分包施工总结范文10篇

分包施工总结范文篇1

在项目施工过程中，必须将分承包方纳入项目质量管理体系中，项目组的质量管理体系组织结构直接深入分、承包方队伍。项目组对分包队伍负责的分项施工过程要作为施工过程控制的重点监控点，涉及到特殊、关键过程的施工应严格按照特殊、关键过程的相关程序、工艺要求进行控制，坚持执行技术交底制度，对施工过程存在的质量问题及隐患及时提出问题、制定纠正、预防措施并严格落实。项目组应当要求分承包方设专人（质量监督）对过程进行质量监督，同时应针对质量控制采取的控制方法和措施进行验证，定期向项目组质量管理人员汇报阶段性的工作成果。这样，检查→制定纠正、预防措施→实施→验证→再检查→再制定纠正、预防措施→再实施→再验证，形成良性循环，使项目施工质量呈螺旋上升趋势[2]。

2管理思路

根据项目中分包质量管理中易出现的问题以及结合在本人参与过的多个项目的质量管理工作的经验，对分承包方的质量管理过程总结出以下管理思路：

2.1要强化质量管理体系运行意识

正确看待传统管理和新管理体系的差异，从工作上正确处理习惯做法和新体系要求之间的矛盾，不能把质量管理体系运行作为负担，而要把质量管理体系融入日常工作中。

2.2充分发挥基层领导的作用

项目组从项目发展要求出发，高度重视质量管理体系的建立，质量管理制度的制定与完善，但体系的建立和制度的执行需要基层领导（尤其是施工现场的直接管理人员）带领作业人员来实施。

2.3加强信息的沟通

公司要提供在册分包队伍施工能力的信息平台，强调对经验的总结和交流，避免犯同样的错误。及时掌握分包队伍的施工情况。

2.4培训工作应贯穿于对分包队伍管理的全过程

培训不拘形式可以集中培训，也可以现场演练，培训内容可以根据施工内容具体而定，不论采取何种形式，任何内容的培训，都要讲究实效，注重工作能力的考核与评价。不能只重视管理层的培训，不重视一线操作工人的培训；只重视对标准的学习，忽视对岗位技能的培训。

2.5强调对分包队伍记录的管理

项目组应及时的把握分包队伍对记录的收集和整理。“写我所做，做我所写”，是质量管理体系的基本要求，它是对分包队伍进行了质量管理活动的重要佐证。同时，应要求分包单位建立过程三检制度，实行并坚持自检、互检、交接检制度。关键工程以及有较大的质量风险的作业在开展前，要组织项目技术负责人、质量检查员、班组长作质量风险分析并在工程中进行跟踪检查，并做出较详细的文字记录。

2.6强调施工过程中的监督考核力度

监督考核制度不单是质量管理体系上的自我完善体制，更重要的是一种强制管理措施，这是质量管理体系运行的必要手段。要做好考核工作，首先要指定切实可行的考核标准，考核标准要细化，使考核工作做到有理、有据。考核要坚持公正、客观的原则，根据考核结果进行相应的奖罚，鼓励先进，处罚违规，也是质量管理体系运行的有力保证。另外对考核结果的兑现是下一次考核的起点，在下一阶段的质量管理工作中起承上启下的作用。在海洋工程项目中对分包商进行监督评估表如表2所示。

2.7建立质量否决制度

对不合格品必须进行返工。不合格品流入下道工序，要追究基层管理人员的责任，情节严重或造成严重后果的要追究分承包方项目经理的责任；有关责任人员要针对出现不合格品的原因采取必要的纠正和预防措施，在纠正和预防措施没有落实的情况下，不应对不合格品放行[3]。

3结束语

分包施工总结范文篇2

一、劳务合同备案、每月报送劳务信息报表情况

根据建〔〕26号文件规定，劳务分包合同签订后的7个工作日内及劳务作业开工前由劳务发包人将劳务分包合同、劳务分包企业资质证书、《市建筑劳务分包合同备案表》、劳务分包企业守法经营承诺书报送区建设局备案。分包合同内容发生重大变更的，应当自合同变更后7个工作日内，将劳务分包合同送窗口重新报备。劳务分包企业应在每月5日前向区建设局报送上一月劳务发包人拨付劳务分包价款记录（附银行进账单）、本企业各施工项目的工资发放记录和各班组长的基本信息材料。目前，多数企业能够认真执行文件规定，但仍有一些企业存在以下问题：

劳务合同未备案，每月报送信息不及时、不完整。第三季度我区在建项目68个，共有32家劳务单位承接劳务分包业务。50个项目的劳务单位在规定时间内向我局递交上一月劳务信息资料，5个项目超时递交，4个项目的劳务单位经我局多次催促后至今都未递交劳务资料。在及时递交的50个项目的劳务资料中也还有10个项目的劳务资料存在不完整及数据有误现象，银行进账单、工人工资单的欠缺情况和工人工资表代签现象较为突出。

二、开展劳务管理检查情况

我局于10月12日至10月18日开展第三季度在建工程建筑劳务检查，本季度检查启动差异化监管，对未按时报送报表、报表存在弄虚作假、工人投诉拖欠工资的项目重点抽查，检查了15个在建工程项目，涉及建设单位13家、施工单位14家、监理单位11家、劳务单位14家，发出督促限期整改通知书14份。

检查中发现存在以下主要问题：

（一）部分业主单位未按合同拨付工程款，施工单位垫资建设施工，存在拖欠劳务款的隐患。

（二）部分施工企业未按月及时拨付劳务分包价款到劳务企业银行指定账户，拨付的劳务款占工程款的比例过低（不足20%），不能足额支付工人工资。

（三）部分项目存在工资表代签名、工资代领情况。

（四）部分劳务公司未对工人全员登记，部分工人工资仍由包工头支付。

（五）部分劳务公司未开展计生管理工作。

三、处理意见

根据本季度劳务管理的综合情况，经研究决定：

（一）对劳务管理存在较多问题的劳务分包企业：市鹭鑫源建筑劳务有限公司（德钜（）特种合金制品有限公司1#厂房项目）、市漳建建工有限公司（农发生物A8\A9处理车间项目）、市鑫佑昌建筑劳务有限公司（内厝中学塑胶跑道等建设工程项目）通报批评并记入不良行为记录。

（二）对未续办劳务分包、劳务分包合同未重新报备、工人多次投诉拖欠工资的施工单位中联建设工程有限公司（后滨安置房二期）通报批评。

四、有关要求

（一）认真整改，总结经验。受批评的施工、劳务企业要认真汲取教训，分析存在问题的原因，举一反三，落实劳务管理制度，提高企业管理水平，认真整改自身存在问题，并将整改情况及时报我局。各企业要认真总结经验，进一步提高管理水平，维护广大外来务工者的根本利益，为优化发展环境做出应有的贡献。

分包施工总结范文篇3

关键词：建筑工程;施工成本;管理

1、工程项目投标阶段预算

工程项目的招投标是根据招标文件的要求，最大限度满足招标文件要求的情况下以企业自身的实力参与报价来选择最佳的施工总承包单位的过程。在招投标时要注意两点：一是投标报价，二是成本分析。准确的成本分析是提出合理的、具有竞争优势的投标报价的基础和前提，在标前成本分析的过程中要充分掌握投标工程中图纸与招标工程清单的项目特征描述的区别以及施工要求与计量支付内容，准确计算工程量，充分考虑施工因素增加费用的分摊和估算，准确预测并把握投标工程中对成本的影响和对措施费用的合理分配，在此基础上，根据投标工程的特点、施工条件以及工期、质量要求，结合目前企业所拥有的各种条件和资金状况等一系列的因素，运用恰当的投标策略和技巧，制定出合理的、具有竞争力的投标报价。对于招标的成本分析有以下几点：首先，要对招标文件和设计图纸有全面的了解，按照相关要求和标准规范，准确核实各分部、分项工程量；利用投标策略编制投标预算，应当较准确地表示出真实的材料使用量，使标价范围更加有效；对于施工方案，要考虑多方面的因素，在保证施工质量，施工效率等的前提下对比选出最佳的施工方案和技术，保证经济性。

2、对建设单位的资金考核

在签订建设施工合同之前，施工企业要对建设单位的资金状况进行详尽的了解和分析。建设资金将导致施工企业存在以下问题：1、材料、劳务单价偏高，建设单位没有足够的资金保证按照施工进度支付工程款，当施工企业无力垫付资金时材料供应商和劳务分包方就会把资金成本进行转嫁提高材料、劳务单价施工成本就会亏损。2、建设单位资金长期无法保证工程进度就会时断时续工期延长相应现场管理费、租赁费等不必要发生的可控成本。3、建设单位的实物抵账往往是抵出价格低而抵进来的价格高，甚至存在无法抵出的情况这些都会降低企业总体利润。

3、劳务、专业分包，材料供应商的选择与其合同的签订

一般情况下，由于工程项目过于庞大，往往采用分包的形式将庞大的工程细分为几个部分，然后将每个部分分别承包给专业的分包商，这样既大大缩短了工期，同时专业部分由专业人员处理质量也相对有了保障。分包一般分为劳务分包和专业承包两部分，专业承包是指将工程中需要大量专业知识，专业技术的工序承包给专门的承包商，他们拥有更专业的技术和先进的设备，对工程的质量有着足够的保障；同时，劳务分包是必不可少的，也是最常见的，将一些需要非技术人员的程序交给劳务工人进行施工，这样能够降低实际成本中的人工费。材料是一个工程的命脉，每个工程的施工中都需要大量的材料，材料质量的好坏关乎着工程的总质量，材料在工程造价中的比重占到60%~70%左右，材料成本的控制是施工成本好坏的关键，所以，对材料的选择必须要有充分的考虑。首先，对供应商必须进行充分的考察，包括其实力、信誉、物资情况等等。对于材料的质量一定要有保证，否则，最后会造成不可挽回的损失，就得不偿失了，针对此点，首先对大宗材料的采购要进行招标，从中选择综合实务较强的材料供应商，选择好后需要与供应商协议，签订相应详尽的采购合同，合同应包括施工的工期、对材料的需求量和质量的要求，运送的时间以及价格等等。

4、工程施工过程的管理控制

在施工过程中进行有效的成本管理是控制项目成本的必要步骤，同时也是对施工前成本预算和各部分选择失误的重要补充和完善。在施工中，要将成本意识贯穿于整个过程中，所以，必须要做到权责分明，这样才能把成本的控制工作落实到每个环节，各个步骤中去。每个人，每个部门都分到相应的工作，承担相应的责任，做好自己本分的工作，在自己负责的工作范围内对施工成本进行有效的管理控制。出问题的环节可以直接具体到部门，具体到人，这样能对工作起到一定的监督作用，对成本控制管理的更加合理。另外，可以对施工人员进行一定的考核，采取一定的激励机制可以促进工作的积极性，对于优秀的可以给予奖励，对于有失误的，要找出问题所在，即时解决，加强施工人员对成本管理工作的重视。施工人员的劳务费在建筑经济支出中也是占很大一部分的，前期要严格的考察市场上人工费的标准，加强过程管理，这些都要提前做好预算。另外，要加强对材料的监督与管理，每个部分，需要的材料种类，材料数量都要有相应的标准，实行限额领料制度，杜绝出现材料挤压和浪费的现象。最后，要加强对合同的管理，合同是证据，是成本管理的依据。对于项目管理人员来说，必须要彻底充分地了解合同条款，要对项目全员进行详细的交底，保证每项工程的支出都有相应的“证据”，超出合同外支出的要及时提出索赔等等。

5、工程竣工阶段的结算、审计

工程竣工后也要有相应的成本总结工作，这是成本管理的最后阶段。竣工后，要由建设项目的主管部门进行必要的检验，当提交验收报告后，工作人员到现场进行考察与验收。经过认可后施工单位与建设单位双方根据所签订的合同和实际发生的工程变更签来进行竣工结算。对于结算要有以下几点：首先，项目上要根据已完工程图纸、签证变更做出最后的工程结算文件，还要对工程成本进行准确的统计，分析每个部分具体的成本支出，在与审计对结算之间要充分掌握自己的成本情况，防止经济效益的亏损；对于工程的资金，要有严格的管理，杜绝私自挪用或虚报的情况发生，强化审计监督部门的职能；最后，还要进行必要的成本分析，总结经验，有利于在以后的工作中降低工作成本。

6、总结

总之，工程施工成本的管理与控制是全员全过程的，从施工细节入手，严格质量管理，抓紧每个环节，有效降低施工成本，才能实现企业的经济收益最大化，提升企业的竞争力。

作者:吴淑慧 单位:山西四建集团有限公

参考文献

[1]任汉波.工程项目责任成本管理与控制[M].北京：中国建材工业出版社，2002.

分包施工总结范文篇4

葛洲坝集团第二工程有限公司承担的大广北高速公路路基施工第三合同段全长14．78km，主要工程量为大中型桥梁18座，涵洞通道56座，互通1处，停车区1处，天桥5座及沿线路基防护和排水等工程。主要工程量有:土石方挖填362万m3，砼浇筑10．76万m3，钢筋制安1．7万t，涵洞通道2．06km，项目合同工期18个月，合同造价为2．14亿元。

2工程合同概况

该施工段主合同是在国内招标示范文本基础上根据工程的情况修改的，分协议书、专用条款、通用条款三部分。对合同内项目采用工程量清单计价，合同清单中没有变更增加项目，采用清单计价的方式。主合同的特点是:1)工程发生了设计变更，需签订补充协议，合同额由2．14亿元调整为3．39亿元。2)进度款付款的比例仅为80%，直至工程结算后才支付至95%，5%保修金扣留至2年的缺陷责任期满。中期进度款的支付比例较低，在施工高峰期对施工单位造成的很大资金压力。3)对桩号K30+560～K38+701．11范围内的路基土石方、桥梁等专业工程，由分包方承担施工任务，与二公司签订分包合同确定双方关系，分包合同与主合同的工程量清单、合同责任以及付款条件一一对应，二公司统一管理该部分分项工程。4)该工程是葛洲坝集团第二工程有限公司与分包方合作经营、施工的项目。合作经营、组织施工的方式，是传统国有大型施工企业利用自身在专业技术、资质资格、设备设施、管理能力、经验、资金、信誉等方面的优势，结合分包单位的有利条件，整合和拓展社会资源、优化管理、扩张业务的一种新的经营模式。该种“管理型项目”模式与传统的“自营型项目”模式是有所区别的。

3合同的实践

管理型项目，主要表现为承包人自行组建项目管理机构并派驻管理人员，对项目实施有效的管理，主要设备和材料也基本上由承包人提供，项目的具体施工，则通过施工分包的形式完成。常见的项目施工模式包括“有效管理+劳务分包模式”，或者“有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包”模式，而决不是“失效管理+切块分包模式”，或者“转包模式”(“提点子、卖牌子”和整体转包)。二公司在对分包合同管理过程中，根据工程和合同的特点在反索赔、合同支付控制、履约管理以及减少合同风险等方面做了以下的应对措施。3．1选择合法、规范的分包方式。近两年，“提点子、卖牌子”和整体转包的现象在建筑业市场上不同程度的存在，并呈增长态势，此类项目大多由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，这些分包方大部分没有自己队伍，需再进行转包。根据合同法规定，切块提点分包合同与整体转包合同属于无效合同，无效合同自始没有法律效力，对当事人双方均没有约束力，更因为现今的法律赋予了实际施工人在工程合格的前提下全额获取工程价款的权利，分包商在无力履行施工义务时，可以随时选择终止施工并要求办理结算，因此导致的损失及对业主的违约责任可能会落于总承包商的头上。鉴于此，二公司大广北项目部在分包方式选择上采用的是劳务分包和专业工程分包，坚决禁止“提点子、卖牌子”、整体转包等违法分包行为，并且在项目实施过程中做到人员落实、设备落实、规范管理，真正实现管理有效，项目受控。3．2加大公开选择分包方的力度。分包队伍的选择，对项目的成败起重要作用。关于分包方选择，二公司大广北项目部对单项金额在500万元以上的分包项目，由公司统一组织招标，统一分包单价水平;对500万元以下的项目，由项目部邀请公司合格劳务组织名册中的合作方自行组织招标，招标结果报公司批准，严把分包方选择关，选择有相应资质和实力的分包企业，杜绝与“包工头”签订分包合同。这样营造了公平、规范、健康、有序的竞争环境;促进了分包队伍的管理和工程质量的提高，增强了项目履约能力。3．3规范分包合同管理。二公司大广北项目部在分包合同签订方面:一是强制推行分包合同范本，禁止不签合同或先干后签合同，有效降低了合同风险;二是严格执行分包合同签订程序和审批制度，谁审批，谁负责;三是严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人说了算。在结算和支付方面:项目部及时规范办理分包方的结算，建立相关的各类台账并及时更新;分包方的领料及公摊费用及时入账，特别是辅材、水电等易被忽视，避免超付工程款;以结算单作为中期拨付工程款的依据，留足保证金，以防范分包方在当地可能遗留债务产生的风险;将工程款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度;理顺项目部支付流程，便于内部沟通;加强对分包方资金流向的监控，确保民工工资发放。3．4加强分包合同实施阶段的动态监管。二公司大广北项目部在分包合同签订后，立即组织分包合同交底，使有关部门和人员熟悉合同内容，加强督促、协同工作。对分包可能给工程质量、进度、安全、成本带来的潜在风险，加强管控，并有针对性地采取相应的预控措施:1)进度控制:分包工程施工计划细化到月、周、日，并有相应的节点考核奖罚，加强整体协调，加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度完成情况进行分析、考核、调整，确保目标工期，防止拖期风险。2)质量控制:结构主材和大宗施工用材由项目部统一供应，加强对分包方自购材料的验收和检验，不合格的材料立即退场，防止分包单位以次充好，造成质量隐患;加强质量的动态监管，设立专职施工员进行旁站监督检查，坚持班组自检、作业工区复检、项目经理部抽检的三级检查制度，及时发现、分析、改进质量缺陷，防止分包方偷工减料，降低质量等级。3)安全控制:与分包方签订安全环保责任书，在明确责任目标的同时，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要求分包方配备有资质的专职安全员，强化现场安全隐患的过程检查和规避。4)成本控制:项目部十分关注分包方的成本，帮助分包方进行成本控制。积极进行现场协调、配合，搞好服务，避免或减少分包方窝工、返工现象发生;对分包方的成本进行摸底和分析，及时了解分包方的真实经营情况，发现潜在的经营风险，及时给予指导帮助。3．5构建和谐双赢的协作关系。构建和谐双赢的协作关系，要转变分包管理观念，将分包管理纳入项目整体管理体系，加强监管;同时要讲服务，加强指导。一是提高认识，做好服务。要急工程之所急，急分包方之所急，在分包合同框架范围内，及时帮助分包方解决施工中的实际困难，协助分包方协调对内对外关系，减少分包方的窝工、返工，提高施工效率。二是加强对分包方的指导和培训。要针对目前分包方整体技能不高、管理粗放、履约能力不强的现状，加强对分包方作业技能、管理方法、安全意识等方面的培训，帮助解决施工中的技术难题，从技术、质量、安全、成本方面指导帮助分包队伍不断提升管理水平。三是注意融合和引导。项目部的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的评选尽可能让分包方参加，使分包方切实感到是项目部的一员。

4合同管理经验

4．1以我为主的管理理念。虽然本工程是采用“管理型”经营的模式，但毕竟是以二公司的名义中标的，业主选择的也是二公司自身具备的优势，项目部必须对二公司的荣誉和信誉负责。为了避免分包方过分追求利润，从而损害二公司的长远利益，所以“分包"就不能是对分包单位一味地迁就、姑息，而是引导和帮助。就是要强调我方“主导"的地位，从工程技术、进度、资金、结算，到最终的竣工资料整理上都应主动承担，掌握动向，保证从一而终地为业主提供良好的服务，完成工程任务。4．2充分合作，实现共赢。在本工程中，我方和分包方是一个利益共同体，所以对分包方的管理重点是在“合作"。也就是在对业主的合同索赔、合同的执行、进度款支付等主合同的管理过程事件中应与分包方作充分的沟通，建立共同利益的观念，消除“你、我"的观点。在沟通的基础上才能透过多层面，多通道向业主表达意见、反映情况和传达信息，达到开源的目的并获得业主的支持和信任，促进工程施工管理的顺利开展。4．3完善合作分包合同，规避合同风险。本工程一部分工作由分包方承担，对我方来讲分包方履约能力的高低对我方经济和信誉将造成直接的影响，风险较大。所以要保持合同管理的主动地位，确保施工的主动权。我方对分包单位帮扶的措施也是对承担履约风险的准备。另外，由于业主付款比例低，我方暂扣分包每期进度中暂扣的履约保证、质量保证、安全保证等也只是刚好抵消业主未支付的款项，所以我方的分包履约风险未能通过分包履约保证金的形式来合理转移，今后对此应作更多样的探索及尝试。4．4管理的方法与手段合同管理的内容包括履约管理、索赔管理、支付管理等等。管理的基本要求应该是严守合同约定流程，灵活应对合同事件。对各类合同事件，包括招标、谈判、签订、履约、支付、变更、索赔、结算等等，不论是主合同、一般分包合同、劳务分包合同，在管理上都应该建立一整套的处理程序和系统的记录，例如变更台账、支付台账等，这样才能使工作清晰，令对方信服你的管理能力。对于分包合同应该掌握合同上的权利和合同信息的优势，主动地实施项目管理，包括施工方案、技术、质量、进度等。更加要主动地掌握向业主进度款的申请和计量、项目资金的支付等，这样才能从根本上杜绝“以包代管"的思想和情况的出现，避免出现影响企业信誉和长远利益的事件发生，同时也实现项目利益的合理最大化。

5结语

分包施工总结范文篇5

（1）施工项目目标控制，是指为实现项目目标管理而实施的收集数据与计划目标对比分析采取措施纠正偏差等活动，包括项目进度控制项目质量控制项目安全控制和项目成本控制。

（2）项目控制的责任主体是项目经理，因此应组织以项目经理为首的目标控制体系，且应有项目经理和相关的专业人员组成各目标控制分体系，集体履行目标控制的责任。

（3）项目目标控制应遵循P-D-C-A循环法则，进行事前控制事中控制和事后控制的全过程控制活动，以实现目标控制的持续改进。因此目标控制应按程序依次操作。

（4）项目目标控制的基本方法是“目标管理方法”（MBO）其本质是“以目标知道行动”。因此要确定控制总目标，然后自上而下进行目标分解，落实责任，指定措施，按照措施控制实现目标的活动，从而自下而上地实现项目目标管理责任书中的责任目标。

（5）目标和控制措施是在项目实施规划的基础上确定的。项目管理实施规划以项目管理目标责任书中制定的目标为依据编制。

（6）四项目标是各自独立的，也是平等的，但是他们之间却有着对立统一的关系。过于强调哪一个都会影响到其他，因此确定目标必须进行认真的设计和科学的决策。要进行动态控制，搞好协调。总的精神是：不求全优秀，只求综合为优，要在保证质量和安全的前提下，使进度合理节约成本。

（7）项目目标控制要以执行法律法规标准制度等做保证。

（8）实施总分包的项目，目标控制由总分包人全面负责，分包人控制分包任务的控制并向总包人负责，对分包人个、发生的问题，总承包人和分承包人承担连带责任。

2．进度控制目标

《规范》第7.1.4条规定，项目进度控制的程序：确定进度控制目标编制施工进度计划，申请开工并按指令日期开工，实施施工进度计划，进度控制总结并编写施工进度控制报告。因此，项目进度控制的第一人就是确定控制目标。

《规范》第7.1.1条指出，“项目进度控制应以实现合同约定的竣工日期为最终目标”。这个目标首先由企业管理层承担。企业管理层根据经营方针在“项目目标管理责任书”中确定项目经理的进度控制目标，项目经理根据这个目标在“施工项目管理实施规划”中编制施工进度计划，确定计划进度控制目标，并进行进度目标分解。根据《规范》第7.12条的规定，总进度目标可分解为交工分目标，可按承包的专业分为完工分目标，亦了按年季月计划期分解为时间目标。

3．施工进度计划

施工进度计划是施工进度控制的依据。因此任何编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关问题。由于施工进度计划分为施工总进度计划和单位工程施工进度计划两类，故其编制应分别对待。

3.1施工总进度计划是对建设项目施工或群体工程施工时编制的施工进度计划。由于施工的内容较多，施工期较长，故其计划项目综合性大，教多控制性，很少作业性。

（1）编制依据《规范》第7.2.2条第一款指出，施工总进度计划编制的依据有：施工合同施工进度目标工期定额有关技术经济资料，施工部署与主要工程施工方案。

（2）编制内容《规范》第7.2.2条第二款规定，施工总进度计划的内容包括：编制说明，施工总进度计划表，资源需要量及供应平衡表等。职工总进度计划表为最主要内容，用来安排各单位的计划开竣工日期工期搭接关系及其实施步骤。资源需要量及供应平衡表是根据施工总进度计划表编制的保证计划，可包括劳动力，材料预制构件和施工机械等资源的计划。

3.2单位工程施工计划

单位工程施工进度计划是对单位工程单体工程或单项工程编制的施工进度计划的总称。由于它所包含的施工内容比较具体明确，施工期较短，故其作业期较强，是进度控制的直接依据。

（1）编制依据《规范》第7.2.4条明确了单位工程施工计划7项编制依据，其中主要是：“项目管理目标责任书”施工总进度计划和施工方案。

（2）编制内容《规范》第7.2.5条规定了单位工程施工进度计划应包含的3项内容，包括：编制说明，进度计划图，资源需要量计划风险分析及控制措施。其中最主要的是进度计划图。如果编制成表，表头的内容是：分部分项工程，单位工程量用工工日数人数，每日工作班数，工作天数，日程进度线如果编制成图除包含前述的内容外，还应编制网络计划图。资源需要量计划需要根据进度计划表进行平衡编制，用以保证进度计划的实现，必须作到积极可靠。风险分析及控制措施是根据“项目管理实施规划“中的”项目风险管理规划“和保证进度目标的措施”调整并编制的，应具有可靠性。

（3）编制单位工程施工进度计划应采取工程网络计划技术。这是《规范》第7.2.6条规定的即提倡使用网络计划。这是因为工程网络计划比横道图计划有许多优点，主要是使用计划项目之间的关系一目了然，关键线路明确，便于使用计算机绘图计算优化调整和统计等；还因为它是国际上通行的惯例。

4．施工进度计划的实施

施工计划的实施实际上是进度目标的过程控制，是P-D-C-A循环的D阶段。在这一阶段中主要作好以下工作：

（1）编制并执行时间周期计划。周期计划包括年季月旬周进度计划。该计划落实施工进度计划，并以短期计划落实调整并实施长期计划，作到短期保长期周期保进度，进度保目标。

（2）用施工任务书进把计划任务落实到班组。施工任务书是几十年来我国坚持使用的有效的管理工具，是管理层向作业人员下达任务的好形式，可用来进行作业和核算，特别有利于进度控制，故应当坚持使用。它的内容包括：施工任务单，考勤表和限额领料单。

（3）坚持进度控制应作好以下工作：跟踪监督并加强调度，记录实际进度，执行施工合同对进度控制的承诺跟踪进行统计和分析，落实进度控制措施，处理进度索赔，确保资源供应进度计划实现，等等。

（4）加强分包进度控制措施如下：由分包人根据施工进度计划编制分包工程进度计划并组织实施；项目经理部将分包工程计划纳入进度控制范畴；项目经理部协助分包人进行进度控制中的相关问题。

（5）施工进度计划检查依据施工进度计划的实施记录。检查内容包括：实际完和累计完成工程量实际参加施工的人数机械数及生产效率，机械台班数及其原因分析，进度偏差及进度管理情况，影响进度的特殊原因及分析。一般说来，进度计划的检查由负责统计工作的管理人员按统计规则完成。

（6）施工进度计划调整的依据是施工进度计划检查结果。调整的内容包括：施工内容工程量起止时间持续时间工作关系和资源供应。调整进度计划应采取科学方法，如网络计划计算机调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。

5．控制进度总结与分析

分包施工总结范文篇6

建设工程合同，又称建设工程承包合同，是指承包人进行工程建设、发包人支付价款的合同。依据不同的发包模式有不同的表现形式。如，采用项目总承包发包的，有交钥匙合同2（Turnkey合同），设计-采购-施工合同（EPC合同）和设计-施工合同(DB合同)等。若采用设计、招标和施工相分离的发包模式（DBB模式）的，有勘察合同、设计合同、施工合同和监理合同等。在工程建设中，合同的主要作用有：（1）合同管理贯穿于工程项目建设管理的全过程；（2）合同确定了工程建设和管理的目标；（3）合同给出了工程建设过程中甲乙双方的活动准则；（4）合同是工程建设过程中双方解决纠纷的依据；（5）合同是协调并统一各建设参与方行动的重要手段。

成本管理

总体上可以分成项目成本预测、目标成本、成本控制、成本核算、成本分析与考核。但是目前工程项目成本管理的现状，大都是部分成本管理，不是完整意义上的成本管理，还存在诸多成本、费用支出的不合理性，还有很多的缺陷和漏洞。这就要求我们在项目经营管理中要着重加强成本管理，在成本控制上体现精益化。

结算管理

项目要以项目经理为首，牵头搞项目索赔补偿策划，并及时成立索赔补偿小组，以经营管理人员牵头组织日常资料收集整理工作，要以“盯住不放，抓住成效”的思想跟踪索赔补偿，阶段性过程解决，不能留到最后解决，留到最后解决难度会增加很大，甚至解决不了。项目部的经营人员，要认真研究推敲补偿单价构成和合同条款解释。对于业主工程款拖延不结或缓结、不及时签证、不及时处理补偿和索赔的项目，项目部要搞策划与业主理性博弈，促使业主及时结算，减少亏损，资金尽快回收。

分包管理

严格分包管理，规范工程分包行为，规避商业风险，提高配置社会资源的水平。一是要严格执行公司制定的工程施工分包管理办法。对分包工程的管理要从源头上抓起，用制度来管理、规范、约束人和事。严格分包申请、审批程序，避免由于选择分包商不当或项目管理漏洞，不能按质按量按期完成分包工程，影响整个工程的进度或发生经济损失。不仅要管理好分包队伍，同时要把培养优秀的协作队伍作为项目管理转型的升级手段，通过社会资源配置、以减少项目资源的投入，降低成本、转移经营风险、实现合作共赢。二是要严格按照公司制定的工程施工分包结算控制程序进行分包结算，结算程序严格按照公司结算程序权限报批。严控长期不结算，向分包商预付工程款。工程款支付坚持每月必须先结算，再支付的原则，避免分包合同结算的风险。

沟通管理

作为经营管理人员，在经营管理中要有容人之量，实际经营项目就是经营人心。项目经营人员要全心全意、尽职尽责，要把责任感贯穿于施工生产全过程，要做到工作不因我而积压，任务不因我而耽搁，差错不因我而发生，公司形象不因我而受影响。组织沟通是指组织之间的信息传递。在项目经营管理中，要科学地组织、指挥、协调和控制项目经营运行过程，就必须进行有效地信息沟通。良好地信息沟通，可以促进项目的发展和人际关系的改善。

分包施工总结范文篇7

【关键词】BOT+EPC；总承包；技术管理

1引言

“技术是为制造产品或提供服务、实现目标所采用的工艺、技能、方法和过程的集成”。项目技术管理是对项目技术工作进行的计划、组织、指挥、控制和协调等活动[1]。“BOT+EPC”工程总承包是近年来国内高速公路领域快速发展的一种新的建设管理模式，在国内，EPC总承包人通常也是项目投资人。自该模式在我国实施以来，相关企业不断探索与完善有关管理体系，国家也出台了相关管理规范[2]。规范从总承包项目组织、策划、设计、采购、施工、试运行阶段，对项目风险、进度、质量、费用、资源、安全、信息、合同等分别做了规定，但对技术管理却极少提及。多年来，各总承包企业大多套用传统施工业务的技术管理模式与方法，缺乏对设计与施工过程的组织集成，难以促进设计与施工的紧密结合、达到为项目建设增值的目的，在新型的“BOT+EPC”总承包管理模式下有较大局限性。

2勘察设计管理

在设计阶段，施工分包方尚未进场，主要管理对象为勘察设计单位。鉴于国内EPC总承包商专业设计水平普遍不高，目前多数“BOT+EPC”总承包项目设计任务由业主另行发包，少数由总承包商分包给专业设计单位。对于由总承包商自行分包的设计管理，可直接进行计划、组织、指挥与控制。而对于由业主单独发包的设计管理，总承包商对设计管理的直接任务主要集中在协调与计划上。必要时可借助其同时为项目投资人的双重身份，间接地对设计工作进行组织、指挥与控制。总承包方应掌握第一手勘察资料，为初步设计阶段后期的设计优化工作提供可靠依据。勘察设计期间重点开展以下工作：1组织技术人员踏勘现场，详细掌握现场建设条件及初步设计方案；2及时收集勘察过程资料，分析地质情况，评估其对设计方案的影响；3核实取土场地质勘察资料，对拟定的取土场进行钻探，核实土质可用性与可取数量；4核实各工点特别是桥梁、深路堑的钻探孔数量与深度是否符合规范要求，与现场地形地貌是否相符；5详细记录初勘、详勘专家评审意见，监督勘察单位逐项、合规落实到位；6及时获取初步设计方案等资料，从有利于实现项目管理目标出发，分析、评估初步设计方案的经济合理性与可施工性，为实现项目增值打下坚实基础。

3设计优化

初步设计阶段项目的路线与主要技术经济指标均已基本确定，但部分段落在建设环境、工程规模、技术重难点、设计方案可实施性等方面有必要逐项研究，以减少后期施工过程中的不利因素。在“BOT+EPC”总承包模式下，总承包方借助平台优势可充分整合设计与施工资源，对初步设计方案进行合理优化。在初步设计阶段解决可能在施工阶段出现的诸多问题，为项目施工阶段的顺利进行奠定良好基础。随着“BOT+EPC”总承包模式的日益推广，越来越多的企业认识到设计优化工作已成为企业保证施工安全、提升工程质量与效益的一项前端价值工程。勘察设计工作一开始，总承包方就应主动对接，认真研究设计文件并踏勘现场，掌握设计意图和价值点，加强与设计院等相关方沟通、交流，反馈相关建议。积极推动设计优化工作，提高项目建设效益。3.1路线总体平纵面调整。调整部分路段平曲线，适当绕避施工条件不良地段；调整线路纵坡设计，尽量平衡挖填方，同时，减少部分桥梁长度、降低桥墩高度。路线设计方案中跨线结构物是控制线路高程的主要因素，需要重点考察现场既有道路是否具备通过改造降低路面标高的条件。3.2桥梁长度及跨径调整。主要对桥梁结构、布孔及工艺进行优化。从施工安全性、资源利用率方面考虑，提出进一步优化建议。在保证桥长及桥下通航要求的前提下优化布孔，基于减少水中墩与不良地质段桥墩、不大量增加路基填方的目的，适当缩减部分桥梁孔数。3.3涵洞、通道。从承载力要求、经济、施工便利等方面考虑，在不影响当地生产生活的前提下争取涵洞、通道尽量就近合并，将部分具备条件的纯排水用的钢筋混凝土盖板涵改为钢波纹管涵。3.4深挖路堑。岩质完整的边坡，宜充分发挥岩体自稳能力，适当减少防护工程量；泥质及裂隙发育地段边坡除采用较陡坡率并加强防护外，也可考虑缓坡率，增加开挖量、适当减少防护工程。深挖路堑的优化应综合考虑项目建设所需地材供应情况，并应结合路线平曲线的调整进行。3.5取土场设置。土石方调配应优先考虑主线内可用土石方，详细考查取土场选址以减少综合运距；结合路基挖方土石料路用性能优劣、填挖平衡的具体情况，在各施工段内统筹设置取土场。加强现场考察，做好沿线土石方调配方案，对拟定取土场进行土工试验与储量调查，合理确定线外取土场位置及规模。尽量将满足实际施工需求的取土场用地体现在施工图上。总之，设计优化应结合技术、经济、安全等情况，从多方位、多角度、多专业综合考虑。不仅要避免过度优化，部分路段还应视实际情况加强设计。

4施工阶段技术管理界面与职责划分

整合相关资源、合理划分管理界面、实行分级管理是EPC总承包项目施工阶段技术管理的特点与重点。总承包方负责在本公司及业主管理框架下制订具体技术管理制度、标准、流程；组织重要技术方案策划、评审，并监督、检查其落实情况；对重点、难点、技术复杂、危险性较大的工程实行全面监管。总承包方技术管理部门主要负责以下工作：1充分发挥平台优势，整合路基、路面及后续专业相关设计与施工技术力量，全面梳理各专业间的技术协调性；2监督各项技术规范的实施；3组织图纸会审、施工技术交底、典型施工、工艺研讨与优化、工艺纪律落实等过程控制工作；4对接设计代表组，组织变更方案经济性、合理性审查；5组织并参与重要技术会议；6组织编制技术管理总结与技术培训。分包方按业主及总承包方技术管理制度要求完成项目施工策划、施工组织设计、专项施工方案编审工作；在总承包方的组织下进行图纸会审并提交审查意见、进行科研与技术总结活动；按批复的方案组织现场施工。

5施工阶段技术管理体系建设

总承包方应主导技术管理体系建设，分包方的管理体系必须符合总承包方要求。技术管理体系应包含以下内容：1技术管理组织机构；2技术人员资历要求及分工；3技术管理制度；4项目技术管理策划（施工组织设计/专项施工方案编审计划、关键技术重难点管理、首件工程实施计划、技术总结与培训计划。在对多个不同分包单位的管理中，各方管理体系有差异，总承包方需提前进行相关制度宣贯，过程中加强合规性检查。

6突出总承包人主体地位、实行分级管理

从项目全局出发，结合业主、上级公司要求，建立适合本项目的技术管理制度。按分级管理原则，确定各项工作申报、批复等管理流程。重点进行各方履约、履责以及各项工作展开的合规性管理。1制订技术、设计变更等管理办法，突出履责考核机制。2作为承包主体，组织主要施工技术方案的编制与审批。确保先编审方案，后按方案施工。按技术管理计划督办专项施工方案的编审，组织超过一定规模危险性较大工程专项方案的专家评审。做好总体技术交底，督促分包方严格执行“三级”技术交底。3统一管理设计变更，明确划分各职能部门职责。EPC总承包项目设计变更存在分包-总包、总包-业主2层含义，总承包方需根据合同约定分别做好对业主、分包方的设计变更管理工作，做好内部管控。分包方按照规定流程办理具体工作，总承包方对分包方的工作进行帮扶、监督、检查与考核。

7重视技术团队建设

开展制度宣贯与培训，统一总包与分包的技术管理理念，明确各方权责关系。同时，根据项目推进程度，组织各相关专业技术培训。达到思想统一、行动一致、结果优良的技术管理目标。成立以总承包项目总工程师、技术部主管、各专业工程师及各分包项目部总工程师为组员的技术团队。加强各专业间技术交流与相互学习，促进各专业技术人员共同成长与提高。

8结语

“BOT+EPC”总承包模式是一种在BOT投融资模式的“建设”环节嵌入EPC项目管理的复合模式，总承包人同时也是项目投资人。根据这一特点，总承包人得以发挥平台优势，合理划分管理界面、分级实行技术管理。同时，整合勘察、设计、施工、咨询等资源，综合土建、路面、房建、机电、交通安全、景观专业，合理优化设计，减少各专业间施工干扰，降低施工风险与投资成本，创造前端价值。

【参考文献】

【1】GB/T50326—2017建设项目工程管理规范[S].

分包施工总结范文篇8

分包工程施工阶段的造价管理

分包工程施工阶段是做好整体造价管理工作的关键环节。在施工阶段造价管理中必须做到以下几点：1.建立有效的成本管理体系和内控制度分包施工企业应建立和完善一套责权明确的成本管理体系与内控制度，并采取级别负责制，层层抓落实，逐级签订目标责任保证书，对于合同评审、材料物资管理等诸多方面，有针对性的采取多种措施和方法加以严格控制，全面激发不同部门人员的积极性，以达到节约资金的目的。2.科学编制和优化施工组织设计分析和研究设计、施工图纸与技术资料，编制不同的施工方案，并严格比较不同施工方案的经济合理性，择优选择经济适用的施工方案，以确保实现工程的造价控制。积极协调和处理质量、成本、进度与安全之间的关系，在确保工期和整体质量的前提下，采取科学有效的措施和方法努力控制总体投资，以达到提高整体经济效益的目的。应认真分析承包合同内容，对于总价承包项目，充分挖掘项目负变更以降低整体造价；对于单价承包项目，对各种不平衡单价通过合理变更以提高效益。3.做好材料设备的控制和管理材料设备是建筑工程的整体物质基础，此项费用控制的好坏直接关系到工程整体造价的高低，并且材料设备质量性能的优劣直接影响着工程的进度和整体质量。对于甲供材料的合理控制，直接关系到总包工程的整体造价，还关系到总承包方的经济效益。按照合同规定由总包方直接供料的项目，分包企业不能自主采购，尤其是未征求总包方意见而自行采购，费用一律不计入结算费用中。对于特殊情况必须由分包企业自行采购时，征求总包方同意后，并认真落实采购品种和数量，确保采购价格低于总包方供应价格。4.严格控制现场变更现场变更产生的费用是分包工程造价的补充结构部分，变更费用的高低将直接关系到分包工程的总体造价。应加强分包工程现场的协调和管理，严格降低和控制工程量的变更，现场变更主要是指总包方施工规定要求和业主原因等引起的变更，业主原因引起的变更可在竣工结算时总包方与业主进行准确结算获得，而总包方施工要求引起的变更费用则由总包方给付于分包企业。

分包工程竣工阶段的造价管理

1.严格设计变更和签证单的审查按照施工内容仔细与设计变更和签证进行核对，采用科学合理的方法进行计算，施工图预算已包含部分，避免进行重复计算。严格审查现场签证单的增减内容是否明确，复核签订项目的规格、数量、单位是否准确。设计变更和签证单必须符合规定的程序和要求，形成规范化和系统化，两种手续必须有相关责任人的签字或盖章，以及监理人员的签字方能得以认可。2.合理、准确结算工程量严格禁止利用专业交叉、多计、重计和虚增工程量的不合理签证现象。随着工程建设的发展，其所涉及专业变得逐渐复杂化，专业交叉施工现象实为普遍，一些分包企业便利用不同专业间的相似性和相近性，故意混淆专业界线，多计、重计工程量清单内容，并利用现场管理的疏忽，虚增现场签证的内容，存在着较大程度的欺骗性和隐蔽性。3.科学确定分包工程造价认真审查定额子目套用和费率计算是否准确。审查定额子目套用应严格检查子目各项的品名、规格、数量、单位是否与当地估价表一致，定额换算是否合理、准确；审查定额各项所列内容，认真审查定额套用是否出现错套、高套或重复的现象。严格审查综合单价、费率和取费标准是否出现与合同条款内容一致，检查综合单价、费率是否准确，严格审查综合单价的单项内容是否交叉或重复。四、总结分包工程造价管理是有效保证工程整体质量的重要基础。要想严格控制工程建设的总体投资费用，最大程度节省建设成本造价，就必须协调质量、工期、成本和安全等各方面的关系，采取科学有效的措施和方法进行调节，充分挖掘建设工程的内在潜力，调动一切积极因素，最终确保工程项目经济效益和社会效益的最大化。

本文作者：刘骧工作单位：陕西省咸阳供电局咸阳亨通电力设计有限公司

分包施工总结范文篇9

一、劳务合同备案、每月报送劳务信息报表情况

根据《市区建设局关于加强建筑劳务分包管理的通知》规定，劳务分包合同签订后的7个工作日内及劳务作业开工前由劳务发包人将劳务分包合同、劳务分包企业资质证书、《市建筑劳务分包合同备案表》、劳务分包企业守法经营承诺书报送区建设局备案。分包合同内容发生重大变更的，应当自合同变更后7个工作日内，将劳务分包合同送窗口重新报备。劳务分包企业应在每月5日前向区建设局报送上一月劳务发包人拨付劳务分包价款记录（附银行进账单）、本企业各施工项目的工资发放记录和各班组长的基本信息材料。目前，多数企业能够认真执行文件规定，但一些企业仍存在以下问题：

劳务合同未备案、每月报送信息不及时、不完整。第一季度我区在建项目36个，共有23家劳务单位承接劳务分包业务。12个项目的劳务单位在规定时间内向我局递交上一月劳务信息资料，12个项目超时递交，12个项目的劳务单位经我局多次催促后至今都未递交劳务资料，其中有2个项目施工单位未向我局备案劳务合同。在及时递交的12个项目的劳务资料中也还有8个项目的劳务资料存在不完整及数据有误现象，银行进账单、工人工资单的欠缺情况和工人工资表代签现象较为突出。

对以上存在问题，我局发出督促限期整改通知书7份。

二、开展劳务管理检查情况

我局于月日至月日开展年第一季度在建工程建筑劳务检查，检查了20个在建工程项目，涉及建设单位14家、施工单位19家、监理单位13家、劳务单位16家，发出督促限期整改通知书17份。

检查结果表明：大部分施工企业和劳务单位基本能遵照《市区建设局关于加强建筑劳务分包管理的通知》（建〔〕26号）文件开展劳务工作，建设工程拖欠工资投诉案件比往年有了较大幅度的下降，清欠工作取得了预期的成效。但检查中发现存在支付劳务款和发放工资不规范情况，拖欠工资的隐患仍然存在，主要问题有：

（一）部分私营经济业主单位未按进度拨付工程款，施工单位垫资建设施工，存在拖欠劳务款的隐患。

（二）部分施工企业未按月及时拨付劳务分包价款到劳务企业银行指定账户，拨付的劳务款占工程款的比例过低，不能足额支付工人工资。

（三）工资表存在代签名、代领情况。

三、处理意见

根据本季度劳务管理的综合情况，经研究决定：

（一）对能较好遵照《市区建设局关于加强建筑劳务分包管理的通知》（建〔〕26号）文件开展劳务工作的施工、劳务单位：安徽三建工程有限公司、市华恒益建筑劳务有限公司（明发·半岛祥湾B02地块）通报表扬，记入良好行为记录。

（二）对未在每月日前向区建设局报送上一月劳务发包人拨付劳务分包价款记录、本企业各施工项目的工资发放记录和各班组长的基本信息材料的劳务分包企业：市集美建工公司（市洪前中学实验楼及宿舍楼项目脚手架分包）、市第一建筑工程劳动服务公司（后滨安置房二期项目）、百仕达建筑劳务有限公司（黎安小镇一期A地块桩基工程）、省交建集团劳务有限公司（特房•美地雅登A03-1地块花园洋房Ⅱ标段）通报批评。

（三）对未将劳务分包合同送至我局备案、每月未向我局报送信息表，经我局经办人员多次催促仍置之不理的施工单位省南建筑工程有限公司、省泉州市建筑工程有限公司（特房•美地雅登A03-1地块Ⅲ标段）2家施工单位通报批评，记入不良行为记录。

四、有关要求

（一）受处理的施工、劳务企业要认真汲取教训，分析存在问题的原因，举一反三，落实劳务管理制度，提高企业管理水平，认真整改自身存在问题，并将整改情况及时报我局安全科。受表扬的企业要戒骄戒躁，认真总结经验，进一步提高管理水平，维护广大外来务工者的根本利益，为优化发展环境做出应有的贡献。

分包施工总结范文篇10

一、劳务合同备案、每月报送劳务信息报表情况

根据《市区建设局关于加强建筑劳务分包管理的通知》规定，劳务分包合同签订后的7个工作日内及劳务作业开工前由劳务发包人将劳务分包合同、劳务分包企业资质证书、《市建筑劳务分包合同备案表》、劳务分包企业守法经营承诺书报送区建设局备案。分包合同内容发生重大变更的，应当自合同变更后7个工作日内，将劳务分包合同送窗口重新报备。劳务分包企业应在每月5日前向区建设局报送上一月劳务发包人拨付劳务分包价款记录（附银行进账单）、本企业各施工项目的工资发放记录和各班组长的基本信息材料。目前，多数企业能够认真执行文件规定，但仍有一些企业存在以下问题：

劳务合同未备案，每月报送信息不及时、不完整。第二季度我区在建项目59个，共有31家劳务单位承接劳务分包业务。17个项目的劳务单位在规定时间内向我局递交上一月劳务信息资料，12个项目超时递交，14个项目的劳务单位经我局多次催促后至今都未递交劳务资料，其中有5个项目施工单位未向我局备案劳务合同。在及时递交的17个项目的劳务资料中也还有3个项目的劳务资料存在不完整及数据有误现象，银行进账单、工人工资单的欠缺情况和工人工资表代签现象较为突出。

对以上存在问题，我局发出了督促限期整改通知书。

二、开展劳务管理检查情况

我局于7月12日至7月18日开展年第二季度在建工程建筑劳务检查，检查了15个在建工程项目，涉及建设单位14家、施工单位14家、监理单位11家、劳务单位11家，发出督促限期整改通知书14份。

检查结果表明：大部分施工企业和劳务单位基本能遵照《市区建设局关于加强建筑劳务分包管理的通知》（建〔〕26号）文件开展劳务工作，建设工程拖欠工资投诉案件比往年有了较大幅度的下降，清欠工作取得了预期的成效。但检查中发现存在支付劳务款和发放工资不规范情况，拖欠工资的隐患仍然存在，主要问题有：

（一）部分私营经济业主单位未按进度拨付工程款，施工单位垫资建设施工，存在拖欠劳务款的隐患。

（二）部分施工企业未按月及时拨付劳务分包价款到劳务企业银行指定账户，拨付的劳务款占工程款的比例过低（不足20%），不能足额支付工人工资。

（三）存在工资表代签名、工资代领情况。

三、处理意见

根据本季度劳务管理的综合情况，经研究决定：

（一）对未在每月5日前向区建设局报送上一月劳务发包人拨付劳务分包价款记录、本企业各施工项目的工资发放记录和各班组长的基本信息材料的劳务分包企业：市建工公司（市洪前中学实验楼及宿舍楼项目脚手架分包）、市建工有限公司（农发生物A8\A9处理车间）通报批评。

（二）对未将劳务分包合同送至我局备案、每月未向我局报送信息表的施工单位市集三建筑工程有限公司（后滨安置房二期（C区）C4-C11号楼市政配套工程）、集团有限公司（新城首期开发区规划一路二路、六路东段道路工程）、省建设集团有限公司(X2009G05地块（首开领国际）-A1-C（15#-22#楼、S-6#楼、15#-22#楼地下室）)、中太建设集团股份有限公司（德钜（）特种合金制品有限公司1#厂房、钢材城（厂房B～厂房G））、建筑工程公司（内厝中学科技艺术楼）等5家施工单位通报批评，记入不良行为记录。

四、有关要求

（一）受批评的施工、劳务企业要认真汲取教训，分析存在问题的原因，举一反三，落实劳务管理制度，提高企业管理水平，认真整改自身存在问题，并将整改情况及时报我局安全科。各企业要认真总结经验，进一步提高管理水平，维护广大外来务工者的根本利益，为优化发展环境做出应有的贡献。