商业模式的盈利逻辑十篇

商业模式的盈利逻辑篇1

“亚信的商业模式是什么？”

“什么是商业模式？”田溯宁反问。

罗伯森有些奇怪，他解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”

罗伯森认为。一毛钱产生的内在逻辑就是商业模式，即企业赚钱的逻辑。但我们认为，这只是盈利模式。

也有人认为，企业创造价值的内在逻辑即商业模式。但如果消费者根本不需要，这价值就毫无价值。

因此，我们认为，企业提供有形产品或者无形服务，最终都是为了满足消费者的需求，从而实现利润。那么，商业模式就是企业为了满足消费者需求而设计的整体运营方案。

具体而言，商业模式应主要包括盈利模式——企业做什么、为谁做、最终如何获得利润；生产模式——产品/服务用什么做、怎么做，及营销模式——以何种方式提供给消费者。

从这个角度，综合消费者反馈和投资人点评，我们发现，以下五大商业模式最受消费者欢迎：为消费者赚钱，为消费者省钱，为消费者树立影响力，为消费者节约时间，为消费者创造需求。

1997年，亚信四处融资。当时硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森·斯蒂文曾问田溯宁：

“亚信的商业模式是什么？”

“什么是商业模式？”田溯宁反问。

罗伯森有些奇怪，他解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”

罗伯森认为。一毛钱产生的内在逻辑就是商业模式，即企业赚钱的逻辑。但我们认为，这只是盈利模式。

也有人认为，企业创造价值的内在逻辑即商业模式。但如果消费者根本不需要，这价值就毫无价值。

因此，我们认为，企业提供有形产品或者无形服务，最终都是为了满足消费者的需求，从而实现利润。那么，商业模式就是企业为了满足消费者需求而设计的整体运营方案。

商业模式的盈利逻辑篇2

在商业计划书落笔前你需要想清楚三个事情：

whynot?这事儿，为什么是现在切入市场。

whyme?这事儿，为什么是你，为什么是这个团队做。

Makemoney?这事儿，怎么挣钱。

投资人会从BP的这三个方面判断项目靠谱不靠谱

1、从事的层面上考虑需求、逻辑和市场

项目必须从需求出发，项目的需求是否是真实存在的，目标人群是谁。

商业模式以及解决方式是什么。产品的表现形式，用户感知度如何，产品的市场匹配度契合度如何。

市场规模有多大，竞争对手是谁，项目运营的数据和规划怎么样，为什么是现在启动，驱动项目成功的因素是什么。

2、从人的层面上考虑创始人和团队

创始人的背景和团队如何，为什么是你们这个团队，而不是别的团队。在市场竞争中脱颖而出的核心竞争力是什么？团队的信念是否坚定，是否有解决问题的能力，是否是持续学习型团队。

3、从商业层面上考虑融资规划

需要投入什么样的资源，项目的盈利模式是什么，投资回报率如何，资本的退出方式如何设计。

商业计划书怎么写“事”

商业计划书的首页是项目的介绍，需要用一句话简明扼的话把项目是做什么的说明白。

商业计划书写事的第一点：需求的分析和目标用户的描述。需求是项目存在的根本，如果项目的需求是伪需求，那么项目就没有存在的价值。

这部分需要有用户画像和使用场景的描述，什么样属性的用户在什么样的场景里有怎样的需求和痛点。基于这样的需求和痛点我做了怎样的产品，满足在这样的场景里的人群的哪部分需求。对于投资机构来讲，早期的投资机构主要关注人群的潜在需求，偏后期的投资机构主要关注商业趋势。所以根据项目一定要有所侧重。

商业计划书写事的第二点：解释项目的商业逻辑。提供满足用需求的解决方案，展示产品的Demo（样品），看产品的展现形式，产品的逻辑。有些技术出身的CEO去做产品，做出来的产品只有技术能用，和用户的使用习惯是有很大差距的，这样的情况是不允许出现的。产品需要具备良好的用户体验和易用性，产品核心功能要聚焦，围绕核心功能增加丰富度和层次感。投资人还很关注产品的反应速度和拓展性，这两点表现好的产品，天花板高，空间更大，可投资的价值也越大。在产品的展现形式上要从这几点逻辑来写清楚、讲明白。

对于商业模式来说，越颠覆、越跨越、越性感、越能吸引投资的的兴趣和想象力，但一定是以事实为依据的，踏踏实实打磨出来的商业模式。创业者千万不能走“TOVC”的模式，一味地去追风口，什么流行就做什么，现在用这种方式是行不通的。前两年大量的O2O、互联网项目死亡，什么都没有留下，不比实体项目还有固定资产剩下。中国的投资者和投资机构比之前的冷静，更关注商业模式了，尤其是早期项目，看人群的潜在需求同时，会去扣商业模式。

商业计划书写事的第三点：展现产品的市场匹配度，BP里需要展示用户的增长数量和增长速度，早期用户数量不是最重要的，最重要的是用户的增长曲线是否健康。相关数据包括：用户留存、用户粘性、日活用户、月活用户、付费转化率等等。这些信息不需要全部都展示，但和项目强相关的，能验证商业模式的点要重点展示出来。

商业计划书写事的第四点：盈利模式的验证。商业模式不等于盈利模式，可行的商业模式不一定就是有效的盈利模式。有一个电商平台的项目，入住用户非常多，数据增长非常好看，一旦开始收钱，商家就全都跑了，那么这个项目就不存在盈利模式。考量项目未来是否能够盈利，可以从一个关键指标来做判断：用户获取成本是否低于用户贡献的收入。用户获取成本等于推广成本加运营成本。总之，通过项目的历史运营数据说明盈利模式是可行的。

商业计划书写事的第五点：市场分析和竞争对手分析。行业趋势格局和竞争对手分析会展现出创业者对行业的了解程度，创业者对行业越了解，投资者对项目就越有信心。对行业趋势的研究，不建议创业者过度考虑过去，创业者应该基于当下行业的研究去对趋势进行预判，对市场保持足够的敏感度。投资人会十分在意这个领域的竞争者是否过多或过少。若竞争者过多，则是红海，很难建立壁垒；若过少，投资人会想，这是不是一个机会？进入太早会不会成为教育市场者，为后来者铺路，这是一个好的进入时机吗?

投资人经常会问创业者一个问题：如果BAT做了和你相同的事情，你该怎么办？

其实投资人想知道你面对强大竞争对手时的思考和逻辑。如果BAT不做很有可能就说明这个事情没有机会；如果BAT做了这件事，至少说明这是一个机会。那么BAT投入了多少资源来做这件事情，是点到为止还是战略布局，你该怎么应对?你还有没有机会，你的胜算是什么？比如你是初创团队，团队很有战斗力，可以全力以赴，你在某一方面有竞争壁垒，你准备项目做大了卖给BAT。总之投资者需要看到你的分析和思考，从中看到有说服力的逻辑和判断。

商业计划书写事的第六点：介绍现在正在做的事情，以及未来三年的规划。时间越近越要清晰，可实现。

总结一下商业计划书怎么写“事”，分为需求、逻辑、市场这三部分。需求是基础，从用户需求出发，定位目标用户，清晰用户画像和使用场景。逻辑是关键，提出解决方案、商业模式以及盈利模式、产品逻辑、表现形式、数据验证可行性、项目现在做的事，以及未来三年规划。最后，分析市场规模和竞争对手。

商业计划书怎么写“人”

商业计划书中的人包括：创始人、核心团队和股权结构。

早期项目很大程度上由人决定命运，大多数投资机构投早期项目是看人投项目的。BP要展示创业者的背景和成长经历。不同的投资人和投资机构有不同的偏好。徐小平偏好具有“高大上”背景的人，像海归精英。有些投资者喜欢连续创业者，他们认为即便之前的创业没有成功，踩过的坑是有价值的，再次创业成功的几率更大一些。有的投资人则偏好连续成功创业者，他们认为只有成功的创业才是有价值的。关于什么样的创始人更容易成功，每个投资机构都有各自的理解。

团队介绍：每一个团队成员的成长背景和里程碑事件，包括创始人在内的整个核心团队的创业基因和项目是否匹配，能力是否互补。

团队核心成员的契合度体现在是否有共同的经历。比如是多年的同学或同事关系，或者是某个团体的共同成员，经过打磨过的团队一定比刚拼凑起来的团队能动效果更好，更有默契，遇到挑战的时候能够共同面对。另一方面，核心团队成员的行为风格也可以体现出来团队成员的契合度。团队成员的契合度在BP上没能体现出的一点是价值观的一致性。这部分是务虚，有时候务虚可能比务实还重要。公司的价值观包括信念、价值观、规则、愿景、使命、短中长目标。需要创始人去塑造，不断传递给团队核心成员，至少创始人、对内核心人员和对外部市场的核心人员传递的价值要一致时，执行才更有效率。

商业计划书怎么写“融资”

介绍项目的融资规划：融资的时间轴和饼图

融资的时间轴指项目的起始时间到未来的三年融资的融资频次和时间节点要达成的主要目标，运营数据，财务状况等等。项目估值不要比实际过高或过低。高估值和低融资的做法是不可取的，不能让团队安心做产品，需要不断地找钱，估值过高给后几轮难度增高。

当前资本寒冬情况下，项目活下去是首要目标，尽快融到现阶段最低目标资金，合理估值，落地为安，准备粮草过冬，然后才是图发展。

商业模式的盈利逻辑篇3

英雄可以创造一个新的时代，时代也可以造就英雄。但到底英雄是怎样出现的，是千呼万唤使出来，还是从默默无闻到草根逆袭?

第1个坑：

现在是创业最好的时代

于是人人都以为自己可以是英雄

谁都不可否认现在是创业最好的时代，时代的浪潮涌起，站在风口浪尖的人貌似像英雄，因为他们引领时代，占领高点。但他们只是时代的英雄，不是创造了一个时代的英雄。

这样定义的原因有二:

第一，浪潮之巅，人人都觉得自己可以被时事造就，所以人人创业好似人人可以当英雄。

第二，能成为英雄的前提不是你很厉害，而是由时代的背景作依托，就像陈胜吴广能够起义成功是因为天下苦秦久矣，不是因为陈胜吴广很厉害，如果没有陈胜吴广，一定还会有李胜张广。

恰恰最后陈胜吴广的失败就是他们把自己当成了英雄。所以，英雄是时代造就的，是必然中的偶然，一定会有但是谁就不一定了。

这是当今创业出现的第一个坑：在产业时代的大变革下，人人都以为自己可以当英雄。

第2个坑：

很容易融到太多钱

于是钱没有花到刀刃上

融资不是竞争力，赚钱才是

谁都不可否认今天融资很容易，虽然有人说资本市场不是傻子，创业者不可能随便拿个项目就能融到资。

但是相比过去，现在的资本市场确实很宽容。只要会讲故事，贴一个好标签，选一个好方向，例如互联网加之类的就很容易融到第一笔钱。

因为资本市场的很多钱是原来做实体企业用来放高利贷转移到私募投资的。

私人的小额贷款出现了多骨诺米牌的坍塌，就把这部分“闲置”资金拿到创投市场上找机会。分散投资10家企业，最后只要一家上市，也会得到超额回报。

但太容易拿到钱对创业者来说是一个大大的坑。

一、很多年轻创业者是小白，第一次的创业几乎涉及不到成功与失败，其实更多是从一名自然人过渡到商人的历练。

这种历练就是饥饿感，就像狼崽子要成为草原狼必须先饿几天再赶到大草原上，这样捕杀才会变成一种生理反应。

如果一开始这种饥饿感不培养起来，这个创业者的杀气和狠劲就不会有，也很难成为一名合格的商人。

二、钱来的太容易，会把烧钱当习惯，当借口。

因为不是用自己的钱创业，在找不到盈利模式的时候就会偷懒，先干着再说，走着走着就会有盈利模式了。很多人都说BAT不都是这样干起来的么，但BAT只有三家，烧死的有几百家，上千家。

如果把自己当成英雄，一定不会是英雄，大多都是烈士。而且第一次用融资做初始资金创业的人，如果进行二次创业他还是会用别人的钱创业，这个习惯很难改。

三、如果钱来的太容易，就不会用钱做杠杆。

商业是一种短缺经济，因为短缺所以要创造，如果什么都有谁还去创业。如果不会把资金当杠杆，有一天融不到钱但是还没有盈利，肯定会完蛋。

所以创业，尤其是第一次创业，就是考验创业者创造金钱的能力，甭管是忽悠还是一板一眼。能赚到钱就是生存能力的建立，先活下去才能考虑长久。

但是现在很多人已经舍本逐末了，把融资额当成自己的营业额和利润率，很多时候企业死不是因为没有钱，而是钱太多了。

能融到多少钱是弹药，干掉敌人的数量才是硕果。如果这个人拿到很多弹药用机关枪一个人没有打死，这个人就是没有创业能力，如果有个人没用弹药，用匕首或空手搏斗就把敌人杀死了，这个人才是厉害的。因为困兽之斗，只有一个人能活下来，最有生存能力的人才会站着。

第3个坑：

设计很炫的商业模式

但是产品要么方便、要么便宜

由于移动互联网时代的产品特性是要么方便，要么便宜，所以产品的设计一定要简单;商业模式就变得很复杂，甚至很难找变现的落地点，需要二次，三次才能打击到盈利点。

这是很多做互联网企业的共识，这个共识慢慢已经上升到一种理念，甚至是圣经的高度。所有的企业都要按着这个理论走，明明一个好生意，套上公式就变成了坏生意。

无论时代怎么变，商业的底层逻辑永远不会变。什么样的模式才是好的商业模式?

第一、变现直接，资金流通快。

说通俗点就是，钱好收，快进快出。没有现金流的生意再好也是个烂生意。影响力大不等于钱多，钱再多不代表留在自己口袋里的钱也多。但是很多人已经过分注重规模，而忘记了现金流和资金周转频率这两个商业铁律。

第二、要么容易复制，要么一点多维。

有些行业可以进行复制，也可以做大规模，就是赚一群人的钱。有些行业只能是匠人模式，例如设计，创意等等，这种模式不可能从手艺人都改成做平台，中国每个行业的平台数量是有限的。

这些人赚钱就要一点多维，通过核心竞争力在一个人或一小部分人身上多维度的赚钱，也就是多赚几份钱。

不是所有的行业都适合做大，同样做大也不意味着都是好生意。容易复制，一点多维都是好的模式。

任何行业的商业模式走到最后一定都是最简单的，移动互联网不是让钱变得更难赚，而是一部分人先进入某一行业用某种手法赚钱，如果再用同样的手法赚钱后来者一定没有机会。

所以就出来了免费，产品免费形成二次打击的能力，羊毛出在猪身上等等，这都是后来者为抢夺市场而建立的商业模式。

但把市场抢夺过来后，一定会启动最直接的收费模式。淘宝生出来了天猫，小米开始卖高端机了，滴滴在专车司机身上抽成。走到最后，一定是极简的商业模式。

为什么时下的创业导师都让新人选择细分市场?就是要选择极简的商业模式，如果你选择的商业模式很复杂一定不要做，情感延迟也会变冷淡，钱收的晚了用户也不一定会买单。

如果你明白简单的商业模式是成立的，但是行业内很多人都在用了，你用就没机会，这说明你不适合在这个行业里创业。对的事情要对的人来做。

第4个坑：

创业需要不断做减法

但是减法越来越难做

避免“必须符合逻辑+链条很长”

互联网改变了人与人的连接方式，原来一个人处理信息的能力假如需要50%的力量，但是今天需要200%的力量都不止。大道至简的道理谁都懂，但是信息如此多，机会如此多，诱惑如此多。一个人要把自己放空，去其糟粕，留住精华是何其难。

创业就是一段自我修炼的路程，创业也是一个不断做减法的过程。但如今需要减法的能力远比过去要强，需要升级版的做减法。

创业者在设计项目和思路时，常犯的有两个错误：

一、必须符合逻辑。

很多事情有逻辑未必是对的，符合逻辑的东西也未必赚钱。逻辑只是自我安慰的手段。逻辑是想出来和设计出来的，不是事实。所以创业不是设想一个创业项目的逻辑，而是找到价值点。

而且有些事情的成功根本是没有逻辑可言的，是用动态的变量求证的，不是用逻辑的定量考证的。只要符合价值元点的事情就有可为，甚至是走一步看一步，先把第一步的钱赚了再说。走对了第一步，后面的自然符合逻辑。

二、链条很长。

现在很流行的两个词叫生态链和产业链闭环。所以在一开始设计思路的时候就要设计很多配合的模块，似乎不把所有的子项目展开就不是一个大生意。

阿里开始赚钱是因为B2B的会员费和诚信通，腾讯是游戏，百度是竞价排名，这些模式都是如此简单。闭环和产业链都是后来延伸的，在一开始谁都没有想到到底要怎么做。

所以好生意永远不是设计出来的，只有把最简单的事情用最简单的方式赚到钱才是最根本的。

第5个坑：

圈子里的高人太多

然并卵

创业就是自我的修行和历练

自从有了移动互联网的社交工具后，我们开始强调圈层，弱关系。把我们以前听不到的声音通过连接可以迅速接收，这是就出现了所谓的大咖、导师、高手。这些人通过互联网的工具把自己的意见和观点传播到中国各处。而很多创业者也很喜欢“借势”，把这些人的经验和言语视为宝典。

这个世界永远存在着一个真理：

“失败的人告诉不了你成功的经验，成功的人不会跟你说他是如何真正成功的。”

失败的人讲的话还可以听听，他不是告诉你一条捷径，而是告诉你哪条路上有哪些坑;而成功的人的话几乎没法听。所以所谓的高人，只能代表他们自己立场的观点，听听就好，千万别信。

创业永远相信的人只有自己，产品，商业模式，都是通过自己最低成本的试错一步步打磨出来，这个时候没钱需要用杠杆，或者拆借，几乎不会融资，因为相信自己能做成，在最贵的时候融资卖掉才符合商业规律。

甚至在关键的时候连团队都是不可信的，如果他们比你强，你就不适合做老大。你必须比所有人看的远，看的准。

商业模式的盈利逻辑篇4

关键词：商业模式；投资项目；决策；经济评价；经济效益

中图分类号：F830.59 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02

一个成功的商业模式可以提高公司业务的核心竞争力、可以重构价值链，甚至改变竞争规则。因此，商业模式对一个公司获取有利的市场竞争地位、实现良好的经济效益并长远可持续发展至关重要。

本文将结合商业模式的基本概念和关键因素来分析投资项目经济评价过程中提前思考设计商业模式的重要意义，设计出成功的商业模式需要考虑到的关键因素，以及如何和经济评价相结合，从而获得更为准确的评价结果和更好的运营效果。

一、商业模式的基本概念和创新形式理解

简单来讲，商业模式就是关于做什么、如何做、怎样赚钱的问题，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节。关于商业模式的定义有很多，比如哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同认为商业模式是一个三维立体模式，包括“客户价值主张”（指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务）、“资源和生产过程”（即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式）和“盈利公式”（即企业用以为股东实现经济价值的过程）。

为了更清晰准确地说明商业模式的含义，从阐明商业模式关键因素和其间逻辑关系的角度出发，个人将其总结为一个公司在组织其可利用的各种资源（资金、原材料、设备设施、人力资源、品牌和知识产权等）选择、生产并销售服务和/或产品的过程（生产或/和服务方式、营销方式、客户关系管理等）中为客户创造独特价值并使公司获得最大限度经济效益的方式。

要解剖、分析一个商业模式，就必须分析清楚这个公司的经济效益产生过程中各种关键因素及其整体逻辑，包括选择提供的产品或/和服务、组织生产的方式、营销方式、收费方式等等。通常人们提到的商业模式创新，均以经济效益增加为目的，既指整体逻辑的创新，也指其中各种关键因素的调整创新。比如，通常比较常见的商业模式“饵与钩（Bait and Hook）”模式（也称为“剃刀与刀片”模式，或是“搭售”模式）就是“营销方式”这一关键因素的创新。此种模式出现在二十世纪早期，在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态，而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵，如打印机（饵）和墨盒（钩）等。下图有助于理解一个商业模式的各种关键因素和整体逻辑。

二、投资项目决策过程中设计商业模式的重要意义

从以上分析可以看出，投资项目决策评价过程中要重点考虑的一些因素，比如投资建设项目的目标产品/服务、需要建设的设施和购买的设备、建设期融资方式与成本、原材料获取方式与价格、生产或/和服务的成本、销售价格等均也是商业模式设计中的关键因素。按照通常的经济评价方法，对这些只是进行市场行业情况分析从而做出预测，没有或很少和未来可能采取的商业模式相结合。但是，如果这个项目的商业模式及其整体逻辑不能确定，则在经济评价模型中输入的相关数值准确性就有待进一步提高，肯定会影响经济评价结果的准确度，从而会影响项目决策的质量。

对一个企业和公司来讲，在持续发展过程中，提到商业模式的创新时，通常考虑的是某些关键因素的创新。因为在固有商业模式之下，整体逻辑创新是非常困难的，这将是一个系统性的工程，在创新过程中，不可避免地会与各个利益相关方进行竞争，大多数情况下创新出来的价值增值就是对方的利润来源。但是，对一个准备新建的投资项目来讲，在项目设计之初就充分结合行业竞争情况，充分分析各个关键环节和关键因素，提前思考设计商业模式，不仅会提高项目决策的准确度，也会为项目盈利创造先机。

如果不提前设计商业模式并且和项目决策及建设相结合，项目一旦建成投产，整体商业模式中的大部分关键因素已被固定下来，比如产品和服务的种类、需要建设或购买的设备设施的型号和生产能力、组织生产的方式、原材料获取的方式等，后期可以调整的空间就比较小。一旦发现项目盈利能力下降，可以采取的措施也将非常有限。

三、投资项目决策过程中设计商业模式需要考虑到的关键因素

1.投资项目产品类型和产能的确定要与商业模式设计相结合

一个投资项目首先要解决的问题就是将来提供的产品和/或服务类型及产能规模。这是投资建设生产和/或服务能力的基本目标。从商业模式的角度来讲，选择产品及产能时，要考虑到产业价值链定位、市场定位和市场规模三个问题。

关于产业价值链定位，要重点考虑目标投资项目处于什么样的产业链条中，在这个链条中可能处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。目标投资项目准备进入的行业不能有产业链主存在，即不能有价值链的龙头存在，因为优秀的商业模式应当具有发展成为龙头和链主的最大可能性，而不是在一开始发展就受制于别人。

关于市场定位，核心是否能够寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。需要考虑三个最基本的问题：（1）是否进行了差异化的市场分析？（2）目标投资项目是否为目标市场和顾客创造了独特价值？（3）目标投资项目与竞争性产品是否有明显差别？

关于市场规模，关系到目标投资项目的产能规模的确定，在一个成功的商业模式里，最需要关注的是这样三个问题：（1）目标市场规模是否足够大？（2）是否能保证高速增长？（3）如何保证持续性的增长？

2.投资项目经济性分析要与商业模式设计相结合

产业价值链定位、市场定位和市场规模三个问题解决之后，产品及产能规模即可确定，接下来就要结合需要建设或购买的设备设施进行经济性分析了。在一个投资项目经济评价过程中，无论采用哪种决策衡量指标，如内部收益率、净现值、投资回收期等，都要以项目生命周期内各年的净现金流量为基础来测算。围绕这个基础，需要充分分析影响净现金流量的各个因素。总体来讲，可以分为现金流出和现金流入两个方面。

现金流出包括的因素有资本性投入、各年生产成本、各种税费等，涉及到融资方式与成本、原材料获取方式与价格、生产或/和服务的成本等各个方面。

资本性投入，在项目经济评价过程中是指项目建设期的支出。通常这部分资金数额会较大。从商业模式设计的角度考虑，应该是选择一种有效的“资本模式”。资本模式是指企业获得资本的方式以及资本运行的方式，这是整体商业模式的支撑体系。

项目建成投产后，各年的生产成本是指项目每年的运营费用，包括原材料获取方式与价格、生产或/和服务的成本等，需要设计出高效的“运营模式”，达到运营最有效、费用最小化的目标。运营模式是指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，这是商业模式的核心层面。每一个环节都需要以实现最大经济效益为目的来精心考虑与设计。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应而变得空心化。

现金流入包括的主要是销售价格，与商业模式中的“销售模式”和“收入模式”紧密相关。销售模式是指产品或服务的销售方式，这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。麦当劳的连锁销售方式、安利的无店铺直销方式、微软的客户捆绑销售方式、携程的网络销售方式等均为比较典型的成功销售模式。“收入模式”是指针对服务和产品收费的策略，比如利润乘式模式是指从单一产品获取最大利润提升到重复多次利用这个产品盈利。

以上分析基本是围绕“业务选择、融资模式、运营模式、营销模式和收入模式”这个主链条开展的，遵循了现金流入转化为产品、产品流出转化为增值的现金这个基本线路。任何一个投资项目的决策及建设要考虑的主要因素也基本依照以上主要流程展开，因此，结合商业模式进行分析、设计、决策十分有必要。除了针对以上各个关键因素进行单独考虑之外，还必须深入研究它们之间联合优化的可行性，把它们作为一个整体予以仔细推敲，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

参考文献：

[1]Mark Johnson＼Clayton Christensen＼＼Henning Kagermann. 商业模式创新白皮书.

商业模式的盈利逻辑篇5

1、经济特征：规模经济到范围经济

百年工业史背后隐藏的是同样的产业逻辑：“标准化”、“规模化”和“流水线”。而今天，随着互联网特别是社交网络的发展，传统工业时代似乎正在离我们远去。未来经济与社会组织将不再是凝固僵化的“矩阵式”形态，而呈现为互联网社群支持下、个性张扬的“网状”模式。这种转变是革命性的。

在规模经济时代，规模越大越经济，品种越少越好(标准化和流水线的需要)；未来这个规律很可能将是倒过来的——谁能尽可能地满足长尾末端的需求，谁在未来的盈利能力就越强，互联网经济是一种长尾经济、范围经济。所以社群、粉丝自限规模，这是未来商业的自觉。工业时代过去了，规模逻辑结束了，社群逻辑就重启了，而所谓的跨社群营销也将显得没有意义，因为你不需要别人懂你，就像苹果粉丝不用解释，需要解释就不是苹果粉丝一样。企业如果不自限范围，形成品种开发的多样可能，就没有自己的核心粉丝社群。有人说，互联网时代的品牌玩的就是一种“榴莲精神”——喜欢的会爱到骨髓，不喜欢的会完全无感。人们根据品牌偏好会形成不同的小的圈子，不同的社群。

2、商业逻辑：产品售卖到用户运营

互联网出现之前的商业形态，人们购物就必须到线下的门店中去，人需要围绕着门店、围绕着物开展活动；而互联网出现之后，人们不再需要到线下门店就可以完成购物，电商平台、厂商和物流商都在围绕着用户需求进行活动。我们的商业由“物围绕着人转”进化到“人围绕着物转”，这有力地佐证了我们经常提到的观点：未来的商业基于人，而非基于产品。

索尼公司的创始人出井伸之解释索尼衰落的根本原因时，说了一段发人深省的话。“新一代基于互联网DNA企业的核心能力在于利用新模式和新技术更加贴近消费者、深刻理解需求、高效分析信息并做出预判。所有传统的产品公司都只能沦为这种新型”用户平台级公司“的附庸，其衰落不是管理能扭转的。互联网的魅力就是‘the power of low end’”。

为什么小米公司是一个互联网公司？它和传统的手机厂商有什么区别？互联网公司很典型的一个商业模式叫做“羊毛出在狗身上”，往往不直接通过销售产品赚钱，而把产品当作聚合用户的一个入口，在与用户不断的交互中为用户创造持续的价值，从而获得收益。对小米公司而言，手机只是一个聚合用户的入口而已，它并不是单纯地销售产品，而是在运营用户。这就是粉丝经济背后的一个本质区别。

3、消费行为：被动接受到主动参与

社群经济，就是一种用户主导的C2B商业形态。品牌与消费者的关系逐渐由单向的价值传递过渡到双向的价值协同，互动即传播。雷军为什么强调小米成功的秘密在于“兜售参与感”？为什么“兜售参与感”就能够获得成功？社群经济之下的品牌，是用户主导的口碑品牌，而不是厂商主导的广告品牌，互联网时代的品牌，就是一个个用户评价的产物，是一次次互动中完成的体验。

这个时代的品牌打造方式，一定是让用户参与到产品创新和品牌传播的环节，“消费者即生产者”。尤其是80后、90后的年轻消费群体，他们更加希望参与到产品的研发和设计环节，希望产品能够体现自己的独特性。作为品牌厂商，就必须要注意到这种消费行为的变迁。

二、社群商业：内容+社群+商业

内容是媒体属性，用来做流量的入口；社群是关系属性，用来沉淀流量；商业是交易属性，用来变现流量价值。用户因为好的产品/内容/工具而聚合，然后通过社群来沉淀，因为参与式的互动，共同的价值观和兴趣形成社群而留存，最后有了深度联结的用户，用定制化C2B，用交易来满足需求，水到渠成。

1、内容：一切产业皆媒体

移动互联网的出现，使得人与人之间的协作效率大大提高，同时也使得信息的生产和传播效率大大提高。在人人都是媒体的一种社会化关系网络中，内容即广告，优质的内容是非常容易产生传播效应的。

一切产业皆媒体，“目光所及之处，金钱必然追随”。企业所有经营行为本身就是符号和媒体，从产品的研发、设计环节开始，再到生产、包装、物流运输，到渠道终端的陈列和销售环节，每一个环节都在跟消费者和潜在消费者进行接触并传播着品牌信息，包括产品本身，都是流量的入口，一切都是媒体。对小米来讲，小米的所有产品都是媒体，对可口可乐来讲，每一瓶的包装也是媒体(个性昵称瓶案例)。企业媒体化已经成为必然趋势，企业需要的是培养自己的媒体属性。

很多企业为此开始进驻各个碎片化的社会化媒介渠道，管理者也纷纷上阵经营起自媒体。这是好事，但很多人误解培养媒介属性，把媒介作为简单的信息渠道，却未深思“媒体也要产品化”——冰冷的类广告灌输、自我夸夸其谈已不再有效。媒体即产品，将媒介传播本身视为一个需耐心打磨的产品，激发参与感，构建社群才是获得口碑引爆的关键。再简单点说，新媒体格局与传统媒体的根本不同在于认同。在新媒体格局下，唯有认同才能产生价值。没有认同，用传统媒体的方式，饱和轰炸、喊破嗓门，都白搭。

2、社群：一切关系皆渠道

互联网出现之前，品牌厂商或者零售商需要通过不断地扩展门店来尽可能地接触目标消费人群，互联网的出现，打破了空间限制，使得人们可以足不出户就能够买到各种各样的商品。这样的商业现象就意味着一种商业逻辑的更迭——由抢占“空间资源”转换为抢占“时间资源”。

时间资源即用户的关注度，当用户大规模向移动互联网、社交网络迁移的时候，品牌商和零售商也要逐渐转移自己的阵地。传统的实体渠道逐渐失效，取而代之的是线上的关系网络，这种关系网络更多地体现微博、微信、论坛这样的可以互相影响的社会化网络。小米手机通过小米社区和线上线下的活动，聚合了大量的手机发烧友群体，这些米粉通过这个社会化网络源源不断地给小米手机的产品迭代提供建议，同时又在不断地帮助小米做口碑传播，这群人就是小米的粉丝社群。今天讲社群，特指互联网社群。是一群被商业产品满足需求的消费者，以兴趣和相同价值观集结起来的固定群组。它的组成是“臭味相投”的消费者，它的特质是：去中心化、兴趣化，并且具有中心固定边缘分散的特性。前面说到的罗辑思维就是一个鲜活的社群样本。

《罗辑思维》之所以能够讲一个远远超越自媒体的大故事，是因为他产生的“连接”价值更大。互联网对人的价值，是自由人和自由人的连接。作为连接的枢纽，接口的可能性越多，越有价值。“罗辑思维”每期视频(媒体)的点击量超过100万，微信粉丝达到了108万。想一想这100多万微信活跃分子的社交链吧，以去掉重复好友后保守估算，按每个人通讯录有100个好友(顿巴数是150)，“罗辑思维”能覆盖1亿人。而且大部分是微信上非常活跃的、铁杆粉丝的、代表未来的年轻人！如果能够真正从自媒体切入，然后发展为拥有上百万会员的超级社群，以C2B方式反打电商，这蕴藏着极大的商业价值，未来不可限量。

3、商业：一切环节皆体验

社群的背后不单是粉丝和兴趣，还承载了非常复杂的商业生态。究其根本的原因，就是人的社会化的必然性。只是说现在我们关注的社群生态是基于商业和产品的，以互联网为载体跨时间和地域扩散。商业社群生态的根本价值，是实现社群中的消费者最不同层次的价值满足。

举一个比较容易懂得例子，我们以前居住只要有个房子就行了，但是竞争凸显开发商想了一个妙招，卖房子之外还送你读小学，家里的院子里还有各类的商铺，有会所供你平时休闲娱乐，出远门还带个保姆帮你看房，通过这些来增加你买房和住房的附加值。慢慢的这样形成了一种生态系统，形成了一个生活和商业业态的闭环。

这样的生态模式逐渐发展完善，为消费者提供多维度的服务，就变成了一个完善的商业体系。当下十分热门的“智慧社区”，就是基于这样的商业逻辑。万科、龙湖、远洋等地产商和物业管理公司，都在利用互联网的玩法去改造传统物业，建立以住宅区居民为核心的商业生态，从而颠覆传统的物业管理商业模式，其本质，也是一种社群商业模式。社群商业是一个具有增量思维的“微生态”，生态系统天然多赢。

《创业家》杂志，正在从一个媒体平台转型为创业服务平台，形成“一本杂志+黑马营+黑马大赛+i黑马网站”四位一体的完整循环体系。其盈利模式再清晰不过：通过杂志和网站的媒体(网站目前实行免费，未来会向会员收费的方向发展)；聚合创业者和相关群体，建立黑马营的社群组织，再通过举办黑马大赛收取门票；黑马营的学员出一定的学费。同时，办黑马大赛向投资人收取中介费等方式进行商业转化营收。

商业模式的盈利逻辑篇6

关键词：网红；网红经济；Papi酱；发展展望；战略规划

中图分类号：C913.9 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）012-000-02

一、引言

Papi酱，上海人，29岁，中央戏剧学院导演系在读研究生。2015年8月，Papi酱试水微博，了一系列秒拍视频，包括嘴对嘴小咖秀，台湾腔+东北话，而后又推出了系列视频，如日本马桶盖、男女关系吐槽、烂片点评、上海话+英语话等等，在网络上迅速蹿红，微博粉丝量达到了1200万+。2015年9月开通微信公众号，累计几十条图文消息，几乎每条点击量均能达到10万+，其视频也在优酷和A站、B站上聚集了超高人气，《Papi酱2015》共了24个短视频，累计总播放数达2192.0万次，评分9.4分。其中，《Papi酱2015年度十大烂片最专业点评》在优酷视频上的播放量达136万之多。在A站、B站上的每条短视频的点击量也均破万。

2016年3月，Papi酱拿到了由罗辑思维、真格基金、光源资本和星图资本的1200万元投资。2016年3月21日，逻辑思维公布了其与Papi酱的具体合作，即拍卖Papi酱视频贴片广告，并有逻辑思维全程策划监制服务。2016年4月21日，逻辑思维即将在北京召开“中国新媒体的第一次广告拍卖会”，门票高达8000元一张。业内人士预测，Papi酱估值可能已达到3亿，实现了从“低配版苏菲玛索”到“互联网时代的鲁迅”的转变。那么在Papi酱获得1200万融资之后应该怎么走？是否能实现网红快消品到网红经济产业链的跨越，这是我们关心的问题。

二、Papi酱的优势与不足

（一）优势

Papi酱的走红是一种巧合也是一种必然，在当下短视频UGC内容井喷之时，Papi酱抓住契机原创视频迅速走红，除了客观环境之外，Papi酱在内容打造方面也具备其独有的特质。

1.选题设计十分出众

从粉丝群的构成来看，papi酱的粉丝多为二十多岁的年轻女性。Papi酱充分结合了其影视专业的知识，从生活到娱乐到两性关系都有覆盖涉及，以极其接地气的草根气质叙事，同时结合时事热点，在几分钟的短视频内布置诸多贴近年轻用户的槽点，选题设计出众，更直接的满足年轻群体对娱乐视频的需求，因而也就在当下“有趣”内容并不多见的内容坏境生态中顺利脱颖而出。

2.具有清晰价值观

崇尚真实、摒弃虚伪、倡导个体自由，而这也正是年轻一代所共同追求的东西，Papi酱的视频之所以能够获得广泛共鸣，原因便在于此。

（二）不足

然而“网红”持续走红需要条件，取决于其是否有能力在有了一段时间的吸引眼球的作品以后，提供更好的产品。

1.商业模式不成熟

Papi酱的短视频属于“快消类内容”，优势显而易见。其中的短板也非常明显，变现的渠道过窄。雪梨等类型的网红，虽然影响力不足以与papi酱相比。但是，她们的变现方式简单粗暴，只要满足一定的基础条件，投资净现值均大于0，并能够在短时间内实现变现。其次，网红在淘宝等电商渠道营销的市场环境更为成熟，而papi酱主要的调性以吐槽为主，它在变现的时候和消费场景怎么匹配，这也是需要考虑的问题。

2.粉丝群体不够稳定

Papi酱的粉丝忠诚度并不很高，在短视频UGC内容井喷，自媒体成千上万，竞争强度大的现状之下，一旦Papi酱的产出内容持续性不足、同质化较高，很容易就会出现用户流失的问题，从而缩短生命周期，降低细分领域的影响力。

3.现行危机，下架整改

从消息人士处获悉，2016年第一网红papi酱近日遭到广电总局封杀，有视频平台收到广电总局通知，要求将《papi酱》系列作品下线，原因为“以直接、暗示、辱语等方式表述粗口、侮辱性语言内容较多”。

三、一般网红的变现方式

（一）广告收入

通过树立自身在互联网的传播力和影响力，从而获得广告收入。

首先，网红可以建立属于自己的微信公众账号等自媒体账号。由于网红人气高，阅读量大，所以在自媒体账号上做广告举要较大的影响力。因此许多广告商借此平台打广告，而网红则能获得相应的广告收入。

另外还有第二种方式，即服装、化妆品等广告代言。网红通过在社交平台使用相关产品的视频或图片，配上推荐文字，将产品推销给粉丝，从中获取分成。

（二）电商盈利

2015年8月，淘宝在上海举办过一场“网红”现象沟通会，并公布了官方数据：截至当月，淘宝平台已经有超过1000家“网红”店铺，部分“网红”店铺上架新产品时成交额可破千万元。

淘宝数据显示，目前在淘宝女装类目中，月销售过百万的网红店铺约有1000个。2015年“6・18”大促中，销量前十的淘宝女装店铺有7家来自网红。其中的代表性人物雪梨的淘宝店“钱夫人”去年全年销售额超过2亿元。据了解，网红店铺的毛利率和净利润率分别高达40%、30%。

年度电商模特候选人张大奕凭借其人气，在淘宝上开设自己的网店。她的服装搭配在社交平台上深受粉丝喜爱，其电商店铺上线新品2秒钟内即被顾客“秒光”，月销售额达百万级，创造了互联网电商的销售神话。

（三）打赏费用

在移动互联网时代，用户存在大量兴趣娱乐等社交需求，视频直播平台应运而生。用户在直播平台购买虚拟货币为喜爱的“主播”打赏，购买虚拟货币的金额再由“主播”与平台协商分成。

9158原是一家互联网公司，其在网页上成立视频聊天室，通过一群漂亮的女主播歌唱、跳舞、卖萌等方式吸引粉丝。粉丝为了得到女主播的芳心，经常豪掷千金送虚拟礼物，女主播可以从中分成75%，9158可以分成20%。凭借这种方式，9158在2012年营收约10个亿。（来源： 京华时报）

总的来说，很多网红身后都有专业的团队操作，从网红包装，品牌传播，到品牌变现，通过团队的打造能更好的做好网红的传播，吸引更多的粉丝，形成粉丝经济，从而在网红的市场中分得一杯羹。

四、papi酱的发展展望

（一）战略布局图

第一步，成立更专业运营团队。第二步，构建完善的商业的模式。第三步，树立坚固的品牌形象。最终实现我们的目的：持续稳定的发展，并且不断开创价值并使其得以变现。

（二）战略规划分析

1.成立运营团队

首先，要为papi酱成立运营团队。近期papi酱也确有此意，papi酱招聘信息招人，意图组建集创新，有趣，正能量于一体的papitube*。本文认为这一举措是相当正确的，而且不仅要招人以增加内容创新，更要组建一个自己的团队，集内容创新、包装炒作、互动、营销于一体的运营团队。

其中自媒体运营，负责话题的炒作、与观众互动以及征集观众意见从而拍出迎合大众口味的视频。另外微信微博平台的运营也包含着其中。

创意编辑，则负责搜集有趣的段子，集创新，有趣，正能量于一体的papitube*就是这一部门的主力。保证papi酱能源源不断产生优质、稳定的内容。

其次美术指导，则是负责优化papi酱造型，提升papi酱个人魅力以及视频制作水准，以吸引更多人的眼球。

广告接洽，这部分的成员主要负责和广告商的洽谈，进行广告融资等。

最后，产品营销是负责短视频的推广，炒作，以提升转载量，增加宣传力度。

2.构建商业模式

商业模式的构建主要包括三个方面，接广告，开线上商店即做电商以及开创衍生品市场。

首先广告介入主要包括自然植入的视频贴片广告，服装道具赞助广告，以及形象代言。例如papi酱在某一短片视频中饰演女神形象，可以通过请广告商包装打扮自己，这样一来会增加男性粉丝的可能性。但是广告植入的方式不易太死板，由于papi酱的风格多趋向于吐槽，所以直接让papi酱说广告词效果并不佳。所以广告可以通过介入视频表演场景，或者通过papi酱表演时的衣着装饰来展现，还可以通过广告趣味化的风格，如奇葩说中的广告词“废话就像头皮屑，消灭就用海飞丝。”让观者对广告产生新鲜有趣的感觉，不但不会影响papi酱的内容创作质量，反而给视频增加一抹亮色。

其次，考虑到粉丝多为年轻女性，可以推出个性化定制化商品，例如饰品、服饰进行线上销售。这一策略也被大多数网红所利用，不但可以增加变现渠道，还能增加粉丝的忠诚度，把知名度变成认可度，拉近与粉丝之间的距离，把粉丝群有效的转化为消费群。

最后，为了提高papi酱的曝光率，同时拓宽业务，papi酱可以开创自己的衍生品市场，比如微信表情包和四格漫画，增加与粉丝互动，并逐步扩大粉丝群，提高影响力和知名度。衍生品市场的投入回报率比较高，而且像微信表情包这样类似的产品投入成本低，最重要的是容易引起网络浪潮的高潮，收益是不可估量的。

3.树立品牌价值

构建多渠道盈利商业模式最主要的目的，是为了实现从个人网红转化到团队网红。因为即使papi酱不再火爆，我们还有线上商店的新粉丝群以及衍生品漫画的新粉丝群。但事实上，papi酱在未来仍有发展空间。

Papi酱在拓展新业务的同时，还可以不断加强自身原有的个人魅力。首先，创建直播平台，增强与粉丝互动。其次，既然papi酱已经与逻辑思维在经济战略上合作，那更大胆的想一想，为什么不让双方合作一档节目呢？逻辑思维本身也是在做分享知识追求真理的节目，papi酱的笑料消遣，与逻辑思维的爱智慧求真知相碰撞，会产生新的火花，而papi酱的多元化，会带来新的粉丝受众群以及更大的商业价值。

（三）战略成果展示

从papi酱目前的盈利模式来看，唯一的变现方式就是从粉丝群里获得少量打赏收入，而消费群体只占极小一部分。总体来看，运营模式低商业化，变现方式单一。

但是一旦采取本文上述一系列的方案，在原有基础上，papi酱品牌系列的创新，能够不断壮大粉丝群体。再通过商业模式的引入，可以得以通过电商营销、广告商、增值衍生品挖掘新的盈利渠道，赚取利润。如果维持原有特色，提高papi酱的曝光率以及个人魅力，同时拓宽发展渠道，挖掘新粉丝，提高粉丝忠诚度。整个运营模式更加具体规范，进而带来更长远的团队运营实现商业模式变现，最终呈现出来的经济格局将如下图所示

因此，papi酱的未来道路充满了荆棘和希望，只有成立自己的团队，树立自己的品牌，才能真正实现从“网红”到“网红经济”的转变。

参考文献：

[1]本报记者 周静.网红店铺半小时收入破百万 金矿雷区并存考验监管[N].通信信息报，2015-11-18B03.

商业模式的盈利逻辑篇7

相比于柯达的破产令人叹息，诺基亚的挣扎令人忧虑，IBM则令人羡慕。IBM的寿命已经超过了100岁，真正实现了卓越成长和基业长青。除IBM之外，世界商业史上还没有第二家千亿美元规模的企业从濒死边缘恢复生机。20世纪90年代初， IBM的亏损达168亿美元，微软创始人比尔·盖茨更是预言“IBM将在几年内倒闭”！然而，郭士纳带领的这一次全面转型，不仅让IBM回转生机，而且仅仅在10年之后，IBM就成为世界上最大的信息跨国公司。华为总裁任正非在谈华为的未来时曾坚决地说：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

不转型是等死，转不好是找死。IBM的成功转型，是偶然的意外，还是自身基因的必然？IBM华丽转身的背后，有没有可以借鉴的一般规律？像IBM这样拥有如此“庞大身躯”的企业，都可以轻盈地成功转型，我们的企业理应做得更好。对正处于转型升级期的广大中国企业，IBM的成功转型能给我们一些什么样的启示和借鉴？曾在IBM担任高管十年见证转型历程，拥有丰富的跨国企业和本土企业管理实践经验，现任GE中国有限公司副总裁、西北区总经理、GE中国创新中心总经理的许正先生，在《与大象共舞：向IBM学转型》一书中，抽丝剥茧之后告诉我们：“我们学习IBM，但不必成为IBM。”

表面上看，IBM的这次转型，是不得已而为之。然而，在骨子里，IBM就是一家很善“变”的企业，每一次转型升级，都成为一个时代的标志。第二次世界大战后，IBM实施了第一次重大战略转型，由一家生产打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片机的制造企业转向大型计算机领域，当时推出的System/360标志大型计算机时代的来临。20世纪80年代，IBM实施了第二次重大战略转型，从昂贵的大型机转向包括个人电脑在内的分布式计算系统，不仅了第一台PC，Thinkpad更是成为优质笔记本的代名词。20世纪90年代，IBM实施了第三次重大战略转型，从制造商转向咨询和服务领域。

由郭士纳开启的IBM第三次重大战略转型，又包括三个阶段的升级。第一阶段是在郭士纳的带领下，通过并购淘汰，使公司脱离了困境，回到行业前列；第二阶段是2003—2008年，在现任CEO彭明盛的领导下，实现了全球整合企业，并向高价值业务转移；第三阶段是2008年年底，通过提出智慧地球目标，衍生出包括智慧电网、智慧铁路、智慧医疗、智慧金融等关系社会运行各行各业的智能化工程。纵观IBM的转型历史，它的每一次重大转型，表面上都是为了摆脱经营困境，而从更深层次来看，其并不是为适应市场的短期要求而采取的权宜之计，而是根据行业发展现状和趋势从经营理念到企业结构上的根本性转变，从而使IBM能够自如地预见并把握机会，而且使它能够抵御外部市场波动的打击，保持企业竞争力。

未济是事物的常态，未济和没有完成是企业转型的常态。一家公司现在的位置，取决于对未来的思考；一家公司在未来的位置，并不完全取决于钱的多少，很大程度要取决于战略定位与业务模式。没有未来就没有现在，企业应该时刻准备转型升级，而不应到被逼无奈的时候才开始着手实施。关于企业转型升级的切入点选择，郭士纳曾说：“要IBM这样的大象去追赶那些像兔子一样的技术狂人，既不可能，也不必要。如果不能领先，那就去对手的弱点处创造新的逻辑。”所以IBM的“拥抱客户”计划正式实施，不是为客户提供和微软、英特尔、戴尔一样的技术或产品，而是针对客户的需求配置这些设备的服务，帮助客户用这种设备去创造更高的商业价值。

许正先生在《与大象共舞：向IBM学转型》一书中表示：“实际上只有掌握了正确的思维方法，才有可能做最有效率的事情，组织里的人员都有正确的思维方法才可能做最有效率的沟通，组织的生产力才能最大限度地提高。”基于“没有未来就没有现在”和寻找“对手的弱点”的思维方法论，时刻开始转型升级，做一个因需善“变”的企业，这无疑是我国企业最欠缺的品质。所有好的企业，基本上都遵循着普遍的商业底线逻辑，如：战略远景、核心价值观、公平交换、自由竞争等，在不同的企业，只是具体表现形式有差异，但本质内涵却是一样的。但基业长青的公司，特别是像IBM这样历经兴衰却仍然持续发展的公司，除了商业底线逻辑之外，还对所在产业的“产业逻辑”有着清醒的认识，也就是所在产业的游戏规则究竟是以什么为中心的领导者逻辑。如果不清楚这一点，即使我们学习IBM，想成为IBM，也不可能成为IBM。

商业模式的盈利逻辑篇8

继“北京石景山将建5万套保障房”后，深圳日前再度传来“10月底前开工建设7．3万套保障性住房”的消息，保障房建设小高潮迭起，并为相关受益概念股如水泥、钢铁、建筑和工程机械等注入做多动能。由于我国计划今年建设1000万套保障房和棚户区改造住房，并计划在整个“十二五”期间建设3600万套保障房，使保障房覆盖率达到20%。确定性的巨额投资必然会为二级市场带来一定投资机会，保障房概念股有望成为震荡市下的一道亮丽的风景线，值得我们重点发掘。

保障房建设将会改变中国房屋建设市场大周期

保障房建设将会改变中国房屋建设市场大周期。国外经验表明住房建设市场可以分为三个阶段：从国外的历史经验看，房屋建设基本可以分为三个大的阶段：1、战后住房普遍不足，注重数量，解决住房有无的问题；2、住房短缺问题基本解决，开始注重质量；3、新建住房下降，开始向修缮和旧房改造转变。住房户数比和人均住房面积是主要参考指标，人均GDP是次要参考指标，进入第二阶段后整体住房投资增速将会回落。我国2007年城镇人均住房面积已达27平米，人均GDP已达3000美元，房屋建设市场进入了一个一二阶段交替的复杂时期，如果没有保障建设，5年后住房建设投资将可能回落。

我们认为保障房建设将会改变未来我国房屋建设周期曲线。我国和发达国家的差异是，在同样面临一二阶段拐点、人均GDP达到3000美元的时候，我国城镇化率低15%，进城需求更强，原有住房房龄更短，但保障房建设欠账更多。日本数据说明保障房的需求具有持续性，并且保障房对于商品房市场的冲击很小。

按照未来5年3600万套的目标，我们判断保障房在未来5年可能会给房屋建设总量带来30%左右的提升。实际需求可能远超过目前计划的目标，日本的保障房建设力度在2000年后才开始减弱，随着生活水平的提高保障房实际建设的持续性可能超出我们的预计，保障房建设对于5年后的房屋建设市场的提振作用目前还难以定量预计。

投资逻辑：核心是受益于保障房建设的确定性

我们认为保障房建设将会改变整个建筑市场，特别是房屋建筑市场的周期曲线，从而提升整个房屋建筑业的估值水平。但是由于建筑市场集中度极低，大部分以房屋建筑为主业的上市公司市场占有率均低于0.1%，虽然行业受益于保障房建设具有确定性，但是公司受益于保障房建设的确定性存在较大差异。同时保障房建设对于房屋建设市场的提振作用显而易见的大于对整个建筑市场的提振作用。因此，我们的投资逻辑就是寻找房屋建设市场中致力于投身保障房建设且未来长期受益最具确定性的公司。

事实上，企业的在手保障房项目固然说明它们已经在这个领域有所作为，但因为保障房的建设才刚刚开始，一两个项目对于企业EPS的贡献通常都很小。我们真正关注的是受益于未来几年将占到房屋建设市场40%的保障房建设的确定性和估值提升的逻辑。

商业模式的盈利逻辑篇9

4月14日，《石油衍生品合约监管法律问题研究》一书在陈九霖先生九九八十一难后修成正果。笔者怀着尊重、学习与理解的心情从书店请回本书。确实看到了陈博士将自己的荣辱成败视为浮云的豁达胸襟，以及报效祖国的一片赤子之心和社会责任感，令人敬佩。

由于长期学习、研究石油衍生品和石油金融市场的相关课题，也曾拜读过许多学者们的研究成果，在受益之中确感还有值得深入研究的内容。

首先，石油的金融属性和石油金融市场之间的关系认识混乱。在布雷顿森林体系解体后，衍生品（以下称工具）的研究和应用基本上都是集中在金融产品上进行的衍生创新，成熟后再扩展到商品市场，如将金融工具的研究成果直接或经改造后应用到石油期货及其市场上，使石油工具不仅只具有了金融属性，而且成为金融工具中的一部分。

由于它们早就被当作了石油金融工程工具，为企业提供着资产配置的工具。所以，石油金融市场就是全球金融市场中的一员，供国际金融资本在其中游荡。进而，石油金融工具和石油金融市场之间就构成了逻辑种属关系，无论是研究工具还是研究市场都应在这个逻辑框架下进行，而非模棱两可。

其次，石油金融市场分场内市场和场外市场，但对它们的关系认识不够。通常，场内市场只交易标准化的合约。随着场外工具的成熟以及参与交易者的增加，会不断被标准化后进入场内交易，增加交易的透明度和监管的有效性。在无人问津后，又可随时退出交易。

在场外市场，以金融型交易者居多。那些具有结算功能的会员交易者又是其中的核心，其盈利模式之一就是为石油用户、中小银行和其它金融机构提供交易机会，充当做市商的角色，并根据用户的需要提供一对一的具有鲜明个性化的交易服务，组配各种创新型、非标准化的交易工具供客户使用。

正因如此，这些提供一对一交易工具的交易商讳莫如深，而遭到重大损失的客户又守口如瓶，并常以定价模型是极其复杂的数学公式、合同法律条款冗长而晦涩为由开脱失误，进而更加渲染了场外市场的神秘色彩。

在2004年中航油亏了5.5亿美元后，2008年东航集团、中航集团和中远集团又出现了类似的事件，赔付8.06亿元人民币后，浮亏仍然高达161亿元人民币。可时至今日除了看到抱怨定价模型和合同条款外，几乎在公开信息中很难看到复杂的定价数学模型到底长什么样，合同条款难懂到什么程度。致使当事人抱怨媒体报道不公，媒体抱怨信息不透明，学者一头雾水，决策者畏首畏尾，使市场依旧闹闹哄哄莫衷一是。

从衍生工具设计机理看，即使是复杂的希腊信用违约互换或美国房屋抵押贷款债券衍生出来的各种工具，它们都会有一个锚，如以某个利率作为交易工具的标的或是违约的触发条件。而石油金融工具也不例外，一定是以商品交易所原油的旗舰期货合约价格作为交易标的或触发条件。而这些工具在交易中，又牵扯到类似场内与场外、金融工具与实物工具、实物期货与现货之间的价格传导机制。

可惜的是，在众多研究成果中，这类价格传导机制几乎很少被关注。美国监管者也不愿说清楚，所以，使监管制度千疮百孔。虽然封堵漏洞的《弗兰克—多德法案》早已推出，可在面对市场各层级间的价格传导和价格屡屡地纵，使监管者在立法博弈中始终力不从心，致使法案不得不一推再推而无法就业。

市场逻辑框架不清，价格风险的传导机制不明，风险转移的路径理解不透，监管及其立法自然低效，“复杂、冗长、晦涩”自然成为开脱失误的理由，也是市场监管滞后的原因和基础研究薄弱的佐证。

其实，在监管法律体系中，国际上也有许多争议。不同国家和市场的制度安排也存在有不同的风险敞口。

从主体资格看，英美法系国家对进入场外市场进行避险或套利的主体资格有着严格的规定，其中，早已明确政府主体无权从事互换交易，并认为国有企业具有政府的部分功能，所以被归类到政府的下属部门，其主体资格就是政府部门。

若这些公司在欧美市场进行场外交易，一旦互换交易的欧美一方出现了不利的局面，他们完全有可能借以政府主体越权经营之由对抗履约或提起反诉，使国有企业出现亏损或败诉的概率增加。同理，即使遇到对方违约，甚至欺诈时，也会因主体资格有问题而无法维权。因此，故意设局欺诈国有企业成为盈利的创新手段和顺理成章的商业行为。

从客体研究上看，场外交易多归于零和游戏。即一方盈利是建立在另一方损失的基础之上，这种特性与合同十分类似，因此，场外一对一交易合约也就面临着是否为合同、是否违反善良风俗或者公序良俗的探讨。

合同的本质在于参与者或赢或输，且其输赢取决于该特定事件，直至该事件被知晓前输赢并不确定。为此，英美法系认为，通常的合同本身并不非法，可不具有可执行力。

即使一些合同具有性质，而当事人不是带着的目的进行的合同交易，或者一些合同表面上看不是合同但实际上被证明是虚壳，真正的交易还是交易，可只要交易合同的当事人同意就某一事件结果获得盈利或者亏损并支付金钱即可完成交易，它就不是合同。基于这种理念，顺理成章地推定金融衍生工具不是合同的法律效力才得以确定。

有鉴于此，合同是否为合同，取决于当事人的利益及其进入合同的目的。

商业模式的盈利逻辑篇10

目前有种说法是互联网公司针对硬件再发明带动了硬件业的复兴。而目前来看，以运动穿戴、医疗健康、智能家居、汽车智能化这四个领域最为热门，国际上的互联网巨头布局智能硬件已经呈如火如荼之势，相对来说国内BAT三巨头目前动静较小，但从腾讯与小米合作的传言以及百度在智能硬件的频频动作可以知道，BAT从软件领域冲入硬件领域的全面厮杀，也不是没有可能，但是，布局硬件领域与互联网上抢占入口，先圈用户再圈钱那一套玩法是不是通用，应该有哪些思维逻辑，这些应该是互联网巨头布局硬件需要思考的问题。

布局智能硬件：互联网固有优势不能迁移只能融合

快速迭代、用户体验、免费模式，混这个圈子里的人都能脱口而出，但这些思维在智能硬件面前，也只能是空谈。硬件与软件在运营模式、生产资料、盈利模式上有着天壤之别。首先在于技术研发的门槛高，互联网企业常说的是快速迭代，但智能硬件由于工艺以及品质的要求非常高，产品从立项到推出市场，其中周期漫长，甚至不允许有试错的机会，不可能做到快速迭代，快速迭代无疑也会导致产品的质量口碑不断下降，如果涉及到生产质量环节，对整体的品牌都会有影响。

另外，BAT三巨头都有用户的优势，布局智能硬件必然会寻求用户规模的增长，但智能硬件的生意不同，因为背后还有供应链、产品研发等方面的问题，用户的大规模增长，会影响到硬件销售渠道的各个环节，另外，在设计研发、供应链、硬件设计、成本控制、库管等各核心环节均是互联网巨头所不熟悉或者并不占据优势的领域，这些环节风险无处不在。

固有优势不能迁移，只能融合。以目前BAT均杀入了“智能家居”领域的案例来说。目前阿里巴巴和美的合作首款物联网智能空调。百度入股智能家居企业海眸科技，它的核心产品是家庭智能遥控产品。微信合作伙伴大会则展示了利用微信遥控空调和电视。BAT进军智能家居领域，都涉及到硬件、云服务和智能终端。而BAT三巨头的优势是云服务和智能终端，懂用户、擅长互联网思维和云端技术，包括数据存储、计算和挖掘能力。那么BAT只需要做好智能家居终端上的App的人机界面、控制枢纽，而云则连接、数据和服务的中心。传统家电厂商擅长的是硬件，真正的硬件研发等需要放手给传统家电的资源和渠道，如何与传统家电的硬件优势互补融合，挖掘用户需求，是BAT需要做的功课。

互联网的盈利法则在智能硬件领域不通用

接下来谈盈利模式。中国的互联网拉用户的核心是免费，而互联网的盈利法则是流量加商业模式。互联网必须有用户才能支撑商业模式的构建，这一套模式迁移到智能硬件是否能通用？我们做一番假想，互联网巨头在拉取到海量用户后然后再寻找商业模式。互联网思维逻辑是硬件不挣钱，作为用户入口存在，如果智能硬件等于互联网硬件，那么硬件大多要免费或者低价，进而在亏钱的基础上烧钱抢用户，假设一款高质量的智能硬件亏50~100元左右，100万用户则是5千万到1亿，而如果用户达到1千万甚至上亿呢？烧钱模式如何持续？

一般来说，互联网盈利法则都是通过硬件背后连接的信息、广告实现等增值服务来盈利，或者通过内置的软件沉淀下来的用户行为数据来变现。但这种服务在智能硬件领域能不能变现还不好说，而目前，比如百度随身Wi-Fi、路由器、电视棒和摄像头这样的产品，除了低价之外在产品本身没有什么亮点。另一方面，互联网公司做软件，当用户数海量增长时，支出的成本可控，而硬件则会面临库存的压力。所以对于互联网巨头布局硬件来说，需要遵循的盈利思维逻辑是：硬件产品应该具有满足用户需求并具备优质体验的核心竞争力，通过个性化数据探索反过来应用在硬件本身提升用户个性化需求，需要通过产品本身的亮点与创新超出用户期望，仅用便宜的价格或者免费模式来圈用户恐怕行不通。

布局硬件领域的要点：市场成熟、关联性强、符合国情与未来发展趋势

那么互联网巨头应该如何布局硬件产业？首先看几个案例，亚马逊推出的Kindle，为什么可以占领数字媒体内容入口，并且改变了数字出版的生态？原因就在于这款产品本身为用户创造了更好的阅读条件，并切实改善了用户的阅读体验，而反过来更确保为亚马逊整个数字媒体内容生态带来更多盈利模式。目前360推出智键，尽管争议颇多，但基本沿袭了360的主线业务与移动互联网的布局的逻辑需求，作为小型产品，定价低，主打安全和定位功能，对于小白用户而言，这款产品也是刚需。目前360智键的发展前景暂时看不到，但是从布局来说，硬件定位于互联网产品本身推广的思路逻辑是没有问题的。

在国内互联网三巨头的硬件布局中，目前看起来好像只有百度对于硬件布局比较感冒，可能在于百度在移动互联网一直缺乏好的路径与入口，寄希望在硬件上找到出口。

百度硬件的布局值得一提的是百度小度以及dulife。小度系列产品以及百度的dulife平台都是通过与第三方公司合作，百度植入了互联网服务尤其是百度云的产品，目的在于拉动用户规模与百度账号活跃度。dulife是由硬件公司独立开发可穿戴或体感设备类智能硬件，专注于提供人体健康服务的可穿戴设备品牌，深度整合了包括健康数据存储、分析、处理，展现以及为用户定制所需的健康云服务。

百度的“健康云”是不是在炒作概念暂时不提，但这个概念却无疑是符合未来发展趋势的领域。针对智能医疗领域，百度的产品还包括MUMU血压计、Latin智能体脂测量仪等。从我国的国情可以知道，医疗资源不平衡的现状凸显的非常严重，医疗体制改革依然步履艰难，“就医难”顽疾短时间内难以解决，而且老龄化社会在加速到来，基于健康的投资是绝对刚需，智能硬件往医疗健康去契合无疑是吻合未来趋势的，而且有着充满想象力的市场空间。

因此，智能硬件布局必须找到大众消费者的“痛点”所在，接地气并满足切切实实的需求，针对用户体验与需求、自身互联网产品布局的关联性和未来趋势方面进行全面把控与思考。

做好产品细节、渠道、应用场景、赢利点的闭环

互联网巨头布局硬件产品，大多数硬件公司寄托于产品的先完善，再慢慢改进细节与做工。但智能硬件一旦大规模生产，由于产品的硬伤，致使在后续需要多次研究和改造零部件，造成资源的损耗。比如国内的360智键与小米快按钮，目前就有网友吐槽：产品只支持Android系统，而且安全性无法把控，容易与耳机打架，并且容易被原生按键替代。这些问题怎么解决？这些看似细枝末节的环节，却往往是硬件产品布局的关键。

另一方面，布局智能硬件往往是站在一个空白而且未普及的市场，很容易忽略掉的就是产品的应用场景。在这些应用场景里目前市场需要什么类型的产品，用户的挑剔不仅会针对产品的做工是否够精致，而是来自于应用场景是否够充分。