分包合同管理范文10篇

分包合同管理范文篇1

关键词：工程项目；分包合同管理；重要性

伴随着社会经济的全面快速发展，建筑领域逐渐成为国家的支柱产业。对建筑工程的进度、质量、安全都提出来更高的要求。相应对项目管理的水平也提出来新的要求。在工程项目管理中，分包合同管理是非常重要的内容。在工程项目实施中采用专业分包的方式，充分发挥专业人才的优势，能够确保总承包单位按照合同约定将工程项目保质按期交付建设单位。良好的分包合同管理，不仅仅只是明确双方的权利与义务，而是在确保建设单位要求的基础上，本着对业主负责的态度对建设项目进行更专业更完善使用体验的二次设计，从技术经济上服务于建设单位。

1工程项目管理中分包合同管理的作用

在工程项目的开展过程中，由于建设项目规模比较大、涉及专业多、施工环节交错复杂，为提高工程项目管理的效率，确保工程项目在合同约定时间内完成，整体优化工程项目的社会经济效益，应该基于科学的分包合同管理的模式，整体优化双方的权责以及利润分配，加强协调沟通，不断推动工程项目的良性可持续发展。在工程项目的管理实践中，分包合同管理具有非常突出的作用，具体表现在以下方面：1.1基于分包合同来维护双方的利益。伴随着建筑施工技术的不断发展，工程项目的复杂程度越来越高。一个大型的工程项目，仅仅依靠一个施工企业或者一个承包商显然是不够的，在施工进度上也不允许。因此，在大部分工程项目开展过程中，可能都会采用到项目分包的方式，以此来发挥各自专业化的优势，整体提升工程项目的施工进度。在工程项目的管理实践中，基于科学的分包合同管理，能够将建设单位、总承包商、分包商等各自的权利与义务等明确规定在合同中，以清晰条例的合同内容来保障各方的核心利益。同时，基于科学的分包合同管理，。还能够起到规范和约束各方的行为。无论是总承包商，亦或是项目分包商，都需要严格遵照合同办事，无论是总承包方，还是专业分包方，都应该严格遵守合同。从这点来看，科学的分包合同管理，事实上能起到保护分包商利益的目的。1.2基于分包合同来明确行为准则。合同受法律保护，如果不履行合同责任或违反合同规定，则必须接受经济以及法律的处罚。在工程项目的管理实践中，由于项目工程量比较庞大，参与主体众多，可能会出现规模不等的不同分包商。在实践过程中，一些总承包商将工程项目总揽下来，然后按照工程项目不同的专业方向和专业分工来寻找分包商。对于分包商而言，总承包商属于甲方，自身属于乙方。若分包商的实力比较雄厚，那么总承包商在对于这类型分包商时可能会持有平等尊重的态度。但若分包商的实力比较薄弱，那总承包商可能会以工程分包为由来进行多方的刁难，甚至直接侵害分包商的利益。基于科学的分包合同管理，能够从法律层面来杜绝这类行为的出现。对于分包商，亦或是总承包商而言，分包合同内容是行为规范的遵照，更是最高的行为准则，任何一方都不能违背。1.3基于分包合同来联系多个参与主体。在工程项目的管理实践中，科学的分包合同管理，还能够基于标准规范统一的合同内容来实现不同参与主体的快速高效沟通。工程项目是一个庞大的综合系统，虽然在项目开展的过程中可能会存在不同专业方向或者不同技术工种的区分，但事实上他们的目标是一致的。同时，每个环节之间可能都需要做好技术衔接以及技术交底，只有这样才能整体保障工程项目的开展质量与成效。但在工程项目的开展实践过程中，可能存在着环节脱节或者参与主体沟通不畅等问题，继而出现同一工程项目采用不同的标准建设，这不仅严重影响工程项目的施工质量，也在很大程度上影响工程项目的施工进度。基于此，在工程项目的开展过程中，基于科学的分包合同管理，能够将各个专业性的工作或者分包商有机联系起来，促使他们在项目运行的过程中，始终保持高度的配合与协同，始终按照统一规范的标准来科学作业。1.4基于分包合同来解决双方的纠纷和矛盾。在工程项目的开展过程中，特别是采用项目分包模式，由于参与主体比较多样化，极有可能会出现利益纠纷或者其他纷争。比如在分包合同中，规定了分包商的工程量。但分包商在具体施工过程中，可能会出现工程量增加的情况。这对于分包商而言，实际上是挤占了自身的利益空间，若按照原先合同规定的利润分配，无疑对自身不利。当存在这类问题时，分包商可能难以按照合同来进行履职，而是试图争取自身最大的利益。实践证明，总承包商与分包商在工程量上存在的矛盾与纠纷是比较多样化的。为有效缓解这一纠纷，分包合同管理就显得非常重要。基于科学的分包合同，争执的判定以合同作为法律依据。即以合同条文判定争执的性质，谁对争执负责，负什么样的责任等。

2工程项目管理中分包合同管理的优化对策

在工程项目管理实践中，科学的分包合同管理具有非常重要的现实作用。为整体优化工程项目的开展质量，全面提升工程项目的建设进度，充分保障参与主体的自身利益，应该加强分包合同的管理，同时不断优化分包合同管理。2.1实现项目管理与合同管理的高度融合。在工程项目的管理中，科学的项目管理体系，事实上是一种全过程、动态化的科学管理模式，能够整体保障工程项目的质量、进度与安全。为优化分包合同管理的作用，全面保障不同参与主体的核心利益，在工程项目的开展过程中，应该积极将项目管理与合同管理融合起来，以项目管理的形式来贯彻和渗透分包合同管理，以分包合同管理来整体提升项目管理的水平。比如在选择分包商的过程中，应该基于分包合同为基准来选择具有相应资质、作业能力强、管理水平高、市场竞争力优秀的施工团队。经过阳光招标流程确定专业分包方后，签署专业及通用条款清晰地分包合同，明确双方应严格遵守的合同条款。2.2科学采用标准化的合同文本。在工程项目的管理实践中，充分发挥分包合同管理的重要作用，整体优化分包合同管理的整体成效，应该在合同文本的选择上，科学采用标准规范的合同文本。一方面，在分包合同的签署前，应该对分包合同进行详细而全面的评审，着重审核分包合同的内容是否全面、是否符合规范、是否能够涵盖全面的内容。要保证分包合同的严谨性、规范性、公平性。另一方面，在分包合同的审核过程中，应该严格审核合同内容的精细化程度。分包合同涉及到不同参与主体的利益，任何一个环节的疏漏，可能都会预留下后期的纠纷和矛盾。因此，在合同正式签署前，要反复审核合同内容的具体明细和目录。此外，为督促合同双方能够严格按照合同办事，在合同中应该明确指出违约所需要付出的代价和承担的法律责任，以此来达到警示的作用。

3结论

在工程项目管理中，分包合同管理具有非常重要的作用。科学的分包合同管理，能够明确不同参与主体的利益，能够促使各个分包商严格按照合同内容来开展施工与建设，继而整体保障工程项目的施工质量与安全，全面提升工程项目的建设成效。

参考文献

[1]于国宝.建筑工程项目合同管理中存在的问题及对策分析[J].中国高新技术企业，2015（6）：177-178.

[2]曹玉红.加强建设工程合同管理的策略探究[J].经营管理者，2015（17）：307.

分包合同管理范文篇2

葛洲坝集团第二工程有限公司承担的大广北高速公路路基施工第三合同段全长14．78km，主要工程量为大中型桥梁18座，涵洞通道56座，互通1处，停车区1处，天桥5座及沿线路基防护和排水等工程。主要工程量有:土石方挖填362万m3，砼浇筑10．76万m3，钢筋制安1．7万t，涵洞通道2．06km，项目合同工期18个月，合同造价为2．14亿元。

2工程合同概况

该施工段主合同是在国内招标示范文本基础上根据工程的情况修改的，分协议书、专用条款、通用条款三部分。对合同内项目采用工程量清单计价，合同清单中没有变更增加项目，采用清单计价的方式。主合同的特点是:1)工程发生了设计变更，需签订补充协议，合同额由2．14亿元调整为3．39亿元。2)进度款付款的比例仅为80%，直至工程结算后才支付至95%，5%保修金扣留至2年的缺陷责任期满。中期进度款的支付比例较低，在施工高峰期对施工单位造成的很大资金压力。3)对桩号K30+560～K38+701．11范围内的路基土石方、桥梁等专业工程，由分包方承担施工任务，与二公司签订分包合同确定双方关系，分包合同与主合同的工程量清单、合同责任以及付款条件一一对应，二公司统一管理该部分分项工程。4)该工程是葛洲坝集团第二工程有限公司与分包方合作经营、施工的项目。合作经营、组织施工的方式，是传统国有大型施工企业利用自身在专业技术、资质资格、设备设施、管理能力、经验、资金、信誉等方面的优势，结合分包单位的有利条件，整合和拓展社会资源、优化管理、扩张业务的一种新的经营模式。该种“管理型项目”模式与传统的“自营型项目”模式是有所区别的。

3合同的实践

管理型项目，主要表现为承包人自行组建项目管理机构并派驻管理人员，对项目实施有效的管理，主要设备和材料也基本上由承包人提供，项目的具体施工，则通过施工分包的形式完成。常见的项目施工模式包括“有效管理+劳务分包模式”，或者“有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包”模式，而决不是“失效管理+切块分包模式”，或者“转包模式”(“提点子、卖牌子”和整体转包)。二公司在对分包合同管理过程中，根据工程和合同的特点在反索赔、合同支付控制、履约管理以及减少合同风险等方面做了以下的应对措施。3．1选择合法、规范的分包方式。近两年，“提点子、卖牌子”和整体转包的现象在建筑业市场上不同程度的存在，并呈增长态势，此类项目大多由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，这些分包方大部分没有自己队伍，需再进行转包。根据合同法规定，切块提点分包合同与整体转包合同属于无效合同，无效合同自始没有法律效力，对当事人双方均没有约束力，更因为现今的法律赋予了实际施工人在工程合格的前提下全额获取工程价款的权利，分包商在无力履行施工义务时，可以随时选择终止施工并要求办理结算，因此导致的损失及对业主的违约责任可能会落于总承包商的头上。鉴于此，二公司大广北项目部在分包方式选择上采用的是劳务分包和专业工程分包，坚决禁止“提点子、卖牌子”、整体转包等违法分包行为，并且在项目实施过程中做到人员落实、设备落实、规范管理，真正实现管理有效，项目受控。3．2加大公开选择分包方的力度。分包队伍的选择，对项目的成败起重要作用。关于分包方选择，二公司大广北项目部对单项金额在500万元以上的分包项目，由公司统一组织招标，统一分包单价水平;对500万元以下的项目，由项目部邀请公司合格劳务组织名册中的合作方自行组织招标，招标结果报公司批准，严把分包方选择关，选择有相应资质和实力的分包企业，杜绝与“包工头”签订分包合同。这样营造了公平、规范、健康、有序的竞争环境;促进了分包队伍的管理和工程质量的提高，增强了项目履约能力。3．3规范分包合同管理。二公司大广北项目部在分包合同签订方面:一是强制推行分包合同范本，禁止不签合同或先干后签合同，有效降低了合同风险;二是严格执行分包合同签订程序和审批制度，谁审批，谁负责;三是严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人说了算。在结算和支付方面:项目部及时规范办理分包方的结算，建立相关的各类台账并及时更新;分包方的领料及公摊费用及时入账，特别是辅材、水电等易被忽视，避免超付工程款;以结算单作为中期拨付工程款的依据，留足保证金，以防范分包方在当地可能遗留债务产生的风险;将工程款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度;理顺项目部支付流程，便于内部沟通;加强对分包方资金流向的监控，确保民工工资发放。3．4加强分包合同实施阶段的动态监管。二公司大广北项目部在分包合同签订后，立即组织分包合同交底，使有关部门和人员熟悉合同内容，加强督促、协同工作。对分包可能给工程质量、进度、安全、成本带来的潜在风险，加强管控，并有针对性地采取相应的预控措施:1)进度控制:分包工程施工计划细化到月、周、日，并有相应的节点考核奖罚，加强整体协调，加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度完成情况进行分析、考核、调整，确保目标工期，防止拖期风险。2)质量控制:结构主材和大宗施工用材由项目部统一供应，加强对分包方自购材料的验收和检验，不合格的材料立即退场，防止分包单位以次充好，造成质量隐患;加强质量的动态监管，设立专职施工员进行旁站监督检查，坚持班组自检、作业工区复检、项目经理部抽检的三级检查制度，及时发现、分析、改进质量缺陷，防止分包方偷工减料，降低质量等级。3)安全控制:与分包方签订安全环保责任书，在明确责任目标的同时，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要求分包方配备有资质的专职安全员，强化现场安全隐患的过程检查和规避。4)成本控制:项目部十分关注分包方的成本，帮助分包方进行成本控制。积极进行现场协调、配合，搞好服务，避免或减少分包方窝工、返工现象发生;对分包方的成本进行摸底和分析，及时了解分包方的真实经营情况，发现潜在的经营风险，及时给予指导帮助。3．5构建和谐双赢的协作关系。构建和谐双赢的协作关系，要转变分包管理观念，将分包管理纳入项目整体管理体系，加强监管;同时要讲服务，加强指导。一是提高认识，做好服务。要急工程之所急，急分包方之所急，在分包合同框架范围内，及时帮助分包方解决施工中的实际困难，协助分包方协调对内对外关系，减少分包方的窝工、返工，提高施工效率。二是加强对分包方的指导和培训。要针对目前分包方整体技能不高、管理粗放、履约能力不强的现状，加强对分包方作业技能、管理方法、安全意识等方面的培训，帮助解决施工中的技术难题，从技术、质量、安全、成本方面指导帮助分包队伍不断提升管理水平。三是注意融合和引导。项目部的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的评选尽可能让分包方参加，使分包方切实感到是项目部的一员。

4合同管理经验

4．1以我为主的管理理念。虽然本工程是采用“管理型”经营的模式，但毕竟是以二公司的名义中标的，业主选择的也是二公司自身具备的优势，项目部必须对二公司的荣誉和信誉负责。为了避免分包方过分追求利润，从而损害二公司的长远利益，所以“分包"就不能是对分包单位一味地迁就、姑息，而是引导和帮助。就是要强调我方“主导"的地位，从工程技术、进度、资金、结算，到最终的竣工资料整理上都应主动承担，掌握动向，保证从一而终地为业主提供良好的服务，完成工程任务。4．2充分合作，实现共赢。在本工程中，我方和分包方是一个利益共同体，所以对分包方的管理重点是在“合作"。也就是在对业主的合同索赔、合同的执行、进度款支付等主合同的管理过程事件中应与分包方作充分的沟通，建立共同利益的观念，消除“你、我"的观点。在沟通的基础上才能透过多层面，多通道向业主表达意见、反映情况和传达信息，达到开源的目的并获得业主的支持和信任，促进工程施工管理的顺利开展。4．3完善合作分包合同，规避合同风险。本工程一部分工作由分包方承担，对我方来讲分包方履约能力的高低对我方经济和信誉将造成直接的影响，风险较大。所以要保持合同管理的主动地位，确保施工的主动权。我方对分包单位帮扶的措施也是对承担履约风险的准备。另外，由于业主付款比例低，我方暂扣分包每期进度中暂扣的履约保证、质量保证、安全保证等也只是刚好抵消业主未支付的款项，所以我方的分包履约风险未能通过分包履约保证金的形式来合理转移，今后对此应作更多样的探索及尝试。4．4管理的方法与手段合同管理的内容包括履约管理、索赔管理、支付管理等等。管理的基本要求应该是严守合同约定流程，灵活应对合同事件。对各类合同事件，包括招标、谈判、签订、履约、支付、变更、索赔、结算等等，不论是主合同、一般分包合同、劳务分包合同，在管理上都应该建立一整套的处理程序和系统的记录，例如变更台账、支付台账等，这样才能使工作清晰，令对方信服你的管理能力。对于分包合同应该掌握合同上的权利和合同信息的优势，主动地实施项目管理，包括施工方案、技术、质量、进度等。更加要主动地掌握向业主进度款的申请和计量、项目资金的支付等，这样才能从根本上杜绝“以包代管"的思想和情况的出现，避免出现影响企业信誉和长远利益的事件发生，同时也实现项目利益的合理最大化。

5结语

分包合同管理范文篇3

关键词：合同管理;公路施工;成本控制;应用

公路施工过程中，项目经理需要通过项目合同来明确工程项目的的单价、总价、变更、各方责任，是实施工程项目管理工作的重要凭证。科学的合同管理体系能够提高成本控制工作的效率，实现成本控制的目标，从而提升公路施工质量，使施工企业的经济效益最大化，促进企业健康发展。

一、合同管理与成本控制的重要意义

公路工程的项目工程在建设过程中的成本可以根据发生的性质分成两大类：固定成本和可变成本。固定成本是指不受到工程量变化影响的工程消耗总费用，比如：项目管理费、机械费、临时设施建设费等。想要降低固定成本，需要优化施工方案，进行合理的资源配置，才能提高施工效率，加快施工进度，保证施工质量。可变成本是指受到工程量变化影响而形成正比例变动的工程消耗总费用，比如：材料费、人工费等。这些费用会随着工程量的增大而增大。想要降低可变成本，需要降低材料单价或者减少投入。公路施工过程中的项目活动都直接或间接的影响着施工的成本，所以需要利用合同保证成本与项目的联系，履行合同的过程就是成本发生的过程。这就要求施工企业建立完善的成本控制体系，要求以合同管理为核心，加强合同管理质量，促进施工企业的成本管理，从而提升内部项目管理的质量。

二、合同管理与成本控制的全方位、全过程特点

以合同管理为核心的成本控制体系是一个庞大的、贯穿整个公路施工过程的系统，能够在公路施工项目中做到全方位、全过程的监控，有效控制项目成本，从而提高施工质量，保证公路建设项目能够顺利竣工。

1.成本控制的全程性。施工之前，成本控制能够有效预测施工过程中成本情况，并进行规划，确定目标成本，再将总目标化整为零，分散落实到项目负责的各个部门、班组，从而实现归口分级管理，能够有效提高成本控制质量。施工过程中，能够将施工成本进行对比分析，结合实际成本发生量与目标成本，分解差异性，将其原因反馈给责任单位，并采取相应的措施和手段纠正成本偏差，减少施工过程中的浪费现象，保证施工过程中的材料质量、工序质量和安全，最终实现目标成本。施工竣工后，针对实际发生成本进行分析、核算，对节约或超支的项目、工序进行重点分析，找出原因并确定责任归属，以节约或超支的程度对责任单位给予相应的奖惩。并将其记录在档案中进行归档，为日后建设或修改提供准确的参考数据与意见。

2.合同管理的全程性。施工之前，根据工程总量、施工企业和供应主体的资信情况，建立合同签订前会审制度，针对合同内容进行商讨、拟定，最终确定合同内容，并做好合同管理的事前防范工作。施工过程中以合同管理制度控制工程的行为标准，约束各部门、班组必须按照合同规定履行义务，防止违约行为，并对合同履行的过程进行监督和管理，做好合同履行的记录，跟踪合同履行的全过程，把握好合同结算的成本目标。施工竣工后，依照合同规定处理由于事先没有处理好或施工过程中没有控制好的情况下造成损失的事件时，进行针对性的维权处理，以减少一定的经济损失。

三、合同管理与成本控制的应用管理

分包建设是目前公路项目建设的主流建设形势。对于大多数施工企业而言，企业的众多合同关系中，分包合同的重要性要高于其他合同。由于工程施工质量会受到分包商的影响，因此，分包商如果出现违约、与合同内容不符等情况就会为施工企业带来巨大的损失。所以，分包行为隐含的风险是最多的，需要加强对分包合同的管理，才能有效规避分包行为带来的风险，减少施工企业损失。首先，要做好分包商的审核工作，根据客户的档案和资格进行严格的预审，认真了解分包商的资质、履约能力和承担风险的能力，充分收集分包商资料，慎重选择分包商，才能为施工企业减少由于选择不当造成的损失，规避一部分风险。要做好合同策划工作。根据具体施工情况和分包工程项目的特点，决定原材料的采购方式是招标还是谈判或直接采购，分包合同使用单价合同还是总价合同，分包合同的具体内容是根据范本拟定还是由多方协商进行拟定。在拟定合同的过程中，需要明确合同中的条款和注意事项，并对这些条款与重要事项的相关方案进行分析，决定出科学的、合理的合同条款，保证合同在签订之后内容能被落实。在签订分包合同时，需要施工企业根据工程质量、安全、工期和工程款结算的时间和方法，以及重要事项和制约条款都纳入分包合同内容中，并重点标注，区分责任方，明确其中的各项指标，才能有效减少公路施工过程中与分包商产生利益纠纷，并降低了施工企业在分包合同中的部分风险。另外，在分包合同中，关于不可抗力时间的损失承担、竣工验收标准和违约责任等重要内容方面，要求分包合同与总包合同保持一致，才能减少施工企业在分包行为中相应的风险，促使施工企业利益最大化。同时，在合同条款的拟定过程中，需要分包商为施工企业提供履约担保，能够减少分包人在分包合同中出现违约情况的发生率，保证了公路施工项目的管理。加强对分包合同的管理，要求施工企业制定完善的分包商管理系统，在施工项目分包过程中，规范分包授权，管理授权体制，以完善的签证程序和严格的规定，加强对分包授权行为的约束，要求施工企业和分包商必须按照相关规定流程完成分包授权，以保证施工企业的相关工作人员能够及时、全面、完成的收集项目的相关证据资料，为施工中可能出现的纠纷状况做好应对措施。其次，在项目管理过程中，要求项目部门的工作人员加强对成本控制的理解，充分分析成本控制在项目管理中的重要性，做到“成本控制，人人参与”，对公路施工过程进行全方位、全过程的监督与管理，进而形成完整的合同成本控制体系，加强对工程建设的成本控制，保证施工企业的效益最大化。最后，要求施工企业的各个业务部门做好基础的资料收集、归档、整理、更新工作，并对成本管理方面的工作进行定期、不定期的工程盘点，检查成本核算，最后形成成本归集的分析资料数据，将工程建设的重点内容记录好，以方便日后查阅资料。重点内容主要包括合同增减及索赔、剩余合同工作量、财务状况、完成计量值等。做好项目管理工作，重点河段项目直接费、间接费等基础费用，确保成本控制的准确性。

作者:张广川 单位:中交路桥建设有限公司

参考文献：

[1]陶叶辉.合同管理在公路施工成本控制中的应用[J].建筑工程技术与设计,2014(16):386-386.

[2]徐峥,唐云晖.浅谈合同管理在公路施工成本控制中的应用[J].城市建筑,2014(17):306-306.

分包合同管理范文篇4

关键词:单价承包;合同管理;特点;实践

目前，我国铁路建设工程施工合同一般采用单价承包、总价承包或工程总承包等几种方式［1，2］，其中总价承包和工程总承包合同占绝大多数，一些利用世行等国际组织贷款的铁路项目在部分标段采用基于FIDIC合同条件的单价承包模式，全面采用单价承包模式的铁路项目较少。蒙华铁路作为国家重要的资源开发性铁路和重大交通基础设施项目，是国务院在基础设施等领域首批推出的鼓励社会资本参与建设运营的示范项目，在招投标和合同管理方面全面推行工程量清单计价模式下的单价合同管理方式，受到业内广泛关注。本文就蒙华铁路施工合同的特点和合同管理实践经验进行探讨，为单价承包模式下铁路建设项目合同管理在行业内的推广提供借鉴。

1蒙华铁路施工合同的特点

1．1体现风险共担原则。蒙华铁路项目采用工程量清单计价模式下的单价合同，这一合同管理模式充分借鉴了FIDIC合同条件的管理理念，体现了发承包双方风险共担的原则［3］，即建设单位承担工程量变化的风险，施工单位承担综合单价的风险，对建设单位控制投资和施工单位控制成本均有利。对建设单位来说，需要承担工程量的风险。建设单位按承包方实际交付的合格工程数量支付工程费用，这促使建设单位有意愿优化工程设计，以达到控制和节省投资的目的。在蒙华铁路项目建设过程，结合现场施工发现的问题，在保证工程使用功能和现场施工顺利的前提下，通过现场调研和试验、测算、论证等工作，组织开展了一系列技术方案优化工作。主要包括:路基防护栅栏、边坡防护形式、水泥改良土、桥梁通用图、隧道初支钢架、系统锚杆设置，超前大管棚、无水地段取消防水板、止水带，取消中心深埋水沟、仰拱填充一次施工等。这些技术方案优化通过变更设计得以落实，估算减少工程投资约12亿元。对施工单位来说，需要承担综合单价的风险。合同清单单价包含了人工费、材料费、机械使用费、措施费、间接费、税金和一般风险的费用。施工单位须在合理选择施工方案的基础上，优化施工措施，提高施工效率，控制施工成本，以提高项目利润。蒙华铁路工程招标阶段不提供指导性施工组织，施工单位在合同约定的工期内自主安排施工组织和技术方案，有较大自主权。1．2便于合同双方及时调整合同价格。相对总价合同，蒙华铁路施工合同工程量清单项目划分更详细，主要是在铁路工程量清单计价指南规定的计量清单项目基础上，将工程实践过程中变化较大的部分清单项目进行了细化，如隧道开挖、监控量测、隧道支护、制架梁、桥面系、特殊大桥的施工辅助设施、大临设施等。由于单价承包合同没有总承包风险费，因此只要涉及清单工程量的变化均需要调整合同价格，蒙华铁路项目变更设计数量近2万份，较其他铁路项目大大增加，比较详细的工程量清单划分保证了一般的变更设计费用能够及时调整。1．3便于合同双方处理相关费用。蒙华铁路在项目前期就开始对项目建设管理思路和承包方式进行了深入研究，借鉴其他行业合同管理经验，依据项目特点和建设管理要求，调整、补充和完善了施工合同内容、文件组成结构。将招标、投标文件重要内容作为合同文件组成，包括将施工单位有关人员、机构设置，机械设备配置，总体施工组织规划，工程技术方案和施工措施，投标报价清单的基础性资料以及相关管理制度办法纳入合同文件，这一方面强化了合同的严肃性，体现了要约和承诺的法律责任，另一方面也便于项目实施过程中依据合同处理相关费用问题。1．4合同单价确定的灵活性对合同管理人员提出更高要求。蒙华铁路施工合同对变更引起的合同单价确定有比较全面的规定，可根据具体情况选择直接采用工程量清单中相同子目的单价、参照类似子目单价、按照成本加利润原则确定单价或依据最高投标限价编制原则扣除标段降造率确定项目单价，在特殊情况下，还可聘请第三方造价咨询机构对现场发生的实际成本进行测算分析来确定项目单价。每种单价确定方法都有其适用的条件，需要合同管理人员灵活运用相关法规和合同条件综合判断，确定合理的项目单价，对合同管理人员的专业技术水平和综合素质提出了更高要求。

2合同管理探索与实践

在合同管理过程中，蒙华铁路始终坚持“依法合规、遵守合同、实事求是，平等协商、实现共赢”的管理理念，持续开展合同管理创新与探索，本文从分包合同管理、工程补偿优化、合同价款调整、工区验工计价、对承包人成本监督和投资管理6个方面总结蒙华铁路实施过程中合同管理探索创新的实践经验。2．1分包合同管理。蒙华铁路施工承包合同明确规定施工单位可采用多种用工模式，规范用工管理，将承包人分包合同管理纳入建设单位合同管理范畴，指导施工单位阳光分包，规范分包。对此，蒙华铁路施工承包合同中提出了明确的分包合同负面清单，并对分包合同实行备案管理，以全面管理蒙华铁路的相关合同，有效管控投资。2．1．1分包合同负面清单。除法律规定的违法分包和转包行为，蒙华铁路施工承包合同对分包工程和分包行为提出了负面清单，如表1所示。2．1．2分包合同备案制。蒙华铁路分包合同实行备案制，同时分包队伍被纳入施工管理，分包单价以承包人的分包指导价为基础，结合市场价格适时调整，对于低于市场成本价或不能满足分包工程质量、安全、工期等要求的不合理分包价格，要求承包人进行补充调整。开工以来，已陆续调整了浆砌片石、钢筋加工、岩溶注浆、隧道开挖等项目的分包价格。分包合同管理一方面强化了分包合同的合法合规性，另一方面掌握了项目市场成本及投资情况，为有效实施项目合同及投资管控提供了依据。2．2工程优化补偿。铁路基本建设工程实施过程中，往往忽略工程优化，导致投资的增加和资金的浪费，或者建设单位对优化工程措施没有明确的奖励办法，造成承包人不愿意自己掏腰包来优化工程措施以降低总投资并节约社会成本，缺乏优化工程措施的积极性。蒙华铁路鼓励承包人提出合理化建议降低合同价格、提高工程经济效益，对已批准的变更设计，扣除因工程优化变更而发生的其他费用，按净节省投资的10%给予补偿。该项管理措施得到了中国铁路总公司的高度关注，在2017年7月的《铁路基本建设项目投资管理办法》(铁总计统［2017］179号)参考了蒙华铁路的做法，规定“实施阶段进一步对工程措施优化，建设单位可按优化节省投资的5%～10%增加提出单位的相关费用”，起到了行业推广作用。2．3合同价款调整。蒙华铁路施工过程中坚持按照承发包双方签订的施工承包合同相关规定，事实求是、平等协商、诚实守信的履约原则，灵活采用多种处理方式解决合同变更、索赔等费用问题。2．3．1设计变更费用。对于设计变更的单价，依据变更工程的性质按照下列原则确定。(1)原合同工程量清单中有适用于变更工程子目的，采用该子目的单价。(2)原合同工程量清单中无适用于变更工程子目，但有类似子目的，可在合理范围内参照类似子目的单价。(3)原合同工程量清单中无适用或类似子目的单价，可按照成本加利润原则，或者依据最高投标限价编制原则扣除标段降造率确定变更工作的单价，确保变更合同价格与实际成本相适应。2．3．2超出合同单价承包范围的工程费用。由于国家或行业政策调整、工程地质条件、技术标准变化，施工工艺、工法、工装改进，材料运输方式及运距变化等超出合同单价承包范围的、非承包人原因引起的变化，经合同相关各方确认后，依据合同、计量规则、估价原则，参照行业造价定额体系和市场价格，科学合理的确定处理原则和计量计价方法。如:保证工程质量安全需要增加的钢结构集中加工厂、长仰拱栈桥、格栅钢架结构调整、机械手湿喷混凝土、工程质量检测措施等;工法变化引起的增加隧道仰拱回填及二次开挖工序、特殊地段石方、岩溶桩基施工增加的机械设备等;工程施工需要增加的大临设施、特殊地质处理工程量及措施;地方要求增设工程等。依据价款调整程序，做好方案设计合理性审批，实事求是开展工程数量计算与价格测算。2．3．3明显低于市场价格的合同单价或价格。蒙华铁路部分施工承包合同存在合同单价或价格明显低于市场价格的情况，在一定程度上影响了工程质量和工程顺利推进。鉴于此，坚持市场决定价格的原则，引入工程造价咨询机构进行造价咨询。开展浆砌片石单价、单线隧道施工降效、隧道格栅钢架加工成本、隧道特殊岩层超挖回填混凝土、特殊地段便道、施工辅助措施等项目的费用调整工作。根据专业咨询机构现场测定及专家会审查，确定费用调整标准，履行合同价款调整程序。对三电迁改工程进行了第三方审价;对合同费用调整事项和补充合同条款的合规性、合理性进行了咨询，为合同管理提供专业支持。2．3．4索赔管理。承包人因特殊自然灾害造成损失，或施工中不可避免造成沿线居民房屋及财产损失、地方路政部门的施工配合费用支出等施工承包合同约定的承包人风险范围之外损失，可依据承包合同开展正常索赔工作。承包人按照合同约定的索赔处理程序，收集相关损失记录和证明材料，及时上报索赔报告及详细资料，经审核后给予合理补偿。如:对暴雨洪水造成损失的索赔事件，按照表2原则及程序确定工程损失费用。2．4实行工区验工计价。为规范工程结算工作，保证工程建设资金能够真正、有效、安全用于工程实体，蒙华铁路按照“事权统一、责任清晰”原则调整工程计价流程。工程验工计价由承包人工区发起，发挥工区作为一级成本单位的作用，增加验工计价透明度，同时便于对拨款资金流向进行监控。2．5对承包人成本的监管。重视承包人成本管理，坚持用合理的价格购买合格工程，对工程技术质量不做超出设计的过高要求，通过加大对承包人成本监管和资金流向检查力度，掌握承包人实际成本情况，确保工程资金用于工程施工。针对普遍存在的客观问题，本着实事求是、诚信协商的原则，切实解决施工现场困难;针对施工单位管理原因造成的成本亏损，进行有针对性地研究对策，实行差异化帮扶与监管。通过对承包人成本的监管，也为合同费用调整提供参考依据。2．6投资管理。对项目投资实行动态控制，建立投资管理运行台账，适时梳理项目投资控制情况。以可研批复投资总额为投资控制最高限额，在每次验工计价完成后，完善项目开累投资完成情况、已确认未计价投资情况、预估后期发生投资情况，根据台账信息分析投资管控情况，为项目管理和投资控制决策提供依据。

3结束语

随着铁路工程工程量清单计价的全面实施，单价承包模式由于具有合理分担风险、权利对等的特点，在铁路工程建设中逐步得到应用。蒙华铁路作为中国货运铁路标准示范线工程，全面采用单价承包合同模式，在合同管理过程中进行了一系列管理创新和探索，可为单价承包模式下铁路建设项目合同管理提供借鉴。

参考文献

［1］闫明相，张兴旺．铁路工程工程量清单计价单价合同管理模式的探讨［J］．铁路工程造价管理，2014(5)．

［2］夏盛，张尚．建设工程合同不同计价方式的风险问题研究［J］．建筑经济，2008(S2)．

分包合同管理范文篇5

【关键词】EPC模式；煤化工项目；合同管理

1工程案例

某煤化工项目通过低温技术将褐煤中的焦油进行热解，通过热解技术将煤转化为多个物质，最终应用到锅炉中，实现清洁环保的目的，其工艺简捷，但意义重大，在能源行业开启了新征程。本项目工程建设模式采用了EPC模式，项目投资总金额为人民币72.33亿元。

2煤化工项目合同管理的主要内容

2.1明确项目施工合约规划具体内容。分包单位在EPC工程实施阶段，基本执行的内容为设计、采购、施工与项目管理4部分。需要分包单位对工程进行详细设计，包括项目的可行性研究报告、地质勘测、施工图以及现场技术服务等。由此看来，合同中的工作范围主要描述项目具体内容，但对项目所包含的细节并未做详细说明，这就需要分包单位进行详细规划。因招投标活动历时较短，难免对合同中的一些潜在条款考虑不周全，一旦出现相关风险，将为承包单位带来隐患。对于承包单位规定的一些项目条款，因双方的理解程度以及对待内容的角度不同，可能造成分包单位不能达到承包单位所期望的结果，承包单位又因此提出特殊要求，最终增加了分包单位的工程造价。通常合同规定的内容解释权为承包单位，这样就限制了分包单位对条款的见解。因此，分包单位进行报价前，应全方位地分析工作范围中相对含糊的条款对自身的利弊，从专业角度考虑满足其基本功能要求即可；此外，在双方针对合同的谈判以及投标活动中，应尽量将模糊内容通过书面进行详细说明，避免日后发生不必要的风险。2.2确定煤化工工程合同的风险分担界限。科学合理的合同，将包含合同双方应履行的义务与承担的责任，以及工程款项的数额、付款方式、结算方式等【1】。在煤化工项目中，合同要从2点出发，即工程内容与风险分担界限，最终才能够将合同内容进行完整的体现。工程的具体内容主要体现在招标文件的技术标中，而合同条款主要明确工程的风险划分界限。一般情况下，工程承包单位为了将自身风险降低，在签订合同之前都意图让分包单位承担工程的风险，但当工程风险超出分包单位所承担的范畴时，承包单位的风险转移就没有起到作用。如果EPC承包单位在划分工程风险时没有做到科学合理，后期出现了分包单位无法承担的风险，其就可以向承包单位进行索赔。在进行风险界限划分中，首先要遵循的原则是，风险承担的对象为承受风险能力较强的一方。由此可见，承包单位应从另一方面来看待工程风险，并不是所有的低风险都会为自身带来损失，还有可能会从中获利。这就要求EPC承包单位在风险划分方面做出科学合理的举措，进而有效控制风险，最终促使项目的顺利完成。2.3煤化工工程合同中的调价条款。在EPC煤化工工程合同中，通常而言，订立固定总价或者固定单价，对于规避风险方面可有效解决物价上涨的问题，但如果物价过度上涨，将增加分包单位应对损失的风险。因此，在涉及较长工期时，为防止大幅度的变化，应在合同中明确调价条款。具体应规定价格调整的具体范围，对于机械使用费用、分部分项工程以及人工材料费用等方面的差价明确调整的区间。若对分项工程差价进行调整，通常调整的是分项工程超出相应比例部分的差价，从而降低分包单位针对物价上涨的风险。

3EPC模式下煤化工合同管理存在的问题

3.1分包合约规划缺乏科学性。承包单位对分包合同的工作范畴进行划分时，主要以分包单位的工作能力以及施工方式为考量依据，还要考虑到与其他分包单位的协调性，进而科学部署分包合同的范畴，保证日后工作的顺利开展，防止出现分包单位之间因工作接口问题而影响工期的情况。当下EPC煤化工工程中，普遍存在分包合同范畴划分不合理的问题，这会严重影响到合同对象之间的风险问题以及利益分配问题，还有可能进一步破坏承包单位与分包单位的合作关系。3.2分包合同风险管控意识不强。在分包合同编制过程中，存在没有及时发现一些潜在的风险隐患，且没有针对潜在风险持正确的认识态度，对风险隐患缺乏科学分析与评估的现象，风险管控意识有待强化。合同中应对风险管理方面没有认识到纠纷索赔、担保以及保险的重要性；如果因意外导致工程不能如期完成，所产生的经济损失以及赔偿问题没有列入合同条款中；出现风险后没有办法降低风险等级以及规避风险的有效措施，导致风险加剧，最终影响EPC工程的预期目标。3.3分包合同变更估价问题具有困难性。EPC项目中，所涉及的工程价款模式基本为总价合同，投标中对合同报价的依据是结合可行性研究报告的投资估算或初步设计文件的设计概算的价款相应比例进行初步计算，其中具体的工程造价以及相关材料单价并没有明确体现出来，而工程施工中将可能出现一系列的变更情况，对估价进行变更将存在一定困难。

4基于EPC模式的合同管理措施

4.1科学控制合同的规范性。要想控制造价，首先，要强化合同管理意识，确保合同管理工作不留死角，只要与合同双方经济利益挂钩的活动，都要签订合同，后期执行中也要严格遵守合同内容。其次，要制定规范且符合相关法律法规的有效合同，经相关监管单位以及法律顾问审核无误后，最终才可签订该合同。再次，对于合同支付方面，必须根据合同所规定的具体支付方式进行工程款项的支付和结算，所支付的款项必须与计量相符，防止因承包方的计量失误而影响后期款项的结算【2】。最后，在进行合同签订前，务必对合同进行审查以及法律方面的咨询，并制定相应制度，严格保证合同的合法性、完整性和规范性，并完善合同台账制度，对合同的执行进度进行全程监督，做好合同风险防控措施。4.2严格制定合同变更管理措施。在控制合同变更管理措施方面，首先要注意，承包单位与分包单位的任何一方在发生工程变更的情况下，都应该全面考量经济与施工条件方面的利害，经相关负责人批准后，方可实施变更项目作业。另外，分包单位在执行合同中，必须严格遵守合同条款，对变更进行仔细审查，并开会集体研讨，在满足承包单位要求的前提下，尽最大努力减少因变更而带来的一系列烦琐工作，如切实需要变更，应以原设计方案为前提，经过分析研究后，制定出详细的变更方案，并符合设计标准。根据某EPC煤化工项目的合同管理效果最终反馈结果来看，分包单位的合同变更概率相对较低，这样不仅能使工程如期进行，还省去了因变更而带来的一系列问题。EPC项目的变更管理流程图见图1。4.3建立健全合同监督管理制度。某EPC模式下煤化工项目通过招投标前期工作进行资质审批，并在招投标活动中进行进一步监管，最后在招标投资审查环节中进行相应的考核，该机制更有利于合同管理的高效化。在项目建设前期，就已经针对合同方面制定一系列严格的监管制度，全方位重视合同管理工作，为后期的合同执行奠定基础。分包单位与承包单位联合成立项目合同管理监督小组，负责对工程项目合同中的重点问题进行交流，合同管理监督小组集体对项目实施情况进行现场监督【3】。项目工期最终仅用3a时间，比预定工期提前了半年完成，并且在整个工程项目中，没有发生安全事故，工程质量也达到了预期效果，工程投产不到3个月便开始盈利，取得了可观的成就。

5结语

综上所述，关于EPC模式下的煤化工项目合同管理，文中阐述还不足以完全表述分包合同存在的问题，分包单位应从源头加以重视，建立健全合同监管机制，分析变更应注意的问题，对合同进行科学管控，进一步优化合同管理的模式，将EPC模式下煤化工工程项目的分包合同管理予以有效完善，以创造项目效益最大化，最终实现合同双方双赢的局面。

【参考文献】

【1】许世森,张东亮,任永强.大规模煤气化技术[M].北京:化学工业出版社,2006.

【2】刘国辉.煤化工项目联合体EPC合同管理工作探究[J].化工管理,2020(1):16-17.

分包合同管理范文篇6

关键词：合同管理；成本控制；城市综合体

随着社会的高速发展，施工企业在实现经济价值的同时，需要履行好企业的社会责任，严格按照约定保质保量提供服务，维护公众利益；要积极进行业务转型和升级，从工程承包商、建设施工方向运营商转变，实现跨不同领域、多元化发展；要不断提升运营实力和管理经验，增强提供公共服务的能力[1]。公司要从单纯的施工型企业逐步转型为集投资、设计、施工、运营于一体的复合型企业，要围绕项目本身定位转型[2]。上海市虹源盛世国际文化城项目作为公司转型发展期承接的第一批大型城市综合体项目，相比常规施工项目，对于项目部的合同管理和成本控制提出了更高的要求。

1工程概况

上海市虹源盛世国际文化城项目位于上海市虹桥商务区核心区（一期）北侧的02号地块，由东侧的申长路、南侧的苏虹路、西侧的规划申武路和北侧的通虹路围合而成，被锡虹路分为两个独立的街坊，分别为北侧的A区和南侧的B区。上海市虹源盛世国际文化城项目是集文化会展、酒店、甲级写字楼、休闲娱乐、商业为一体的城市综合体项目。两个街坊地上建筑合计有13栋，其中A区为8栋，B区为5栋，地上建筑层高为3～9层；两个街坊均设置有满铺全埋式地下室，均为3层；A区总建筑面积为304595m2，B区总建筑面积为218267m2。上海市虹源盛世国际文化城项目是以民营企业为建设单位的大型城市综合体投融资项目,项目为施工总承包模式，采用定额计价。

2合同管理与成本控制的定义

合同管理是工程项目管理的重要内容，项目中的合同管理是对工程施工合同签订、变更、履行、终止等进行筹划和控制的全过程监控[3]。其主要内容有：根据项目要求和特点确定工程承发包模式和相适应的合同结构、选择合同的文本、确定合同支付和计价方法、合同履行过程中的管理与控制、合同的索赔管理等。成本是指在项目实施阶段中，为其增值和竣工投入使用的已有效付出或应该付出资源的总代价。成本控制是在保证质量、安全和工期等要求的情况下，采取相应的技术措施、组织措施、经济措施和合同措施等，尽可能地降低成本费用，实现预定的目标成本，达到利益最大化的管理过程[3]。成本控制的主要任务包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。

3合同管理与成本控制的关系

合同管理作为控制施工成本的有效措施，采用合同管理措施控制施工成本应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程[3]。首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析比较并增加相应条款。虹源盛世国际文化城是以定额计价的大型城市综合体投融资项目，鉴于项目前期图纸不完善，通过聘请专业的第三方造价咨询公司介入以及对工程项目现场的踏勘、对同类型建筑市场的排摸，公司与分包单位签订专业分包合同（除主体结构签订劳务合同），合同中重点明确项目中各专业工程的施工界面、配合细则、措施费、工程款支付节点等。按照定额计价的形式，过程计量计价和结算都存在较大的不确定风险。因此，项目施工准备阶段，充分研究了定额计价模式对于项目总体造价的影响因素，针对定额工程量计算方式、定额套用原则，分析出以下几个项目造价成本管理的风险点：一是基坑围护结构因定额计价水平较市场价偏高，引起业主通过定额计价的灵活性采取压价的主观意愿；二是人工成本的施工期较快增长对大体量混凝土结构劳务分包成本的影响；三是定额计价和清单计价模式下的工程量计算规则不同对双方造价核定中增加的沟通难度风险。以上风险点对于本项目的成本测算带来诸多不利因素，因此在分析中应充分考虑不利因素占主导时的目标利润率情况，对分包合同的签订要提前做好风险预判。其次，在合同条款中仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。与普通总承包项目相比，投融资项目对分包计量的审核需要更加严格；应严格按测定的现金流执行，临时性的偏差需要在短期内进行修正；无特殊情况下，不进行资金借款，若发生，则做好借款成本的计取与承诺，并及时扣回。合同管理中还需要特别注意对方（包括建设单位指定分包及自行分包）合同的执行情况，以寻求合同索赔的机会，同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防止被对方索赔。上海市虹源盛世国际文化城项目分包合同管理过程中，由于其他直接费用及间接费用划分不明，在很大程度上造成了成本管控难度系数的增加。

4合同管理对成本控制的作用分析

上海市虹源盛世国际文化城项目分包管理主要为建设单位指定分包管理和自行分包管理。由于建设单位指定分包管理只涉及施工配合费，本文不作讨论。自行分包管理模式的合同管理中，较为考验项目部的是对各专业工程当前最新市场行情的了解、项目工程量的复核及施工分包范围，并要对其从不同阶段开展成本计划、预测、控制及调整工作。4.1前期阶段的管理前期阶段，项目部需要根据公司与建设单位签订的总包合同及施工图纸进行工程项目目标成本的预测（预测的内容包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费、分包成本、税金及利润等）。根据目标成本中各专业工程的价格，按一定比例下浮或考虑措施费等，制定专业工程分包招标文件，招标文件中须详细列明施工目标（包括质量、安全等方面）、施工内容、工程量计算规则、材料节约及超用的奖惩条款、分包工程量的计量及支付比例、水电及临时搭建的住房等费用的扣除标准及原则、履约保证金的收取等。按照公司内部招投标的相关管理规定及总包合同中的相应要求开展招投标工作，确定合适的专业分包单位。按照专业分包工程的招标文件，与分包单位于专业工程开工进场前完成合同文本的签订，杜绝先进场后签订合同可能带来的不确定风险。4.2施工阶段的管理（1）施工部门对于分包上报签证需要做到分类整理并做好签收留底工作，因分包断断续续上报签证，对较常发生签证的分包单位应在确认事实前适当做好技术处理（与建设单位有关签证，可写明待建设单位审价后予以计量；对代他人施工签证，应做好及时扣款手续；若为合同已明确规定的需要分包单位承担的风险因素，应明确退回），以便后续审价工作的顺利开展。同时，严禁在过程中施工人员或项目经理随意对签证的内容核定具体的金额（只对签证事项的发生与否进行确认及大致的工作量进行估算）。（2）在项目管理过程中如有超计量及超支付现象，有可能结果是不可逆的，造成的影响是重大且恶劣的，最终会增加项目成本。所以需要严格按照正式的施工蓝图及分包合同进行计量及支付（春节等特殊时间节点的超支付，须提前做好风险预测并在后期支付中及时扣回），计量的分部分项工程必须经建设单位、监理单位验收合格，每个月定期进行成本分析，及时发现超计量及超支付现象，并按规定在过程中分阶段返还分包履约保证金，保证金返还的时间和阶段不因任何原因而改变。4.3合同后评估的管理（1）根据分包合同的执行情况，找出合同条款中不完善或有歧义的部分，施工中经常出现的签证索赔内容，工程量计量存在的争议部分等。对这些对成本控制会产生影响的内容进行整理、分析，并制定有效的控制措施，在以后的合同管理中提前预防。（2）根据分包合同的执行情况及市场行情等，统计不同工程性质（比如房建工程、市政工程、公路工程、水利工程等）和不同类型专业工程的实际成本，制定专业分包工程的指导价、重要措施费用（塔吊的租赁费、大型起重机的进出场费及租赁费、PC构件运输费、重载施工便道及特殊场地等）等重要公司内部经济指标的数据库并按照一定的周期进行更新，以便为后续专业分包的合同管理提供借鉴及参考。

5结语

建设工程项目的合同管理和成本控制是公司项目经济管理科学化、制度化的关键环节，确保项目社会效益和经济效益实现的重要手段。上海市虹源盛世国际文化城项目的施工实践表明，针对大型城市综合体项目，需要按照不同阶段采取相应的措施和策略，加强合同管理，从而达到成本控制的目的。

参考文献:

[1]国办发（2015）42号.关于在公共服务领域推广政府和社会资本合作模式指导意见[S].

[2]上海城建市政工程（集团）有限公司.“十三五”规划报告[R].上海：上海城建市政工程（集团）有限公司，

分包合同管理范文篇7

【关键词】核电工程;物资数据;信息化管理

一、研究背景与意义

在田湾二期工程建设之前，物资管理一直是核电工程建设中存在的突出问题。突出表现在:全核电系统均没有使用系统对建设工程进行数据信息化全流程管理的先例，缺失对数据规范化管控机制。在工程建设期间，均是使用Excel电子表格对工程物资进行管理，不能有效采集与收录数据，数据质量无法得到有效的监控与保障;数据缺少关联支撑，无法广泛共享与应用;数据管理工作无法形成合力，采集成果无法得到有效传承;采购数据与到货数据不能有效对应，到货数据使用Excel表管理存在数据易出错、安全度不高、数据调用及使用不易，固定资产移交工作量大、耗时长、返工工作量大，不能很好地对到货情况进行跟踪，不能有效地对投资计划进行管控，不能将大宗材料数据进行有效的管理等问题。为了解决核电工程建设物资管理的重要难题，提高工作效率，避免与消除后续重复性清理及关联整合工作，为后续生产提供帮助，田湾二期工程成立“物资数据联合工作组”，通过协同总承包供应方，规范物资数据录入的格式及数据标准规范要求，将采购数据通过合同的形式录入系统，并创建采购订单;合同部门根据创建的采购订单对支付进行管理;仓储部门通过采购订单实现到货、工程进度、到货计划及不符合项的管理，对备品备件及专用工具进行管理;财务部门通过采购订单实现投资管控的管理，通过前期数据的积累，实现固定资产数据系统直接形成及后续资产的管理，结合数据质量过程管控，实现扩建工程数据向生产高质量移交。

二、技术难点

(一)信息共享的技术难点。主要体现在设计满足采购、合同、仓储业务需求的功能模块，并与已上线的FI/CO财务管理模块、PS项目管理模块、PM工厂维修模块以及ECM企业内容管理系统进行无缝集成，确定各功能模块以及业务流程的逻辑关系，实现物资数据的流转与共享。(二)物项主数据管理技术难点。田湾二期工程物项数据量庞大，可达上百万项;物项种类复杂，包括设备、部件、材料、工器具、备品备件等。物项主数据的准确性是物资数据管理的基础。如何针对每个物项制定唯一的物项编码，如何以物项编码对物项的类别加以区分，针对不同的采购合同性质编码的时间节点如何设置，如何实现系统编码以及防止编码出错，是物项主数据管理的技术难点。(三)采购合同管理技术难点。合同管理系统(SRM)是整个财、物管理的关键，也是全数据链的入口。但大型核电工程建设项目，采用SRM系统管理采购在国内没有先例，也无任何实施的经验借鉴，SRM系统要求的精细化管理与大型工程建设按工程进度滚动推进形成了鲜明的矛盾。使用SRM系统进行核电工程建设采购可以说是巨大的挑战，需要我们在管理手段上、技术方法上均要有所创新。(四)仓储管理技术难点。整个扩建工程的物项均要经过仓储验收、入库、出库、移交最终形成固定资产，因此仓储的业务工作量十分庞大。仓储管理信息系统是基于SAP系统搭建，是按扩建工程物资从收到“物项到货通知单”到物项领用出库量身打造的扩建工程现场仓储管理系统，进而实现现场设备与材料等的有效管理。针对不同类型的物项，如何实现物与资的关联，是仓储管理的技术难点。(五)财务管理技术难点。财务管理是资产管理的关键。如何解决财务部门对前端业务部门的数据利用不充分，合同进度款支付的细化程度相对使用部门物项细化颗粒度不足，难以判断设备物项最终归属系统，需要大量人工处理的竣工决算、转资转固数据，是财务管理的技术难点。

三、技术难点论证

(一)信息共享技术论证。田湾二期工程基于SAPERP软件搭建统一的信息化平台，采购管理使用SAPMM物料管理模块，合同管理使用SAPSRM供应商关系管理模块，仓储管理使用SAPWM实体仓库管理模块，财务管理使用已上线的FI/CO财务管理模块，根据业务需求设计各模块功能，并与ECM、统一门户、主数据管理、财务管理、转资平台等系统的无缝集成。SAPMM物料管理模块是SAPERP软件中最成熟的模块之一，主要功能是实现从采购申请、询价、框架合同或采购订单、到货验收及出入库管理。其中，库存管理部分还可以启用SAPWM实体仓库管理，实现对仓储区域及货架的管理，SAPMM物料管理模块与FI/CO财务控制模块、PM工厂维修模块及PS项目管理模块无缝集成，可以实现物资出入库时自动在财务控制模块中产生记账凭证，物资的采购计划或成本自动归集到项目结构或维修工单，同时，由于SAP系统是个可配置的系统，MM模块本身还具有强大的扩展能力，利用移动类型可无限增加库存业务操作及流程，可以满足项目需求。SAPSRM供应商关系管理模块是基于NetWeaver技术平台，支持B/S架构，是SAP公司随着电子商务技术的发展，在原有ERP功能的基础上，新增加了采购寻源、合同管理、电子化采购及供应商生命周期管理及供应商协同的功能，并通过与SAPERP各个模块的有机集成，支撑端到端的业务处理。(二)物项主数据管理技术论证。1．制定物项主数据编码的总体原则。制定贯穿全局的物项编码体系:物项编码在条和块两方面的规范遵循同一标准。块:以工程建设阶段为主、考虑移交后与生产阶段的匹配。考虑各职能部门间的规范，主要涉及采购、仓储、财务等部门，考虑不同业务视角对主数据的颗粒度的差异。合理的主数据结构:完整的数据信息，主数据结构包括的重要字段信息能够支撑采购、合同、仓储管理各环节的业务管理、流程执行、统计分析的要求;紧凑的数据信息，并非所有与物项相关信息，都必须在主数据中进行管理。有效的信息平台:建立支撑主数据管理的信息化平台，固化主数据新增、修订流程。2．物项分类及主要信息。根据工程物项特点设置九大分类:设备、部件、材料、通用工具、专用工具、计量器具、备品备件、行政信息类、备件BOM，针对不同的物项分类制定对应的物项编码规则。根据物项信息的特点分别记录在类别属性(基本信息)和批次属性(业务信息)中。3．系统编码与检查工具。在SAP系统中设计系统编码功能和自动检查功能，通过物项编码与检查工具，对新增编码进行重排、数据检查，并按照编码规则自动生成物项编码。(三)采购合同管理技术论证。1．制定系统层级编号规则。根据总承包合同下不同采购包的设备分包合同，对应编制三位数的分包合同编号，以分包合同编号+合同行项目号作为每个物项的系统层级编号。2．确定物项清单的细化程度及价格拆分方式。针对不同采购包的特点，主要分为单体设备的采购包、以施工图清单为依据的采购包、系统采购包、分包合同变更。单体设备采购包:数据颗粒度按照KKS码，与合同明细项保持一致。以施工图清单为依据的采购包:按照分包合同设定若干汇总项，待收到施工图清单后，逐步将施工图清单导入汇总项，达到KKS码颗粒度。数据颗粒度与价格和分包合同保持一致。系统采购包:按照分包合同设定若干汇总项，待收到固化的分项清单后，将分项清单导入汇总项，达到KKS码颗粒度。价格的分拆细度与分包合同一致。分包合同变更:将变更归入相应的采购包。3．设备费支付与设备价值相关联。根据工程承包合同规定，设备费采取“据实支付”方式，即业主方根据各设备分包合同支付节点以及设备供货进度向总包方支付设备费进度款，对于进度款的支付只要求细化到支付计划节点。而财务投资及SRM系统要求设备费支付与设备价值相关联，每一笔设备费进度款需细化到相对应的设备中。为了解决上述问题，针对分包合同的合同清单，按照支付节点的支付比例，对分包合同下每台设备按比例支付，通过系统形成相应进度款的支付明细清单。(四)仓储管理技术论证。1．围绕仓储实物管理、价值管理以及剩余物项移交，实现仓储精益化管理。实物管理:设备、备件、材料、专用工器具的库存台账、出入库、盘点以及日常库存管理;专用材料、专用工器具、专用备品备件的入库批次必须与其对应的设备入库的批次关联;物项出入库必须使用物项编码，系统根据入库信息自动生成唯一的批次编号。价值管理:所有物项必须同时进行价值管理(零价值除外);物项出入库必须提供工程成本分解结构(CBS)元素。库存移交:实物移交，工程竣工验收后，仓库剩余物项整体移交生产运营;价值结转，工程竣工验收后，物项剩余价值结转至生产物项。2．运输计划及到货验收。针对俄罗斯供设备、第三国采购设备、国内采购设备，分别编制运输计划，对物项发货、报关、运输过程进行状态跟踪。标准化到货验收及开箱验收过程，跟踪不符合项处理过程。3．入库与采购、合同、到货阶段的信息贯通。物项验收交付是连接采购合同与仓储管理的关键环节，也是仓储实物与价值管理的基础。物项入库所需信息尽量在前端(采购合同阶段、装箱发货阶段)生成，以确保信息的准确性、完整性。部分在前端业务环节无法生成，或者到货验收阶段与前端信息存在差异项，则由现场仓储部门维护、修改。(五)财务管理技术论证。1．会计核算方面。基于SAP系统，在满足财务核算、预算管理和投资控制多维度管控的前提下，建立多系统的集成平台。包括会计组织机构体系、会计科目体系、汇率管理、会计期间管理、凭证类型管理、辅助核算设置、凭证/账页格式管理、凭证模板管理等，并建立工程核算相关会计凭证账务处理、内部往来核算、应收应付核算、期末结转、税金核算、竣工决算、自动转资等管理体系。2．数据集成方面。从前端业务部门上报年度投资计划开始，通过扩建财务管理平台将资金使用计划、融资、资金支付到竣工决算、资产交付进行有效地贯通，将财务与投资控制、合同管理、采购仓储管理、工程系统等前端业务数据有效地集成;使前端数据能够有效地流转到财务，加强财务管理的力度，拓展财务的管理幅度至业务的上下游。3．工程核算方面。对财务管理模块进行功能设计，采用和项目管理系统一致的项目编码和成本分解结构;相应工程核算会计科目按照项目核算需要进行设置;成本分解结构与工程核算会计科目间建立多对一或一对一关系，以保证成本分解结构元素与唯一的工程核算会计科目对应;自动并实时更新项目的设备采购费、工程合同付款等工程支出费用;对工程发生费用进行月度结算和年度结算，将工程成本自动结算至相应的会计科目，并自动生成会计凭证。设置自定义计算规则，计算各项工程加权平均累计支出，计算赢得值，为工程投资控制提供有力依据。

四、结论与展望

分包合同管理范文篇8

论文关键词：承包管理模式建筑应用

一、有关分承包管理模式的基本情况

(一)发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。

2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。

3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:

1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。

1.2单价合同

a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。

1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。

2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划一合同范围确定一询价(招投标)一合同谈判一形成合同文件

2.1总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。

2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、枝术和管理人员、风险分摊等等因素。

2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明.

2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定

3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

4，合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生产过程管理分包生产过程主要的工作

分包合同管理范文篇9

论文关键词：施工企业；合同；信息系统；管理

随着改革开放，建筑市场不断规范，建筑业的不断发展，合同管理已经成为施工企业的全民管理，它的研究将给我们带来更多的启示。

1引言

随着我国社会主义市场经济体系的建立和不断完善，国内建筑市场在逐步走向法制化和规范化；市场经济在某种意义上可说是法制经济、契约经济、合同经济。随着我国加入WTO组织，尤其是申奥的成功给建筑业带来了勃勃生机，我国建筑市场将逐步与国际建筑市场接轨，国外建筑商的进入使建筑市场的竞争将更加激烈，承包商如何完成工程施工，争取更大的经济效益、争取索赔和避免反索赔，最终使整个工程项目取得成功，合同管理已成为工程项目管理中举足轻重的内容。一个企业的经营成败和合同与合同管理有密切关系。因此，必须十分重视合同及合同管理，而且合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。本文结合笔者多年来的一些经验作些探讨，可为施工管理人员的工作提供借鉴和参考。

2施工合同管理中的常见问题

2．1合同签订阶段的问题

合同签订阶段,建筑企业施工合同管理与投标管理脱节,常见的有:1.合同主体不当。2.合同文字不严谨。3.合同条款挂一漏万。4.只有从合同而没主合同。5.施工合同背离招标文件和投标书内容，违反法律法规签订无效合同。6.境外合同文本的疑问。7．很多中小项目没有按合同示范文本签订施工合同,“口头协议”、“私下合同”屡禁不止。

2．2合同履约阶段的问题

施工合同中用词错误、矛盾及二义性问题，导致合同履约率低，即1.应变更合同的没有变更。2.应当发出的书函(会议纪要)没有发。3.应签证确认的没有办理签证确认。4.应当追究的事情过了诉讼时效。5.应当行使的权力没有行使。6.应当重视证据(资料)的法律效力的却没有得到足够的重视。

3系统管理

3.1增强合同管理意识，建立合同管理组织网络

合同管理系统，就是施工企业从上向下建立起一支专业管理队伍，实行系统管理。作为独立法人的施工企业，建立合同专门管理机构，这个机构等同于企业三总师室或工程部，是内部管理机构。各项目经理部也设立专职合同管理人员，隶属于企业合同专门管理机构。施工企业应制定施工合同管理办法，将合同管理系统的职责、权利、分工，用内部管理规定的形式确立下来。将合同管理系统分为两极，公司级和项目级。

3.2建立施工企业的合同管理制度网络

除了有专门的合同管理体系外，施工企业还必须建立一套完善的、可行的、合理的合同管理制度。这些制度包括：合同的审查批准制度、印章管理制度、合同统计考查制度、合同信息管理制度。

3.3重视合同管理人才的培养

施工企业的法定代表人、总经济师、项目经理必须掌握合同管理的知识。合同管理人员首先必须是优秀的工程技术人员，同时还必须熟练掌握和运用各种法律、法规；精通合同业务，胜任合同拟稿、修改、谈判和解释；熟悉合同履行和工程索赔管理；熟悉工程造价和会计账务；为与国际接轨，要能够阅读和翻译英文合同文本。施工企业中不乏优秀的技术人员，但是合同管理人员匮乏，作为企业领导人，应当从优秀的工程技术人员中挑选一部分具有潜力的年轻人，送到高校接受二次职业培训，以缓解合同管理人员严重不足的现状。通过以上途径，全面提升企业合同管理人员的素质，包括他们的思想水平、法制水平、语文水平和业务能力。

3.4积极参加“重合同、守信用”活动，提高企业合同管理水平

上述治理对策，都是企业内部战略措施，积极参加“重合同守信用”活动则是一项外部措施，目的是借助外部措施，推动内部的合同管理。"重合同守信用"活动，是工商行政管理部门，根据合同法的诚实信用原则开展起来的，目的是提高合同履约率，维护市场秩序和经济秩序。企业应主动、积极参与“重合同、守信用”活动，营造“重合同、守信用”的氛围。

4动态管理

注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对我方不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。

4.1做好合同签订时的管理，为履约打好基础

建筑工程具有投资大、工期长、结构复杂、受场内场外环境影响大，不可预见性因素多的特点。施工合同应尽量做到内容完整，条款说尽，表联明确、严密。为此，合同谈判人员要在合法、依法、平等原则的基础上，通过对工程信息的调研与反馈，制定出严密、周详、可行的谈判方案，不打无准备之仗。

4.2重视合同文本分析

在施工人员接到所有合同资料后对合同进行的一次总体的、全面的和详细的分析，以达到熟悉合同文件、利用有利条款、避开不利条款、重视风险条款，用其指导施工的目的。主要在工程范围、承包商的主要责任；业主的主要责任；合同价格、计价方法和价格补偿条件；工期要求和补偿条件；工程受干扰的法律后果；合同双方的违约责任；合同变更方式、程序和工程验收方法；争执的解决等方面进行的分析。分解合同并落实合同责任。主要是加强合同交底工作，同时，设置专职合同管理，对项目各部门的履约情况进行管理、分析，协调各部门的联系，这样可加大合同管理力度，提高全员合同管理的意识。

4.3重视对图纸的分析

审核图纸的差、错、漏项目以及和实际不符和需优化的情况，核对工程量，看其与工程量清单中的差别情况，用以指导以后的施工组织。

4.4重视对合同价格的分析

通过对合同价格的分析，弄清楚是总价合同或单价合同，及其价格组成中的直接费和间接费，利润的数目和比例和合同总价，从而编制出本项目责任成本计划，以利于在合同执行中控制成本。另外，还应明确是否有合同价格调整的可能。若合同中有价格调整的条款还应按报价单分别计算出劳务、材料和各种施工机械的使用费，以方便使用合同中确定的价格调整方法调整价格。

4.5借助信息网络技术，重视合同变更管理

利用高新技术手段和Internet技术，相互密切配合，以合同分析的成果为基准，对整个合同实施过程进行全面监督、检查、对比、引导及纠正，以使管理成本降至最低，并使各专业分包、专业技术、技能达到最高，实现进度、质量、投资达到最优配置。

合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，所以在工程实施中必须加强管理。合同管理工程师应该记录、收集、整理所涉及到的种种文件，如图纸、各种计划、技术说明、规范和业主的变更指令，并对变更部分的内容进行审查和分析。

4.6加强分包合同及外部劳务管理

在业主或施工总承包合同允许的情况下，工程可以分包，但由于目前没有分包合同示范文本，所以合同管理人员在订立分包合同时，要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。同时，合同管理人员还需要建立分包合同档案，对分包范围和部位进行动态跟踪管理。严格外部劳务资质审查及其它综合信用审查，使用有劳务分包资质的企业，禁止与私人分包。

4.7索赔与变更同步进行，严格控制反索赔

在实际工作中，索赔必须与变更同步进行，待双方达成一致以后，再进行合同变更。很多承包人往往不重视变更管理，对业主要求的变更无条件服从，导致工作做了却无法获得赔偿。施工企业中有句口头语：“中标靠压价，赚钱靠索赔”，可见在建筑市场竞争越来越激烈的当今索赔是十分重要的。在施工过程中，项目经理部管理人员要认真研究合同条件，关注现场动态，积极找寻索赔依据、计算出索赔费用，及时提出索赔，做好索赔的管理工作。在分包合同履行中，项目经理部也应加强合同管理，积极进行合同交底及合同履行的跟踪管理工作，在施工过程中注意正确履行我方的责任，严格控制反索赔事件的发生。

参考文献：

[1]叶华林,徐迎.浅谈施工企业在工程活动中的合同管理.施工企业管理.2003.

[4]胡腾飞,陈立新.工程施工中的合同管理.西部探矿工程.2005(1).

[5]罗林曼.施工企业的合同管理.四川建筑.2005(9).

分包合同管理范文篇10

关键词：电网建设；分包；研究

当前国家电网公司对省级送变电企业的发展定位为“管理型、专业型、监理型”。管理型企业是指送变电企业在保持核心施工力量的基础上，充分利用社会资源，加强现场管理统筹，健全安全和质量管理体系，强化施工总体策划、管理衔接、施工技术措施制定等关键环节管控，主要采取工程分包的模式组织生产。目前省级送变电企业的定位，处于由传统劳务施工型向管理型的过渡阶段。其表现为自身施工能力不断退化，分包所占工程比例和金额逐年增加，业务分包已成为省级送变电企业完成工程施工任务的最主要方式。如何落实“管理型”企业定位，确保基建安全稳定，就必须面对分包中存在的诸多问题。落实送变电企业“管理型”发展定位，就必然要加强对分包队伍的控制和管理。如何在政策上引导送变电分包管理规范化，加强分包核心队伍管控，已成为制约电网建设分包安全管理的关键因素之一。通过本课题的研究，在目前建筑行业、国家电网公司、省公司分包管理法规、制度基础上，结合当前管理实际情况，提出与送变电公司相适应的分包管理制度、要求和建议，创新分包管理理念，提出分包管理能力提升的针对性措施，研究制定方案可行的管理办法。

1当前电网建设分包管理现状

国网湖北省电力公司于2014年8月至9月期间，组织开展为期一个月的分包专项检查。检查覆盖2012年投产至目前在建全部110kV及以上项目186个，其中，直属送变电施工企业承建项目及各地市公司属施工企业承建项目检查覆盖率均达到100%。在此次项目检查中发现，问题主要集中于以下方面：较早投运的工程多数不在当期合格分包商名册内，少数工程存在分包商分包范围不在公司当期的合格分包商名册内。分包合同金额超过相应总承包金额的50%。分包合同结算金额超过合同金额，但超过金额结算手续完善。分包费用支付不规范，存在财务对个人进行付款情况。早期投运项目存在合同签订人为非独立法人公司现象；现场分包人员管控不到位。综合以上项目检查发现问题，目前电网建设施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下几个方面：1）电网建设准入条件较高。符合资质条件的分包商较少。由于330kV及以上电压等级工程的分包资质要求较高，多数分包商难以达到资质要求。该问题造成分包商之间不能形成有序竞争，易产生分包商超资质、超能力承揽工程和资质挂靠等问题。2）分包准入管理仍存在较大薄弱环节，施工任务分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。据调研数据，超越资质承揽分包业务的情况还普遍存在，说明在分包准入和分包合同管理上还有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商进入电力建设市场。3）分包合同管理存在较大法律风险。部分施工单位风险防范意识不强，在授权委托书、企业公章、核心人员身份审核等环节把关不严，分包队伍冒用资质、非法人签订合同等问题依然存在。4）与分包商资金往来不规范，部分资金往来凭证不齐全、不合规，造成审计时难以说清楚。个别单位建场费使用不规范，依托分包队伍解决建场费现象时有发生。给送变电企业带来较大的法律风险。5）部分分包企业垄断分包市场，不少送变电公司对分包单位已形成依赖并存。部分分包企业已对分包市场形成某种程度的垄断，尤其是220kV及以上项目组塔架线更为严重。6）送变电企业现场管控力度不够。对分包队伍的现场管控力度不够，直接导致送变电企业对施工管理履职不到位，形成工程安全和质量隐患。并且国家新用工制度明确企业劳务派遣人数不得超过总人数的10%，必将进一步加剧现场监护人员流失，现场管理人员将进一步减少。

2电网建设分包管理对策分析

2.1上级对分包的相关政策要求及分包范围的界定

《建筑法》等法律法规基于房屋建筑工程确定的主体结构工程在输变电工程中没有准确的定位与对应。2014年国网通用制度中的分包管理办法（基建/3）181-2014号文中未对不允许分包的工程范围进行界定。在现有技术条件下，线路的组塔工序，除钢管塔等特殊塔型外，并无特殊施工工艺和高新技术含量，组塔的安全和质量依靠分包队伍施工。目前许多送变电公司组塔施工合同是按劳务分包签订，但管理中基本是按专业分包控制，造成合同与管理两层皮，存在法律风险。如果严格执行组塔专业劳务分包的规定，则会造成各送变电公司现场施工人员和管理人员成本的大幅上升。鉴于以上因素，建议进一步重新界定主体工程的范围，将线路组塔工程和变电站的构支架工程不作为工程的主体，将专业分包和劳务分包的范围进行重新界定，使各送变电公司在分包模式的选择上更加灵活。

2.2分包队伍的准入条件分析

目前220kV及以上工程能达到其准入条件的分包商较少。按照《建筑业企业资质等级标准》劳务分包企业资质标准，缺乏变电安装、调试、组塔、放线等配套的劳务资质类别，而送变电由于专业的特殊性，本身确需一些劳务作业外包，以补充自身劳力的不足。随着特高压项目建设的提速，现有合格分包商已不能满足电网建设需求，而培育一个合格分包队伍所需周期较长，可适当考虑降低资质要求，以吸引更多分包商参与电网建设，加强市场竞争，以控制大型分包商的发展规模，并可避免资质挂靠。

2.3分包任务的分配模式

通过调研，目前各输变电企业在分包任务分配时，存在分包商使用集中、合格分包商名册总体应用率低、部分专业的分包商趋紧等问题，甚至有部分分包企业垄断分包市场的趋势，不少送变电公司对个别分包单位已形成依赖。破解分包任务分配不合理问题，一方面送变电企业自身应构建施工能力评估体系，将核心分包队伍数量、资质、一线施工管理人员实际能力等作为关键性的指标，对各个分包队伍进行评价，并将评价结果作为工程施工任务分配的重要依据。另一方面在国网层面建立公司统一的分包资讯平台并建立档案信息，对于分包商的资质、业绩、承揽能力、当前合同数量和合同额等各项指标进行公开，并及时更新，使系统内施工企业可随时了解分包队伍的动态，为各送变电企业分包商选择提供有力的依据。

2.4骨干分包队伍培育

送变电企业应制定分包管理长期规划，培育骨干队伍，掌控分包队伍的核心资源。在加强对分包队伍安全、质量管理和技术指导的基础上，着力培育稳定、可靠、诚信互动的分包队伍管理模式。建立相对灵活的价格控制机制，根据工程建设要求的不同，在适度范围内“优质优价”。加强文化建设和人文关怀，不定期的组织交流、安全文明施工主题教育活动，增强分包队伍的价值认同，增强其安全意识。通过有效的激励手段引导优秀核心分包队伍在追求自身利益最大化的同时，加强规范管理，使各种零散的资源能够有序流动、有效整合，从而提高抗风险能力。

2.5加强分包现场同进同出管理

进一步落实分包管理主体责任，强化施工企业本部、分公司与项目部的管理协同，将分包队伍纳入本单位一体化管理。施工项目部加强分包作业计划管控。加强分包队伍作业人员入场考试和登记，施工项目部依据分包人员类别对新进场的分包人员进行通用性考试及专业性考试。加强“胸卡证”管理，为全体分包人员办理带有项目名称、班组、姓名、照片、工种及编号等基本信息的“胸卡证”。规范现场分包作业人员穿戴标识，分包队伍管理人员、特殊工种及一般劳务人员应按照《国家电网公司输变电安全文明施工标准化管理办法》中个人穿戴防护用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加强筋上用不同颜色加以区分。明确分包作业人员配置，依照施工作业票严格核查进场分包商的管理人员及特殊工种配置情况。固化三个项目部同进同出管理要求，施工项目部开具安全施工作业票时，必须明确详细作业起止时间，并严禁分包队伍提前进入施工现场开始作业。

3预期目标和效果

1）严格把控分包准入关口，杜绝不合格队伍参与电网建设。利用公同平台的分包单位法人、资质、资信、账号等信息，核对分包商授权书和相关文件，防止资质冒用和挂靠，确保分包合法合规。利用共享的分包队伍信息，加强对拟选用分包单位是否发生安全事故以及是否发生恶意欺诈、资质挂靠等违规行为的审核，防范劣质分包队伍进入现场。2）加强送变电企业和分包队伍良性互动，满足电网建设任务和实际需求。规范遵守公司规章制度要求的骨干分包队伍签订意向性协议，形成相互之间的战略合作伙伴关系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程风险共担的管理模式。对了解不够充分的分包队伍，依照公正原则择优选用，加强相互间的合作了解，通过工程锻炼，加速“优胜劣汰”的过程，沉淀出一批施工能力强的分包队伍纳入骨干分包队伍名单。通过形成分包队伍梯次，促进施工企业和分包队伍的良性互动。3）加强分包合同等关键环节管控，确保分包依法合规。消除分包合同非法人签订、资金往来不规范等现象，固化分包合同范本，依据最新管理要求修编通用条款，妥善处理分包结算争议。明确分包工程结算的争议解决方式，通过协商、仲裁等正常途径解决，确保各方利益不造成不必要的损失。4）加强分包队伍现场管控，杜绝分包安全事故。全面落实“同进同出”管理措施，消除不合格分包人员进场作业和分包队伍自行作业现象。对变电工程施工现场应实行封闭式管理，分包人员出入施工区域可通过考勤设备刷卡考勤；对线路工程施工现场应对每日分包人员出勤情况进行记录存档，全面掌握施工现场分包人员基本情况、出勤情况、进出现场时间等信息，准确把握分包作业人员的作业状态，防止分包作业脱离管控范围。

4结语