业机构普遍都进行了数字化建设，数字化建设进入了快速发展期，但是在很多关键性问题上，如流程再造、商业模式转变等方面还没有突破性进展，数字报业正在量变中谋求质变。您作为我国数字出版方面的专家，能否结合您在国内外的调研情况，给报业机构提一些意见和建议？

张立：实际上，数字化不仅仅是把传统媒体简单地搬到互联网或手机上就行了，数字化的本质是流程再造。也就是说，数字化时代，我们传统的以平面媒体为主的工作流程面临着挑战，我们的流程本身需要数字化。传统出版的特点是把注意力放到介质上(如报纸本身)，而数字出版要求我们把注意力从介质转移到内容上来，把内容进行结构化的处理，再通过数字化流程，把这些内容按读者的不同需求到不同的介质上(既包括纸质介质，也包括新兴的数字媒体)，这就是跨媒体出版。未来既不可能是单一的纸质媒体一统天下，也不可能是新媒体一统天下，未来是跨媒体出版的时代。至于商业模式，我们现在经常把一些经营手段当成商业模式了。互联网出版有哪些经营手段呢？比如：旗帜广告、流量计费、包库、镜像站点、虚拟商品及虚拟货币、收费会员、无线增值业务等。这些经营手段都非常重要，有些网站正是靠这些经营手段实现了盈利。但经营手段不等于商业模式，同样的经营手段在有些网站上成功了，在另一些网站上则没有任何商业效果。商业模式本质上是探讨新经济的模式，比如广告，既是互联网的重要经营手段，也是传统平面媒体的重要经营手段，它并没有体现一种新的商业模式。即使B2C模式、B2B模式，虽然是一种商业模式，但也并非互联网所独有。互联网所独有的商业模式是什么呢？我认为互联网商业模式的基础是海量信息和海量用户、信息和经营活动的即时性及用户创作内容。长尾理论正是这一特点的体现。海量信息和海量用户只有在互联网时代才能实现，因为互联网在时间和空间上打破了我们传统商业活动中无法克服的物理条件的限制，比如传统商店陈列商品的有限空间、用户浏览商品的有限时间等，在商品的上架和选购上，只能定期进行，不能实时进行。包括传统媒体为什么分为周报、日报，就是因为我们再如何努力，也无法实现报纸的实时更新，因为我们需要排版、需要编辑和印刷等，这些环节必须有一定时间量的消耗才能完成。这是物理条件的局限。这些局限使二八理论大行其道，在出版上过分追求精品图书、畅销读物；在传媒上，强调单向传播，缺少与读者的交流和互动。

至于用户创作内容则是互联网本身的结构所决定的。互联网使无限膨胀的并列对等结构部分代替了传统的层级命令式结构，使大众可以直接参与出版活动和信息。博客、播客、维基百科等充分体现了互联网的这一特点。与此相适应，维基经济学、SNS等理论开始盛行。

因此，如果我们简单地把传统媒体的这些工作方法移植到互联网上来，甚至过分强调原版原式、与纸质报纸相同的更新频率、缺少读者的广泛参与，我们是否能够成功呢？本次测试结果显示：只有宁波日报报业集团的《播・报》算得上是原创数字报，其余的均是其纸质报纸的翻版或附属品。当然，如果将数字报纸作为纸质报纸的补充或附属，目前的结果还算满意，但如果把数字报纸作为纸质报纸数字化转型的一种方式，则明显有很大问题。与数字报纸一样，数字期刊也强调原版原式，为数字报纸提供技术平台的XPLUS同时也为数字期刊提供技术平台，可从实际情况看，数字期刊原创性远远高于数字报纸，像《开啦》等很多原创数字期刊已经产生了非常大的影响。

我的建议是：只有打造一个即时更新、充分交互、便于检索的海量或专业的新闻平台，才谈得上商业模式，否则通过简单的旗帜广告、收费阅读等都可能难以实现数字报纸的真正盈利。

篇4

ICT；数字化转型；M-ICT 2.0战略

In this paper， according to the M-ICT strategy of ZTE， three key features of digitalized wave are pointed out， the challenges， opportunities of information and communication technology（ICT） industry are analyzed. The methods of digitalized transformation are discussed， and five major innovation directions of ICT are proposed. Enterprises should focus on user experience improving， including pre-experience， self-help and autonomy， personalization， visualization in the way of digitalized transformation. Moreover， changes of organizations， cultures and mechanisms are also essential assets.

ICT； digitalized transformation； M-ICT 2.0 strategy

1 数字化转型浪潮来临

人类文明的发展在不断加速，刀耕火种的农业文明持续了数千年，蒸汽时代持续了200余年，电气时代持续了100余年，而互联网才发展了20余年，就已经让我们感觉到翻天覆地的变化。信息通信技g（ICT）仍在高速发展中，“数字化浪潮”将席卷各行业，驱动企业加快创新和数字化转型，同时也为人们带来全新的产品及服务体验。

1.1 数字化转型将带来颠覆性改变

数字化转型和以往各行业的技术产品升级大不相同，数字化带来更加全面、复杂，甚至颠覆性的影响。跨界融合、模式创新、快速迭代是数字化转型区别于以往各行业升级的关键特点。

跨界融合方面，不同产业正在逐渐融合，行业边界正在消失。无论是ICT巨头，还是传统企业，都在面临着既有阵营之外新入侵者的威胁。新对手可能以一种完全不同的业务模式闯入自己的行业，也带来了新的不确定性，包括更难预测的新竞争格局。这种情况并非偶发于个别行业，而是成为了各行业的新常态。IBM对全球70多个国家、21个行业超过5 200位企业高管进行了采访调研，大多数人预计行业融合将成为未来3～5年影响其业务的主要力量。

伴随着跨界融合而来的是模式创新。产业间融合为商业模式创新打开了更大的空间，或者说产业融合必须重点关注模式创新。数字化转型中，竞争不仅仅是自己所在行业内各玩家的重新洗牌，还包括采用完全不同业务模式的新进入者。新进入者通常瞄准价值链关键环节，采取非对称打击方式，绕开已有玩家或者直击其软肋，进行颠覆式洗牌，比如采取生态圈、平台、开源共享等手段。

快速迭代是数字化转型的另一个关键特点，往往也是传统企业的薄弱点。传统企业习惯了在既有技术路线图和产品框架下，瞄准已有竞争对手按部就班跟踪、赶超，但是这些技术路线经过多年的滚动，用户需求失真往往会越积越多，导致传统企业偏离用户价值进行无谓创新。相反，新进入者往往能更敏锐、更直接地把握用户痛点和需求，致力于用户体验和价值提升，通过快速迭代的方式更敏捷和快速地响应，从而把握引爆需求，获取市场主导权。

跨界融合、模式创新、快速迭代是各企业，尤其是传统企业需要重点关注的数字化转型特点。

1.2 ICT行业迎接数字化转型挑战和

机遇

数字化转型，是各行业对ICT技术的深化运用。ICT行业是其它各行业数字化转型的使能者，这为ICT行业带来了巨大的发展机遇；但同时ICT行业自身也要进行数字化转型，也面临着巨大的转型挑战。

以运营商为例，移动互联网、云计算、大数据、人工智能（AI）、工业4.0、万物互联、虚拟现实（VR）/增强现实（AR）等ICT新技术和应用，为运营商打开了巨大的新增长空间。运营商在数字化浪潮中，要把握机遇，加快步伐，构建数字生态系统，深入到其它各行业使能数字化转型，而不宜固守传统通信为主的服务上。另一方面，数字化浪潮已对运营商造成了巨大冲击和影响。运营商传统业务不断受到互联网应用服务（OTT）的侵蚀，语音、消息等主营业务收入不断下降，而宽带业务增量不增收。运营商原有商业模式和生态系统也被逐步颠覆，传统内容提供商（CP）和服务提供商（SP）合作伙伴价值在下降，运营商逐步脱离产业链核心位置，对产业链掌控能力被削弱。咨询公司OVUM指出，运营商未来成功关键要素包括：转型、规模化、以客户为中心、敏捷、创新、合作伙伴[1]。

ICT传统企业，如电信及信息技术（IT）设备制造企业、IT服务企业等，也面临类似机遇与挑战。软定义网络（SDN）/网络功能虚拟化（NFV）的发展，让IT厂家可以逐步跨界到电信设备制造领域。互联网巨头引领推动云服务，对传统IT软、硬件企业也形成了巨大冲击。如何快速适应数字化浪潮，有效转型和把握机遇，是摆在众多ICT传统企业面前的共同课题。

2 数字化转型的宏观视角

作为ICT行业的领先企业，中兴通讯也在探求ICT如何使能各行业数字化转型，让信息创造价值。中兴通讯认为数字化转型是一个涵盖各行业的巨大的系y性工程，数字化转型可以从宏观和微观的不同视角进行思考。宏观视角从全局角度，探讨数字化转型为各行业带来哪些变革和为ICT行业带来哪些战略增长机会。微观视角从企业角度，探讨企业如何数字化转型。这里先从宏观视角探究数字化转型。

中兴通讯在2014年布了M-ICT战略，提出万物互联的M-ICT时念。这里M代表了Man to Man、Man to Machine、Machine to Machine、Mobile等涵义。回顾过去，ICT产业中“新技术、新业务、新模式”加速涌现，产业发展日新月异。展望2020年，ICT产业在创新驱动下充满巨大想象空间，一个崭新的数字化世界初现端倪：万物互联无处不在，从人与人联接到人与物、物与物联接，一切被数字化和联接；泛在智能如影随行，从人与人到万物之间的智慧互动与智能升级；虚拟世界包罗万象，通过增强视频以及VR/AR等技术的广泛应用，使得虚拟与现实世界完美结合，呈现精彩无限的新世界，丰富人类对世界的想象和认知；云计算日益普及，业务普遍云化，云端提供一切，云端支撑一切；共享经济成为潮流，成为新数字经济时代商业模式创新主旋律，设施、资源、能力、软件等皆可开放共享。在不久的将来，这些趋势将推动社会生产和生活方式的巨大变革。洞察趋势之下，中兴通讯于2016年8月份提出了M-ICT 2.0战略，如图1所示，具体界定了数字化浪潮中五大创新方向，包括虚拟（Virtuality）、开放（Openness）、智能（Intelligence）、云化（Cloudification）和万物互联（IoE），取字母组合为“VOICE”[2]。

我们认为，未来5年是数字化转型的关键发展阶段，而VOICE则是转型的五大创新方向。

在数字化转型过程中，各行业的企业内部和企业之间的人、物、流程、数据等要素将结合更加紧密，协同更加高效，企业边界乃至行业边界将更加模糊，开放共享成为主流，推动商业模式深刻变革。

从用户体验看，万物互联实现联结个体之间的信息传递与共享，让人类得以更加便捷地感知和驾驭物理世界。物理世界之外，人类还正在创造更为自由和精彩无限的虚拟世界，把体验推向新的高度；虚实结合，让人类又可以借助虚拟技术加强对物理世界的认知和改造。面对日益广阔且复杂的物理与虚拟世界，还需要更简单、轻松的驾驭方式，智能化逐渐凸显为必不可少的关键手段。万物数字化和虚实结合，产生大数据，让机器学习具备施展的环境和基础，万物互联则让AI有了操控对象和用武之地。“万物皆互联，万物皆感知，万物皆智慧”，让人类大幅提高生产效率，提升生活品质。

从技术使能看，万物互联、虚实结合、泛在智能，都需要对数据实现高效的采集、传送、存储、加工，快速发展的云计算为此提供了支撑，数字化的资源及其计算都将逐渐迁移到云端，业务将普遍云化。

概言之，VOICE五大趋势将互相协同和相互激发，带来商业范式的深刻变革，推动形成从技术创新驱动到以“用户需求为核心，技术变革为基础，商业模式为驱动”的三位一体型商业范式，如图2所示。在VOICE架构中，商业将聚焦于“万物互联（E）、智能（I）和虚拟（V）的需求”为核心，构建在云化（C）的技术基础之上，运行于开放（O）共享的商业模式中。作为数字化转型的使能者，ICT行业需要洞察VOICE趋势，在此五大方向上，ICT企业要结合自身优势，把握创新和发展机遇。

中兴通讯面向2020年的M-ICT 2.0战略，已明确了VOICE的五大方向作为落地路径，并制订了相应发展策略。

在V（virtuality）方向上，聚焦大视频和VR/AR两大机会点。机遇来自用户极致体验的升级需求。首先是体验的精细化升级，从抽象的文字向具体感性的图片、视频升级，从标清视频向2K、4K、8K超清视频升级，这就是大视频的需求。其次是是体验的交互性跃升。从按键到触屏，从语音、手势控制到更自然的VR/AR互动。从体验的范围看，人类体验从物理世界扩展到更自由、无垠的虚拟世界，虚拟技术打破空间和位置的限制，极大地丰富人类的感官体验，提高人类的认知能力，实现数字体验和现实世界体验融合。

在O（openness）方向上，中兴通讯洞察到开放已经成为商业模式创新的主要内涵，重点关注开源、生态圈、共享经济这三大领域的挑战和机会。开源重构研发模式，各参与者从架构、代码层面就可以实现协同合作，实现产品快速升级迭代。生态圈重构产业结构，让企业边界模糊，协同增强，产业中各参与者形成网状联结的竞合关系，促进端到端价值创造和传递，协同发展。共享经济重构价值网络，让价值创造形成网络，让分散闲置资源得以有效整合利用，从而达到更高的协作和效率水平。

在I（intelligence）方向上，中兴通讯将智能划分为4个层面：基础智能、计算智能、感知智能和认知智能。基础智能支撑各种硬件或终端实现不同程度的感知及智能，基础智能正在快速普及，让智能泛在化。计算智能通过数据挖掘价值，构筑数字经济的基础，计算智能正广泛应用，主要表现为大数据应用。感知智能辅助增强甚至替代人类视听觉能力，感知智能正在成熟化，让机器围绕人并融入人的感知系统。认知智能辅助人类实现各种业务决策，认知智能正在兴起，机器通过深度学习逐步具备推理和决策能力。作为使能者，要恰当地结合自身基础和智能运用的发展节奏，选择合适的产业化落脚点和培育独特的竞争力。

在C（cloudification）方向上，云计算对企业IT系统以及运营商网络都带来巨大的挑战和机会。企业IT技术架构从传统模式逐步演变到云架构。企业IT使用模式，从自建和自维护IT系统逐步转向购买公有云、混合云服务。在运营商网络方面，云计算逐步推动电信网络向软件定义、灵活弹性、能力开放的目标架构演进。

不仅在网络连接服务方面提升用户极致体验，AT&T还大力开展模式创新和生态系统建设。通过对自身能力整合和外部资源的引入，AT&T已构建了以应用程序接口（API）开放为核心的生态圈。通过计费、话音、消息、终端、物联网等能力的开放，为开发者提供了丰富的网络通信和行业应用能力，为用户提供丰富的业务应用，月API调用次数从2008年的数百万次增加到数十亿次的规模。

3.3 需要组织、文化、机制等多方面

改造

企业数字化转型不仅要进行业务环节和IT系统的优化升级，还要同时开展组织、文化、机制等多方面的转变，才能适应前面所述的跨界融合、模式创新、快速迭代的数字化转型要求。数字化转型中，创新文化是重要基础，咨询公司埃森哲提出，托起企业数字文化的有四大基石：灵变组织、数据驱动、主动颠覆以及数字化风险[6]。

中兴通讯是一家大型企业，也在积极践行数字化转型，积累经验和方法。2014年提出M-ICT战略，同时提出了更酷，更绿色，更开放（CGO）的理念，解放思想，转变观念。中兴通讯以开放的心态，与行业内及跨行业的大量合作伙伴一起，围绕客户极致体验，大力开展创新，推动了诸如创客大赛、创客空间等常态化工作。2016年，随着M-ICT 2.0战略的提出，中兴通讯确定了“技术创新+模式创新”的双轮驱动方针，系统地推进和加强商业模式创新工作。在快速迭代方面，进一步推进敏捷开发，优化了流程和开发模式，从专注写代码到更关注开发过程以及与客户的及时沟通互动。面对开源的浪潮，中兴通讯加强开发社区化并打通内外部，推进实践共同体（COP）模式。通过转变观念，创新文化培育，优化组织和机制等一系列举措，中兴通讯稳步推进和实施数字化转型。

4 结束语

展望2020年，未来将是一个开放共享的数字经济新时代，万物互联、泛在智能、虚实结合将无处不在，业务普遍云化。在M-ICT时代，ICT行业要关注VOICE五大趋势，它们将构筑未来商业新范式，万物互联、智能、虚拟及云化将相互激发，促进ICT领域跨越式产业创新，开放共享将驱动“研发模式、产业结构、价值网络”商业重构。

企业的数字化转型，需要围绕极致体验和价值创新，洞察最终用户的体验升级趋势，才能避免走弯路。数字化转型不仅要开展业务流程和IT系统优化升级，还同时需要在组织、文化、机制等多方面转变。

面向未来，中兴通讯提出了M-ICT 2.0战略，“VOICE of future，聆听未来声音”，期待与广大合作伙伴共同探索数字化转型之道，迎接数字化浪潮的机遇和挑战！

参考文献

[1] OVUM. Digital Economy 2025： Telecoms Core Scenario[R/OL]. （2016-03-10） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-telecoms-core-scenario/

[2] M-ICT 2.0战略白皮书[R]. 深圳：中兴通讯股份有限公司， 2016

[3] OVUM. Digital Economy 2025： Core Scenario[R/OL]. （2015-10-02） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-core-scenario/

[4] 十三五与数字化转型：中国IT市场趋势与商机[R]. 北京：IDC中国， 2016

篇5

[关键词] 数字出版 大众出版 商业模式

[中图分类号] G230 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2013） 03-0090-04

1 引 言

近年来，专业出版和教育出版领域的出版商基本上完成了数字出版商业模式的探索和转换；而在大众出版领域，虽然数字化发展势头良好，但数字产品在大众图书市场上所占份额仍然不高。主要原因在于大众出版商业属性更强，不确定性因素更多， 市场对大众出版物的需求呈强弹性状态。未来大众数字出版要实现长期可持续发展，关键在于商业模式的转变和创新。

何谓“商业模式”？学界尚无定论。商业模式可以理解为一种概念化工具，包含利润来源等一系列商业要素及其关系，注重为客户创造价值，体现企业的基本商业逻辑[1-2]。在数字化环境下寻求适合企业自身发展的商业模式，至少应考虑以下六方面：1）企业的核心竞争力；2）新技术的发展对行业的影响；3）不同消费群体的需求及变化；4）竞争强度，即本行业（尤其是具体细分领域）的领导者和其他参与者；5）对既有电子商务模式的创造式借鉴；6）成功范例。本文将围绕这几方面，在讨论大众数字出版发展现状及市场趋势的基础上，分析当前的四种主要模式，并对相关企业如何寻求能使自身发展有所突破的新商业模式作一点粗浅思考。

2 大众数字出版业发展现状

在大众数字出版领域，电子书是主要的产品形态。近年来我国电子书（E-book和电子阅读器）一直处于稳步向上发展状态，2011年总收入达16.5亿元（如图1所示）[3]。在数字出版发展较为成熟的欧美市场，据“图书统计（BookStats）”数据，2011年美国大众类电子书纯销售收入较2010年翻了一番，总额20.74亿美元，占大众图书市场的15%。美国书业研究组织（BISG）参与的“图书业数据统计”显示，2009年底至2012年5月间，美国电子书消费群体从4%增长到24%。而据美国出版商协会统计，美国出版商2011年在美国本土之外的电子书销售额较上年增长率达333%。英国出版协会公布的统计数据显示，2011 年英国大众电子书的销售额比2010 年增长366%，达9200万英镑，其在数字产品销售总额中占比从2009年的2%上升至2011年的38%。2012年上半年英国电子书销售额已接近2011年全年销售额[4]。在德国，据捷孚凯市场调研公司（GFK）调查，2011年电子书销售额获得77%的增长，其在图书总销售额中占比为6.2%，并有望在2015年达到17%，近90%的出版社正计划出版电子书[5]。由此可见，大众数字出版领域总体上表现出良好的发展势头。

3 主要商业模式

市场环境变化促使企业对原有的商业模式进行变革和创新，分析当前行业发展情况，大众数字出版商业模式主要包括以下四种。

3.1 版权盈利模式

该模式是出版物生产经营者通过一定途径向消费者出售数字内容并收取费用的一种模式。主要表现为两种类型：一是利用各种渠道对现有产品如电子书、图书数据库、电子杂志、网络原创文学作品等进行展示推广并将数字内容销售给读者。目前一些传统出版商以及亚马逊、盛大文学等相关企业都有这方面的业务。二是利用委托开发和授权方式对现有版权内容进行跨行业、跨领域增值开发，可与传统出版社进行线下联合出版，也可向网游、动漫制作和影视发行等商家授予改编权和制作权来实现多种版权盈利增值。

对于拥有一定版权资源的企业，在数字化初期选择此模式能带来一定先发优势。但是它缺乏创新性，如果企业单纯依靠此模式来寻求长远发展，将可能随着竞争程度加剧而遭遇发展瓶颈。

3.2 基于免费内容的第三方模式

针对免费盗版容易获取、付费习惯尚未形成的大环境，基于免费内容的第三方盈利模式非常有竞争力。它依靠免费提供数字出版内容来吸引大量读者、聚集人气，最终通过引入第三方价值如网络广告或交叉补贴等获得资金回报。由于网络广告具有低成本、广泛传播等特点，许多商家愿意支付广告费用，在免费数字出版物中植入广告来进行宣传和促销，读者则在免费获取读物的同时接受广告信息。交叉补贴方式则是将配套、兼容、互补的产品或服务捆绑出售，使消费者既节省成本又能获得更大的使用价值，继而提高购买意愿，此方式对于大众数字出版是适用的[6]。比如电子阅读器生产商在销售阅读器的同时免费赠送一定数量的电子书以促进销售，并由销售所得部分收入来补贴免费硬件成本。

面对当前消费者付费意愿低的现实，以免费内容换取高用户规模并获得相应价值回报是可行的。但免费终非长久之计，它低估甚至忽视了内容资源的价值，影响创作者积极性，不利于行业发展。

3.3 移动出版增值服务模式

伴随3G、4G技术的发展和应用以及智能终端的普及，移动出版增值服务无疑是出版企业的最佳选择之一。它针对移动用户的应用需求，不再是对内容资源进行简单数字化处理，而是研发高附加值的个性化移动出版产品，通过移动互联网进行传播，开拓移动应用市场。再者，目前各种移动终端尤其是智能手机用户群体庞大，分众性很强。这有利于商家深入挖掘不同用户的需求，为个性化推介、按需定制等后续精细化服务奠定坚实基础，因此市场潜力巨大。

这一模式满足了移动阅读市场需求，发展前景广阔，目前已取得一些初步成果。比如日本创新发展手机出版，结合漫画文化和手机文化潮流推出手机漫画，并融入音效等元素，辅之以专用的漫画阅读器，大大提高了用户移动阅读体验的满意度[7]。在我国，部分运营商也正在进行此方面的尝试。他们对移动阅读的消费趋向进行了更深入的分析，以期提供更高品质的出版物，并根据用户需求进行推介，但是成效还有待验证。值得一提的是，高品质移动出版增值产品和服务的提供通常需要多方合作，考虑到未来发展，利益分配必须公平合理。

3.4 自助出版服务模式

自助出版服务模式是技术进步与作者的个性化需求共同作用的结果。在网络时代，面对海量的由用户创造的内容，自助出版的业务重心在于为作者提供强大的出版、销售平台，或者说编辑出版、网络营销等专业化服务。这是共赢的模式：通过自助出版，商家既能获得可观利润，又能极大丰富自身的内容资源，从而吸引更多读者；而作者可借助出版商或服务商的品牌力量、出版运作经验以及先进的技术平台快速出版电子作品，打响知名度，并获得经济收益。

近几年自助数字出版发展迅速，越来越多的人开始关注并选择这一出版模式，其中包括许多知名作家如斯蒂芬·金、J.K.罗琳等。亚马逊的Kindle Direct Publishing、KOBO的Kobo Writing Life以及Smashwords等自助出版平台名利双收，其他自助出版公司如LuLu、Create Space、Outskirts等也都实现了收入的持续快速增长。这一模式成功的关键在于服务完善、操作便捷以及给予作者较大的自由度。当然，利润分成也须合理，要顾及各方利益。此外，为保障和提升平台的品牌价值，对自助出版物的质量需进行必要的把控。

4 关于几个关键环节的思考

大众数字出版要实现可持续发展，相关企业需适应行业新环境，及时掌握市场需求的变化，找到恰当的商业模式以便将更有价值的产品和服务传递给消费者。在探索新商业模式时，以下几方面甚为重要。

4.1 整合资源优势以提升核心竞争力

出版是以内容为基础的产业，在大众数字出版领域，掌握海量内容资源是探索成功商业模式的前提。谁能够很好地整合与拓展内容资源，并大规模满足不同消费群体的个性化需求，谁就能拥有真正的核心竞争力，从而在权益的制衡中处于有利位置[8]。因此，大众数字出版业参与主体如大众出版社应积极响应市场变化，根据自身条件对所拥有的不同类型资源进行整合与开发，为顾客提供更专业的个性化产品与服务，以求在某一领域形成独特的竞争优势如特色内容资源，或是强大技术资源，亦或是成熟的渠道资源等。

比如，大众出版商企鹅公司与兰登书屋的合并无疑是2012年出版业的重大事件。合并后的新公司规模更大，将占全球大众图书市场1/4的份额，拥有近一半的畅销书，且图书品种更齐全。这种资源优势有利于其签下最畅销的图书作者。另外，合并还将带来机构精简、运营管理平台共享等好处，使新公司在整个产业链中处于更有利的竞争位置。如果能顺利完成向数字化的全面转型，新公司将有望占据大众数字出版业中的优势地位。

4.2 以技术推动数字产品和服务创新

诚然，海量内容资源于数字出版是不可或缺的，但仅仅拥有内容资源并不能保障收益，那些简单数字化、未经深度加工的内容，其商业价值非常有限。在一些电子商务网站上，电子书价格低廉甚至免费，严重损害了内容提供商及作者的利益。因此，当务之急是以市场需求为中心，积极主动地贴近顾客，以技术为依托创新产品和服务，为内容创造新附加价值。这才是大众数字出版企业的生存之道。如今，智能语音技术、自适应显示技术、云计算技术等相关技术发展日益成熟，为数字产品和服务创新创造了绝佳机会，一旦成功转化为商业应用，势必将引领新的消费热潮。

目前，智能、互动、灵活的新型数字产品研发已取得一定成绩。例如，美国Tapity公司推出的全互动电子书《清洁“蒙娜丽莎”》将文字、视频、相册、互动图片等元素完美结合，读者可以迅速点击切换至任何想看的内容模块。接力出版社和法国伽利玛少儿出版社共同开发的互动电子书《瓢虫》《森林》应用触控感应、仿3D、移动定位等技术将内容和技术高度融合，集游戏、体验、互动、娱乐、教育等多重功能于一体，实现了智能交互体验，成为电子童书的精品。

4.3 合作打造开放式数字出版平台

现在国内的大众数字出版市场还处于分散竞争阶段，各种类型的平台数量不少，但彼此互不相通，每家的市场占有率有限。大致可分为两种类型：一种是数字发行平台，其运营的作品版权或是网站自有，或是从权利人处购买，严格执行“先授权、再传播”的使用原则；另一种是资源分享平台，运营的作品由权利人自己上传以供分享，平台方秉承“技术中立”的原则，只提供不涉及内容的信息存储与等服务。

未来市场对平台的要求将日益提高，仅凭单一企业的力量来建设能全面适应市场发展的平台不大可能。因此，协同竞争是整个大众数字出版产业发展的必然趋势，各参与方应拓展视野、及早行动，通过合作共建兼容性强的异构整合数字出版平台以打造真正的开放式平台品牌，优势互补，共同开拓业务，从而实现资源的聚合效应。理想的状态是平台服务全面涵盖从作者、相关企业到最终消费者的所有环节，以平台建设带动全产业链融合，合理优化各方利益的分配。届时，合力作用将使定价问题迎刃而解，而版权保护及管理等难题也能得到妥善处理。

4.4 充分利用社会化媒体的力量

包括社交网站、微博、论坛、博客、问答、维基等多种类型的社会化媒体已成为大众生活的一部分，影响力巨大。如脸书（facebook）现在的注册用户数已超过10亿，且用户规模仍在持续增长[9]。在我国，微博最具代表性，据DCCI统计，我国微博用户数已经趋近网民数，在19岁及以上网民中，微博用户的渗透率近90%。社会化媒体最根本的特性就是互动性、分享性，它赋予每个人创造并传播内容或信息的能力像一张无边界的关系网，人们身在其中、乐于共享和推荐，而这种分享和推荐比任何广告都具说服力。大众数字出版企业如果能充分利用这些媒体的威力，在企业、作者、读者之间构建起高互动性、高参与度的网络社群，不仅可以省去巨额的广告花费，还将使内容或信息在广泛传播和交流过程中产生更多价值。亚马逊的Kindle社区就很注重对读者书签和批注等进行分享，其自助出版平台上的畅销书大多也是通过社会化媒体来成功宣传推广的。

对于大众数字出版企业，社会化媒体提供了极佳的与读者直接交流的平台，拉近了与读者的距离，从大量读者反馈中能更好地了解市场需求，从而为数字产品及服务创新指明方向。

4.5 加强复合型数字出版人才队伍的建设

激烈的市场竞争使许多产业的发展都离不开高素质人才。数字出版作为文化、技术与商业相结合的新兴产业，更加需要大量能将出版、技术、经营管理融会贯通的复合型人才。除了专业出版及IT理论知识和实践经验，他们还需要对整个数字出版行业有相当深刻的认识，具备敏锐的市场观察及判断力、商业运作能力，熟悉新媒体的运用、策划，创新能力突出。当前，大众数字出版市场需求动态多变，新型竞争主体不断进入，相关企业要想保证营收并取得突破性发展，必须着力调整人才结构，建设自己的数字出版人才队伍。

建设工作可以从多方面开展：第一，应从战略高度认识数字出版人力资源建设的重要性。第二，对自身的经营发展有清晰明确的定位，有针对性、循序渐进地引进和培养人才。第三，人才招募和培养从多方位进行，根据各岗位工作特点引进不同人才，让其参与市场调研、项目策划和实施，以便其在实践中锻炼、成长；定期进行相关技能培训，帮助员工更新知识结构；通过讨论会、专题讲座等形式让不同部门人员经常相互交流；举办一些行业相关的创意比赛，发挥引导示范作用，提高员工自主学习、创新的积极性。第四，在制度设计上应给复合型人才提供有吸引力的薪资待遇及较大的发展空间。第五，大型企业可设立本行业领域的研究部门，比如凤凰出版传媒集团就特别设立了博士后科研工作站，其中有许多数字出版人才专门从事数字出版方面的研究，为企业决策提供参考支持。

5 结 语

篇6

[关键词]数字出版 商业模式 创新

[中图分类号]G230 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2013） 02-0085-04

随着科学技术的不断进步和迅猛发展，在线阅读、手持终端阅读、手机阅读渐次普及，数字出版产品的市场需求越来越旺盛，数字阅读逐渐成为人们获取文化知识的重要方式，一个庞大的新兴数字出版消费市场正在形成。数字出版不仅丰富了出版物的内容和形式，而且颠覆了传统出版物的生产方式和消费理念，数字出版产业呈现强劲的上升势头，并逐渐成长为战略性新兴产业和新的经济增长点。

当前，我国数字出版产业还处在起步阶段，产业链和商业盈利模式都处在探索过程中。数字出版企业面对极为复杂的商业环境和个性化的客户需求，相互间的竞争也更为激烈。在我国文化体制改革推进的关键时期，出版企业如何构建适合自身的数字出版商业模式并对其运作机制进行创新，已经成为重要的研究课题。

1 数字出版及商业模式的内涵

数字出版是指利用数字技术进行内容编辑加工，并通过网络传播数字内容产品的一种新型出版方式，其主要特征为内容生产数字化、管理过程数字化、产品形态数字化和传播渠道网络化。目前数字出版产品形态主要包括电子图书、数字报纸、数字期刊、网络原创文学、网络教育出版物、网络地图、数字音乐、网络动漫、网络游戏、数据库出版物、手机出版物（彩信、彩铃、手机报纸、手机期刊、手机小说、手机游戏）等。

商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、价值链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。商业模式主要包含三方面的含义：一是组织的商业模式是在经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定条件下合理存在的；二是商业模式是一种结构或体系，包括组织内部结构和组织与合作伙伴、客户、外部环境等要素的关系结构，这些结构的各组成部分相互作用形成了模式的各种运动；三是商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期竞争优势的制度安排[1]。

2 我国数字出版企业商业模式运作特征分析

我国数字出版企业的商业模式运作具有如下特征。

2.1 产品创新速度快，商业运作模式不成熟

作为刚刚兴起的产业，数字出版在高速发展的同时，也给成长中的数字出版企业带来严峻的竞争环境和生存压力。以高科技和时尚为主要特征的数字出版产品表现出创新速度快、相关消费观念和客户市场极具不确定性、商业运作模式不成熟等特征，数字产品从设计理念构思到产品进入市场、成长、成熟、衰退的生命周期也非常短。同时，我国数字出版产业涉及众多不同的产品及其细分市场，不同企业由于不同的创新能力其产品处于不同的生命周期。一些产品（如科技文献、电子论文库）经过多年的发展和积累已经进入成熟期；另一些产品（例如移动阅读、移动下载的出版物）处于高速成长期；还有一些新形态产品（如利用云计算的数字内容产品）则还处于市场导入期。因此，如何在快速变化的市场环境中对相关企业进行协调和资源整合，以提高产品的创新速度，是数字出版企业构建商业运作模式必须考虑的。

2.2 协调和整合是进行商业运作的主要手段

数字出版企业是数字内容的提供商。优秀的数字内容必须经过加工整合部门、网络平台运营商、软件阅读器企业、智能终端设备生产企业等多个环节的运作才能到达终端消费者手里。顾客所需产品的附加值不仅由数字出版企业本身的精耕细作所创造，产业链上的其他相关企业也为终端产品的价值创造作出贡献。从这个意义上看，要实现客户的终端数字产品需求，数字出版企业要实现自身的商业利润，就必须加大纵向产业链上各企业之间的协调与合作，同时要进行与产业链相关的横向资源、技术、标准、制度和政策的整合。因此，协调和整合是数字出版企业进行商业运作的主要手段。

2.3 知识产权保护是进行良好商业运作的关键

由于数字产品的复制成本低、传播速度快，如果没有强有力的数字版权保护技术和知识产权保护法律，数字出版企业的合法权益就会被侵犯，各种盗版产品就会充溢整个市场。因此，加强知识产权保护能促进数字出版产业利润的合理分配，是促进我国数字出版企业进行良好商业运作的关键。

2.4 数字出版企业商业运作的利润分配特征：微笑曲线

产业链中利益分配的“微笑曲线”是指制造业产业链中左端的知识产权开发企业和右端的品牌销售企业创造了主要价值，而弧底部分的成品装配和以低端产品为主的企业则“流汗多、拿钱少”的价值创造和利润分配格局。事实上，在所有能明显区分出核心企业和相关配套企业的产业中，都可能出现这种“微笑曲线”，数字出版产业链中的利益分配也是如此。由于数字出版大量利用通讯和网络技术，通讯设备企业、网络运营商在商业运作中往往占据产业链利益的制高点，传统出版企业作为内容提供商常处于不利地位（即微笑曲线的底端）。这在手机阅读的发展合作过程中已现端倪。因此，数字出版企业在商业运作中要注重提升自身的核心竞争力，注重产品的价值创造，以形成合理的利润分配模式。、

2.5 商业模式运作的开放性和动态性

与制造业产业集群的相对封闭性不同，数字出版产业涉及内容提供商、设备制造商、网络运营商、软件开发企业和服务提供商等多个行业，参与的企业多，市场竞争异常激烈，产业中的企业动态重组和进入退出非常频繁。因此，数字出版产业没有标准化的商业运作模式，基于创新的多样模式不断涌现，表现出更加开放和动态的特征。

3 我国数字出版企业商业模式比较及其创新动力

3.1 商业模式比较

出版企业主导的商业运作模式，母体是传统出版企业。出版企业在市场竞争中，根据发展需要将传统纸质产品开发成数字产品，成为数字内容提供商；同时出版企业也进行产品内容方面的创新和用户培训。在这一模式中，出版企业起主导作用，通过联合相关的数字软件开发企业、终端设备提供商和渠道运营商等企业，进行相关资源的整合和制度安排，实现产品的价值增值。如，2001年上海世纪出版集团与上海新汇光盘（集团）有限公司、上海联和投资有限公司三方入股，创建易文网从事数字出版业务。该网定位以内容创新和提供为主，努力主导和整合数字出版产业链，并先后携手深信服科技公司、用友软件、北大方正等企业解决电子书制作阅读、下载等技术问题，开发出具有自主版权的电子书阅读器，推动整个产业链的发展。

数字终端设备商主导的商业运作模式，主导者是数字终端设备商。数字终端设备商通过自主创新研发数字产品终端设备，并主动寻求数字内容提供商、数字软件开发企业、渠道运营商等企业的支持，把终端设备推向消费市场。如，国内最大的电子书生产商汉王科技股份有限公司积极启动向上、下游拓展的步伐，目前已有数百家出版社成为汉王书城的合作伙伴，力图实现内容提供商、汉王平台、读者消费一体化的商业运作模式。

数字产品软件开发企业主导的商业运作模式，主导者是数字产品软件开发企业。数字产品软件开发企业自主研发优秀的数字产品阅读软件，然后通过市场推广与上游出版企业、数字终端设备商、战略投资者等结成战略联盟，形成以软件开发企业为核心的商业运作模式。如方正、世纪超星等就是我国最早一批从事数字出版的软件企业。它们通过自主研发优秀的阅读软件，整合产业链中的上下游企业，形成典型的以数字产品软件开发企业为核心的商业运作模式。

以网络平台运营为驱动的商业运作模式，以数字出版产品网络平台运营商为核心。网络平台运营商拥有强大的品牌影响力和营销推广能力，它们向上游集成个体作家、传统出版企业、网络内容资源提供商，向下游整合终端设备生产商、阅读软件开发商等企业，为消费者提供优秀的数字出版产品和服务。如，盛大网络旗下的盛大文学首先通过资本整合收购了起点中文、榕树下、红袖添香等多家原创文学网站，然后通过数字版权贸易、数字版权衍生品生产和营销，联合相关动漫、影视制作企业，打造了一个以文学为核心，整合影视、版权、无线通讯运营商等多方资源的数字出版商业运作模式。

3.2 创新动力分析

以下将从四个视角分析我国数字出版企业商业模式的创新动力。

技术推动视角。商业模式这一概念是伴随着新兴的互联网经济而出现的。早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Kodama（2004）[2]、Yovanof和Hazapis（2008）[3]等学者的研究也表明，在更广泛的IT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了美国、欧洲国家和日本相关企业的商业模式创新，这有助于企业在更大程度上获得技术创新带来利润；技术对商业模式创新的推动也在多个领域得到研究证实。在数字出版产业发展过程中，涌现了许多创新的数字终端设备、数字软件产品以及各种以新媒体为核心的数字运营平台，这些技术领域的创新在促进数字出版产业融合和消费者需求升级的同时，也推动数字出版企业的商业模式创新。

需求拉动视角。随着商业模式创新研究从网络经济拓展到更多领域，人们发现有些商业模式创新并不是由技术推动的，而是通过提供能满足客户需求的新产品或新服务形成。德勤咨询公司（Deloitte Consulting，2002）[4]在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，推动商业模式创新的主要动力并不是通常认为的技术、法规和政策等因素，而是企业提供能够满足消费者需求的产品或服务。基于需求拉动视角的商业模式创新就是强调以客户需求为导向，根据顾客对产品的偏好定制产品。如，消费者对移动互联网、移动商务、在线电子阅读、网络文献下载等需求的增长，直接拉动了如苹果、汉王、盛大等企业的商业模式创新。

外部竞争视角。竞争激烈的外部环境会导致企业面临许多经营压力，迫使企业寻求创新机会以超越竞争对手，因此也是逼迫企业商业模式创新的重要驱动因素。IBM（2006）对世界范围内765名首席执行官（CEO）或公司高管进行了调查，结果发现大约其中40%担心竞争对手的商业模式创新有可能从根本上改变行业前景，因此，他们希望自己的公司能够参与和掌控这种创新。在目前快速变化的市场环境中，单个企业往往很难完全依靠自己的力量改变整个行业，因此倾向于建立战略联盟，通过商业模式创新整合合作伙伴的资源，形成整体的竞争优势。对于数字出版企业来说，竞争更显激烈，迫使企业必须创新商业运作模式建立竞争优势。如，数字出版企业之间战略伙伴关系建立、数字出版非核心业务外包等都是为适应外部竞争需要而建立的商业运作模式。

企业高管视角。商业模式创新涉及企业经营的方方面面，但企业高管是影响和决定企业商业模式创新的重要推动力量。Linder和Cant Rell（2000）[5]对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理表明，企业高管是推动商业模式创新的主要动力，接受调查的高管把他们30%左右的创新努力放在商业模式创新上。因此，企业高管的创新精神和创新能力影响着企业商业模式的创新，数字出版企业的商业模式创新也是如此。

4 商业模式创新途径

4.1 构建数字出版产业链，打造合适的企业盈利模式

当今，从参与数字出版的主体来看，主要包括传统报社、杂志社、出版社、通信网络运营机构、软件开发企业、终端设备制造商等企业。在经历了数字出版技术的发展和激烈的市场竞争后，我国数字出版产业目前主要呈现数字技术不断创新、产业融合不断深化、数字出版形式多样化等特征。接下来必须构建高效的数字出版产业链，通过商业模式创新明晰利益分配机制，以实现共赢局面。

目前，我国数字出版的主要盈利模式有：“内容商+渠道终端”盈利模式、“运营商+内容商”盈利模式、“产业一体化”盈利模式和“作者+渠道终端”等。这些盈利模式决定企业在产业链中的地位和利润分配机制。数字出版企业进行商业模式创新，就必须根据自身的实力和优势寻找合适的战略合作伙伴，优势互补，进行产业链的资源整合，因此打造“内容+平台+终端”一体化的产业链运作模式是数字出版未来商业模式创新的重要方向。

4.2 以顾客需求为导向实现顾客价值的商业模式创新

良好的商业运作模式应该关注顾客的消费需求，为顾客提供更多的价值。从发达国家数字出版企业发展的经验来看，优秀的商业运作模式都是不断挖掘顾客的真实需求，为顾客提供高附加值，从而赢得竞争优势。如，亚马逊商业运作模式的本质就是打造服务大众消费者的数字出版内容平台，为顾客提供便利、快捷的服务；谷歌的商业运作模式就是向整个网络开放图书搜索资源，并建立一个可以与其他网络服务互通的系统，以满足顾客搜索网络资源的需求。

从我国数字出版企业的发展趋势来看，传统的出版业务正受到新兴数字出版业务的冲击，企业的商业模式创新必须以市场为导向，不断挖掘和发现消费者需求，为顾客学习、阅读、娱乐等提供便利的数字产品和服务方式。这是企业商业模式创新的基本出发点和归宿。

4.3 以产品创新为核心的商业模式创新

我国数字出版企业是在国内外技术快速发展的激烈竞争的环境中诞生和成长的，要取得竞争优势核心在于产品创新。数字出版产品的创新主要包括以下方面：一是加强内容创新，这是数字出版创新的根本，包括文学作品、网游、动漫和时尚文化娱乐等方面的原始内容创新；二是数字出版软件技术创新，就是相关企业通过开发通用、方便的软件为顾客提供附加值；三是终端设备技术的创新，目前终端设备的主流还是国外设备，如苹果的iPad、亚马逊的Kindle，而我国终端设备的市场占有份额依然很低，竞争力不强，因此加强终端设备的技术创新迫在眉睫；四是加快传播技术的研发和创新，数字出版产业链要整合相关网络和通信技术，以三网融合为契机建立先进、高效的传播方式。

4.4 完善数字出版流程和标准，构建高效的数字出版商业平台

数字出版产业的最大特征在于纵向整合趋势不断强化，企业间的边界逐渐模糊。目前我国数字出版产业的行业标准滞后，信息数据交换格式、出版物阅读格式、数字出版防伪保密格式等都没有形成标准，导致企业运作效率低下。如，新华书店和大型物流企业的管理信息系统在交换信息时，最大的问题就是标准接口不统一、编码不一致、数据得不到及时处理。因此，要提高我国数字出版企业的运作效率，就必须完善商业链中的出版流程和行业标准，构建内容创建、应用集成、销售管理、客户下载的统一平台，让出版内容提供商、软件开发商、终端设备商、销售企业等相关企业的系统都能够进行统一的集成管理，为整个产业链中数据的整合提供标准、统一的平台。

4.5 加强知识产权保护，促进公平有序的商业竞争

目前，我国数字出版的版权保护和盗版问题严重，主要表现为电子阅读的收费下载模式不规范、版权保护体制不健全等问题没有得到彻底遏制。这严重损害了产业链上各企业的利益，也影响了数字出版企业进行商业模式创新的动力。我国一些数字出版企业已经意识到知识产权保护的重要性，出现了一些数字版权保护软件和技术，如方正自主研发的数字版权保护技术能精确统计下载销售的电子书数量，保护作者、出版社、网上书店、图书馆、读者的共同利益。今后，只有进一步加强知识产权保护，才能促进数字出版产业链利润的合理分配，促进公平有序的商业竞争，从而促进我国数字出版企业进行商业模式创新。

注 释

[1]罗珉，曾涛，周思伟.企业商业模式创新：基于租金理论的解释[J].中国工业经济，2005（7）：73-81

[2]王鑫鑫，王宗军.国外商业模式创新研究综述[J].外国经济与管理，2009（12）：33-38

[3]冉继军.我国数字出版业的现状与前景[J].出版广角，2010（8）：64-65

[4]周利荣.我国数字出版产业链整合模式分析[J].数字出版，2010（10）：39-42

[5]李苓，彭丽.中国数字出版改革与产业“链化”的运作[J].西南民族大学学报，2010（10）：197-200

[6]钟健华，王亚非，刘成勇.传统出版向数字出版转型的共同思考[J].中国编辑，2010（6）：55-58

[7]Miles， R E ，Miles ，G，and Snow. Collaborative ent repreneurship：A business model for continuous innovation[J].1Organizational Dynamics ，2006，35（1）：1-11

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传统报业的式微是因忽视媒介市场网络化的现实。报业遭遇经营拐点的根本原因在于报业固守传统的商业模式而无视数字化、网络化对传播经济规律的冲击,低估了在数字背景下资讯的海量和受众主体性的崛起对传统的受传关系的改变程度。在 “碎片化”的受众市场面前,单一报纸的内容生产能力(或影响力)是渺小的,即使是报团,如果在生产的内容结构和内容的生产模式方面未有相应的调整而想固守传播产业链中的“内容提供商”的位置也是不可能的。因为数字传播环境中传播主体的多样化已经彻底的打破了几大传统媒体主宰传者市场的格局,多媒体融合趋势促使传播机构“混业经营”,报纸、电视等传媒的传统商业模式已逐渐被“消解”和“入侵”。就报纸而言,内容的“二次销售”模式已难以为继,因为数字环境中,报纸的内容已被其他数字媒体轻易取代(复制),信息接受渠道的多元化也给了受众更多的选择。

数字报业是网络经济的有机组成。所谓网络经济是指建立在计算机网络基础上的生产、分配、交换和消费的经济关系。它是一种建立在计算机网络技术(包括Internet和移动互联网)、数字存储、传输技术基础之上,以信息为基础,以计算机网络为依托,以生产、分配、交换和消费网络产品为主要内容,以现代信息技术为核心的新的经济形态,是一种在传统经济基础上产生的、经过以计算机为核心的现代信息技术提升的高级经济发展形态。与传统经济相比,网络经济具有以下显著的特征:快捷性,高渗透性,自我膨胀性,边际效益递增性,可持续性和直接性。

所谓数字报业,是以“数字化”为引擎的在媒介定位、发展方向、组织结构、管理手段、经营方式、盈利模式等诸方面对传统报纸的全方位的战略升级和产业再造;是建立在对传统媒体业务和新媒体业务结合、整合、融合的基础上,实现报业核心能力与信息网络技术的深度融合,建构一个数字化、网络化的内容产品采集、存储、编辑、制作、、增值服务的业务架构,进行多种媒介形态的内容产品的开发、组合和销售,是多元传播格局下报纸出版方式和报业经营模式的重塑。从技术层面来看,数字报业就是以互联网为依托,进行信息生产、传播的经济形态,以现代信息技术为核心手段来对传统报纸以铅字生产、以纸质传递的业态的全新改造和提升,数字报业的介质技术、显示技术和传播技术都是以数字、网络、多媒体为代表的新型的信息技术来支撑的。从经济学角度而言,从传统报业向数字报业变革的实质其实就是打破报纸传统资源配置方式,确立以网站、手机(彩信和WAP)、PDF电子报和手持阅读器等新媒体为主、纸介报纸为辅的数字化资源配置方式。这从发达国家,如美国的《华尔街日报》、《纽约时报》、甘尼特报团等成功的数字化改革实践中得到了验证。因此,从本质上来分析,数字报业完全符合网络经济的所有主要特质,是网络经济的有机组成部分。

数字报业发展应借鉴成熟的网络经济模式。网络经济从发轫至今,蒸蒸日上,就是因找到了成功的商业模式。互联网企业千千万,各有各的经营之道。有人总结出网络经济几种到十几种模式,我们认为,“3种模式说”概括得比较精当,即广告赢利、销售赢利、渠道盈利。广告赢利是指网络作为媒体,靠帮助广告主制作或者广告来获得收入,如新浪等门户网站的运营;销售赢利是企业通过网络平台销售产品或者帮助生产商销售产品来盈利,这以阿里巴巴、淘宝网、慧聪网等代表;渠道盈利是企业搭建通往用户的网络渠道,通过渠道服务来获得收入,如流行的SNS社区、即时通等。当然,从实操层面看,各类网络平台在经营中的模式多表现为以主导兼营的形态。

数字报业的“奶酪”在哪?作为网络经济的有机部分,理论上,数字报业应该遵循网络经济的商业规律。无论是把网站、电子报(网络版)、阅读器作为数字报业的呈现形式,还是将手机视为未来重要的终端,广告盈利无疑是数字报业最可能的选择,其他相关的增值服务赢利突破的方向。

广告赢利模式是互联网从Web1.0时代到今天Web2.0一脉贯穿的主要商业逻辑。网站靠内容聚集注意力而实现二次营销的目的。内容为王是网络作为第四媒体的价值所在。“内容为王”模式下形成了多种商业形态,包括有自己做内容(新华网)、买内容(新浪网)、搜集内容(奇虎网)、用户贡献内容(博客、论坛),或者仅仅提供内容索引(百度、google),等等。这类网站往往是以综合门户或专门性门户为主要业态,靠生产、整合内容的能力聚集人气。

做内容本是报纸的专长,因此,几乎所有的报业集团和有实力的其他报纸很早就开设了自己的网站,可为何这类网站的广告不尽人意?这里可能有几点值得注意:一是点击率门槛问题,像传统报纸一样,获取广告的基础是一定的发行量和传阅率,数字报业的经营网站时必须达到一定的点击率门槛问题,否则,即使内容丰富也不能转化为广告收入;二是定位问题。除三大中央报团外,我国其他报团(报纸)都是地方性的,他们的新闻门户在内容整合能力上远逊于人民网、中国经济网和光明网,在内容几乎免费的环境中又如何与全国性的门户网站(如新浪等)如何去竞争?我们认为,关键是做好定位,在地方性、专门性和专业性上做文章。在这点上美国甘尼特报团数字化经验可以给我们很好的借鉴。他们强调“更加全面, 细致、深入地报道极其“本地化”的新闻,各子报将在网站上建立本地社区子网站,报道各社区发生的新闻事件”。

作为网络重要的商业模式,销售赢利和渠道盈利其实反映的是网络的服务价值。除了广告外,数字报业要赢利同样可走其他服务增值的道路。这就要求我们不要简单的将数字报业定位为“数字内容提供者”,而应是“综合信息服务商”。

一般看,在销售赢利模式下的网络公司的核心价值是商品,是对线下资源的整合能力。同时,我们认为,信息本身也是商品,许多从事内容生产和传播的网站就靠将线上资源库(内容、观点、商业资讯和服务类信息)包装为可出售的商品,成功盈利。如新华网靠强大的内容生产力占据价值链的上游,华尔街日报网靠财经类的权威观点(资讯)开展付费阅读业务,新浪等门户开展各类SP业务,等等。当前,数字报业在手机报(彩信版)普遍赢利也是数字报业成功转型的范例。此外,通过多种数字平台,数字报业如能依靠报纸多年做分类广告信息的经验和资源,转型做相关的信息服务,甚至是电子商务未尝不是一条很好的出路。我们关注到,江南都市报“网上商城”就开始了这种尝试。

“人气”和互动是Web2.0时代的主题。基于人与人的沟通和社交需求建立起来的“人气”是社区、即时通等网络平台是其渠道赢利模式的根本。从以即时通发家的腾讯QQ到一大批SNS社区,虽多数还在盈利线上挣扎,但不少得到了风险投资的青睐。渠道赢利模式的核心价值是“人气”资源,凡是聚集到“人气”并策略性的运作好这个“群”的网企就能够成功。有了人气,广告、会费、销售及相应的增值服务都是其赢利点。通过网站、手机等平台,数字报业完全可以依靠多年积累下的品牌力和影响力建设各类数字社区、论坛,在创造社会效益的同时赢利。

参考文献:

[1]娄珍须 贾 岳:从技术到战略――“数字报业”解析,《新闻战线》.2007年05期

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关键词:企业管理；数字化转型；重构

1数字化转型形势下的企业管理

当前,世界经济正在进入以新一代信息技术为主导的发展时期,数字化转型已是大势所趋。信息技术与制造业的深度融合,引发了影响深远的产业变革,形成了新的生产方式、产业形态、商业模式和经济增长点,推动了国内外制造企业在商业模式、管理运营组织方式、研发手段和生产制造等方面的转型和创新,在数字化转型背景下的企业管理面临着全面的数字化重构[1]。

2产品实现过程的数字化重构

在企业数字化转型过程中,首先面临的是产品设计研发和制造的数字化,要围绕核心产品,以数据驱动及流程牵引,构建产品实现过程端到端数字化能力。在产品实现过程的数字化重构中,首先要以用户体验驱动的场景思维,开展产品规划并将其数字化;其次要构建数字化的产品管理流程,建立多维度的产品成熟度评估指标体系,指导产品规划和年度计划;第三要采用MBSE(基于模型的系统工程)设计方法,构建精益研发体系;最后在生产制造过程中,以PDM(产品数据管理)和MES(制造执行管理)的一体化打通产品实现过程数字化的最后一公里。在复杂系统产品的数字化研发中,采用MBSE设计方法和与之相适应的数字化协同研发平台是其中的关键。基于模型的系统工程设计方法,用数字化建模代替传统的文档化设计,以产品的数字化模型衔接系统设计中涉及的机械、电子、软件各专业,覆盖需求分析、方案设计、详细设计各阶段,串联集成联试、试验、验证各环节。数字化研发平台整合专业设计工具,落地各类设计规范、技术规范,管理标准组件库和模型库及参数库,支撑各专业人员在统一平台上协同工作,完成产品的数字化模型并不断迭代优化,最终形成复杂系统的数字孪生,从而全面实现产品设计研发数字化。如图1所示。

3运营管理过程的数字化重构

企业运营管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动,目标是通过优化配置企业的人力、物力、财力、信息等资源,获得最大的投入产出效率,实现企业战略目标的落地。企业运营管理过程,围绕企业经营目标,涉及项目、合同、计划为主线的核心业务管理,以及人、财、物等关键资源管理。企业运营管理过程的数字化,包括战略管理的数字化、关键资源管理的数字化以及核心业务管理的数字化三方面。战略管理数字化,是指通过数字化手段实现战略管理、目标管理和绩效管理的闭环,通过数字化的战略规划模型、指标化的目标体系和量化的绩效考核手段,有效保证企业战略规划的落地[2]。关键资源管理数字化,是在人、财、物等关键资源信息化管理的基础上,通过数据整合、数据治理形成数据资产,采用各类分析模型实现数据智能应用,挖掘数据价值。核心业务管理数字化,是围绕合同执行、项目执行、计划执行全过程,打通企业生产经营活动的各业务线条,实现各环节全要素的数字化管理。企业运营管理过程的数字化重构,并不仅仅是实现传统意义上的企业管理信息化。企业信息化是以业务流程优化为基础,利用信息技术管理企业生产经营活动中的各种信息,实现信息的共享和有效利用。在这一过程中,流程是核心,软件系统是工具,而数据是软件系统运行过程中的副产品。企业管理的数字化重构则是企业数字化转型的产物,是通过数字技术的深入运用,构建一个全感知、全联接、全场景、智能化的数字世界,进而对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑。企业运营管理过程的数字化重构,就是要实现业务数据化和数据业务化。业务数据化是指建设专业信息化系统,实现企业业务管理的数据化,通过管理要素内在的指标化(亦可称为模型化),达到业务数据可利用、可分析、可改进,实现更为精细的运营。数据业务化是指建立数据中台,形成数据资产积累,支持数据治理与数据服务,结合企业业务发展,设计数据服务应用。企业运营管理过程的数字化重构,在理念上以全面数字化为核心,在应用场景设计上以基于数据的智能应用为目标,在系统构建上以建设统一数据底座为重点。因此,企业运营数字化管理平台或系统,具有一体化、集约化和智能化的特征,采用业务、数据双中台的技术架构,具备柔性调整、横向扩展的能力,实现运营管理过程的一体贯通,管控要素的集约体现,以及基于数据的智能分析。

4供应链的数字化重构

产品实现过程和运营管理过程的数字化重构主要从内部视角进行数字化企业的塑造,但竞争的压力要求企业数字化的视角放大到整个产业链的上下游。供应链的数字化重构,从宏观层面看,与产业布局密切相关,关系到法律规则和技术标准的互认,以及基础设施的互联互通。从微观层面看,企业要通过数字化技术应用,降低全链的成本,提供高效的协同机制,合作提供最具竞争力的产品和服务。供应链数字化重构首先在底层信息基础设施构建方面,要采用物联网技术实现智能便捷的数据采集、机器人物流以及人机互动和数据集成,实现供应链在物端的数字化;其次,构建数字化的供应链管理平台实现采购供应过程、内部外部协同作业的数字化,通过数字化平台能快速确定物料定位,明确采购内容与数量,确认外协订单和技术要求,通过云端平台的方式,实现多工厂、多工序、集团云、共享云等多个层次与级别的联系与连通,从更高的层次和更宽的视角来进行供应链协同作业、业务处理以及监测与运行。最后,能够基于大数据的分析,实现采购预测和计划的数字化、供应商管理和评估的数字化,以及供应链风险控制和辅助决策的数字化。

5企业管理的数字化分析

通过对企业管理核心过程的数字化重构,企业管理各项管理要素实现了全面的数字化,以数据为核心的分析应用成为最迫切的需求。但以往的信息系统建设以实现业务流程处理信息化为出发点,缺乏整体数据资源规划,缺乏统一平台支撑数据获取、数据管理,数据应用较为分散,数字化的成果不能很好的利用。企业管理的数字化重构需要构建统一的数据基础设施,覆盖数据采集、数据治理、数据管理、数据分析、共享服务等数据全生命周期管理和应用业务活动。企业统一数据基础平台总体架构如图2所示。通过构建统一数据基础平台,面向企业管理各方面的数据分析和智能应用得以实现。包括战略全景分析和企业价值链分析等。通过各类数字化工具,利用管理信息系统作为驱动,就能够对企业的内外部的价值进行大数据分析,能够对市场需求以及营销风险的数据进行科学的预测,及时做出相应的调整,对企业的资源进行合理的分配。基于价值链数字化分析,设计端对端的完整工作流程,使企业管理更加智慧化[3]。

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前，支付体系创新的主要内容包括新的支付手段（移动支付）、支付场景和支付中介，移动支付居于核心地位。这些创新的直接结果是，从不同层次替代央行发行的现金支付和商业银行活期存款支付。例如手机近场支付（支付宝、微信等扫码支付），在短短两年之内，已经覆盖了国内大部分商业交易活动。借助不断升级发展的支付体系创新，有支付优势的互联网金融机构发展迅速，来势凶猛。应当思考的是，支付体系创新到底从哪些方面改变了现代金融体系？货币当局应如何审视并改变当前的货币管理体制？

支付创新催生新的商业模式

移动支付首先改变了现代商业模式，直接冲击了传统商业企业，也因此诞生了许多新的商业机会，出现了新的金融中介。

在各类创新技术涌现的时代，商业模式对于企业是否能够持续盈利非常重要。所谓商业模式，就是公司能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可赢利性收入的要素。作为商业模式的要素之一，支付已经成为第三方支付等互联网公司创新的重要切入口，自移动支付投入应用之后，这一趋势尤为明显。在激烈竞争的移动支付市场里，企业若没有好的商业模式将无法长期生存。移动支付之所以能带来商业模式创新，源于其拥有巨大的目标消费群体。有调查数据表明，移动支付受到了不同收入群体的关注和使用。其中，接受程度最高、使用移动支付越多的人收入越高，他们也越倾向于接受并使用移动支付方式，而高收入和稳定现金流的客户将带来持续增长的消费。

在支付体系创新的基础上，商业模式开启了更富有想像力的转换，这些转换以新型支付手段为基础，却逐渐脱离支付体系，进入更加复杂的商业模式转换，直接冲击传统商业企业的生存，这的确对经济发展的重要意义。以近年起开始兴起的各种“××到家”便利购物渠道为例，不同于以往电商的运营模式，这种模式是电商与传统超市直接合作，利用GPS定位技术，为客户就近提供附近超市和其他商家的所有服务（各种商品、医药、家电维修等服务），其主导机构可能是电商龙头如京东，也可能是独立第三方机构。这种购物和服务体验已经覆盖了个人生活圈内大部分的实物商品和部分服务，将可检验的购物经验与网络完美结合，能切切实实节约交易成本（主要是交通成本和搜寻成本），也因此在短期内能深刻改变个人消费行为，实现了一种真正的网络生活。

这种创新是否能改变大众消费行为，从而改变社会群体的消费函数？从理论上而言，改变短期消费，对长期消费水平（引致性消费）和总消费水平影响微弱，后者取决于个人可支配收入。也就是说，如果收入没有同步增长的话，理论上支付创新不能改变长期消费水平。从实践角度来看，支付创新形成的商业模式必须不可逆，才有可能固化人们的消费行为模式。而不可逆的商业形态主要取决于消费者的消费偏好和支付偏好、传统商业企业对互联网的接纳程度和对自身经营的改变程度。在消费者普遍接受使用新型支付方式的情况下，如果传统商业企业也尽力改变传统经营模式，不断致力于降低消费者交易成本，那么这种创新带来的消费变化结果就会比较长久，就具备了不可逆的可能性。因此，支付创新能否改变社会消费函数，取决于其创新带来的消费行为改变是否可逆，进而取决于消费者个人主观消费偏好和支付偏好、传统商业企业经营行为、支付创新安全等多重因素。

支付创新改变金融中介体系

诚然，支付创新产生了第三方支付等新型金融中介，增加金融体系“新物种”，改变了传统金融中介结构。新旧金融中介更新换代并不新奇，是否产生了鲶鱼效应，推动整个金融行业的发展，才是关键。新型互联网金融中介能撼动什么，不能改变什么？

支付创新首先是改变了传统金融中介结构，催生了大批新型互联网金融中介，如第三方支付、P2P、众筹等。作为新型非银行金融中介，其主要特征是依托互联网电商平台，旨在提高互联网消费者的金融服务开放度和公平性。例如，各种商家针对互联网购物和交易提供的无门槛信用服务。消费者在特定网络平台上购物时可以“打白条”，被商家或金融中介低条件“垫付”，实质就是信用贷款，而这一个人信用产生的基础主要是消费者的网络交易记录，如支付方式和支付速度，购物频次和内容等等，这些大数据被电商记录整理直接作为个人信用等级依据。与商业银行发行信用卡不同，所有这些构成个人信用水平的因素与消费者收入没有直接的必然联系，这些因素或许只是个人收入水平的外在体现。这种差异化充分体现了由支付创新引致的互联网金融中介的特性。如此便利，且以往交易记录支撑的信用等级，又大大降低了消费者信用风险，这种基于消费的金融服务打破了商业银行传统的信用卡服务模式，定位直接、准确，服务更具开放性和公平性，减少了各种证明个人信用的繁琐手续（现场专人办理、单位、职业、收入证明、工作证等等）。这种创新具有双向优化功能，既节约了金融中介的服务成本，也提高了消费者享受的金融服务水平，迎合了互联网时代的购物特征，同时也降低了信用违约风险。缺陷是个人消费数据并没有进行整合，各电商只能掌握与之关联的有限数据，从而造成信用的自然“割裂”，各个商家都没有掌握消费者所有的消费数据，从而不能把握其总体信用水平，造成偏差。

依托支付体系创新，互联网金融中介确实能提供比传统金融中介更加开放、更具社会公平性的金融服务。但是，无论多么高效快捷的信用贷款服务，其本质依然是信用贷款，没有突破传统金融服务的范围和基本特征。从这个视角来看，互联网金融的创新能力有限，其只是在利用互联网平台复制商业银行等金融中介的服务。

类似于上述各类信用贷款的优质服务需要非常稳健的后台服务来支撑，这种后台服务水平直接影响其未来能走多远。这就产生了一个不得不直视的问题，高昂的后台服务成本或许并没有降低消费者的交易成本，如信用贷款利率可能高于商业银行。这是当前互联网金融中介普遍存在的问题，没有通过创新彻底降低整体服务成本，从而在高效便捷的基础上提供更优惠的服务价格，只是让消费者花更高价钱买更优质的服务。这种创新注定不会长久，因为其服务模式只会被一部分有能力支付优质服务的消费者接受，受众群体不够广泛。

问题的关键是，新型互联网金融中介的核心竞争力在哪里？互联网金融中介提供信用贷款服务的资金运营模式与传统商业银行有不同之处（如大多依靠自有资金和信托理财产品资金），且不能直接吸收存款的硬性约束降低了其竞争能力。余下的主要是一个金融中介运营的基本支撑――后台服务（人力、技术、制度等）。后台服务如果没有降低融资成本和服务成本，就不能产生核心竞争力。很明显，新生的互联网金融中介短期内大多不能形成与商业银行匹敌的后台服务能力，即便是赶上传统金融中介的后台服务水平也尚需时日。这也是当前传统金融行业从业人员离职潮、下海潮的基本背景。支付创新引发的这种金融中介结构改变最初或许势微，但其产生的宏观经济效应不可忽视，尤其是对货币当局和金融监管当局产生了深刻的挑战。

支付创新加快推进人类进入无现金社会

电子支付直接强化了无现金交易行为，推动人类朝着无现金社会更进一步。早在20世纪80年代，新货币经济学家们就预言电子货币将在全球获得大发展。这一进程并没有如预言中快速、顺利进展。电子货币和其相关创新商品最终大多成为普通的金融投机品。在现实世界中，直到2015年，瑞典才主动宣称其将在五年之内将成为世界上第一个无现金社会，这将是数字化货币曲折发展史中的成功首例，意义重大。

新货币经济学认为，金融创新将不断降低交易成本和公共监管，最终，现金货币将消失，任何一种金融资产将作为交易中介，如共同基金份额。但无论如何演变，货币史已经表明，人们对最终清偿手段的接纳取决于其背后的发行主体信用。发行纸币的中央银行具有政府信用，发行活期存款账户的商业银行具有银行信用和最后贷款人等金融安全网支撑。如果非银行金融机构的信用程度足够高而让人们接受，其发行的债务工具也能被认可为最终清偿手段。现代第三方支付机构庞大的经营网络和资金实力，都在提高其自身的信用水平。因此，现代支付工具创新的直接动力在于，金融机构希望其发行的支付工具、债务工具被广泛接受，并尽可能地成为最终清偿手段（可称之为最终清偿手段的衍生品）而获取利润。货币当局放任市场对支付服务进行创新，给予了现代支付工具创新的间接动力。这种动力的内涵包括：提高支付效率，降低支付成本，提高流通速度，增加社会福利。然而，无现金社会直接冲击和挑战传统现金社会的货币发行机构和管理机构，尤其是弱化现金发行主体――中央银行的作用。

对商业银行的影响

加速金融脱媒。大量非银行支付机构已经开始拓展支付之外的各种金融附加服务，如基金投资、购买保险等。在国内第三方托管制度下，金融脱媒并没有直接减少银行存款，客户的第三方支付账户与银行账户分离，二者之间存在一个直接支付协议，相当于在银行和终端机构之间嵌入一个第三方支付机构。但这些附加服务的出现，也大大增加了资金在非银行支付机构留存的数量、延长了其滞留的时间。即所谓金融脱媒。

数字化货币、无现金社会需要基础条件：基于消费偏好的现金使用率自然下降，主要表现为以下几个方面：普通零售支付中现金比例不断下降，流通中的现金存量占GDP比例越来越低。以M0/GDP为例，号称进入无现金社会的瑞典是3.5%，中国目前是10%。有研究认为，现金支付逐步让位于非现金支付工具，体现在M0与M1、GDP的比率，与一国经济发达程度成反比。按照目前的发展趋势，M0与M1的比率有可能相对稳定，因为若统计口径不变，二者都可能下降，而不是二者比率下降。也就是说，商业银行和中央银行的在支付体系中的地位同时下降，被第三方支付机构替代，而不是二者相互替代了。

迫使商业银行转变传统盈利模式。商业银行的基本业务包括存款、贷款和支付。而今，在支付创新的推动下，支付不再是商业银行的垄断性业务。如果无现金社会到来，存款业务也将大大弱化。试想，如果消费者长期依赖支付宝等第三方支付机构提供的支付工具，银行卡中的活期存款也将只是个人资产的短暂驿站（各类收入尤其是工资发放模式依然是银行卡的情况下），这些收入可能会长期脱媒并沉淀在第三方支付账户。

没有存款，会大大弱化商业银行的贷款能力。当然，商业银行也可以直接在金融市场发行短期票据和金融债券进行融资，如同各国的政策性银行。但总体而言，储户存款是商业银行最廉价的资金来源。因此，商业银行传统的盈利根基和模式都会被改变，如果不转变盈利模式，或许会随着存款和支付市场份额的下降而降低竞争力。

但第三方支付C构只是平行的竞争者，其在各国法律制度限制下其从事的业务领域有所不同，但都不能直接发放贷款。这种情形下，就意味着以吸收存款、发放贷款为核心业务的传统银行业已经没落，贷款市场总体份额受到挤压。会出现两个后果：一是迫使需要贷款的个人和企业转而投向其他融资方式，如企业可以转向债券等金融市场融资方式，二是如果贷款市场有利可图，非银行金融中介会想方设法规避法律约束，进入贷款市场，如中国的影子银行体系。

对中央银行的影响

降低现金使用率和管理成本。现代支付体系创新直接降低了现金使用率，从而直接降低货币供给函数中的现金漏损率；且随着支付中介主动地扩张发展，现金使用率对于部分消费者甚至可能为零，各国被动逼近无现金社会的速度加快，有可能削减铸币税。这也许是推动各国央行主动发行各种加密技术支撑的数字化货币的最大动力。

诚然，现金管理产生了诸多费用和风险，对于中央银行、商业银行和个人而言均如此，如存储费用、偷盗风险、管理费用等。现金使用量减少可以降低中央银行的发行、监测成本等，以及商业银行的管理成本。做一个极端假设，几乎所有人都不使用现金，此时中央银行和商业银行的现金相关管理费用降为零，现金货币转为数字化货币，讨论发行现金的最优频率和库存数量就没有意义了。洗钱这类主要依靠现金的犯罪活动会不会消失？数字化货币没有实物货币各类费用，但有黑客袭击等新的风险及其管理费用。以目前的发展情形来看，各国准数字化货币的发展，并未大幅度降低中央银行发行纸币的成本，也因此没有大幅降低其现金管理成本，尤其是部分固定成本。

央行或者财政部的现金管理主要目的是，服务于支付体系，满足经济体系对现金支付的需求。现金消失，数字化货币代替原现金货币。现金与一般电子货币的最大区别在于其匿名性，但如果其发行的数字化货币如同现金一样，是匿名的，除了铸币税，其对地下经济等就不会有太大的改变。

有助于央行推行零利率、负利率政策。无论基础货币是现金还是数字化货币，都不会改变其作为中央银行负债的性质，在数字加密技术完善的情况下，其依然是初始货币的唯一来源，不会改变其派生货币的功能。

但是，货币派生的前提之一是居民或企业能把现金存入商业银行，变成活期存款或定期存款。假如所有的货币一开始就是依托在某一类金融中介的数字货币（比如工资等收入全部是某银行账户活期存款），与活期存款无异，那么商业银行更加容易派生货币。因此，在不改变储蓄习惯（在商业银行存款）的情况下，数字化货币有利于商业银行等金融机构派生货币。

再深入设想一下，如果没有现金，中央银行和商业银行更加有利于推行零利率和负利率和政策，因为钱会一直停留在账户里，没有存取现金这个环节了。但是，如当前可以随意提取现金，零利率和负利率政策就不容易推行。居民或企业可以直接取出现金自己保管或存入其他实行正利率的金融中介，选择更加直接、容易，也可以说多了一种财富管理的途径。此时，中央银行为抑制通缩而实行负利率，就要掂量一下其政策的得失。

结 论

移动支付是支付体系创新的焦点、核心，以此为轴心，衍生出新的商业模式、新的金融中介和新的宏观金融管理方式。移动支付发展导致的结果之一就是数字化货币，进而是无现金社会。

对于全世界的央行来说，无现金社会并不可怕，凭借其背后的国家信用，其可以发行比纸质货币更廉价的数字化货币。而且如果数字化货币依然是匿名的，数字化货币管理无异于纸质货币太多，技术上的改变并不难。最可怕的事情或许是没有货币的社会。当商业模式无限发展，彻底改变全球商品和服务交易，用各种信用支撑的支付手段（如时间）来代替个人财富水平时，各种信用中介强势取代弱财政支撑的国家信用时，现代中央银行或将面临真正的生存挑战。当然，无货币社会到来的可能性比较小，即使有这种可能性，其到来的速度也远远低于无现金社会到来的速度。除非整个人类社会存在的经济制度被重新改写，比如彻底进入乌托邦社会。

（作者单位：中国社会科学院金融研究所、国家金融与发展实验室）

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“一切能被数字化的终将被数字化，印刷也不例外。”这是Indigo创始人Benny Landa的一句名言，更真实地道出了印刷业近20年来的发展状况。尤其是近年来，随着数字印刷技术不断发展和成熟，以及市场对短版、按需印刷品需求的不断增加，数字印刷逐渐进入了传统印刷企业的视野，成为他们寻求转型和升级的又一选择，在国家印刷业“十二五”发展规划中，“数字印刷与印刷数字化”也赫然在列，甚至已有不少传统印刷企业勇敢地踏上了这条数字探索路。

但更多的传统印刷企业依然在犹豫与徘徊。也许他们中没人会否定未来数字印刷将会成为传统印刷的有效补充，其与传统印刷的融合会成为印刷业的大势所趋，可他们依然心存困惑：数字印刷市场是否真有描绘中的那么美？

据统计，2010年我国印刷业总产值为7706.5亿元，成为全球第三大印刷市场，但数字印刷产值所占比例甚微，即便在数字印刷非常发达的上海地区，其比例也仅为1%，和美国市场远超10%的比例相距甚远。同时，据科印传媒2011“数码印刷在中国”的调查结果显示，目前国内数字印刷的应用主要集中在图文打印、数码打样、个性化印刷等领域，在标签印 刷、商业票据印刷、按需出版印刷、直邮商函等领域的表现则还需进一步提升，而在这些领域，传统印刷企业似乎更加熟悉和擅长。

那么，面对数字印刷这块大“蛋糕”，传统印刷企业究竟应从何下手？首先，适合自身发展的商业模式必不可少。只要具备一定经济实力，数字印刷设备的引进并不是“门槛”，探索和构建可为自己带来利润的商业模式方是企业在竞争中取胜的“法宝”，或连锁经营，或打造“数字工厂”，合适的就是最好的。其次，数字印刷设备的选型也不容忽视，因为毕竟设备不同性能各异，选好了自己的业务领域，还要有一件顺手的“兵器”才行。再次，便是用好手中的数字印刷设备了，调试与校正、色彩管理、质量控制……与传统印刷一样，一个都不能少。当然，对于新市场和新领域的关注也很重要，因为数字时代，我们必须“眼观六路，耳听八方”。

印刷的数字路已经展现在我们面前，让我们一同去探索吧！