分包工程结算管理流程十篇

分包工程结算管理流程篇1

中交一航局信息化建设以“数字一航、信息一航”为目标，认真落实《信息化建设三年规划》，围绕企业生产经营核心工作，进一步加大信息化标准体系及管理制度建设力度，推进以项目管理系统应用为核心的各应用系统建设力度，有针对性的开发了标后预算、分包结算、生产统计、经营管理等系统，并取得较好的实施效果。

二、需求分析

随着企业的快速发展，项目部施工规模日益扩大，项目部进入多工地施工时代，且分散在多个省市。项目部分包结算管理的数据量越来越大，原来人工管理分包结算数据的模式已经不能适应企业的发展。实行手工作业，审批流程不能实时管控，存在各管理部门之间流转的时间长且容易出错等问题。由于合同形式的多样性和履约过程的多变性，人工管理分包结算数据，往往受干扰因素多，易造成执行不严格，出现超结、漏结、错结、结算不及时、甚至无合同结算等现象，容易形成法律纠纷，且效率较低，影响各个项目工程的成本控制，降低了施工项目对风险的防范意识和能力。针对上述情况，中交一航局结合现有的管理模式，从解决实际问题出发，不断探索信息化管理手段，并以多年的管理经验和管理办法为基础，定制研发了项目分包结算管理软件。该系统本着进一步完善项目部合同结算管理制度，规范合同管理机制的目的，更加及时、准确、全面地反映合同执行信息，辅助项目部管理决策，从而实现合同执行智能化，降低管理成本，提高内部管理水准，为决策层及时了解合同管理业务层的工作情况提供第一手资料，引领项目成本管理水平提升。

三、主体内容和实施方案

分包结算管理软件是为了规范分包结算工作，加强分包过程结算的分析控制，为分包工程款的支付提供有效依据，同时明确项目部各职能部室的工作内容而特别定制开发的管理软件。分包结算管理软件主要围绕合同对项目的进度、成本、材料进行在线监控和实时管理，其中包括总包合同、计划成本、分包合同、工程量结算、工程材料结算、工程价格结算、总包统计、总包计量、综合查询业务模块，同时对签署合同资料进行扫描上传，便于查阅。分包结算管理软件通过将工地计划成本与已签订的分包合同进行对比，能及时反映出成本计划的执行情况，与此同时还能反映出未签合同的项目计划成本。当项目计划成本与分包项目有出入时，可以及时进行分析并查找原因。通过调整工程项目的暂定金，结合分包合同签订比例与暂定金的消耗比例的对比，初步判定工程运行是否处于健康可控状态。在对未签分包合同的项目计划成本上，可以通过此软件合理安排分包招标计划，为施工生产的实施提前做好准备。

1.软件总体思路。

本软件主要包括：总包合同、总包计量、计划成本、分包合同、分包价格结算等几大模块，数据模型按照树形结构搭建，数据便于管理及查阅。软件中的数据需经录入、审核、复核、批准四个环节，只有经过批准的数据，软件才会作为后续分析数据进行采用。而采用的数据以合同为主线，所有数据最终均可归集至总包合同。总包合同下设计划成本及计量产值两根主线，分包合同均需归集至成本计划内进行，分包合同的执行情况由工地工程科、材料科分部门进行录入完成后形成分包价格预结算；计量产值的工程量匹配成本计划的单价，计算出相应的计量成本，计量成本与分包预结算进行对比，判定项目工地的经济活动是否处于健康可控状态。

2.软件设计原则。

2.1先算后干的原则。

2.2无合同不能结算、结算不能超合同的原则。

2.3分包结算不能超工程计量的原则。

2.4量、价、料分部门管理的原则。

2.5项目部控制，项目工地执行的原则。

3.软件实施方案。

3.1数据信息录入。

总包合同签订后，公司对投标报价进行分析，对项目部下达内部预算，作为项目部管控项目的目标。数据信息的录入是本软件管理的基础，其包括总包合同、计划成本、分包合同、分包数量结算、分包材料结算等。软件将信息的录入与输出按岗位权限划分，固化了管理流程，减少人为干扰，提高效率及可靠性。同时软件使用了单模块的数据流程控制模式，在数据录入、审核、复核、批准的过程中，向上提交时不可越级执行，但批准或复核未过时，可跨级返回到初始状态。总包合同产生各期总包统计结算和总包计量结算，由此形成总包进度。总包统计结算、总包计量结算经过录入-审核-复核-批准过程。分包合同产生各期分包数量结算和分包材料结算，由此形成分包进度。分包数量结算、分包材料结算经过录入-审核-复核-批准过程。两条线产生数据后，就可以及时进行数据的整理与对比分析，提供项目成本管理平台。

3.2数据信息输出及分析。

3.2.1分包工程预结算单。

软件所输出的分包工程预结算单表格样式按照公司预结算单样表设计，本期工程数量来自的工程数量录入模块的数据，分包单价、甲供材单价来自分包合同模块，甲供材数量来自材料结算模块录入的分包合同材料数量结算，这些数据分别经过各个相关部门的录入、审核、复核，进行分开管理，充分体现了“量、价、料分部门管理的原则”，保证数据之间互不干涉。

3.2.2分包合同材料结算台账。

分包合同材料结算台账反映每个分包合同每期的材料结算情况，实现每期材料消耗情况的核算，即时对分包商材料消耗执行情况进行考核。

3.2.3分包合同数量结算台账。

分包合同数量结算台账能直观反映每个分包合同的工程量结算情况，为工程科进行分包数量管理提供数据支持，确保分包合同结算不超结、漏结。

3.2.4计划成本与分包合同对比表。

计划成本与分包合同对比表反映了计划成本的执行情况。将计划成本与已签订的分包合同进行对比，及时发现项目的盈亏点，通过对工程暂定金的调整，使整个项目处在原有计划成本的可控范围内，确保工程项目顺利完成履约。

3.2.5总包计量成本与分包结算比较表。

总包计量成本与分包结算比较表准确、及时提供项目经济活动分析数据，服务于项目结算管理，实现每月工程项目计量、计量成本、项目分包结算完成情况的对比。依据此表，发现问题所在，及时进行纠偏、修正，防范工程分包项目结算中超结、漏结的问题。

四、应用的特点和价值

1.固化流程，明确分工。

项目分包结算管理软件通过固化数据处理流程，将复杂的流程精简化，设定各级使用人员的不同权限，减少人为干扰。各级审核功能也在一定程度上杜绝了低级错误的产生，使得工作流程更加清晰，及时进行项目数据分析审核，提高了项目工作流程的处理效率。

2.引入计划成本理念，实现管控前移。

计划成本属于项目的事前管理，软件引入计划成本理念以达到提前对成本进行计划与控制的目的。通过后期数据分析实际成本与计划成本之间的差异，明确项目中需重点关注、控制的节点，使项目生产能健康、有序的实施，实现了成本管控的前移。

3.实现高效及时的成本动态管控。

分包项目管理软件更加适用于项目工地多、管控难度大的情况，它通过因特网的“无界限”特点将分散、不易掌控的项目工地连接起来，能够随时观测到各个项目工地的数据更新，并及时汇总分析数据的变化影响，从而实现了项目本部对各个项目工地高效及时的成本动态管控。

五、结语

分包工程结算管理流程篇2

关键词：电力工程项目 成本管理 信息系统

国家电力体制改革的进一步深化和主辅分离工作的实施，使电力施工企业面临的市场竞争越来越激烈，在市场无序竞争的强大压力下，各电力施工企业为了生存和发展，不得不竞相压低标价。在失去了行业保护的情况下，它们能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键在于其能否加强自身管理，严格控制工程成本，能否在收入既定的前提下将成本支出降到最低。目前，电力施工企业的成本管理意识淡薄、管理手段落后，从预算的制定、计划的下达，到费用的归集、控制，再到成本的分析、考核，几乎全部依靠手工来完成，信息化程度非常低，已经远远不能满足企业对工程项目成本管理的需要。因此，开发基于现代信息手段和计算机技术的电力工程项目成本管理信息系统势在必行。

一、管理信息系统开发基本理论

管理信息系统开发是通过一定的活动过程产生一套能在计算机硬件设备、通信设备和系统软件支持下适合于本组织管理工作需要的计算机信息系统，是针对组织面临的问题和机遇而建立的一个管理信息系统的全部活动。管理信息系统开发是一项复杂的系统工程，其中两个最关键的环节是系统分析和系统设计。

（一）管理信息系统分析

系统分析阶段的任务是，对现行系统进行详细调查和用户需求分析（包括组织机构功能分析、业务流程分析、数据与数据流程分析、功能与数据之间的关系分析等），即解决新系统应该“做什么”的问题，然后在此基础上确定新系统的逻辑模型，并完成系统分析报告。管理信息系统分析的一般步骤如下：

1.系统组织结构、功能、业务流程调查与分析。管理信息系统分析的第一步是要对现有操作系统进行详细调查与分析，了解各级组织的职能和有关人员的工作职责，了解业务流程各环节的具体处理过程以及信息的来龙去脉，并从中发现问题和进行改进优化。

2.数据流程分析与逻辑模型的识别。在充分了解现有系统业务流程以后，把数据在组织或原系统内部的流动情况抽象出来，舍去具体的组织结构、信息载体、物质、材料等，仅从数据流动的过程考察实际业务的数据处理模式（包括对数据信息的传递、处理与存储过程等），就可以得出现有系统的逻辑模型。

3.建立新系统的逻辑模型。将现有系统的逻辑模型进行转换和优化，改造为新系统的逻辑模型，并用一组图表工具来表达和描述。

4.编写系统分析报告。系统分析阶段的成果是系统分析报告，它是对系统分析阶段的工作进行总结和向有关领导提交的报告，为下一步的系统设计工作提供依据。

（二）管理信息系统设计

系统设计是根据前一阶段系统分析的结果，在已经获得批准的系统分析报告的基础上，进行新系统的设计。系统设计主要包括两个方面，即总体设计和具体物理模型的设计，本文只对电力工程项目成本管理信息系统进行总体设计。管理信息系统总体设计是对新系统的总体结构形式进行大致设计，将整个信息系统按功能分解为多个子系统，系统总体设计的内容包括子系统划分和模块结构图设计等。

二、电力工程项目成本管理信息系统分析

根据管理信息系统分析的原理和步骤，笔者对电力施工企业涉及成本管理工作的有关部门及其职责权限、成本管理工作的业务流程等进行了详细调查与分析。

（一）电力工程项目成本管理工作业务流程分析

1.市场开发部对外签订工程合同。在收到工程中标通知书以后，市场开发部应尽快与建设单位依法签订承包合同，合同中应明确合同价、工期、工程款结算方式等重要事项。

2.经营管理部对内编制预算。外部合同签订以后，经营管理部根据合同中规定的总价款和其他相关条款，运用工程概预算专业知识，编制出该工程的预算利润和预算成本，同时制定出该工程的内部承包费用，并与负责该工程项目施工的项目部签订内部承包合同，在内部承包合同中应明确规定内部承包合同价、工期要求、奖惩办法等。

3.项目部上报形象进度报表和结转成本费用。工程开工以后，项目部应定期编制工程形象进度报表上报公司工程部，工程部进行核实；同时，项目部应将所发生的与工程施工有关的所有成本费用支出（直接成本）通过账务处理进行分类和归集，并定期结转到公司财务部。

4.工程部对工程形象进度进行认定。对于项目部上报的工程形象进度报表，公司工程部将通过各种途径和方式进行考察和审核，之后将认定的工程项目形象进度公司各部门。

5.财务部对工程项目进行成本分析。公司财务部根据经营管理部与项目部签订的内部承包合同总价款和工程部认定的工程形象进度，计算出该工程到目前为止应发生的成本支出，然后与实际发生的成本支出（直接成本）进行比较，核定其节超情况，并按成本分项进行分析，深入剖析其原因，以及时采取措施进行控制。

6.各部门对工程项目进行成本考核。工程项目在完工以后结算以前，各部门应在各自职权范围内对该工程项目涉及费用支出的情况进行考核，如机具物资部门应对该工程项目在施工期间是否发生机具丢失、报废和维修情况以及涉及费用的金额进行核定；办公室应对该工程项目在工期内是否使用了办公室的办公用品如纸张等以及折合金额的多少进行认定，等等。以上工作完成以后，财务部将各项与该工程项目部有关的成本费用支出（直接成本）进行汇总，计算出该工程项目的实际结算成本，然后用结算价款减去结算成本，就是该工程项目所节约或超支的费用金额。

（二）电力工程项目成本管理工作的逻辑模型

通过对电力工程项目成本管理工作业务流程的调查和分析，得出电力工程项目成本管理工作的逻辑模型，如图1所示。

（三）电力工程项目成本管理信息系统逻辑模型

在现有电力工程项目成本管理工作逻辑模型的基础上，对其进行改进和优化，改造成为电力工程项目成本管理信息系统的逻辑模型。由于系统比较复杂，笔者采用结构化的分析方法，自顶向下，逐步分解，用一套分层的数据流程图来描述整个系统的逻辑模型。

1.顶层数据流程图（如图2所示）。系统的外部实体包括企业各部门、项目部和公司管理部门等；系统的输入数据有合同信息、工程形象进度、工程项目直接成本和非直接成本，主要的输出数据有成本分析结果和成本考核结果等。

2.中层数据流程图。如图3所示。该系统最主要的三项功能是成本汇总、成本分析、成本考核。

3.底层数据流程图。

（1）中层数据流程图中成本汇总（P1）的底层数据流程图如图4所示。

成本结转是在项目部所发生的与工程施工直接相关的所有成本费用支出，项目部按人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费进行分类和归集，并定期结转回公司，为内部成本分析和考核提供依据。成本分摊是在公司机关所发生的与工程施工无直接关系的支出，如管理费用、辅助费用等，公司财务部应选择合理的比例将这些费用分摊至每一个工程项目。成本汇总是将项目部结转的直接成本和公司财务部分摊的非直接成本进行汇总，得到该工程项目的总成本，为外部成本分析和考核提供依据。成本表输出是系统能提供以查询、打印、磁介质存储等方式输出直接成本表、非直接成本表、总成本表。

（2）中层数据流程图中成本分析（P2）的底层数据流程图如图5所示。

内部成本分析是将内部合同价与工程形象进度相乘，计算出该工程在当前进度的理论成本值，再将其与直接成本的实际值作比较，判断成本的节超情况，并可按人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费等分别分析各个成本项的节超情况及原因。外部成本分析是将外部合同价与工程形象进度相乘，计算出该工程在当前进度的总成本的理论值，再将其与总成本的实际值作比较，判断总成本的节超情况及原因，并可分直接成本、非直接成本进行分项分析。成本分析结果输出是系统能提供以查询、打印、磁介质存储等方式输出内部成本分析结果、外部成本分析结果，表现形式可采用曲线图、柱形图、饼形图等。

（3）中层数据流程图中成本考核（P3）的底层数据流程图如图6所示。

内部成本考核是工程完工以后，将该工程项目所有的直接成本和涉及各部门的其他费用支出进行归集，然后与内部结算价进行比较，考核其成本节超情况。外部成本考核是工程完工以后，将该工程项目所有的直接成本和非直接成本进行归集，然后与外部结算价进行比较，考核其成本节超情况。成本考核结果输出是系统能提供以查询、打印、磁介质存储等方式输出内部成本考核结果、外部成本考核结果。

三、电力工程项目成本管理信息系统设计

通过对上述电力工程项目成本管理信息系统分层数据流程图的分析和改造，设计出电力工程项目成本管理信息系统的功能结构图（见图7）。

由于在系统分析阶段已对主要的系统功能进行了详细描述，所以下面只对“系统初始化”和“系统维护”的主要功能进行说明。

1.用户权限管理：对使用系统的不同用户赋予不同的操作权限，以达到内部牵制、相互监督和制约。

2.项目信息录入：输入或导入工程项目的基本信息，工程项目基本信息应主要包括：编号、合同名称、简称、电压等级、工程类别、项目经理、项目财务主管、项目出纳、是否签订外部合同、外部合同价、工期、是否办理外部结算、外部结算价、总成本、外部结算节余、是否签订内部承包合同、内部合同价、是否办理内部结算、内部结算价、内部结算成本、内部结算节余等。

3.数据备份与恢复：定期对成本汇总、成本分析、成本考核的相关数据进行备份，以备查询和其他系统调用，或者当系统数据遭到破坏时可实现数据的恢复。

4.系统升级：当外部环境和内部管理制度发生变化以后，可将现有系统进行修改和完善，以满足企业的实际需求。

本文在充分分析电力施工企业对工程项目成本管理需求的基础上，运用管理信息系统开发的基本理论，对电力工程项目成本管理信息系统进行了详细的系统分析，并在系统分析的基础上对该系统的功能结构进行了总体设计，希望能为电力工程项目成本管理信息系统的开发工作带来新的理念，为电力施工企业实施全面信息化提供切入点。

参考文献：

1.贺盛瑜，孙艳玲.管理信息系统[M].北京：中国人民大学出版社，2012.

2.张耀武.会计信息系统[M].北京：经济科学出版社，2012.

分包工程结算管理流程篇3

关键词：酒店；经营发展；对策

中图分类号：F719 文献标识码：A

当前经济全球化进程加快，国际经济联系更加密切，竞争更加激烈。组织有限的资源发挥最大的功效是企业管理层考虑的主要内容，也是提升企业科学现代化水平的主要体现，对外委服务的管理也不例外。长期以来，外委服务管理始终是一种粗狂式的管理，从企业本身和承包商来说，产生了各种各样的问题。如：

外委服务单没有明确的工作内容，仅有一个粗略的预算值；外委单的预算，工作范围管理薄弱，因各种原因，工程师可以随意在某外委单中增加工作内容，致预算和原工作范围定义形同虚设；在没有外委单时，工程师有时违规指定和要求承包商完成未下达的任务；严重的滞后的决算工作，有些是一年以上甚至两年前尚未完成的决算，给工程师的工作量确认带来难度；外委单由各工程师发出，发出的外委服务没有记录，即使看到有外委服务单，也无法确认该外委单是否还真实有效，还需要再次确认；对整个公司的开口外委单无法提供可靠的数据，无法对现有的外委服务进行实时的状态监控。

根据上述存在的问题，公司相关方面经过多次沟通，讨论，并提出有效利用现有资源对外委服务精细化管理的思路。精细化管理是一种管理理念和管理技术，通过规则的系统化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使各单元精确、高效、协同而持续地运行。基本原则和要求如下：

1.）必须建立科学量化的标准和可操作性、易执行的作业程序，以及充分利用SAP管理平台对每个外委服务进行管理，外委服务不仅和待修理设备，承包商，成本中心，申请工程师以及工作时间等相关，而且还记录承包商决算的提交时间，工程师的确认以及费用工程师审核完毕的时间，使外委服务的全过程受到监控，维护实时数据状态；

2.）外委服务优化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转换，更多关注满足被服务者的需求；

3.）外委服务优化管理更多的是基于原有管理基础上的改进、提升和优化，确保流程可执行性；

4.）外委服务优化需要全体员工的共同努力，公司通过训练达到公司员工素质提升的方式实现，需要调动全体员工的积极性、创造性。

5.）外委服务优化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。

改进后流程如图1所示：

所有上述的流程均以SAP为平台，从服务的需求至确定承包商到决算，发票，付款全过程全部在SAP中实现。这样会确保公司具有统一的数据交流平台，有利于数据的共享，避免数据的重复录入，以供以后抓取，处理，报表，改进分析等使用。

（图1）

第一部分：获取外委服务过程

获取外委服务的过程受现场事件驱动，如发生设备故障，需要进行处理或修复，即流程的起点。工程师识别事件并根据事件的性质，紧急程度，自身是否有能力处理来确定是否需要外部承包商介入并处理相关问题。整个工作范围识别的过程，包括内部人工时，所需材料及费用以及承包商的工作范围等均需要记入到SAP工单中，产生外部服务需求。

工程师发出外部需求后，随即将自动触发系统的审批流程，SAP会根据人事设置和审批流程及审批矩阵自动开始审批。

审批完成后，公司有专门负责分配承包商任务的计划员会每天从系统收集审批完成的服务需求，由于有专人负责，所以在此关键节点上，流程也始终被很好地执行，并且同时还可以限制：1.）工作范围，内容描述不全面的外委服务单的发出；2.）如有多个承包商，计划员会根据分配比例来分配相应的任务给承包商，由于具有不确定性，限制了工程师先让承包商干活，再补结算的现象发生。计划员发外委单对承包商来说，界面清晰唯一，便于执行。

系统通过SAP用户名可以抓取系统内预先设置的如地址，电话，电子邮件等信息，并反应在外委服务单上。承包商接到服务的任务后，可以容易地找到对应的工程师进行沟通，并开始现场作业。外委单同时也显示工作的计划开始和结束时间，这样可以让承包商知道相应的维修活动时间要求。

有人可能会担心，这个过程是否非常繁琐，降低现场的工作效率？ 根据实际的数据分析，这个过程大多数情况下在1-2天内即可完成。少数情况，如PR审批人不在，那当然会影响到流程的执行。而1-2天对于一般现场的维修需求在时间上基本可以得到满足，当然对于现场发生的紧急情况，公司也有应急流程，工程师可以直接要求某承包商来应急处理，这确保了紧急情况下的灵活性，以及承包商资源获得的及时性，确保以最快速度进行处置，防止出现装置停车中断或者安全事故等巨额生产损失的发生。

由于承包商一个合同对应SAP系统中一个框架订单，所以当发出外委服务后，系统已经自动记录该承包商合同项下发生了多少外委服务，在哪些装置以及外委服务的预算等信息。

第二部分：决算付款过程

当现场施工维修工作完成后，承包商将提交结算书。结算书归集的部门是唯一的，是合同管理部门，这将确保承包商在完成工作后，能够方便地找到对应的合同员来处理结算事宜。合同员同时在系统录入收到结算的时间，以及承包商的报价。那么如何防范或者监控承包商不及时提交决算单的情况呢？很简单当现场工作完成后，工程师需要在SAP系统中及时标注该工单为TECO（技术上已完成）。这就告诉合同管理部门，该工作已经完成。如果工单状态已经TECO，但系统显示承包商未提交结算单时，过了一定的日期，将触发催交行动。合同管理部会根据系统自动计算的迟交天数，并最终根据合同规定计算罚款额，进行罚款。

决算书工作量的审核和决算流程随后完全在公司内部各部门流转，这将使决算单得到有效的管理并确保不会受到异常的非法涂改。合同员将决算单交工程师进行工作量的确认，确认完毕后，同时在系统记录确认完毕的时间。这将使工程师的确认过程受到控制，当确认时间过长时，工程师将会受到提醒。工程量确认完后，费用工程师开始审核，并在系统作服务收货确认，该时间由系统自动记录。这同样可以监测到费用工程师的确认时间是否过长等问题。

通过对比承包商的报价和实际费用确认数据，我们也可以计算核减率，这反映了承包商提交决算单的诚实度。如果出现大比例的核减，承包商会得到警告。

另外对于土建，管道设备，电仪等专业，在产生最终付款请求时，系统会根据项目性质自动提示是否已经收到交工资料，当合同员同项目组成员确认后没有问题，将予以放行，否则不予放行，直至收到合格的交工资料为止。

上述外委服务的管理是基于单个外委服务进行管理的，并要求全体人员参与和管理。尽管每年公司产生约1万个左右的外委服务需求，有一百多家框架承包商为公司服务，但流程的运转井然有序。在流程在本公司已经得到全面的推广和实施后，外委服务在SAP中的处理是一个完全动态实时的过程，他可以在任何时候告诉我们某一项外委服务进展到什么程度，使整个公司的管理完全透明，让所有的人感到非常方便。

通过每月月末的外委服务报告，我们可以了解到公司使用外部承包商情况的同时，可以清晰地发现存在问题，并做出有针对性地措施，如发现承包商延迟提交决算书，我们在合同中约定超出一定时间给予相应的处罚，仅通过这一举措的实施，承包商提交决算书的周期平均从2-6个月下降到一周（小型项目）和15天（较大型项目）左右。工程师工作量的确认时间由以前超过45天缩短为15天左右，大大提高了流程执行的紧凑性。通过外委服务报告，我们也可以轻松地获取预提数据，反映目前承包商的使用情况，可以确保财务报表的准确性。

另外基于外委服务的报告，我们又开发出了承包商绩效评估体系，工程师及相关职能部门每月仅花几分钟的时间就可方便地对承包商的使用情况进行评价，使得承包商的绩效得到有效地反馈，一旦出现不满意的情况，承包商将被告知并作出积极改进。

分包工程结算管理流程篇4

工程总承包财务会计是项目管理体系的组成部分，按照建造合同准则要求，一般以单体工程项目做为核算对象，通过一系列会计程序，在公司统一的核算体系中进行非独立核算，反映工程总承包业务的经济活动。利用会计核算结果形成的各种会计信息，即实际发生值与工程概算作比较，分析和评价工程概算执行情况，促使工程总承包项目管理人员检查经济活动的合规性，分析得失、总结经验、挖掘潜力、加强管理、提高项目效益。

由于工程总承包项目具有建筑产品生产流动性、结构复杂性、成品单件性、结算周期长的一切特点，因此工程总承包财务会计应贯穿于工程总承包经济活动的全过程，完整、连续、综合的用价值量的方式输出工程总承包项目经济活动的结果。为评价工程总承包项目的经营业绩和做出各种决策提供会计信息。

实务中，能够承揽工程总承包项目的公司均是具备相当资质、条件大型、中型企业，这类企业拥有较为完备的内部控制制度和业务流程，工程总承包财务会计的反映职能发挥较好，应加强监督职能中的管理会计职能，促进总承包项目效益提升。

工程结算是工程项目的特色业务，工程成本管理与核算是工程项目财务会计业务的重中之重，本文根据实务操作经验，谈谈关于发挥好工程总承包项目财务会计的职能作用对工程项目管理的重要意义。

1.工程结算是对已完工工程量的工程价款清算行为。总承包项目建设周期长、耗用资金数额大。为使工程总承包项目能在项目进展过程耗用的资金能够得到及时补偿，需对工程价款进行备料款结算、进度款结算、竣工决算。工程总承包财务会计侧重于反映过去已发生的信息，而对于工程结算则应加强管理会计的分析、预测职能，利用历史资料及其他相关信息，分析合同中相关经济条款、已完工程量、已收款，未来预计需要的资金量等，为相关方提供总承包项目资金平衡过程分析，促使相关方有效地规划参与工程结算的人、财、物配置方案，加快总包结算进程的同时应加快分包结算进程，只有将总、分包款项如数结清，才意味着项目获得的利润最终实现，避免经营风险。

2.工程成本管理的目的，在于通过各种成本管理的手段，达到最低目标成本。实务中，存在成本管理三重三轻普遍问题，即重核算、重施工成本、重财务人员的管理，轻管理、轻采购成本、工艺成本和质量成本、轻非财务人员的日常管理。因此，应协调成本管理与其他经营管理的关系，形成全面成本管理的局面，即成本管理与优化设计、技术创新、材料供应、机械设备配置与改造、工程调度组织等各方面管理工作相结合，运用预测与决策方法、目标管理方法、不确定性分析方法等，提高工程总承包项目的总体经营管理水平的同时，达成工程成本管理的目的。

3.采购成本在工程总承包项目中占有较大比重，对材料费用的核算属于事后反映，财务应在项目实施前和实施过程中关注关键控制设备与材料监控计划的策划和落实，对于影响项目关键节点的设备和材料，重点关注招标、合同、监造、供货、催交催运等各环节是否衔接有序，通过系统的管理会计方法分析由此造成的材料费用节超情况，迅速与相关方进行沟通，达到节约采购资金成本、促使采购量均衡、到货与项目进度匹配，财务与业务融合，实现采购成本效益的局面。

4.分包成本是工程总承包项目中的主要成本，是控制总承包成本的关键成本。应通过事前控制发挥管理会计的参与经济决策职能。在分包合同签订之前应针对营业税和增值税的税收政策，明确不同税种的总承包项目工程分包模式是否包含甲供材；明确分包方税金自行缴纳还是代扣代缴，以及明确代扣代缴的方式；明确化解预付款支付风险的方式。在分包合同执行过程中通过及时足额扣回预付款、代扣代缴税金、各类保证金发挥工程总承包财务会计的反映和监督职能，与管理会计职能相得益彰。

分包工程结算管理流程篇5

一、加强理论学习，有效提高干部职工政治业务素质

严格学习制度，严明组织纪律，单位负责人带头学，并安排部门全体职工周五集中学习，以邓小平理论和“三个代表”的重要思想、科学发展观为指导，学习行业法律法规，通过学习使全体职工树立了宗旨意识、服务意识、大局意识。教育广大职工要牢固树立正确的权利观、利益观和地位观，始终保持清醒的头脑，提高自身的综合素质。

二、加强建章立制，不断提升干部职工工作执行力

我部担负着公司招投标(包括从公告、编制招标文件、审核图纸、编制工程量清单、编制招标控制价、造价审定、评标、开标等全过程流程)、合同签订、变更签证造价审核、资金拨付、资料管理等业务工作，为了提高工作效率和质量，规范工作人员的行为，2014年我们先后修定并完善了《考勤、考核管理办法》、《成本预算管理办法》，完善了《财务管理办法》以及《学习会议制度》等，加强了内部管理，规范了办事程序，提高了工作效率，树立了良好的单位形象，有力地推动了我部规范化建设活动。基本上做到了有章可依、按章操作，科学管理、依法治部。使我公司的成本预算管理管理步入规范化、科学化的管理轨道。

三、加强团队建设，打造能征善战业务团队

首先，抓团结，提倡大事讲原则，小事讲风格，不利于团结的话不讲，不利于团结的事不做，互谅互让，互相尊重，互相帮助，互相爱护，营造家园氛围。其次，组织好职工岗位练兵，把逐步把职工团队建设成执行力强、业务技能高、能协作奋斗的高素质团队。再次，抓了内部文体活动，举办小型体育比赛、知识竞赛、小型演讲等活动，加强大家的凝聚力和向心力。

四、加强业务管理

(一)招投标工作以及合同管理顺利开展

2014年，适逢2013年市颁发的《市建设工程招标投标规范》正式实施，遵照公司领导精神，南口路住宅项目严格按照国家规定执行。因此，南口路所有配套专业工程(包括桩基工程、消防工程、弱电工程、电梯供货安装、给排水专业工程、供暖专业工程等)全部办理公开招投标手续，履行公开招投标程序。同时按照招投标管理规定要求暂估价项目(包括门窗、地板采暖、外檐装饰格栅、外檐装饰包铝板、涂料供货、大堂装修等)也必须办理公开招投标手续，履行公开招投标程序。

严格履行公开招投标程序，我们在履行过程中密切与相关部门配合协作，从公告、编制招标文件、审核图纸、编制工程量清单、编制招标控制价、清标、评标、开标等全过程流程，每个环节严格把控好，使得该项工作能够顺利进行，目前尚未出现任何失控状况。

(二)工程变更签证审核、工程结算制度进一步完善

项目竣工结算包括变更签证、未施减项、分包结算调整、项目考核奖罚、施工过程中相互影响扣款等项目实施过程全部费用的计算审核以及整理归档等全部工作。

2014年重点完成格调竹境一期竣工结算和竹境二期变更签证审核以及设计变更部分的阶段性结算工作，完成格调艺术领地变更签证的审核工作。

格调竹境一期项目开始实施阶段，从招标文件编制、宣贯、变更签证流程执行和最终结算一整套系统工程管理模式都与以往项目不同。在工程实施阶段成本控制和竣工结算工作较以往项目有很大提高。主要体现在：1.变更签证和未施减项的规范和严谨有很大的提高。每一个变更签证的发生，事先明确变更原因、变更内容、变更前状态以及最后变更签证实施完成情况的回馈，避免和杜绝以往变更实施情况不了解或下发变更后未施等情况，同时为结算分析打下坚实基础。2.变更签证在实施过程中上报，一方面给双方审核过程产生纠纷时及时到现场了解情况和实地核查，避免项目实施完毕后遗忘或无法考核。另一方面变更签证双方审核确认后及时登录对实际应付款做到有理有据，避免以往项目按变更签证估算付款造成付款比例失控。3.格调竹境一期项目中所有分包项目工程量和造价确定，全部在实施前双方核准。避免以往项目中按暂估价签订合同，造成付款比例失控现象发生。

(三)资金拨付流程进一步完善

目前我公司所有合同的付款全面实行工作流审批程序，对资金的控制和把关已经有了很大提高。可是如何真正意义上严格控制资金拨付，做到既不超付也不拖欠，就需要及时跟进了解合同项目实施情况和工程总承包项目的施工形象进度，因此，我们在如实考核完成情况，以及责任落实到人等。还有待项目考核完善去年工作重点加强付款流程的逐步完善工程付款审核手续。根据工程进度认真审核以及合同履约情况，认真审核。

(四)强化ERP成本控制

格调竹境和格调艺术领地项目是我公司真正全面实施ERP成本管理控制的项目，从目标成本拆分登录、合同拆分登录，直至变更签证拆分登录，实现了真正意义上成本动态管理和控制。但目前还存在过程中成本调整不及时的现象。

五、遵章守纪，强化党风廉政作风建设

全面加强队伍建设，延伸队伍监督管理，同时，自己接受社会和群众的监督，带头遵章守纪，带头学习业务，带头廉洁自律，时时警醒自己，既要管好自己，又要带好队伍，坚持依法办事，规范操作，树立廉洁从政的良好形象，工作中自觉执行廉洁自律各项规定，没有违规违纪行为。

六、存在问题和不足

1、目前新的《市建设工程招标投标规范》刚实施阶段，政府各部门对政策的理解还存在相互矛盾，为此我们针对相应问题，需认真分析，梳理抓住问题症结，在新项目制定招标计划时做好相应应对措施。

2、通过南口路项目的实施过程中发现，待定标准的暂估价项目较多，无论是工程进度、造价控制、还有工程实施过程中的工程管理都存在很多问题，就此问题我们与相关部门共同协商，作为专门课题重点分析，针对新项目拿出相应的可实施操作的应对办法。

分包工程结算管理流程篇6

一、建筑工程挂靠经营的概念、表现形式及会计核算方式

所谓建筑工程挂靠经营，是指无资质证书的单位、个人或低资质等级的单位以盈利为目的，通过各种途径或方式利用有资质证书或高资质等级的单位名义承接工程任务并向其缴纳一定管理费用的违法违规行为。

（一）挂靠的双方当事人。一方是被挂靠人，它是出借公司名义的建筑施工企业，一般都办有税务登记证，以查帐征收方式缴纳企业所得税；另一方则是挂靠人，主要有两种：一种是低资质等级的施工企业，这类企业一般都办理了工商执照和税务登记；另一种是不具备施工资质或施工资质等级较低的个体建筑户、个人合伙组织、无证施工队等，一般不办理工商执照，不办理税务登记，这一种因流动性较大，使税务部门难以将这些施工队纳入正常的税收管理，给日常的税款征收和监管，带来一定的难度。

（二）挂靠经营的表现形式。

在调查中，我们发现挂靠经营的存在着以下几种表现形式

1、名为联营承包，实为挂靠经营

此形式主要表现为，达到相应资质等级要求的建筑施工企业在工程项目中标后，与建设单位（发包方）签订“建设工程施工合同”，随后又与无资质或资质等级较低的单位或个人签订”工程项目联营承包合同书。而中标的建筑施工企业退出建筑工程承包合同关系，约定收取一定的“管理费”之后，也不进行实际施工，也不实施管理，或者所谓“管理”也仅仅停留在形式上，不承担技术、质量和经济责，由联营的另一方承建工程。

2、名为投资开发，实为挂靠经营

此形式主要表现为，开发商个人为了不失去建筑工程中的利润，增大更多的利润空间，寻找一家有资质的建筑单位作为挂靠单位，自己既是发包方又是承包方，由自己任工程项目负责人，自己聘任工程技术人员和其他管理人员，只向挂名的承包单位交纳少量的“管理费”。工程完工后，开发商将建筑物处置后，便溜之大吉。

3、名为内部承包，实为挂靠经营

此形式在建筑领域表现最多，主要指挂靠人与中标的被挂靠人签订内部承包合同，由被挂靠人将挂靠人编成内部的一个项目部或施工队，由挂靠人包工包料，商定交纳一定的“管理费”，赚取的利润由挂靠人获得，并以此来规避法律，逃避建设行政主管部门的处罚。

4、名为分包工程，实为挂靠经营

此形式主要表现为，中标的被挂靠人与挂靠人签订工程分包合同，并在该合同中约定，由挂靠人分包工程中的基础、主体、水、暖、电、卫、门窗制做以及屋面防水等所有分项，表面上看是肢解了整个工程，实际上还是挂靠人在管理整个工程，掌握和分配使用工程进度拨付款，技术质量及债权、债务等经济责任由挂靠人来承担，被挂靠人还要收取一定的“管理费”，此类表现形式在建筑领域也表现甚多。

从以上四种表现形式，我们可以发现这些建筑施工企业与挂靠方无论签订什么形式的协议（合同），内容大致都是：挂靠方以被挂靠方的名义进行施工，挂靠方包工包料包安全包质量包工程项目所发生的一切费用；被挂靠方收取建设单位的工程款后，扣除一定比例的管理费和税金，其余支付给挂靠方，用以购买材料和工资费用支出。

（三）挂靠经营的会计核算方式。在挂靠经营方式下，建筑公司的会计核算一般采取“倒扒”方式，即以开具建安发票的金额作为工程结算收入，以工程结算收入扣除收取的管理费和公司日常管理支出后的余额作为工程结算成本。这种核算方式，以被挂靠方自营工程的形式进行会计核算，致使挂靠工程利润大量向挂靠人聚集，项目利润转换成工程成本。有的建筑公司的会计核算更为简单，工程资金不在建筑公司账上反映，也不进行工程结算收入及工程结算成本、营业税金的核算，建筑公司账上只直接反映工程管理费收入。这些都给税收管理带来了困难。

二、建筑工程挂靠经营存在的税收问题

建筑工程挂靠经营因其项目生产周期长、作业地域流动性强、施工企业多而杂且良莠不齐，内部管理规范程度不一等特点，主要存在以下几个方面的税收问题：

（一）建筑工程挂靠经营的特殊运作影响税收监控。

建筑企业向这些不具备施工资质或施工资质等级较低的私营经济建筑企业、个体建筑户、无证包工队收取一定数额的“管理费”后，就放任自流，一项工程多次分包、转包的情况也不向税务机关报告、备案。在实际中，挂靠双方对外都不会承认挂靠关系，帐务上也未反映挂靠方支付给被挂靠方的管理费等项目。税务机关只能通过取得挂靠双方的协议（最有可能是从被挂靠方取得），凭协议内的有关工程造价、结算标准、承包形式、上缴管理费等条款，来确定挂靠方的收入，按有关规定对其所得进行征税。假如挂靠双方没有签订此种协议，或者建筑公司（被挂靠方）拒绝提供这些协议，特别是被挂靠方为持有外出经营管理证明的外来建筑公司，税务机关难以查实工程的成本费用。这些都使地税机关难以将这些施工队纳入正常的税收管理，给日常的税款征收和监管带来一定的难度。

（二）挂靠造成建筑安装纳税人企业所得税流失严重。

1、对只核算管理费收入的建筑公司来说，工程项目的实际损益在建筑公司的账面上不反映，公司收取的管理费收入有限，除掉公司本身的日常费用开支后，账面上就反映亏损或微利，而建筑安装企业的所得税大都采用查账征收方式管理，结果必然是企业申报缴纳的所得税很少。

2、对会计核算采取“倒扒”方式的建筑企业，财务核算大多数不规范，企业负责人的纳税意识意识比较淡薄，认为公司的钱就是自己的钱，所以在建筑业企业的费用中含有大量为企业负责人开销的与公司经营无关的费用，如向企业负责人支付房贷车贷、子女入学费用，家属的生活费用等，这些费用的列支造成企业所得税严重流失，而企业与项目经理之间领取工程款基本上凭白条或内部工程结算单作为支付凭证，项目经理领款后使用情况没有合法凭证记载反映，税务机关无法实施检查，最终导致建筑安装企业的所得税大部分流入了项目经理的个人口袋；

3、长期以来，建筑业普遍亏损或微利，致使检查人员在对建安企业进行税务检查时，在主观上已形成了一种建筑业无所得税的观念，所以并不把所得税作为检查的重点，通常只对建安营业税及房产税、土地使用税、印花税等地方税种进行结算，而所得税往往只是就表结表，基本上无所得税款查补入库。

4、建筑工程一般周期较长，许多工程项目长期挂账，有时建筑公司故意剩少量的工程尾款，不进行工程决算，造成税务机关在对其检查时无法结算工程项目利润，也就无法计算征收所得税。更有部分建筑企业，虚开建筑企业发票，虚增建筑成本，虽然多缴了部分营业税，但由于营业税和所得税税率之间的巨大差异，造成了所得税大量的流失，而这种偷税方式由于要涉及两个或几个单位，税务机关检查起来非常困难。

5、各地的带征率有所不同，同行业、不同地区之间所得税核定征收标准不一致，导致工程承包方在承接工程项目后，挂靠到征收标准较低的建筑企业，或挂靠到外地建筑企业，致使本地企业所得税税源外流，引发了建筑业税源的无序游动。

（三）个人所得无法得到有效控管。由于多数企业采取工程项目挂靠维持运作的形式，导致挂靠人（项目经理）的个人收入无法核实，企业也未按照规定代扣代缴其个人所得税。究其原因：一是个体建筑户、无证包工队的流动性较大，导致企业无法补扣补缴个体建筑户、无证包工队的个人所得税；二是施工工人的个人所得税征收管理漏洞较大，工人工资的领取，大都由项目经理统一签名领取，工人的人数由项目经理提供，无法确认。还有工程项目招投标及工程合同的签订都是由建筑公司出面，包工头在“幕后”，所以对工程是否属个人承包难以界定。总之，挂靠现象掩盖了个体承包商的存在，致使挂靠人（项目经理）的个人所得无法得到有效控管。

（四）挂靠造成营业税征收的减少。根据《营业税暂行条例》规定，凡是在我国境内提供应税劳务，单位和个人为营业税的纳税人，建筑企业应该是营业税的纳税义务人。但是在挂靠经营下，建筑企业只是表面上的纳税人，工程承包者才是真正的纳税义务人，只有他们才真正知道工程进展到什么程度，工程款已收多少，收到的款项是否已全部申报纳税以及是否有故意延期结算等工程情况。这种隐蔽性给挂靠人偷逃税款提供了便利条件，如：有些挂靠单位向建筑企业直接领取现金时不入账，致使部分应作工程收入的款项长期收入不入账，造成了营业税的减少。

三、完善建筑工程挂靠经营税收征管的几点建议

为更好地促进建筑工程挂靠经营税收征管，有力地进行税源控制，我认为应从以下几个方面入手：

（一）实行项目跟踪管理

建筑行业税收实行专人管理，分类别建立建安工程征管台账，所有的建筑安装工程在中标或合同签定后，都实行项目登记备案。建议对一些大的工程项目施行跟踪管理，及时掌握工程项目的真正承包人。一方面工程立项后，建设单位须向建委报送其最终确定的承接工程的建安企业名称、工程承包总金额、承包方式等资料，由建安企业将资料输入电脑；另一方面建安企业须向税务机关报送上了一定规模的项目的承包合同、完工进度等资料。税务部门进行归档，并将资料及时输入电脑。这样两份资料的同时存在，给税务机关对项目实际情况及建安企业的完工进度等情况进行跟踪管理提供了方便，将会减少检查中的难度。税收管理员也应对工程多巡查，到实地多了解情况，对挂靠人多作纳税宣传，对顽固不肯提供挂靠资料的建筑施工企业，可采取强制措施或依法进行处罚。

（二）严格被挂靠单位的管理。应加强对市内大中型建筑安装企业的管控，检查是否有挂靠施工的现象，一旦发现，责令挂靠方限期到主管税务机关办理税务登记和临时税务登记。逾期不办理的，根据《中华人民共和国税收征管法》有关规定予以处罚，同时告知被挂靠企业开户银行暂停拨付工程款项，避免一些建安企业随意注册、施工队伍随意挂靠、企业少缴税款等问题。建安企业要规范对承包（挂靠）本企业的建安工程及开发项目的财务成本核算管理，建立健全账务，按照承包（挂靠）建安工程项目实际收入，依照税法规定计算申报缴纳企业所得税,扣缴个人所得税。

（三）加强对个人承包建筑工程的所得税的征收管理。在目前建筑工程项目普遍采取挂靠、承包经营的情况下，建筑公司账面基本都反映亏损，无企业所得税，所以税务机关应把工作重点放在工程承包人的个人所得税征管上。要把工程利润的真正所有者：包工头，从幕后推到前台，严格按照个人承包建筑工程的所得税征管规定，加强对工程承包合同的跟踪管理，及时掌握工程项目的真正承包人，对承包人的所得税征收到位。

建议对下列建筑业工程承包人的个人所得，一律实行定率征收个人所得税并由各建筑安装企业代扣代缴：

1、自行承揽建筑工程并挂靠建筑安装企业的工程承包人，不论其如何进行财务会计核算。

2、建筑安装企业对工程承包人实行包工包料核算管理方式的。

3、建筑安装企业对工程承包人实行包工（包括全包和部分承包）或者包料（包括全包和部分承包）核算管理方式的。

4、建筑安装企业按工程项目取得的收入定额或者定率分得一定的比例，其余均归工程承包人所有的。

5、建筑安装企业按照固定比例收取管理费或利润的。

（四）协同有关部门携手共同完善建安市场管理。

建立与财政机关的信息交换制度和协作机制，对由财政预算负担的建安工程项目采取由财政部门审核，凭税务部门开具建筑安装发票付款和进行结算，从而保证公共财政支出项目的税收应收尽收。与有关部门加强协调联系，联合加强建筑业税收的检查与监督，加大对建筑企业的稽查力度，检查方式不应只停留在对建筑企业凭证、报表、帐册的核对上，还要到工地现场进行抽样检查，发现问题，及时处理，严格按《税收征管法》及有关法律、法规进行处罚，促使建筑企业建立健全会计核算，规范经营管理。如此以来，既遏制了建筑工程挂靠经营纳税人连续欠税的发生，也可以堵住小型零散建筑单位钻偷税的空子，从源头管住建筑行业的税收。

分包工程结算管理流程篇7

关键词:结算复核；流程；工程量；对策

中图分类号：F830.52 文献标识码：A文章编号：

工程竣工结算是指工程承包方完成施工合同规定的全部工作内容，经质量验收合格后，并符合合同要求之后,向发包单位进行的最终工程款结算。经审查的工程竣工结算是核定建设工程造价的依据，也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。工程结算的结果直接关系到建设单位和施工单位的切身利益，因此，切实完善工程结算复核中存在的问题，搞好工程竣工结算的复核关就显得意义重大。

1 竣工结算复核工作流程

竣工结算复核工作的流程见图1。

图1 竣工结算复核工作的流程

2 竣工结算复核应着力做好的工作

2.1 竣工结算的相关方要统一对结算复核工作的认识

参与工程管理和竣工结算的各方要充分认识到：复核工作是工程项目管理的一个环节，只是它的管理对象不是直接的工程项目，而是工程管理的效果，目的是使工程管理水平得到持续改进，建设资金得到更有效的运用。要把发现的问题当作获取收益的资源，工程项目管理的参与各方要在这一点上统一思想认识，在复核阶段不要有抵触情绪和行为，为结算复核工作打下一个良好的基础。

2.2 明确界定竣工结算复核工作的范围、流程

1）竣工结算复核工作的范围

为从更广范围内复核、检查建设管理活动，体现全面、全方位复核的宗旨，可将复核范围界定为：①符合性复核：即招标文件（含工程量清单）的编制是否符合法规、规范的要求；合同签订是否与招标文件中的合同格式相一致；补充合同是否违背主合同的关键条款；投标书、投标承诺与初审结算是否一致；签证事项是否符合合同规定及签证、核价单的手续是否完整。②详细复核：即对工程的量、价、费进行核查。

2）竣工结算复核流程（见图2）

图2 竣工结算复核流程

2.3 建立竣工结算案例库

建设方审计室在综合各项目复核成果的基础上，要把复核阶段遇到的各种问题根据不同性质进行分类，建立竣工结算案例库，定期对所有复核人员进行宣讲，以便在今后的复核工作中发现类似的问题时，统一处理方法。同时要求工程管理各参与方根据复核发现的问题，总结相应的管理改进意见，编写典型的合同管理案例分析，并对所有工程管理人员定期进行合同管理培训。

3 完善结算复核的对策

笔者在多年的工程结算复核工作中，积累了一些实践经验。现结合一些具体案例，就结算复核工作提出如下对策。

3.1 完备复核阶段的有关环节，是保证复核工作顺利进行的前提条件

复核阶段如遇有争议问题可能持续时间很长，有些甚至达到一、二年之久，建立结算资料交接制度，保证结算资料的完整性是保证复核工作顺利进行的必要条件。而整套竣工结算资料包括招标文件、投标文件、施工合同、补充合同（如有）、设计变更、签证单、竣工图纸等结算。

复核单位会同建设方、投资监理、施工监理与承包商就复核初步意见的谈判过程是确定最终审定价的关键环节。在实际工作中，因建设方、投资监理、施工监理、承包商平时相互较熟悉，在复核谈判阶段，有些环节可能就做了省略（如要求承包商代表出具法定代表人授权委托书和身份证明），这样有时会给复核工作带来不必要的麻烦。

建立结算送复核时，承包商需出具“上报的结算资料无遗漏、上报费用无漏项承诺书”制度，是保证结算复核顺利进行的必要手段。

案例1：××市政道路工程，复核阶段由于未履行资料交接书面手续，复核工作结束后，建设方需资料归档，然而一整套结算资料不知在何处，造成相关方推诿、扯皮，可见书面交接手续的重要性。

案例2：××道路绿化工程，复核谈判结束，承包商代表在结算汇总表上签字，但几小时后，又声称公司领导不同意谈判结果，需重新谈，公司没授权他签字确认的权利。这就是忽略复核谈判阶段要求承包商代表出具法人授权委托书，身份证明造成的麻烦。

案例3：××道路工程，复核谈判时，因复核价在初审价的基础上核减率较大，达到8.7%，承包商当场提出：上报结算时，因有部分签证未得到相关方签认，故未上报，现核减额大，该部分签证应予考虑计量。由于当初未建立承包商需出具“上报的结算资料无遗漏、上报费用无漏项承诺书”制度，只好将未上报的每份签证再根据合同条款甄别计量。

3.2 建立结算复核阶段的现场踏勘制度，做到账、物相符

复核人员现场踏勘，进行实物工程量的清点，核对与竣工图中反映的情况是否一致，账、物是否相符，是做好复核工作的又一重要举措。

案例1：××道路标志标线工程，初审时按竣工图计算出人行道护栏、景观大理石柱工程量，但复核人员经现场踏勘发现此两项并未实施，后经与各方确认，确未实施，故复核阶段核减了上述工程量。

案例2：××道路人行道工程，竣工图中未清晰反映人行道宽度是否包括两侧小平石宽度，初审时按未包括计算，复核人员经现场踏勘，发现实际施工按包括小平石宽度施工，故人行道面层按扣除小平石宽度计算，作相应核减。

3.3 建立合同文件编制的四方会审制度，杜绝合同漏洞的产生

招标文件（包含工程量清单）、合同、补充合同等文件的完备和前后一致，对杜绝工程结算漏洞有着重要意义。为达到以上要求，需建立由建设方、施工监理、投资监理、招标四方参加的会审制度，以避免产生不必要的纷争。

案例1：××场地平整工程，工程量清单中的填土项目描述为：土方填筑、土方运输、运距5km。投标书中此项的填土综合单价按5km报价，但结算时有关依据反映的运距是3km。初审时投资监理认为，应按3km运距对综合单价进行调整，而承包商认为不应调整，由此引起了争论。如果当初项目特征描述为：土方填筑、土方运输、运距暂定5km，结算时运距按实调整，就不会引起任何争论，所以项目特征描述的准确性，对于结算工作的顺利进行非常重要。

案例2：××动迁安置基地××安全防范系统工程，施工合同要求专业承包商的工作内容是细化图纸、工程施工并达到政府相关部门验收标准，结算条款规定变更价款在其合同包干价10%以内的按实计，超过10%以上的变更价款不计取。但竣工验收前，政府安防部门出台文件，就小区安防系统中的周界围栏要强制采用电子围栏系统（原施工图纸采用的是红外线对射围栏），为贯彻政府部门的要求，承包商拆除原围栏改为电子围栏，造价超出了包干价的10%，达到了16.7%。在复核阶段引起了异议，复核人员认为围栏方式的改变属合同中的变更范畴，因为合同中的变更未指明是建设方、设计方变更，是否包括政府法规、规范的调整，此项费用至多计取包干价的10%。后经合同甲、乙双方再次协商，本着实事求是的原则，明确合同中的变更是指设计或建设方变更，不包政府法规、规范的调整，经再次签订补充协议，就周界围栏报警系统按实际发生额计价。

案例3：××市政道路工程，合同的组成文件有多处前后不一致：①招标文件中合同形式是单价合同，浜塘处理在措施费中包干，材料差价涨幅超过10%才调整。②施工合同协议书是总价包干合同，而专用条款又是单价合同。材料差价也是涨幅超过10%才调整。③补充协议也是总价包干合同，但浜塘处理费要按实结算，材料差价改为涨幅超过5%就调整。这样的合同文件给项目结算带来太多疑议，经过长时间的反复测算、磋商、谈判，最终按投标单价，实际发生工程量结算，材料差价涨幅超过10%调整。这样的合同疑议，如有几方会审制度是不会发生的。

3.4 检查合同条款执行情况，是复核工作的关键环节

核查投资监理出具的初审结算书，找出其中存在的问题，是复核工作的重要内容，是有效控制工程成本的关键节点。

案例1：××安置动迁房电力配套工程，合同结算条款规定：总价××元包干，但其中工程范围内的商业公建设施电力超容费暂定700000元，竣工后根据相关依据按实结算。投资监理初审时，直接按合同总价结算，未审核电力超容费是否有依据，在结算复核阶段，复核单位提此项出有无依据问题，经与建设方、监理方、施工方沟通，未发生此项费用，故复核阶段作了相应核减，有效地控制了工程成本。

案例2：××步行街路面基层铺筑及行道树种植工程，合同中未反映有甲供材料，但竣工图中有“基层砼由甲方供应”的字样，投资监理在初审时未扣除此笔费用，复核人员经求证，此字样是建设方工程部经理所签认，故在复核造价阶段将基层砼作为甲供材料扣除，避免了费用的重复发生。

4 结语

本文只是结合笔者实际工作经验，结合当前工程竣工结算复核过程中暴露出来的问题，提出了相关的完善对策。然而，工程结算复核是一门专业性、知识性、政策性、技巧性很强的工作，复核时除了要注意上述问题外复核人员应不断提高专业理论水平和实际业务操作技能，及时了解地方及国家的有关工程造价方面的法规政策，力求提高工程结算复核的质量，使之更加合理地确定工程造价,使有限的投入发挥最大的效用的目的。

参考文献：

分包工程结算管理流程篇8

【关键词】合同外结算；理论；实践；特点

1 合同外结算特点

1）重要性 合同外结算相对于总包单位对业主的索赔，具有主动权。是总包单位最容易控制效益流失的部分，可取得立竿见影的效果；

2）必要性 鉴于合同外结算项目无合同可依，必须通过例外程序完成合同外结算；

3）集中审批 总包单位必须建立合同外结算审核流程，由成本、工程、物资、机械、审计部门共同会签，发挥专业部门优势，有效控制合同外结算不规范行为。

2 合同外结算种类

2.1 工程变更

工程变更是指按照工程实际情况，对原合同工程进行必要的更改。 变更是在原合同范围内进行的，合同不因变更而失效。变更包括以下几种情况：

（1）合同外新增工作项目；

（2）工作内容的质量或其他特性的改变（如规范发生变化）；

（3）工作的标高、位置和（或）尺寸的改变；

（4）工作内容的增减，或交给他人实施的工作；

（5）实施工程的顺序或事件安排的改变。

由于变更项目的单价往往需重新组价，而重新组价的单价一般不高，总包单位还需为此投入税费及管理费，总包单位为收回成本，所以与分包单位的合同中一定要约定：因设计变更引起的新增工作量清单项目，按照业主批复的分部分项变更单价下浮一定比例计算施工报酬。

2.2 追加工程量

追加工程量增加了项目的功能或者扩大了项目工作范围，不同于工程变更，属于追加工作，构成合同外结算。但追加工程量和合同变更有时很难区分开，总包单位区分两者的差异是至关重要的。例如某项目箱梁倒角处钢筋增加，设计单位出具了《设计业务联系单》，①如认为此部分新增工程量为设计变更，则应依据劳务分包合同条款：“因设计变更引起的新增工作量清单项目，按照业主批复的分部分项变更单价下浮10%计算施工报酬”， 在批复的单价基础上下浮10%；②如认为此工程量的变化是在原有劳务分包合同相关项目的数量追加，则应采用原劳务分包单价。两者单价相差悬殊，在实务中经常由此引起争议，建议总包单位在签订合同时明确相应条款。

2.3 索赔

索赔也构成合同外结算，关于索赔的项目较多，在此只论述以下几点：

（1）施工现场是错综复杂的，往往在施工前无法系统化和全面化的对整个项目了解。例如桩基施工中遇到地下管线，分包单位为此发生额外费用，分包单位以无法预估地下障碍物为由，认为总包单位应补偿分包单位损失。这就要求总包单位在与分包单位签订劳务合同前，就提供相关图纸并告知桩基范围内存在地下障碍物，并要求分包单位考虑此风险进行报价。

（2）反索赔要抓小放大，工作后移，尽量一揽子解决。这样：一是，消耗分包单位对索赔的执着力，如果分包单位不再坚持，则索赔自然不用再解决；二是，总包单位要视项目最终资金的使用情况而定，如果资金有节余，分包单位索赔事项有理有据，则索赔可以宽松一些；三是，伺机寻找分包单位的过错如质量缺陷、违章扣款、工期延误，从而抵消索赔额；四是过程中受理索赔事项，工作完成后确定索赔额度，可避免施工过程中被分包方怠工要挟；总包单位在此过程中也要收集相关数据，做好反索赔工作。

（3）总包单位要努力完成自己的义务，特别是在提供工作面和主材供应方面要符合合同要求，不要留给分包方索赔的理由。另外要注意：要求对方在进场开工通知以及退场通知上签认，明确分包方进出场时间。

2.4 价格调整

调价也是合同外结算的一种形式，要注意以下方面：

（1）在分包项目招标时就要控制好招标限价，总包单位要根据市场情况、项目特点进行劳务招标，不能一味追求低价分包，最后造成分包单位无利可图，停工要求调价。如某项目在进行钻孔桩劳务分包招标时，由于对地质情况预估不足，限价较低。分包单位低价中标，在后续施工时无法收回成本，停工要求调整单价。

（2）调价要充分与分包方沟通。既要尊重原合同，也要根据现场实际情况适时调整，尽可能的降低总包单位成本，同时保证分包单位有适宜收益，方可保证项目均衡生产。合同调价并不一定越早进行越好，可以在分包项目后期根据具体情况选择合适的调价方案，获得谈判主动权。

2.5 其它合同外结算

奖励：为了激励分包队伍，对分包单位奖励的情况较普遍，在合同谈判阶段，总包单位就要明确奖励的取得条件，如节点奖励工期、获得奖项要具体。例如某道路项目将工期节点奖励具体到某日，某工程要求必须配合总包单位获得省优质工程单位称号。

3 目前合同外结算存在的问题

1）签证手续不全；

2）提供审核的资料不全；

3）合同外结算项目申报事项理由不足；

4）点工签单的事项偏多；

5）存在先签补充协议，再报审的情况；

6）对合同外项目缺少过程中的监控，相关统计数据缺乏，存在事后补签，凑数字的情况；

7）将本属于合同约定的综合单价内包含的小临设施变更成合同外项目。

4 合同外结算工作流程

1）分包单位按对合同外项目向总包单位驻现场技术主管人员提交合同外项目结算申请，申请中应注明理由及依据；

2）总包单位现场技术负责人应严格审查合同外结算申请，结合合同履行情况签认现场审核意见，同时承担审核责任；

3）分包单位将现场签认意见报总包单位合同管理部门初步审核；

4）总包单位合同管理部门按双方签订的合同内容甄别是否属合同外项目，并组织工程技术、安质部门对该项目进行工程数量、质量方面的认定工作，同时根据现场作业情况、市场行情分析、计算合同外项目价格组成；

5）总包单位项目合同管理部门将各职能部门初审意见递交项目部领导班子审核，项目经理对合同外项目负主要审核责任；

6）项目部合同管理部门及时汇总各分包单位的合同外结算项目的材料（相关签证资料作为附件），经公文流转平台报公司业务部门审核。项目部在上报合同外结算材料时，附件资料一并上报，附件包含但不限于以下内容：

（1）合同外结算项目成立的理由、依据；

（2）会议纪要；

（3）价格组成分析；

（4）补充合同初稿；

（5）以上资料的分析、计算资料。

7）公司相关部门共同审核合同外结算项目，提出审核意见报公司分管领导，公司分管领导签署意见后，报总经理审核通过；

分包工程结算管理流程篇9

摘 要 作为目标成本合同一个重要的管理方面，建立完整的基于目标成本合同的成本管理体系具有重要的意义，既可以有效地促进伙伴关系模式的成功实施，又可以帮助承包商获得适当的盈利，降低业主的建设成本。本文引入基于目标成本合同的成本管理体系，指出要从业主和承包商两个方面分别建立成本管理流程，并就具体工作方法提出了实施建议。

关键词 目标成本合同 工程项目 成本管理体系 建立

建立基于目标成本合同的工程项目成本管理体系，是指在项目成本管理过程中，引入目标成本合同的管理方法，借鉴目标成本合同的优势，促使业主和承包商合理分担风险，确保工程项目成本控制目标的顺利实现。

一、工程项目成本管理体系基本理论

1.工程项目成本管理体系的概念

管理体系是以组织机构为框架支撑，以资源为基础，通过规定合理的程序和过程而达到一定目的的一系列组织活动的总成。成本管理体系是指企业为实施工程项目成本管理以达到目标成本所需要的组织机构、程序、过程和资源。工程项目成本管理体系作为一个组织所有管理体系中的一个重要组成部分，其职能是指挥和控制项目成本。在工程项目中采用成本管理体系，可以有效地降低成本、节省资源。

2.工程项目成本管理体系的内容

完整的工程项目成本管理体系应包含成本预测体系、成本控制体系和信息流通体系三方面内容。

2.1成本预测体系

依据工程项目范围、设计文件、施工详细要求和资源价格信息等数据资料，确定项目的目标成本，逐步分解到企业各层次、各部门，形成明确的成本目标。

2.2成本控制体系

企业根据分解的目标成本，对成本形成的过程进行控制。在实施过程中，根据各层次、各部门成本信息的反馈，对成本目标的优化进行监督并及时纠正偏差，使项目成本限制在目标成本范围之类。

2.3信息流通体系

信息流通体系是对成本形成过程中的有关成本信息进行统计、分析和处理的系统。企业各层次、各部门对成本形成过程中实际成本信息进行收集和反馈，形成完整的成本信息数据。企业可以根据反馈的成本信息数据进行成本偏差的纠正工作，确保目标成本的持续实现。

3.工程项目成本管理体系的要素

工程项目成本管理体系通常包含四个要素：

3.1组织结构

组织结构是指人员的职务范围、责任、权力的安排，其本质是员工的分工协作关系。一个组织结构通常包括职能结构、层次结构、部门结构、职权结构等。

3.2程序

工程项目成本管理的程序是指从成本估算开始，经过编制资源计划和成本计划，采取降低成本的措施，进行成本控制，直到成本核算和决算为止的一系列管理工作的步骤。

3.3过程和资源

成本管理是贯穿整个项目寿命周期的管理过程，需要对人员、资金、设备、技术等进行合理组合和调度，以达到优化配置的目的。进行成本管理活动，需要的各种资源作为支持，并且要合理使用和配置这些资源。

3.4成本体系文件

成本管理体系需要用各种成本体系文件来描述，以形成完整的规章制度和记录文件。

二、业主层面的成本管理体系实施方法

为业主提供服务的参与方有咨询单位、地质勘察单位、设计院、工程造价单位等，项目的立项、可行性研究、产品定位、设计方案、投资估算、资源计划的编制等工作都由这些参与方和业主内部的专业人员一起完成。

业主层面的成本管理任务是与各参与方协作编制成本估算文件，确定项目需要的各类资源计划，据此制定项目成本控制目标。

1.在设计阶段进行投资控制

项目立项、可行性研究获得批准之后，便可以开始勘察设计工作。项目的成本很大程度上是由设计工作决定的。地质勘察资料的详尽程度、设计方案的合理性和经济性对后续的设计概算和施工图预算成本影响巨大。

为预防工程范围变更、设计文件不充分等风险对目标成本合同的实施带来影响，地质勘察和方案设计宜采用单价合同，以获得详尽完整的勘察和设计文件。

2.在招标阶段中降低采购成本

在招标阶段，要多方比较，选择工程经验丰富、报价合理、合作态度积极的承包商和材料供应商。

为做好招标工作，招标文件的编制、合同的起草和签订是一项非常重要的内容。在招标文件中，尽可能明确项目实施过程中的一切成本控制措施，如甲方供应材料、甲方指定材料、指定分包工作等，明确双方的经济责任，减少索赔发生的可能性。

当一项招标工作确定中标单位后，可以按照目标成本合同的实施步骤，确定初始目标成本、基本酬金，并通过谈判确定承包商的盈利/亏损分享系数。所有参数确定后，业主与承包商签订目标成本合同，项目进入实施阶段。对于工程变更、材料价格上涨等风险，则可以在合同专用条款中规定调价方法，以平衡风险。

3.在项目实施阶段加强成本控制工作

项目的实施阶段是成本管理的重点过程。虽然各方的责任在目标成本合同中已经明确，但是如果不采取有力的管理措施，实际成本超出目标成本的概率将会急剧上升。为此，可以采取以下管理措施：

（1）加强承包商施工方案和进度计划的可行性和经济性。

（2）加强工程变更的管理，要尽量做到不随意变更、不随意改变设计文件。当变更必须实施时，要及时评估其实施成本，相应调整成本控制目标。

（3）严格现场签证管理，必须确保现场签证的真实性、合理性和经济性。

（4）合理确定材料采购价格，严格控制材料用量。

（5）加强项目文档管理工作，要妥善管理项目实施阶段形成的合同、变更、签证、会谈纪要、付款记录等文件，为项目的结算提供准备的数据资料。

4.在项目结算阶段的加强成本核算工作

项目竣工验收后，在承包商提供结算报告的基础上，认真审核工程预算量、结算量，根据各种文档资料剔除不合理的费用，从而得到项目的最终实际成本。此时，依照目标成本合同中确定的盈利/亏损奖惩机制，确定结算价格。

三、承包商层面的成本管理体系实施方法

1.建立完整的成本管理组织结构

承包商的成本管理组织结构应当包含企业管理层、项目管理部、具体岗位人员三个方面。

（1）企业管理层：主要负责和业主进行谈判，确定项目合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标，对项目的成本管理过程进行监督，负责考核奖罚和审计工作，确保成本管理体系的正常运转。

（2）项目管理部：组织项目部全体人员，在确保项目工期、质量目标的前提下，制定并落实成本管理计划和规章制度，确保实现企业管理层规定的成本目标。对项目的具体岗位人员，则层层分解成本指标，确保项目经理部每个岗位人员都承担一定的成本目标责任。

（3）具体岗位人员：负责各个岗位的生产任务，并落实成本管理目标责任。

2.做好投标报价阶段的目标成本预测

这一阶段的工作主要是做好项目的成本预测和确定投标价格。做好成本预测工作的基础是获取数据，包括业主提供的项目信息和市场数据信息等，主要内容有：工程量清单和技术文件；工程所在地的地质状况；项目周边的交通条件；业主对工程质量、工期和附加条件的要求；项目所需资源的供给情况和价格水平等。

3.做好施工准备阶段的目标成本分解工作

这一阶段的工作是在投标阶段预测成本的基础上，制定项目的目标成本。在议标过程中，业主可能会根据招标情况和项目进展情况，对合同条款或施工技术方案进行部分调整。承包商需要综合考虑业主要求、施工组织方案和分包商价格水平等要求，将预测成本深化为目标成本。

4.做好项目实施阶段的成本控制工作

在施工阶段，承包商的任务是按照成本管理信息流通体系，认真记录施工过程中发生的实际成本，确保所有发生的资源投入都有数据可循，确保已经确定的成本目标可以顺利实现。

在投标阶段，企业对项目的成本进行预测，中标后，需要根据某些实际情况对预测成本进行调整，形成目标成本，并将其划分至分部分项工程和开办费子目中，然后按照层层分解的原则落实到具体部门和岗位。与此同时，结合项目施工进度计划，加强每个时间区段或关键施工节点的成本目标的控制，严格控制已经确定的资源消耗量。记录施工过程中的成本信息时，按照时间阶段，对每个部门和岗位发生的实际成本与下达的成本目标进行对比，如果超过成本目标，要详细分析超出部分的资源消耗量，找出超支原因并制定解决办法。

5.做好项目竣工结算阶段的目标成本考核工作

在项目竣工结算阶段，承包商要对项目的实际成本进行考核和评估，将所有发生的成本数据汇总，按照竣工结算办法进行结算。做好施工阶段的成本管理工作是竣工结算的基础。如果每一阶段的成本管理做到位，每个时间阶段、部门和岗位的成本数据非常完整，只需要汇总这些数据，就可以得到项目的实际总成本。

此时，将实际成本与经过调整的目标成本进行对比，便可以看出成本是超支还是节约。项目竣工结算后，双方基于项目实施阶段形成的成本数据，可以得到实际发生的成本。同时，按照目标成本的调整原则，在原始目标成本的基础上，加上属于业主的风险而引起的成本调整，便可以得到最终目标成本。对比实际成本与最终目标成本，按照盈利/亏损分享机制，确定业主最终向承包商支付的合同价款。

四、基于目标成本合同的成本管理体系实施建议

在目标成本合同模式下，为保证成本管理体系的有效运行和充分发挥目标成本合同优势，有以下几点建议值得采纳：

（1）业主应对项目范围详细定义，承包商应具备完善的数据系统以提供详细的作业信息和价格数据，从而有助于制定现实可靠的目标成本和激励水平。若项目范围定义不合理，会导致业主风险和目标成本的变化，不利于成本管理的实施。

（2）业主和承包商应建立完整的文档管理系统，相关的文档包括：招投标阶段、项目实施阶段和结算阶段形成的正式文件和信函；各种合同、图纸、技术要求、现场签证等文件；供应商报价文件和供货合同；与工程账户有关的银行对账单；记录承包商详细工程款开支的付款凭证及账簿；经业主审确认的工程预算及预计的每月用款现金流量表。加强文档管理的透明度，使业主有权根据需要随时查询各种文档资料，从而减少信息不对称造成的低效率。

（3）承包商要尽力确保按进度计划完成施工任务，对项目过程实施进度和成本的控制，减少工期延误带来的索赔事件。

（4）建立定期沟通机制，召开讨论工程变更的会议。一方面可以及时记录和处理变更，做好工程投资的事前事中控制工作。同时，能及时对变更进行归类和定性，有助于预测工程的最终成本，加快竣工结算的过程。

（5）双方要重视长期合作关系，由对立状态向伙伴关系转变，共同解决工程上的困难。在不损害自身利益的前提下共同努力实现双赢。遇到有争议的问题时，双方应加强沟通，尽快解决问题。

参考文献：

[1]方志达等（译）.新工程合同条件（NEC）.工程施工合同与使用指南.北京：中国建筑工业出版社.1999.

分包工程结算管理流程篇10

关键词：港口企业 物流成本 成本核算 优化策略

中图分类号：F724.6 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01

随着我国物流行业的高速发展，作为物流运输中重要的组成部分，港口企业的发展得到了极大促进。在这种情况下，做好港口企业财务成本管理，对于企业的整体财务管理工作具有很好的指导意义。我们发现港口企业成本管理中，物流成本管理占据着重要的位置，这是由港口企业经营中的特殊情况决定的。所以我们针对企业发展的新形势，结合港口企业物流成本核算工作实际情况，做好核算优化策略的实践研究，为企业成本核算与财务管理的顺利完成提供帮助。

一、结合会计法规制度，做好物流成本核算体系设计

在港口企业物流成本核算优化过程中，我们首先需要做好的是物流成本核算体系的设计工作。一是明确核算对象。与普通企业的物流成本核算不同，港口企业中的物流成本对象具有一定的特殊性。如储存方式中多采用集装箱露天储存、部分转运工作简单等特点，所以其成本核算对象也存在特殊性。正因如此在物流成本核算中，确定以集装箱运输、储存为代表的港口物流特殊会计对象，就成为了设计核算体系的首要工作。二是明确物流成本产生流程。港口物流成本核算管理中，管理人员需要对物流中货物的装卸、运输、储存等各个流程中成本的产生过程与成本的构成进行清晰的了解，才能为核算体系的设计做好准备。三是对实际的物流成本进行识别、分类与归集。为了做好核算体系的设计工作，管理人员需要将成本管理中的各类成本科目进识别与分类，最后按照分类内容进行归集，为体系设计的完成提供框架。四是核算体系的设计与搭建工作。在完成了以上工作后，管理人员按照港口物流成本的产生流程，将其核算对象按照基本框架开展体系设计，完成核算管理体系的搭建工作。

二、采用独立工作方式，开展物流成本核算工作

在优化港口企业物流成本核算过程中，其主要的特点就是采用了独立的工作方式。这种独立的工作方式主要是为了更好地确保核算质量与效率而采取的。其主要内容包括以下几点。一是成本科目的独立性。在港口企业的物流成本管理中，其成本会计科目存在着装卸成本、港务管理成本等比较特殊的会计科目，而且科目的核算内容也主要是与港口企业相关的企业间进行，所以其成本会计科目核算中具有极大的特殊性与独立性。二是确保核算体系的独立性。在港口企业的财务核算中，物流成本因其特殊的工作内容，成本管理中包括了与运输、物流、人力服务等其他行业企业的合作，以及费用支出等内容，所以具有极大的独立性。这就要求我们在物流成本管理中建立独立的核算体系，确保核算工作的质量。三是核算过程的独立性。财务核算工作过程的独立性主要表现在成本核算过程中，核算工作人员需要具有决定的独立完成工作的能力与权限，完成独立核算工作。有时为了确保这种独立性，企业还需要引进会计事务所等第三方参与到成本核算过程中。

三、严格执行报表制度，做好物流流程成本核算控制

为了做好核算控制工作，我们需要在实际财务管理过程中，严格执行物流报表制度。在物流成本管理中，虽然各企业报表名称各不相同，但其主要的报表包括了以下内容。一是物流的总体成本报表。这类报表主要表现的是港口物流总流程中，各类成本的汇总报表。包括了消耗的各类资源成本、人力成本、设备管理成本以及应计入成本的其他支出内容。如在港口物流周转中消耗的汽油、柴油等油品成本；租用货物装卸设备的费用；雇佣装卸工人的工资支出等都属于这类资源消耗内容，应直接的计入这一报表。二是物流总体流程中的费用报表。这类报表主要的显示的是物流流程中，港口企业需要支付与缴纳的各项费用情况内容。如货物储存中产生的土地管理费用就属于这类费用。同时物流财务管理中需要计入管理费用的会计支出也应列入这一报表内。三是各流程内的综合报表。这类报表主要是指在物流的各个流程内，对于成本与费用的综合报表。这一报表可以很好地体现出物流单一流程内成本与费用的组成、比例等关系，为成本核算的进行提供参考。这些报表制度的执行可以在成本核算过程中，明确的显示出各物流流程中成本与费用的内容、整体情况等核算中的重要因素，为成本核算提供了清晰详细的财务数据。同时这种明确成本内容的报表由于情绪的注明了成本内容，更加有利于成本控制管理的进行，提高了成本管理的质量。

四、结合物流风险管理，确实完善成本核算管理过程

在实际工作中，必须结合企业物流风险管理内容，完善成本核算的管理过程。一是在成本预算中充分考虑风险因素。在物流成本的预算过程中，对于自然灾害、运输事故等港口特殊的风险因素财务管理人员需要充分进行考虑，将这些风险管理成本纳入成本预算内容，为成本核算的完成提供方便。二是做好风险成本科目登记管理。在成本会计科目管理中，财务人员需要做好风险管理成本科目的登记管理工作，特别是明确划分风险管理中的成本支出与费用支出问题，为成本核算的完成提供方便。三是在核算过程中充分考虑风险应急管理成本因素。在成本核算过程中，对于物流过程中出现的紧急风险管理中出现的成本内容（如应急设备的应用、风险转嫁中产生的成本等），在成本核算中需要充分考虑，利用合理科学的核算方式开展核算工作。

五、结束语

在港口企业的财务管理工作中，物流成本核算管理发挥着重要作用。在这种情况下，企业财务管理工作者应根据港口企业物流成本构成与管理中的特殊情况，充分考虑核算体系、工作方式、风险因素等各种因素，开展核算管理实践工作，为港口企业财务管理的进行提供理论支持。

参考文献：

[1]张爽.加强成本费用核算对促进港口企业发展的重要性及改进措施[J].财经界.2014（20）：137、173.