人力资源服务管理制度十篇

人力资源服务管理制度篇1

如今，越来越多的国家充分认识到了人力资源在市场竞争中的巨大影响因素，并且针对人力资源市场，进行了一系列的深入研究和分析，旨在解决人力资源市场管理服务中存在的问题和漏洞。我国始终坚持以人为本，就业优先和人才强国战略，突出了人在发展中的重要作用。

二、人力资源市场管理服务体制的发展现状

1.多层次的市场体系

随着社会经济的发展，我国人力资源市场逐渐形成以人员流动为主的人力资源配置机制，和政府建立的公益性的省、市、县三级劳动力市场和人才市场、社会成立的经营性的市场、以及企业高校内设的多层次、多头管理的市场体系。人力资源市场运作并不规范，人才配置效率低下，就业体制机制不顺，城乡层级分割，资源整合度和质量较差，标准化、信息化和精细化水平不高，服务内容、手段、效率等有关问题仍突出。

2.政府主导市场

如今，劳动力市场和人才市场的主导依旧是政府，在人力资源市场机制中，政府主导市场，有利于人力资源的优化配置，同时对引导就业，规范服务，就业保障，都有着巨大的推动作用。但是，一家独大，社会组织发育不足，市场配置人力资源决定性作用尚未发挥，市场化、社会化严重滞后，不适应全面深化改革需要。

3.市场服务功能日趋完善

人力资源市场的发展，与当下社会经济的发展有着密切的关系。随着产业转型升级，结构优化调整，城镇化进程的加快，人力资源市场的服务业务也随之不断扩大，由原本的人才招聘和人事服务，正向着全方位、多层次的服务体系过渡，服务功能不断完善。

4.市场管理服务逐步规范

随着《就业促进法》《劳动力市场管理规定》《人才市场管理规定》《关于加快推进人力资源市场整合的意见》等政策法规的出台，从法律上确立了人力资源市场的主客体地位，对人力资源市场中出现的一些不合理问题进行了明确规范。

三、新常态下人力资源市场管理服务体制的创新

1.体制创新的基本要求

第一，管理服务体制创新的每一个环节，每一个改革方案，都要始终围绕着提高人力资源整体素质和有效配置这一根本展开。其核心任务是提高人力资源整体素质，管理服务体制创新的最终根本，也是促进人力资源整体素质的提高。

第二，人力资源市场管理服务体制的创新，要充分考虑到它对企业发展的影响。体制改革创新，是否对当下经济发展起到推动作用，是否能够促进当下企业人力资源合理流动和有效配置，这是制度改革创新的首要议题。

第三，人力资源管理服务体制的创新，要与现行制度对接，并且具有一定的弹性空间，完成平稳过度。

2.体制创新的相关措施

第一，创新人力资源教育培训行政管理体制。教育培训行政管理体制是人力资源市场管理服务体制的重要构成要素，理顺政府与市场的关系，破除各种思维定势，深化改革，管办分离，有效整合政府资源，加强监管与服务，按照“权责统一，运转高效，法制保障”原则，是教育培训行政管理机构规范运行，健康发展的保障。

第二，创新人力资源教育培训组织管理制度。教育培训组织是具体执行教育培训任务的组织，其运行质量将直接决定人力资源开发效果。政企分开，事企分开，公益性的与经营性分离，是落实教育培训任务，保证质量效率关健。

第三，创新人力资源配置和使用制度。人力资源的配置和使用，是实现人力资源开发价值的一种重要途径。着眼长远，统筹规划，建立全国统一、科学、公平，城乡一体的人力资源服务管理制度，对于增强灵活性和流动性，有效配置人力资源尤为重要。

第四，创新人力资源市场管理服务模式。按照“人尽其才，才尽其用，人岗相宜”原则，统一领导，统一监管，统一制度，统一服务标准，统一信息系统，统筹改革发展和规划体系建设，科学设计服务内容及流程，健全法规体系和完善流动配置相关政策，促进人力资源市场服务业发展，是人力资源管理服务体制重中之重，当务之急。

第五，创新人力资源市场管理体制理论研究。准确把握市场发展现状和存在问题，科学规划，因地制宜，循序渐进完善改革配套政策，鼓励设立研发机构，加强人力资源市场服务理论、商业模式、关键技术等研发应用，推进服务行业协会组织建设，丰富服务渠道和模式，加强信息网络现代化建设，健全统一信息分类标准和统计指标体系，以及失业预测预警调控机制，适时出台管理服务政策和制度，是实现专业化、信息化、产业化、国际化的人力资源市场服务体系的重要保证。

人力资源服务管理制度篇2

《就业促进法》规定,“县级以上人民政府培育和完善统一开放、竞争有序的人力资源市场,为劳动者就业提供服务。”

国务院办公厅批复的人力资源和社会保障部“三定”方案,明确要求“加强统筹人才市场和劳动力市场整合职责,加快建立统一规范的人力资源市场”。由此,统一规范的人力资源市场建设工作提上日程。

我国人力资源市场的发展历程,大致经历了如下几个阶段:

第一阶段:起步探索时期(1979年至1991年)

这一时期的主要特征是统包统配的人力资源配置制度开始打破,企业开始实行劳动合同制,人事部门在全国开展了调整用非所学专业技术人员、人才余缺调剂工作,人力资源配置领域的服务开始发端,市场出现萌芽。20世纪70年代末,劳动人事部门开始创立并组织劳动服务公司,解决返城知青等待业人员的就业问题,并逐步演进为就业服务机构。1979年北京外企人力资源服务公司(FESCO)成立。1983年沈阳市人才服务公司成立。1984年劳动人事部成立了全国人才交流咨询中心,之后各地纷纷建立类似的人力资源服务机构。1987年,浙江温州出现第一家民营人才职业介绍机构。1990年,国务院制定下发《劳动就业服务企业管理规定》,劳动部和人事部分别制定下发了《职业介绍暂行规定》和《关于加强人才招聘管理工作的通知》。

第二阶段:全面展开时期(1992年至2000年)

这一时期的主要特征是劳动力市场和人才市场得到正式确立,围绕就业、人才资源优化配置的各类服务机构规模不断扩大,服务业态不断丰富。1993年11月,党的十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》,首次明确提出劳动力市场的概念,提出把开发利用与合理配置人力资源作为发展劳动力市场的出发点。1994年8月,中组部、人事部联合下发了《加快培育和发展我国人才市场的意见》,明确提出发展人才市场的总体目标。原劳动保障部、原人事部分别于1995年和1996年出台了《职业介绍规定》和《人才市场管理暂行规定》,确立了市场的管理制度。人力资源服务机构经营模式呈现多样化,服务领域不断扩大,民营性质的人力资源服务机构取得了较快的发展,外资开始进入我国人力资源服务领域。

第三阶段:改革创新时期(2001年至2006年)

这一时期的主要特征是劳动部门和人事部门都进行了所属服务机构的体制改革,政府管理部门的职能开始从办市场向管市场,为市场发展创造良好环境转变。2002年、2003年,《境外就业中介管理规定》(原劳动保障部)和《中外合资人才中介机构管理暂行规定》(原人事部)先后出台。2003年底,全国人才工作会议召开,中共中央、国务院制定下发了《关于进一步加强人才工作的决定》,提出科学的人才观,并要求“遵循人才资源开发规律,坚持市场配置人才资源的改革取向”,“消除人才市场发展的体制,使现有各类人才和劳动力市场实现联网贯通,加快建设统一的人才市场。健全专业化、信息化、产业化、国际化的人才市场服务体系。”劳动部门所属服务机构开始向公共就业服务转变,并取得了财政的有力扶持,建立起比较完善的公共就业服务制度。人事部门先后提出了“管办分离”、“事企分开”、“公共服务与市场经营分离”的改革要求,探索了多种发展模式。

第四阶段:统筹发展的新时期(2007年以来)

2007年3月,国务院印发的《关于加快发展服务业的若干意见》首次将人才服务业作为服务业中的一个重要门类,强调要“发展人才服务业,完善人才资源配置体系”,“扶持一批具有国际竞争力的人才服务机构”。2007年8月,《就业促进法》出台,首次在国家法律层面明确提出“人力资源市场”的概念。同年10月,党的十七大报告从加快推进经济社会建设的高度,明确要求“建立统一规范的人力资源市场,形成城乡劳动者平等就业的制度”。此次机构改革,从国务院机构改革方案说明再到地方机构改革意见,都明确提出要建立统一规范的人力资源市场,促进人力资源合理流动和有效配置。人力资源市场建设进入了在坚持市场配置人力资源改革取向的同时,更好地服务于市场就业和人力资源开发的新时期。

按照原有的工作运行体制,人力资源配置服务领域形成了人才市场和劳动力市场两套相对完整的服务体系。从原有统计口径看,截至2007年底的具体情况为:

――原人事部统计:全国共建立各类人才服务机构6833家,其中政府人事部门所属服务机构3417家,行业主管部门所属607家,民营机构2730家,中外合资机构79家。从业人员59008人,其中民营和中外合资约33000人。

――原劳动保障部统计:全国共建立职业中介机构37897家,其中公共职业介绍机构24806家(其中县以上的3870家,街道6171家,乡镇14765家),占总数的65%;其他组织举办的2926家;公民个人举办的10165家。从业人员128821人。

总的来看,截至2007年底,全国共建立各类人力资源服务机构4.5万家,人力资源服务行业从业人员18.8万人,初步形成了有形市场和无形市场相结合、各类人力资源服务机构并存发展的多层次、多元化的人力资源市场服务体系,满足了不同层次服务主体的需求。

人力资源市场面临着更加艰巨的任务

作为重要的生产要素市场,人力资源市场的发展程度和水平对整个社会主义市场体系的发展和完善有着重要的影响。无论是促进社会就业还是更好地发挥我国人力资源的优势,都需要大力推动统一规范的人力资源市场发展。

1.实现更加充分的就业和建设人力资源强国,要求更大程度地发挥市场的基础性作用

当前,我国就业形势比较严峻,实现更加充分的就业,是摆在当前党和国家工作突出位置的一项工作。更好地实施人才强国战略,建设人力资源强国,也迫切要求优化人才资源配置,不断提高人才队伍与经济布局和社会发展需求的适应性、匹配度。在这些工作中,人力资源市场都承载着重要的职能。一方面需要进一步进行改革,加强人力资源市场建设的统一性和规范性,按照统一开放、竞争有序的要求加快市场培育和完善。另一方面,需要针对市场运行过程中出现的比较尖锐的供求矛盾、大规模盲目流动、失业集中爆发,以及劳动关系中畸强畸弱现象,进行必要的宏观调控调节,运用法律、经济、行政等手段对市场进行干预。

2.解决广大劳动者就业问题和应对失业危机,要求必须坚持发展和大力强化公共就业服务

我国劳动力供给总量庞大,其中下岗失业人员困难就业群体人数集中、农村富余劳动力转移就业压力巨大、城镇新成长劳动力特别是高校毕业生就业问题日益突出。解决这些问题,需要公共就业服务承担起更为繁重的促进就业工作任务。需要有计划、有步骤地推动,并稳妥地整合原两个部门公共服务体系,发挥整体优势,进一步健全完善公共就业服务体系,提供更加及时、高效的公益性就业服务。

3.建立更加完善的人力资源配置服务体系,要求加强对人力资源服务业的理论研究和政策支持

促进社会就业和人力资源的合理流动、优化配置,要求强大的人力资源服务体系作为支撑,大力发展人力资源服务业已成为市场建设的重要内容。我国的人力资源服务业刚刚起步,尚处在发展的初期阶段,尤其是与发达国家相比还有很大差距。推进人力资源服务业的发展,需要加强理论研究,科学界定公共服务与市场服务的地位和作用,明确人力资源服务业发展方向等;需要确立人力资源服务业相对独立的地位,健全完善相关政策,形成鼓励支持其发展的良好环境,推动公共服务与经营的合作等。

人力资源市场发展中面临的突出问题

与新形势的要求相比,我国人力资源市场建设还存在着许多需要解决的问题,突出表现在以下几个方面:

1.市场存在着体制性分割

一是市场中还存在着城乡分割 。农村进城务工人员不能享受到均等的公共服务,甚至在就业机会、工作条件和环境上存在着歧视问题。二是存在着身份分割。人员求职、流动的制度已经建立,但相关管理和制度安排,还有很多是以身份为界限。三是存在着地区分割。人力资源开发管理上的属地性,形成了一定的地方壁垒,造成了手续的接转不畅、资格的不互认等问题,限制了人力资源的合理流动,影响总体配置效率。四是存在着管理分割。由于历史的原因,在我国人力资源管理和开发领域形成了劳动和人事两套相对独立的管理体制,在工作中一方面是适应了市场分层的要求,但另一方面也造成了人力资源市场的分割,造成了一定程度的资源浪费和市场管理制度的交叉。

2.市场服务能力与经济社会发展的需求还有较大差距

一是公共就业服务能力有待提高。公共服务经费投入不够,尤其是在市县基层,其服务场所、队伍素质、公共服务投入都不能得到有效保障。公共服务功能和服务手段短缺,激励机制不健全,难以实现高质高效的服务。二是服务方式粗放。当下的服务,多集中于一般性的人才招聘、职业介绍服务,而高层次高质量的服务不仅功能不足,水准也欠缺。三是服务人员队伍整体素质不高,没有建立起专业的服务人员队伍。

3.人力资源市场监管力度不够

一是立法层次较低。尚未制定出台行政法规层次以上的人力资源市场管理法规。相关法律中有关市场的规定,可操作性不强。二是市场监管体系还没有建立起来。市场监管队伍远未健全,致使服务市场中损害劳动者和用人单位权益的事情屡有发生。执法检查手段较为单一,日常管理缺乏有效的手段。三是管理政策体系不健全。原有人才市场和劳动力市场管理的相关规定存在差异,没有统一起来。在信息网络服务、招聘会管理、档案管理等方面的规定不够细化,没有制定专门的管理办法。

4.促进人力资源服务业发展的政策尚未形成

一是政府职能转变还不到位。在一定程度上还存在着管办不分的情况,阻碍了市场的发展空间。二是在鼓励加大对人力资源服务领域投资力度方面无具体措施。对行业发展缺乏政策引导。行业协会的作用发挥还不够充分。三是引导人力资源服务创新、加快服务品牌建设方面的措施还不到位,尤其是针对高层次人才配置开发的服务能力还十分薄弱。同时面临着外资机构垄断的威胁。

总体目标:五大任务

――管理体制的统一。形成人力资源市场统一的管理体制、统一的法律法规体系、统一的政策制度。结合经济体制改革的进一步深化和户籍制度、劳动人事制度、工资福利制度、社会保险制度的改革,逐步打破人力资源市场中存在的城乡分割、身份分割和地区分割,推进人力资源市场管理体制与政策制度的统一。

――运行机制的健全。形成政府部门宏观调控、市场主体公平竞争、中介组织规范服务的运行格局。充分发挥用人单位和劳动者的市场主体作用,为实现各类用人单位通过市场自主择人和各类劳动者通过市场自主择业创造条件和提供服务。

――公共服务的完善。形成服务体系健全、财政保障有力、运行效率较高的公共服务体系,为城乡各类劳动者提供均等和优质的服务,为就业困难群体提供就业援助。

――人力资源服务行业的健康发展。形成专业化、信息化、国际化的人力资源市场服务体系。鼓励市场经营性人力资源服务机构更广泛地参与到促进就业和推进人力资源开发领域,形成与公共服务优势互补的格局,满足不同层次主体的服务需求。促进人力资源服务的规范化、标准化,引导其服务创新。

――政府职能的转变。形成公平透明、竞争有序、规范运作的市场环境。推进政府部门所属机构的体制改革,实现公共服务与市场经营的分离,使政府职能从办市场转变为创造市场发展良好环境和建立市场运行公平秩序。加快人力资源市场法制化建设,建立健全人力资源市场监管体系。

方法和步骤:三步走

推进改革要统筹考虑,分步实施。特别是要与地方机构改革做到有机结合,统一思路,稳步推进。

第一步,首先要结合地方机构改革,实现人力资源市场管理的统一。省市两级应将原来两个市场的管理职能进行归并,设立统一的人力资源市场管理处室,承担本行政区域的人力资源市场建设的规划制定与实施、行政许可、市场监管等职能。这一阶段,原有两个服务机构暂时不变,依据原定的职能,面向社会提供就业和人才资源配置服务,重点推进公共服务的相关政策和制度的统一。

第二步,推进公共服务与市场经营的分离。对原两个部门所属的服务机构,在事业单位总体改革推行过程中,省级、副省级城市、省会城市的政府所属人才服务机构、公共职业介绍机构,原则上要实现公共服务与经营分开。把经营划出去,使现有的所属服务机构成为一个承担公共服务的全额拨款事业单位。对划出去的经营,由一个隶属于人才中心的企业性质的机构按照市场规律依法经营,在条件成熟时完全实现社会化。

第三步,实现公共服务职能的重组与服务载体的整合。结合地方机构的总体进程,指导各地对原两个部门所属的公共职业介绍机构和人才服务机构的公共服务职能进行梳理、分类,根据新职能的划分实现公共服务载体的整合与重组,构建统一的公共就业服务职能职责和机构体系。

人力资源服务管理制度篇3

关键词：服务导向人力资源；事业单位；服务职能；展望

一、服务导向人力资源管理研究现状

服务导向人力资源管理的研究随着社会的发展、经济的发展而逐渐向着更好的方向发展。比如：在员工层面，服务导向人力资源管理模式与传统的人力资源管理模式有着本质上的区别，传统的人力资源管理更加注重岗位胜任技能、高效率，且培训的内容相对单一，而服务导向人力资源更加注重员工与客户交际过程中的沟通能力、解决能力以及服务态度，且在培训的方式上也更加注重整体价值的把握以及服务职能的行使，更有利于单位内部文化的建设。这一过程的转变经过了不断的研究和实践，从传统意义上的专注于某一点转变为专注于全局，从注重社会和经济效益转变为注重服务效益，为单位的发展提供了新的方向。虽然经过了长时间的研究和实践得出了相对成熟的服务导向人力资源管理模式，但是其中不乏存在着一定的问题急需解决，其主要表现在：理念方面存在着一定程度的滞后性、人才配置结构不尽合理、规章制度有缺陷、培训方式上也存在着一定的缺陷，这就对服务导向人力资源管理的发展产生一定的负面影响，使得服务导向人力资源管理的发展受到了一定程度的阻碍。

二、服务导向人力资源管理的发展展望

基于上述内容可知，服务导向人力资源管理的研究目前正在向着更好的方向发展，但是其中存在的阻碍发展的问题也是不容忽视的，因此，应当要采取适当的措施来促进服务导向人力资源管理的进一步发展。

（一）树立以服务为导向的人力资源管理理念

单位应当要树立以服务为导向的人力资源管理理念。第一，在日常工作中将服务导向理念及时渗透到工作中，人力资源管理部门应当要在此理念的支持下，不断探索新的管理模式，并将服务意识渗透和传输给员工，进而逐级打造良好的服务体系，促使单位员工为客户提供更好的服务，服务于社会、服务于人民。第二，在以服务为导向的理念渗透和传递的过程中，单位上下级之间的沟通是非常重要的，领导需要在与员工进行交流的过程中全方位渗透服务理念，让员工感受到并找到自身存在的价值，觉得人民群众需要自己的服务，进而使员工自觉地掌握以服务为导向的观念。这样不仅方便人力资源管理向着服务方向进一步发展，同时也利于员工实现自身的价值。

（二）以服务导向为基础合理配置人才结构

为了提升整体服务能力，应当要以服务导向为基础合理配置人才结构，这样才能够有效提升相关人员的服务效果。在实际情况中，可以从不同的方向来加强人才结构的配置：第一，本单位的领导班子应当要对现阶段的人力资源配置情况进行详细的了解，包括每个部门的人员配置情况、每个部门不同人员的岗位职责等方面。同时，为了提升人员配置的合理性，还应当要对不同岗位的人员与其岗位的匹配程度进行调查，如果存在不匹配的情况，那么就需要根据其自身的特点和优势来调整岗位，人尽其才，促进人员配置更加合理的发展。第二，在人员配置的过程中，除了要员工与岗位匹配之外，还应当要对发展的需求进行了解，并在此基础上增设相关岗位，配置相应的人才，以便能够为群众提供更多的服务。特别是类似与医保、社保等服务性质较强的单位来说，更应当要多方面考虑，为群众提供更加全面的服务。

（三）以服务为导向完善相关规章制度

为了促进服务导向人力资源管理的建设，应当要不断完善相关规章制度，为人力资源活动提供有效的制度保障。第一，在建立以服务为导向的规章制度建设的过程中，需要站在“服务至上”的角度来建立相应的规章制度，一方面为员工提供相应的权益保护，另一方面也可以提高员工自身的满意程度，使其能够对单位有更强的归属感，进而尽心尽责地为群众提供服务。第二，建立奖惩制度，促使服务导向理念深入人心，通过奖励和惩罚的方式来促进每个人都能够各司其职并尽职尽责，提高自身的责任意识和积极性，更好地行使自身的服务职能。

（四）以服务为导向改善培训方式

在人力资源培训的过程中，应当要建立以服务为导向的培训方式，以提升单位的整体服务能力。第一，坚持以人为本的基本原则，及时改善培训内容和培训模式，并在此过程中将服务理念及时融入到其中，让员工接受更加全面的服务。第二，在培训内容的制定方面，单位需要提前了解员工对培训内容和上升空间的期望程度，并对其服务能力、态度、工作能力等方面的内容综合融入到培训体系中，不断创新不断改进，促进人力资源合理配置和优化。与此同时还要注重培训内容的交流性和互动性，达到理想的培训效果，以服务为导向，有效提升人力资源管理的整体效果。

结束语：

总之，随着社会和经济的发展，“服务”已经渗透到各行各业中。为了给群众提供高质量的服务，需要各个单位建立以服务为导向的人力资源管理体系。一方面，单位的人力资源管理部门应当要对人力资源体系建设的现状进行了解，并站在服务导向的角度，对人力资源的人员配置、培训、制度建设等方面进行改革，促进人力资源向着更好的方向发展。

参考文献：

[1]王震，张雨奇.服务导向人力资源管理研究回顾与展望[J].外国经济与管理，2017，39(02):86-101.

[2]罗宁.服务导向人力资源管理研究回顾与展望[J].现代营销(下旬刊)，2017，(09):102-103.

人力资源服务管理制度篇4

高校事业的发展，促进了高校餐饮业的发展，如何在良好的发展背景之下，实现可持续发展，是当前高校餐饮业面临的主要问题。对于高校餐饮业的发展，关键在于如何进一步强化服务员人力资源管理，为餐饮业的发展夯实基础。当前，高效餐饮业服务员人力资源管理存在诸多问题，强调优化与调整人力资源管理的必要性与紧迫性。

二、高效餐饮业服务员人力资源管理存在的问题

随着高等教育事业的不断发展，高校餐饮业迎来了发展的新契机，成为餐饮业的重要组成部分。对于高校餐饮业而言，其具有显著的特殊性，构建完备的人力资源管理体系，对于高校餐饮业的发展，具有十分重要的现实意义。从实际来看，高校餐饮业服务员人力资源管理仍存在诸多问题，特别是人力资源缺乏战略性规划、管理模式陈旧、激励手段单一等问题，弱化了人力资源管理的重要作用。

1.人力资源管理缺乏战略性规划，人力资源管理不到位。人力资源管理的有效性，依托于完备的战略性规划，强调管理的全面性和有效性。当前，高校餐饮业服务员人力资源管理，缺乏战略性规划，只注重人力资源的利用，而忽视了人力资源的开发，以至于服务员人力资源管理不到位。此外，陈旧的管理理念，制约了人力资源管理的全面开展，无论是人才的开发利用，还是在员工的潜能挖掘，都缺乏实质性的工作开展。人力资源与企业战略发展不匹配，缺乏企业发展为导向下，人力资源管理的有效性。从实际来看，高效餐饮业在人才招聘、员工培训等方面，具有一定的盲目性，缺乏立足于实际需求，有针对性、有建设性的开展人力资源管理，提高人力资源的有效开发和利用。

2.管理模式陈旧，激励手段单一。对于高校餐饮业服务员人力资源管理，表现出“重制度、轻激励”的情形。在人力资源管理的过程中，制定各种各样的管理制度，而对于相应的激励策略，鲜有制定和执行，在一定程度上弱化了人力资源管理制度的执行效力。并且，在人力资源管理模式上，管理模式单一，滞后于人力资源管理的需求。特别是对于越来越多的90后服务员，优化管理模式显得尤为重要。此外,激励手段单一，过于注重物质激励，而忽视了精神激励在其中的重要作用。也就是说，人力资源管理缺乏“以人为本”理念的践行，对于职工的培训、晋升及荣誉等，都尚未形成系统的体制，这也是高校餐饮业服务员人力资源管理改革的重点。

3.薪酬结构不合理，人员流动大。构建合理的薪酬结构，是人力资源管理的重要内容。当前，高效餐饮业服务员的薪酬结构处于中等水平，但总体而言，薪酬结构不合理问题仍比较如初。特别是在补贴、津贴及绩效工资等方面，尚未制定合理的标准体系，薪酬与职工的贡献、劳动强度不对称，在一定程度上挫败了职工的积极性。并且，薪酬结构的不合理性，也增加了人员的流动性。频繁的人员流动，不仅不利于人资源管理的有效开展，而且增加了人力资源的成本投入。因此，高效餐饮业服务员人力资源管理，要注重薪酬结构的科学合理性，并通过良好的薪酬待遇留着人才、吸引人才，提高人力资源管理的有效性。

三、强化高校餐饮业服务员人力资源管理的策略

在新的历史时期，高校餐饮业服务员人力资源管理的优化与调整，是基于餐饮业发展的必然需求，也是提高人力资源管理有效性的重要举措。在笔者看来，强化高校餐饮业服务员人力资源管理，关键在于建立有效的激励与约束机制，积极培育良好的企业文化氛围，建立学习型企业，从本质上提高人力资源管理，夯实高校餐饮业发展的内外环境。

1.建立有效的激励机制，优化人力资源管理的内外环境。对于高校餐饮业服务员人力资源管理的优化，其重要的着力点在于建立有效的激励与约束机制，为人力资源管理的全面开展，创造良好的内外环境。如图1所示，是基于“以人为本”理念下，激励机制的构建。从中可以知道：（1）建立物质激励机制。针对职工的工作表现、贡献力大小，给予公平、公正的物质激励，确保职工切实利益及自我价值的最大化。对于图（1）所示的物质激励部分，强调对职工能力、责任等要素的考量与激励，确保人力资源开发利用的同时，要逐步提高人力资源质量，为餐饮业发展提供推动力；（2）精神激励。以职工的切身利益为出发点，在精神激励中，从公司福利、晋升、荣誉等要素，为广大职工营造良好的企业环境，进而提高职工的归属感和成就感。这样一来，不仅激发了职工的积极性，而且对于留住人才，夯实了良好的基础。因此，高校餐饮业服务员人力资源管理的优化，应强化有效激励机制的建立，确保人力资源管理在良好的内外环境下开展。

2.注重企业文化氛围营造，树立现代人力资源管理理念。良好的企业文化也是当前强化人力资源管理的重要基础，特别是树立现代人力资源管理理念，逐步与职工建立起命运共同体，对于提高人力资源管理，具有十分重要的意义。

2.1以人为本，树立现代人力资源管理理念。在多元化的社会环境下，人力资源管理正面临诸多新的元素，强调以人为本，树立现代人力资源管理理念的必要性。人力资源是企业可持续战略发展的重要基础，与职工建立命运共同体，形成相互依赖、相互促进的发展关系，进而逐步提高企业的核心竞争力。

2.2培育良好的企业文化，建立和谐的人际关系。对于高校餐饮业服务员人力资源管理的优化，其重要着力点就是企业文化。企业文化是企业发展的沉淀，也是职工创造价值的精神汇聚。企业的团结、奋进、吃苦耐劳等精神，潜移默化的影响着职工的思想行为，为职工的全面发展创造良好的企业氛围。与此同时，职工之间相处和睦，领导层领导企业上下团结一致，奋勇前进，在发展中不断地利用人力资源，夯实发展前进的道路。

3.建立完善的培训体系，完善内部管理制度。教育培训是人力资源管理的重要内容。一方面，通过教育培训提高职工的业务能力、职业素养，以更好的胜任工作岗位；另一方，为职工的全面发展创造了良好的空间与平台，对于职工自我价值的实现非常重要。因此，应注重教育培训体系的建立，实现教育培训常态化。首先，以职工全面发展为导向，建立完善的培训体系，针对职工的需求，开展业务能力培训，并逐步提高职工的职业素养；其次，完善内部管理制度，特别是内部选拔与晋升管理制度的完善，对于营造公开、公正的人力资源管理环境只管重要；再次，强化宣传教育活动，让职工认识到教育培训的重要性。在思想上形成积极主动的思想意识。

四、结语

人力资源服务管理制度篇5

关键词：事业单位；人力资源；服务

随着我国社会市场经济的发展，人力资源的管理在事业单位中占有举足轻重的地位。事业单位是具有较高的服务性和公益性的特殊单位，它并不是像企业单位一样以获取利益为主要的经营手段，这就要求事业单位要有很高的综合素质和全心全意为人民服务的精神。某些特有的价值支撑着事业单位人力资源的管理制度体系，事业单位人力资源管理制度体系的好与坏，是根据人力资源管理的价值决定的。因此，加强事业单位的综合素质建设和为人民服务精神建设，成为了提升事业单位人力资源管理体系建立的重要内容。

一、事业单位与人力资源的涵义

事业单位是指由国家机关或其他相关组织部门，运用国有资金创办的以公益性和服务性为基本目标的社会组织，该组织是以文化和教育、卫生和科技等活动为主要的工作内容。

人力资源是指一个国家中可以推动社会和经济发展的，一切具有劳动能力的人的总和，其又被称为劳动资源。人力资源是事业单位得以发展的基本要素，其中对人员的招聘、培训和薪酬的管理等体系都是人力资源管理体系的重要组成。

事业单位的人力资源管理是指在一切国家或社会的公共事务管理中，对资源进行优化配置的一种行为。在当今的社会，人才间的竞争就是事业单位间竞争的根本，事业单位的特殊性决定了其一定要有优秀的人才做先锋，所以只有不断强化事业单位的相关用人制度，对人力进行资源的整合，才能确保事业单位的活力与创新力，在事业单位间的竞争中立于长久不败之地。

二、事业单位人力资源管理中的问题

（一）人力资源制度体系的改革进程缓慢

虽然我国事业单位人力资源的制度体系一直都在进行改革，在这当中也获得了一定的成果，但是因为事业单位内部众多的体系，造成了事业单位人力资源制度体系的改革进程缓慢发展，所以我国事业单位的人力资源管理制度体系还要进一步健全完善。

（二）人力资源的社会保障体制不健全

事业单位实行人员分流的改革机制是人力资源管理体系进行改革的重中之重，但是因为缺乏健全的社会保障体制，使得这种改革机制无法有效地实行。

此外，事业单位在人员派遣等问题上要依靠健全的社会保障体制，有效地克服其中的困难。所以，完善健全的人力资源社会保障体制才能够有效地解决事业单位在人力资源管理体系改革上的问题。

（三）人力资源的考核制度不完善

要想更好地对事业单位的人力资源管理体系进行改革，就一定要定期对人力资源进行工作考核。因为通过对人力资源进行考核，不仅能够考察人员对该项工作的认识度，还能够加强人员自身的工作建设，使其能够更好地熟悉自己的工作内容。

三、事业单位人力资源管理的综合素质建设

第一，要有平等的意识。平等的意识就是要在工作中建立和人民群众的相平等的地位。因为事业单位的工作人员和全体人民，无论是在法律上，还是在地位上都是平等的。这就要求我们事业单位的工作人员注意平等并树立平等的意识。

第二，要有创新的意识。事业单位的工作人员在面临一些无法解决的问题时，要勇于打破常规，针对工作中遇到的问题创造新的解决方案，这就要求事业单位的工作人员必须具有创新的意识，对一切有可能面临到的难题都要进行创造性的解决。

第三，要有高度的政治觉悟。事业单位的工作人员都要具备基本的政治素养，要对政治有所觉悟，这就要求全体工作人员坚持两个基本点和四项基本原则的重要内容。由于当今的社会生活是多种多样的，所以在很多表面现象的背后可能暗藏着对我国社会主义不利的因素，这就要求事业单位的工作人员要有高度的政治觉悟。

第四，要有正确的竞争意识。事业单位的工作人员要想真正的成为高素质的人才，就一定要有正确的竞争意识，通过正确的竞争意识来提升自己的综合素质，并且要把这种竞争意识带到服务中去，这样才能提高事业单位工作人员的整体工作效率。

第五，要有公开的意识。事业单位的工作人员要把具体的工作内容公开化、透明化，使人民都可以参与到政府的事务当中，这样有利于事业单位更好地听取人民的意见，有利于改进事业单位工作人员的思想作风建设。

第六，要有法律意识。我们国家的一切活动都要受到法律、法规的制约，这就意味着事业单位的工作人员在执行工作任务时也同样要受到法律、法规的制约。有法律意识不但要求我们遵守法律、法规，同时还要求我们在法律的权限范围之内秉公守法地办事及服务人民。

四、事业单位人力资源管理的服务精神建设

第一，要坚持以人民为根本。事业单位的工作人员要以人民的根本利益为出发点，以人民的需求为目标，坚持以人民为根本的基本原则，从根本上全心全意的为人民服务，工作中的一切重点都要在满足人民的基本权利中进行。

第二，要坚持依照法律、法规办事。事业单位的工作人员要想按照一定的原则办事，就一定要坚持依法为人民服务的原则，这样才可以保障公民的权利得以充分实现，进而加强事业单位在人民心中的公信力度。依照法律、法规办事，不仅要求事业单位的工作人员要有服务于人民的责任心，还要在服务人民的同时保障人民的切身利益。

第三，要坚持平等和高效。事业单位具有服务性和公益性，这就意味着事业单位是以为人民服务为主要任务的一项工作，在工作中要坚持平等和高效，这两者要同时兼顾，不能分开进行。这就要求事业单位的工作人员要以人民为主导，服务人民，人民对其服务是否满意就是衡量工作人员服务效率高与低的标准。在这过程中一定要在追求较高的服务效率的同时注意人人平等的原则，所以建立服务型事业单位人力资源的管理制度体系是十分必要的。

五、建立服务型事业单位人力资源管理体系的措施

第一，要以科学为指导，进行事业单位工作人员的招聘。事业单位要对其工作人员的招聘实行科学的、有计划的招聘模式，还要对招聘对象进行价值评估，从而判断其是否具有服务型的价值观。

第二，要以人民的满意程度为指导，对事业单位工作人员的工作效率进行评估。事业单位的工作重心就是为人民服务，提供给人民最优质的服务，并且尽可能地满足人民的需求，这样才能提升顾客的满意程度。

第三，要以提升服务的意识为指导，对事业单位的工作人员进行培训。事业单位的工作人员在为人民服务时，一定要遵守职业道德规范，恪尽职守。在对事业单位的工作人员进行培训时，一定要着重强调职业道德的重要性，以及培养工作人员对于道德的责任感，并且积极地对工作人员进行道德教育，使其能够养成良好的职业道德精神，进而增强其为人民服务的意识。同时，在对事业单位工作人员培训的过程中，一定要努力提升工作人员为人民服务的水平和技能，从而提高其工作效率。

第四，要以公平的薪酬制度为基础，充分调动事业单位工作人员对工作的积极性。在事业单位建立一个公平的薪酬制度，这样才会使工作人员都能够更好地投入到为人民服务的工作中去。

六、总结

建立服务型事业单位人力资源管理制度体系有着其深刻的意义，它不但要适应社会生产力水平的发展，同时还要适应服务型的价值理念的需求，这就要求我们一定要建立一个服务型的事业单位人力资源管理制度体系。建立服务型事业单位人力资源管理制度体系能使事业单位更好地发挥其职能，并且有效地提高事业单位工作人员的工作效率，从而为社会大众服务，树立事业单位在人民心目中的良好形象，进而增强我国的综合实力，全面实现可持续发展。

参考文献：

[1]罗福勇.公共部门绩效管理之组织公正性问题思考[J].理论探讨，2006（02）.

[2]郑丽艳，张景春.事业单位人力资源绩效考核现状及对策[J].科技创新导报，2010（33）.

[3]赵立丛.如何优化事业单位的人力资源管理[J].大众商务，2009（12）.

[4]连益财.试论事业单位的人力资源管理[J].中国城市经济，2011（01）.

人力资源服务管理制度篇6

一是确保现场招聘活动的安全。新规要求，各级人力资源和社会保障部门、各人力资源服务机构要提高思想认识，高度重视安全防范工作，确保大型招聘活动安全。当前和今后一段时期，是人员流动、求职就业和举办大型招聘活动的高峰期，要严格按照相关政策规定对大型招聘活动办理审批、备案手续；要督促举办单位做好安全工作方案及突发事件应急预案，建立招聘会突发事件应急处置工作机制；要加强对招聘场所的经常性安全检查，重点做好场馆出入通道、消防器材、卫生设施安全隐患等的排查工作。各级人社部门要联合消防等部门对所辖地人力资源招聘场所，开展一次全面筛网式的安全大检查，检查情况要及时上报。

二是推进人力资源服务机构诚信服务。新规要求，各人力资源服务机构要强化社会责任，加强行业自律，自觉遵守和维护良好的市场秩序，维护求职者和用人单位合法权益，提升人力资源服务机构的社会信用度和公信力。要引导从业人员牢固树立诚信执业意识，坚持诚信服务，提高服务质量，树立行业良好风气。从今年开始，全省将开展“诚信人力资源服务机构”考核和评选活动，树立诚信服务典型，推进全省人力资源服务机构诚信服务。

三是规范人力资源服务机构从业人员准入制度。新规要求，要加强从业人员培训，提高从业人员素质，重点培训国家及省相关政策法规、人力资源市场发展与市场管理、人力资源市场依法监管的主要任务及业务流程、人才测评技术、高级人才寻访（猎头）服务技术、职业介绍与就业服务和人事等业务。要实行从业人员持证上岗制度，严把入口关，优化人员队伍，提升行业服务水平。

人力资源服务管理制度篇7

一、管理体制不畅。目前我县各镇（街道）人力资源和社会保障服务所实行属地管理，受当地镇（街道）党（工）委、政府领导，主要负责人由当地党委任命，同时接受县人社局的业务指导。但由于人力资源和社会保障服务所不是当地党委、政府“三定”方案所设定机构，当地党委、政府普遍以中心工作为主，相对于该项工作不够重视，造成县人社局与各镇（街道）人力资源和社会保障服务所信息沟通不畅，业务指导不灵，管理督查不到位，这种体制对推进劳动就业、社会保障各项工作不利。管理体制不顺这是劳动就业和社会保障工作在镇（街道）难以推进的根本原因，据了解XX市其他县、区的镇（街道）人力资源和社会保障服务所都没有实行属地管理，仍由当地人社局垂直管理。     

二、编制不足、人员紧缺。根据（XX号）精神，镇（街道）服务机构应按每7500名服务对象配备1名工作人员。但实际上我县各镇（街道）人力资源和社会保障服务所只有2名编制（属镇政府社会事务办编制），并且XX、XX等8个所的实际从业人员还只是1个人。此外，部分镇（街道）人力资源和社会保障服务所工作人员还身兼数职，在承担就业和社会保障服务工作的同时，还承担着本镇（街道）政府（办事处）安排的中心工作任务，无法全身心投入劳动就业社会保障服务工作。如XX镇人力资源和社会保障服务所所长还在镇政府兼任生猪办副主任、公共服务中心主任、农医农保办主任、食品药品监督员、驻村组长。编制不足，人员紧缺，这是劳动就业和社会保障工作在镇级难以推进的直接原因。

三、服务范围不广。体制改革后，镇（街道）人力资源和社会保障服务所应承担着镇（街道）就业服务、职业培训、社会保险、劳动关系协调及劳动人事争议处理等职责，但在实际工作中，我县镇（街道）人力资源和社会保障服务所，只是办理一些简单的就业、培训政策咨询、困难人员认定工作，至于职业技能培训、劳动力转移等项目开展的不理想，特别是劳动争议调解、劳动关系协调、人事人才服务、劳动监察等工作很多服务基本上没开展过。

为进一步提升镇（街道）人力资源和社会保障工作服务水平，针对上述存在的问题，建议从以下几个方面入手：

一、理顺管理体制。基层公共平台的双重管理现状，职责不分、权限不明，成为镇（街道）劳动就业社会保障工作发展的瓶颈，因此建议从以下两种途径中选择1种重新理顺管理体制：一是将镇（街道）人力资源和社会保障服务所由属地管理改为由县人社局垂直管理，作为县人社局派出机构，将人、财、物等成建制划转给人社局。以便强化对镇（街道）人力资源和社会保障服务所的直接管理。二是如果不改变属地管理，建议将镇（街道）人力资源和社会保障服务所列为当地党委、政府的正股级内设机构，所长为主要负责人。

人力资源服务管理制度篇8

关键词：中小企业；人力资源管理；外包模式；风险

中图分类号：F279.243 文献标志码：A 文章编号：1002-7408（2013）01-00105-03

改革开放30多年来，随着我国市场经济的发展，中小企业越来越成为重要的市场主体，在经济活动中发挥着重要作用。但由于我国中小企业历史较短，发展相对不平衡，管理经验不足，特别是在人事管理方面还存在着许多需要加强和改进的地方。近年来，在市场运作中，为了突破人力资源管理瓶颈，许多中小企业开始探索人力资源管理外包模式，并进行了一定的实践与理论探索。如何更好地发挥人力资源管理外包的作用，降低风险，使其更好地服务于企业的发展，成为理论研究和企业关注的重要问题。

一、我国中小企业人力资源管理外包的发展现状及主要模式

所谓人力资源管理外包，是指企业根据需要将原来自身承担的人力资源管理部分内容或全部职能外包出去，交由专门从事人力资源管理外包的服务机构（以下简称外包服务商）进行管理，以实现用工成本的降低和企业效益的最大化。人力资源管理外包服务商通过与企业签订服务合约，提供特定的人力资源管理服务并收取一定的服务费。人力资源管理外包通常包括企业员工的招聘与配置、培训与开发、薪酬和福利管理、绩效管理、劳动关系管理、人力资源规划和制度创新等。

改革开放30多年来，我国中小企业发展如雨后春笋。中小企业主要是由乡镇企业、民营企业、城镇集体企业、国有中小企业、个体私营企业和三资企业等组成。据统计，中小企业占全国工商注册企业99%的高比重，解决了我国城镇总就业量的75%以上人口的就业问题，对我国经济发展起到了至关重要的作用。然而，由于这些中小企业历史发展较短，管理经验少，受规模、成本、效益等诸多因素的影响，许多企业没有专门的人力资源管理机构，人力资源管理制度不完善，员工的福利待遇和培训等不能及时到位，更没有长远战略性的人力资源发展规化，所以很难招聘到高素质员工，同时也导致企业关键性岗位和高技术人才流失严重。随着国外企业的不断涌入，国内同行的激烈竞争，面对新形势下人力资源管理职能的要求，企业领导者往往力不从心，严重影响着企业的生存与发展。中小企业人力资源管理亟需改革。

人力资源管理外包是一种新兴产业。在一些发达国家，由于企业雇用员工的成本较高，而外包服务商通过规模化服务并采用先进的技术手段，能以比较合理的价格为企业提供专业化的人力资源管理服务。很多企业都选择了人力资源管理外包。而在我国，外包产业尚处于初级阶段，由于劳动力成本较低，同时由于整个商业环境的诚信体系比较脆弱，许多中小企业在观念上很难接受外包。我国目前仅有25%的企业实行了人力资源管理外包。在发达国家，人力资源管理人员与企业员工总数的人数比例通常是1：100，而我国目前这个比例相对较低，仅为1：30左右。外商投资、中外合资的中小企业是目前使用人力资源外包最多的企业类型，几乎所有的外商独资、中外合资的中小企业都不同程度地实行了人力资源管理外包。在北京、上海、深圳等沿海城市实行人力资源管理外包的企业越来越多。但总体而言，我国特别是内地的中小企业对人力资源管理外包的重要性和必要性还缺乏足够的认识，普及率不高，外包业务也只是停留在初级阶段的水平。

美国现代著名管理大师P·杜拉克曾经指出，在未来10年至15年内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也应该采取外包形式。杜拉克的这段话，向我们深刻的揭示了一个道理，即在信息化不断发展、社会高速运行、专业分工日益细化的今天，人力资源管理外包这种管理方式是整个社会文明进步的标志之一，应成为企业留住优秀人才、降低运行成本、提高效率的最佳选择。因此，采用人力资源管理外包模式是企业提高专业技术、回避风险的需要，是市场竞争和企业战略管理的客观要求。据调查，[1] 目前我国中小企业的人力资源管理外包模式主要分为以下几种：

一是联合管理外包模式。这类模式也就是企业人事管理部门和外包服务商共同管理企业人力资源。原则上以用人单位为主体，以企业内部管理为主，由专业的外包服务商派人进驻企业或聘请专业的人力资源管理顾问来企业指导、调查、会诊。主要是帮助企业建立一套符合企业实际的人事管理制度，使企业内部真正建立起人才资源开发机制和使用人才的激励机制。这种联合管理的模式对较小企业比较适用，而且操作灵活，费用较低。

二是企业横向一体化外包模式。这类模式就是把更多内容的人力资源管理职能整体转包给外包服务商进行管理。在实践中，企业并不是全部把人力资源管理的业务外包出去，而是有选择地进行人力资源的外包工作，并把外包职能划分为各个具体的模式。例如人员聘用职能外包模式、企业员工培训职能外包模式、薪资发放职能外包模式、福利管理职能外包模式、绩效考核职能外包模式、制度方案设计与创新职能外包模式、人才发展规划职能外包模式等等。双方通过外包项目来进行操作。这类模式适合经济效益较好的中小企业。这类横向一体化模式服务内容宽泛，使企业省心、省事、省力，效益明显。特别在我国的一线城市和沿海城市普遍受欢迎。缺点是管理成本较高。

三是员工业务培训外包模式。这类模式就是把中小企业员工的各种培训任务外包出去。利用外包服务商的优秀教师、行业信息、专业培训技巧，提供广泛的交流和受教育的机会，通过培训提高员工的业务素质和敬业精神。有的企业还通过专业的外包培训学院，采取“订单式”培训，有针对性地组织员工培训实用技术和理论，使员工在短期内尽快掌握操作技术。这类模式虽然比较单一，但又是通过多元化、多层次、多渠道完成培训任务，周期短，效果明显。近年来，全国各地不同行业培训基地不断建立。例如各大中城市都建立了部级软件行业的培训基地，为地方经济发展起到积极作用。

二、我国中小企业人力资源管理外包中存在的风险分析

作为尚处于初级阶段的新兴产业，我国中小企业人力资源管理外包存在着如下几个方面的风险：[2]

1.企业领导层对外包服务商的选择性风险。首先，我国许多中小企业受规模、成本、效益等诸多因素的影响，存在着综合实力相对较弱的问题。企业管理者的决策能力、适应外包市场变化的能力、谈判能力、管理能力、监控能力等等都显得很欠缺。其次，外包企业领导层由于对人力资源管理外包知识尚缺乏了解，也没有这方面的经验，加之，对外包服务商的前期考察工作不到位，沟通交流不充分，因此，没有真正了解到外包服务商的经营发展状况、社会声誉与诚信、资金运作等，在外包前就很难筛选与判断。企业也无法考证是否外包有所值。遇上了优秀的外包服务商，就会有助于企业发展；遇上了缺乏诚信、综合实力较差的服务商，企业就会由此背上沉重的经济包袱，导致外包失败。

2.企业在外包项目和内容上遇到的操作性风险。首先，在外包合同的签订上，可能会凸显操作上的风险。由于企业外包经验缺乏，加之前期工作不够细致，在合同文本中，对有的外包项目和内容事先考虑不周，没有做出明确的规定和约束，使对方钻了空子，造成合作搁浅。其次，在操作过程中，企业在生产组织和经营安全上可能遇到不可预见的风险。由于实行了人力资源外包，企业的相关资料，如管理文件、营销策略、发展战略等都不可避免地要告诉外包服务商。这些信息对服务商的公开有时会引发企业核心机密的外泄，造成企业的运转处于被动状态。

3.企业与外包商在合作过程中遇到的潜在性风险。合同签订后，企业与外包商的合作行为是一个长期的过程。外包企业与外包服务商是两个不同的法人实体，二者的合作以合同为基础，同时存在着服务和竞争的关系。在合作过程中，二者之间难免会由于利益的分配及风险的分担而产生一定的冲突和纠纷。这里所说的潜在性风险是指两个方面的现象有可能发生。一方面，企业与外包服务商在合作过程中有可能发生冲突现象。首先，各自的企业理念、用人观念、价值观念、行为规范、文化差异等，使双方在合作过程中可能会产生交流与沟通上的障碍和冲突。这些都会影响企业对外包服务商的接受程度和方案的落实。其次，人力资源管理外包对企业员工来说是一个变革，原来的一套人事管理会相应改变，员工会产生各种顾虑和猜疑，这些都会影响员工的工作积极性。如果外包服务商在为企业服务的同时不能与企业的其他工作内容融为一体，则会造成效率下降，形成“水土不服”，引发员工不满。随着外包的进一步深入，这种现象可能会逐渐转化为难以调和的矛盾。另一方面，企业与外包服务商在合作过程中有可能出现失控现象。企业人力资源管理外包并不是把企业的管理权彻底交给了外包服务商，只是把有关具体的管理项目交给外包服务商去运作。这就需要双方通过密切的合作来实现共同约定的目标。据调查，在外包的实践中，短期内的合作双方关系相对较好，外包服务商既能按企业的要求如约完成工作任务，又能做到及时沟通和交流。但是，有少数外包企业合同签订后，认为剩下的职能就是外包服务商的事，平时不管不问，丧失了对外包管理职能的控制。有少数的外包服务商，一旦试运行期限已过，工作便不沟通不交流，工作质量越来越差，管理成本就会不断上升，这种风险必然会在绩效和成本中显现。有少数的外包企业，因为种种原因不能及时给外包服务商提供有关资料，不能正常拨付服务费，挫伤了服务商的工作积极性。他们其中一旦有一方“翻脸不认人”，二者将无法继续合作，给双方造成了较大的经济损失和麻烦。

4.相关法律法规制度的缺陷和不足所带来的制度性风险。一方面，法律和政策制度上的缺乏是人力资源管理外包最大的风险。人力资源管理外包是一种新兴产业。目前而言，我国法律对人力资源管理外包的规范和约束还处在一个初级阶段，这方面的法律法规还很不健全。特别是当企业与外包服务商发生合同纠纷时谁来仲裁？如何做到能进能出，例如企业机会丧失的问题、可控性的问题、退出外包的问题等等，这些都有待法律法规的解决。另一方面，对外包服务商的监管不到位也是造成市场不够规范的主要原因。目前我国还没有制定合理的统一的外包服务收费标准。甚至在一个地区，参照的价目价格都不一样，外包服务商是否诚信、是否规范经营、是否专业等问题令人担忧；加之一些非法机构违章经营，导致外包服务商市场不规范，甚至混乱，潜在的风险很大，

三、我国中小企业人力资源管理外包中的风险防范

为了最大限度地预防和减少中小企业人力资源管理外包中可能的风险，笔者认为中小企业人力资源管理工作者应该做到以下几点：[3]

1. 谨慎选择适合本企业的外包模式和服务商。外包服务模式和外包服务商的选择是外包实施的关键环节，对企业实施人力资源管理外包具有重要的意义。企业与外包服务商已不是传统意义上的委托关系，而是战略伙伴的关系。因此，企业要从宏观层面分析自身特点，根据人力资源管理外包的业务特点与预定目标设定选择标准，慎重选择外包模式和外包服务商。

首先，企业在选择外包服务模式时应遵循四条原则：一是提升企业核心竞争力的原则；二是获取先进的生产技术和专家服务的原则；三是降低成本的原则；四是降低风险和提高管理效率的原则。其次，选择外包服务商要结合本企业的特点和实际需求进行综合考虑。充分考虑企业的规模、企业的文化、企业发展前景等具体情况，因地制宜，认真评估鉴别，谨慎选择，把好入口关。应该坚持与企业的需求相匹配，不能盲目地追求大品牌。除了价格费用外，应从外包服务商的实力、客户整体、专业指导、客户口碑等综合考虑。再次，需要对外包服务商进行深入细致的考察。在考察外包服务商之前，外包企业可以向做过类似外包业务的单位进行咨询和请教，学习这方面的经验。考察时企业应与外包服务商进行充分的沟通和交流，考察外包服务商是否有服务承诺，是否有软硬件建设的设想，是否具有丰富的操作经验，是否能够严格遵守国家的有关法律和法规。同时，还应该考虑是与一家外包商合作还是与多家公司进行分别合作。

2.提高外包过程中的风险管理力度。人力资源管理外包中的风险管理，主要目的是尽最大可能使企业通过人力资源外包获得效益，及时地处置和控制风险，减少和避免损失。[4]

首先，通过与外包服务商签订具有法律效力的外包合同，把风险降到最低程度。要认识到，外包不是万能的，百分之百的外包是万万不能的。在外包决策前，应从企业的全局和实际出发，精心策划、合理确定外包内容和项目，必须认真区分核心业务和非核心业务，对于企业的核心业务，尤其应该持谨慎态度。对于一些涉及机密及敏感的人力资源管理工作应适度对外承包。应该明确承包商和企业之间的责、权、利以及服务范围、违约罚则等。为了防止外包服务商窃取企业的重要信息，可在合同条款中注明有关惩罚措施。其次，外包企业应建立风险评估和预警防范机制。通过风险评估和预警，及时分析和预测外包中潜在的风险。实行全过程的动态管理，制定好外包的分阶段目标和总体目标，及时掌握各阶段工作内容及进度，定期检查工作效率，进行严格的量化考核，把问题消灭在萌芽状态，出现问题及时启动应急预案，防止问题堆积。再次，外包企业要紧紧抓住管理的主动权。合同签订后，外包企业需要制定与外包相关的规章制度，起到间接监管与激励外包服务商的积极作用。既要防止合作过程中产生矛盾和冲突，又要预防合作过程中失控现象的发生。注重企业内部冲突的协调，做好员工的思想工作。与外包服务商密切合作，互相尊重，努力建立双方互利互惠的良好关系，保持畅通有效的沟通渠道，积极营造改革创新的环境，促进外包服务的实施；要对管理流程进行组合优化，为外包工作的顺利实施创造条件。

3.不断健全法律法规制度规范外包市场。对企业来讲，人力资源管理外包后成效如何，双方发生纠纷后由哪些部门来出面解决，这些都成为企业考虑最多的问题。解决这一问题，政府要当好“裁判员”，应通过制定相关的法律规范，为这一行业的发展指明方向。一是要加强立法，尽快建立有针对性的、完善的法律法规制度。这就需要通过实践不断地总结和提炼，进而将实践中的经验上升到法律、法规的层面。二是要积极鼓励、支持、提倡人力资源管理外包行业协会在外包商与企业协调中发挥作用；三是在市场规范方面，政府应该努力引领与规范行业规则，并监督执法，用统一的标准和收费价格，加强人力资源管理外包提供商的资格认定；四是政府部门应该发挥其普遍的约束力和权威性，营造一种公平公正的竞争环境，对外包市场进行严格管理。

4.加强人力资源管理外包服务商的自身队伍建设。企业要发展，离不开高素质的人力资源管理队伍的支持，只有拥有了高素质、掌握高科技的人力资源，企业才能如鱼得水，实现自身的可持续发展。因此，人力资源外包服务商要取得自身的生存与发展就必须加强自身建设，不断提高业务能力，为企业提供高素质、高技能、守纪律、信誉度好的人力资源。只有这样，人力资源管理外包企业才能发展，才能在成就别人的同时成就自己。[5]当然，解决这些问题政府也应该采取强有力措施。一方面，要加强我国人力资源外包网站的建设，为企业提供更多信息选择；另一方面，要大力发展外包服务商队伍，为他们制定有关优惠政策，让他们及早进入人力资源管理外包市场。同时，政府还要通过岗位教育和技能培训，建立人才培训激励机制和外包服务机构信誉等级评定制度，促进企业和人力资源外包服务商的双赢和共同发展。

参考文献：

[1]王成义.我国中小企业人力资源管理外包问题研究[J].

中国管理信息化，2011，（4）.

[2]何薇.浅谈我国中小企业人力资源管理外包[J].致富时

代，2011，（1）.

[3]曾自卫.我国中小企业人力资源管理外包的现状与对策

研究[J].中国经贸，2010，（8）.

[4]邢妍，王薇.浅谈我国中小企业人力资源管理外包[J].

企业家天地，2010，（2）.

人力资源服务管理制度篇9

摘要：人力资源是社会经济发展的重要资源，实施科学的人力资源管理不仅能够提升单位的生命力，同时也能够影响国家的组织和经济发展。公共就业（人才）服务部门承担着为社会的发展提供人力资源的责任，对社会经济的发展有着不可替代的作用。然而在现阶段，公共就业（人才）服务部门的人力资源管理中还存在许多问题，就业服务质量较低，利于我国人力资源的合理配置。本文主要从公共就业（人才）服务部门的人力资源管理中存在的问题出发，提出了合理化的建议，期望其人力资源管理水平有所提高。

关键词 ：公共就业（人才）服务 人力资源管理 建议

公共就业（人才）服务部门是政府开展就业服务业的重要就够，它能够促进就业、协调劳动关系、保障民生等。而这些职能的发挥需要依赖公共就业（人才）服务部门的人力资源管理，只有人力资源管理水平提高了才能充分发挥其就业服务职能，解决民生，满足社会和经济发展的需要。

一、公共就业（人才）服务部门人力资源管理中存在的问题

1.人才资源缺乏。“人往高处走，水往低处流”这一思想引导着高端人才的流动方向，很少有高端人才能够选择留在公共就业服务部门，一般情况下，他们或者选择其他好的部门，或者选择去薪水高的部门。在人才引进方面，公共就业服务部门的吸引力弱，几乎每年都要招收新的人才，这就造成了部门的人才的流动性强，不仅造成了人力资源的浪费，同时也增加了管理成本。另外，在招聘过程中，受到传统思想的影响，应聘人才得不到应有的重视，很容易扼杀招聘者的客观能力，挫伤了他们的工作积极性。

2.人员考核机制不健全。目前，公共就业服务部门的人员考核以薪酬和晋升为主，但在考核过程中，一方面受到领导意志的影响，另一方面，对工作绩效的考核缺乏具体的标准，使得考核信息不完善，很难保证考核的公平公正，降低了薪酬和晋升的激励作用。另外，在考核中，机制呆板，不够人性化，激励效果较差。此外，还受到传统思想的影响，人员薪酬和晋升还以学历、资历等为主，而不重视员工的工作能力。总得来说，公共就业服务部门的人员考核机制的激励作用较小，不利于工作人员服务职能的发挥。

3.工作人员素质较低。在实际工作中，工作人员的办事理念较为落后，不善于处理新问题和新矛盾。另外，有的员工在工作中不善于学习，对经济、法律等方面的知识了解程度较低，尤其是缺乏外语和计算机方面的知识和能力，使得他们很难满足信息化时代的人力资源管理。此外，个别工作人员还持有“官本位”的思想，高高在上，在群众的形象较差。

4.培训效果不理想。培训不仅能够提高员工的工作能力，更能提高公共就业服务部门的服务水平。目前，公共就业服务部门都认识到了人力资源培训的重要性，加大了培训力度，但培训效果仍不理想，一方面，培训的针对性较低，培训内容落后，另一方面，培训后的考核制度落后，忽视了对培训过程的监控，进而影响了培训效果。

二、公共就业服务部门人力资源管理的建议

1.树立科学的人才观。受市场经济的影响，公共就业服务部门也逐渐参与到了市场竞争中，因此，必须树立科学的人才观，坚持以人为伴，充分重视人力资源的作用，充分开发和利用。坚持以人为本就是要充分挖掘员工的潜力，针对不同工作能力的员工给予不同的岗位，实现能力与岗位的匹配。同时，在选拔人才时，要坚持公平、公正、公开的原则，抛弃落后的选拔理念，创新人才选拔方式，以科学的招聘促进人员水平的提高。

2.建立科学的考核机制。一方面，要重新制定考核内容和方式，对工作人员的道德、能力、出勤等实施全面的考核，运用分析软件科学处理相应的信息，提高考核的科学性。另一方面，要加强对考核人员的培训，不仅要让他们树立客观公正的考核理念，同时还要让他们掌握先进的考核方法。第三，要建立多种制约机制，从薪酬、监督等方面约束工作人员的行为。同时，还要制定竞争上岗机制，提高员工的危机意识，激励其努力做好本职工作，还要积极推行聘任制，遏制不良的权利利用，促进“权为民所用”。

3.建立科学的人员培训机制。一方面，要明确培训目标，针对不同素质的员工开展不同内容的培训。另一方面，要加强培训中的实地训练，做到学以致用。第三，实施长期培训和短期培训相结合的培训制度，注重引进先进的培训方法，做到不间断培训。

总之，我们要提高对其人力资源管理的重视，加快人力资源管理制度的建设，从招聘工作入手，在考核机制、激励机制、培训机制等方面下大工夫，努力加快就业服务部门的人力资源建设，充分提高员工的工作积极性和服务质量，切实提高就业服务质量，为我国社会经济的发展做出应有的贡献。

参考文献

[1]刘素仙.公共部门人力资源管理的特殊性及其有效开发[J].生产力研究,007(10)

人力资源服务管理制度篇10

客户化人力资源服务客户满意度客户价值管理

1引言

着眼于客户是一种新的企业战略。

多年以来，企业都是通过创造最好的品牌来求得竞争优势。但是在21世纪的互动时代，企业开始转向一种新的战略，即如何通过从客户那儿获得信息，来获得可持续的竞争优势。

不少在市场上领军的企业家，已经将企业战略从传统的市场驱动型的竞争转向客户战略驱动的商业模式，“客户关系管理”逐渐成为管理领域的一个热词。

谁是客户？除了传统意义上理解的消费者、顾客、购买者，还有没有更加丰富的内涵？客户关系管理能带来什么？客户关系管理的范畴仅仅局限在第三产业么？

人力资源管理，作为一种与人最深入接触的管理行为，能不能引入客户关系管理的方法和工具？如果我们的管理对象都成了我们的客户，将会发生哪些奇妙的变化？

2客户关系管理简述

从本质意义上说，客户关系管理包括“对不同的客户采取不同的措施。”

客户关系管理是一个不断加强与客户交流，不断了解客户需求，并不断对产品及服务进行改进和提高，以满足客户的需求的持续过程。

客户关系管理强调：客户是企业的一项重要资产，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。

客户关系管理的核心是客户价值管理，它通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。

3为什么要实施客户化人力资源服务

3.1.客户化人力资源服务是什么

客户化人力资源服务，是指树立客户意识，将管理对象视为客户，以客户的需求作为人力资源服务的出发点和落脚点，根据一定的价值评估方法，对客户进行区别对待，提供差异化的人力资源服务。通过服务态度、流程及内容的持续改善，不断提升客户的满意度，在满足客户需求的过程中，体现人力资源管理工作对组织的商业价值。

3.2.客户化人力资源服务可以解决那些问题

人力资源管理工作要想在组织中有稳固的地位、有更为长远的发展，就必须寻求一种能为组织贡献更多商业价值的工作模式。

实施客户化人力资源服务，是一种有益尝试。

首先，它能有效降低沟通成本。目前，众多民营企业的创始人和实际控制人，大多数是销售出身，“客户”是他们非常熟悉的概念。在人力资源管理领域，引入他们熟悉的概念，有利于降低沟通成本，使其更好地理解人力资源的服务范畴和工作目标。

其次，它提供了度量服务价值的新工具。以客户需求为导向的服务方式，可以将客户满意度作为衡量人力资源工作绩效的新工具。借鉴营销领域衡量客户满意度的指标体系和评估模型，对人力资源服务的考评就不再局限于定性考量。这种新的度量工具，为量化人力资源服务价值提供了新的路径。

再次，它有利于人力资源工作者更加客观地审视自身。当我们认为遭遇不公待遇的时候，我们可以扪心自问：我们的工作目标是什么？我们的工作究竟为企业创造了什么价值？这些价值在哪里可以体现？以什么方式体现？

通过理性的审视自身，我们就能检讨工作的思路，创新工作模式，少一些怀才不遇的感慨。

4如何实施客户化人力资源服务

有效实施客户化人力资源服务，需要树立客户意识、区别对待客户，增强与客户的互动，持续满足客户需求。

4.1.谁是人力资源服务的客户

实施客户化人力资源服务，首先要明白，我们的客户是谁？谁是我们要服务的对象？

企业人力资源服务的客户，包括内部客户和外部客户。

外部客户包括：政府部门、职介机构、咨询公司、各类学校等。

内部客户则包括企业的全体员工。

本文所称客户指的是内部客户。

4.2客户的需求是什么

人力资源服务包括人员招聘、培训、绩效考核、薪酬设计、员工关系构建等。服务水平的高低，服务质量的好坏，取决于对客户需求的满足程度。

需求评估，交付的是一个有优先次序的人力资源服务项目，或是一个带有时间线的实施路线图。

4.2.1以组织业务驱动因素为主线，评估需求

客户的需求与客户所处组织的需求高度相关。因此，要识别客户需求，必须以组织的关键业务为视角，探索驱动组织成功的关键因素、主要因素是什么。要充分评估，在这些因素当中，身处组织不同层级、不同岗位的员工，即我们的客户，会有怎样的需求。

例如，当公司把出口业务作为战略发展方向，并制定了3年增长目标。我们就要思考，我们的客户，面对这样的目标，他们担心的问题有哪些？我们能否排忧解难？他们希望看到的是什么？我们能否及时给予？

对出口部经理来说，他面临的压力也许在人员的招聘上。现有的团队人员数量不足、知识水平结构不够合理，他希望在短时间内招聘3-5名业务熟练的出口人才。那我们就要思考：出口部经理对候选人最关注的是哪些要求？我们在多长时间内，能够找到多少位候选人给出口部的经理面试？整个招聘周期需要多长？这些候选人中，有多少人会留下来？

对于公司决策层来说，他们的关注点也许在薪酬总额控制上。我们要了解，公司对出口部门总体的薪酬预算是多少？薪酬总额与业绩增长之间有什么样的变动比率？当业绩达不到预期时，薪酬政策会发生哪些变化？

对企业的其他部门员工来说，他们也许会更在意公平原则。我们要了解，出口部员工的薪酬绩效方案，会否对其他部门的员工造成冲击？如何取得部门间的平衡？

当我们提供人力资源服务时，时刻以业务驱动因素为导向，分析、评估客户需求，我们的服务才能有的放矢。

4.2.2识别客户的隐性需求

一般来说，客户的显性需求较易获得，而隐性需求，则需要建立在双方充分信任的基础上，在对客户的关怀中才能有机会识别。

对那些不善于表达的客户而言，他们的抱怨或不满，很有可能是通过离职、怠工来表现的。深入谈心、开展离职原因统计分析、员工满意度调查、组建员工之家等，有助于获取客户的隐性需求。

4.2.3识别需求的变化趋势

不同客户的需求有差异，同一客户在不同时期的需求也有差异。因此，必须及时掌握客户需求的变化趋势。

企业决策层，其精力主要集中于企业的战略发展和公司管理体系的建设，因此，要求人力资源服务能为其战略决策、实施提供人力资源规划，要求人力资源政策的制定、实施能与企业的发展战略相呼应。

企业管理层，其重点关注人力资源方案的可行性，要求管理流程便捷、服务及时，公司实施的人力资源政策能对其管理本部门业务及人员起到有效的帮助。

对关键员工而言，他们不再将工资的高低作为衡量满意度的唯一指标，渴望受到尊重、实现个人价值、提高社会地位等因素也日益受到青睐。

对企业的普通员工来说，其对人力资源服务的侧重点在于企业薪酬政策、晋升机制、绩效管理的公平性，能否建立一个友善的、催人奋进的工作环境是他们重点关注的。

不同的客户有不同的需求，相同的客户在企业不同的发展阶段，其需求也是有差异的。例如，在创业期、发展期、鼎盛期、衰退期，客户的需求也会出现变化。因此，在评估需求的时候，需紧密结合企业的发展阶段、阶段目标等因素来动态评估客户需求。

4.3服务的目标

当我们清楚地知道我们的客户在哪里，他们的需求是什么的时候，我们就必须根据客户的需求，来确定人力资源服务的目标。

4.3.1遵循SMART原则，确定目标

长期以来，人力资源管理工作最大的困扰是：工作绩效难以度量，而难以度量，很大程度上就在于工作目标的不清晰。因此，在实施客户化人力资源服务中，一定要遵循SMART的原则，制定人力资源的服务目标。

SMART原则包括五个方面的内容：

S：（Specific）明确性。目标要清晰、明确，让服务者与被服务者能够准确理解目标；

M：（Measurable）可测量。目标要可量化、可衡量。

A：（Achievable）可实现。目标通过努力可以实现，不可过高或过低。

R：（Relevant）相关性。组织目标与个人工作能结合。

T：（Time table）时限性。目标要在规定的时间内完成。

依据这些原则来制定人力资源的服务目标，才会更加清晰和具体，同时也为度量客户的满意度奠定基础。

例如，不少公司都会制定年度销售目标、业绩增长目标和利润增长目标等战略目标。在实施客户化人力资源服务中，我们可以围绕这些战略目标，在人才招聘、人才梯队建设、留人机制、薪酬设计、团队激励建设等方面逐项分解。

例如，在制定绩效薪酬服务目标时，为满足企业管理层提出的“公司重大工程的中标率提高1-2个百分点”的目标，可推出“核心员工服务改革方案”，并将该项服务的目标设定为：“在改革一年后，核心员工的流失率降低1个百分点，核心员工薪酬收入系数为全员人均薪酬的1.5至3。”

为此，人力资源部门可将与重大工程中标率高度相关的岗位员工，作为核心员工，重点服务，可归入高端客户群或高成长性客户群。从薪酬设计、绩效考核等方面均提出针对性的解决方案：设定薪酬水平区间、提高薪酬竞争力；针对销售岗位、生产岗位和支持岗位设定不同的考核指标，加强绩效管理；开展定期沟通，了解这类员工的需求，逐步完善薪酬和绩效管理方案。

遵循smart原则，服务的目标更加清晰，各项子任务也应运而生，目标与日常工作融汇贯通，也为度量人力资源服务成效提供了标尺。

4.3.2增强互动，持续改善服务方向

人力资源服务目标，服从于客户的需求。客户需求的变化，使人力资源的服务目标成为动态指标。在实施客户化人力资源服务时，人力资源服务团队应积极换位思考，实现跟客户的互动，不断评估新的需求，持续调整服务方向。

跟客户的互动，首先要考虑互动渠道的构建。互动渠道可包括：员工论坛、qq群、微博、服务邮箱、员工座谈、基层访谈、调查问卷、离职面谈、现场观察等。因地制宜挖掘、维护各种互动渠道，有利于更广泛地收集客户的需求。

跟客户的互动，还必须注意互动内容的选择。互动内容可包括：需求的满足程度、提供服务的成本、使用服务的便捷性、服务的改善方向等。例如，在提供薪酬设计服务时，就要充分考虑各种客户的需求：总经理所关注的薪酬总额控制能否满足，公司高层关注的激励因素是否足够，普通员工关注的薪酬的公平性能否有效实施？当各类客户的需求产生矛盾的时候，如何进行取舍？

再如，当我们推出各类绩效考核方案时，是否考虑到客户使用的便捷性？如果设计得非常复杂，被考核对象就会觉得是故意刁难，考核者也会因为难以掌握考核标准，容易产生畏难情绪，甚至马虎应付了事。这样的绩效考核必然会让客户不满意，达不到预期的效果。

管理产生效益，管理同时也会产生成本。在提供人力资源服务时，必然会产生一定的表单，填写表单花费的时间客户能否接受？统计分析表单花费的成本，是否值得？

互动的内容越贴近客户，就越能准确捕捉客户的需求。

4.4人力资源服务的核心：客户价值管理

4.4.1分析客户价值，划分客户类别。

人们所熟悉的“帕累托定律”（二八定律）揭示，任何企业的80%的业务都仅仅来源于其20%的客户。通过对客户价值的分析评估，集中企业的资源，重点服务好对企业贡献度大的客户群体，有利于服务价值的最大化。因此，尽管人力资源服务的客户涵盖了企业的所有员工，但仍然有必要对客户群进行划分，区别对待。各企业可根据自身实际，建立价值评估模型。人才的稀缺程度、培养难度、替换成本、对战略目标、阶段目标完成的关键程度等，都可以成为价值评估的标准。价值评估标准是一个动态指标，它将随着企业的发展阶段及阶段目标的变化而变化。

例如，可根据企业的发展阶段、整体战略需求，以员工对企业贡献度的大小，将客户划分为高端客户、高成长性客户和一般客户。高端客户一般包括企业的董事会成员、高级管理人员。高成长性客户是指那些对企业未来发展具有重要影响作用的员工。划分标准一般基于企业的人才需求和人才测评结果。可以通过学历水平、技能水平、学习愿望、学习能力、性格特质等因素加以测量。为简化管理，对于高端客户、高成长性客户以外的员工，可以视为一般客户。

4.4.2满足客户需求，提供差异化服务

提供差异化服务，并不意味着服务水平的差异，它强调的是：根据客户需求的差异，制定有区别的服务方案，使企业优势资源能集中在最有价值的客户身上，满足最有价值的客户的需求。

经过客户细分、需求评估后，结合企业文化、支付能力、外部竞争环境等因素，可分阶段、分步骤地推出各项人力资源服务和产品。例如，针对高端客户，人力资源服务可重点突出公司发展战略规划与人力资源规划的同步性。

通过改革人力资源报表、完善人力资源信息统计指标，及时收集公司各项人力资源政策的实施情况等，确保高端客户及时掌握公司人力资源规划的落地情况，并在实施企业战略目标的过程中，做好人力资源的储备和组织变革的准备。

针对高成长性客户，可重点推出旨在扬长避短的技能提升和优化服务。包括提升领导力培训、沟通技巧培训、职业生涯规划辅导、岗位专业技能培训等。

针对一般客户，则重点提供公司各项人力资源政策的热点问答等基础服务。

5实施客户化人力资源服务，需要重点关注的问题

5.1培训服务团队

服务依靠人来实现，客户的需求依赖人来满足。

在实施客户化人力资源服务时，首先要找到合适的客服人员。根据企业人力资源管理团队的人员数量、能力结构和客户特点，可以设置有层级的服务梯队。

企业的人力资源总监可以是高级客户经理，重点服务企业的高端客户；人力资源经理作为资深客户经理，重点服务高成长性客户；人力资源主管、专员，则作为客户经理，服务一般客户。

企业可根据不同客户对服务水准的要求，对人力资源服务团队的人员进行相关培训，确保服务过程不走样，努力达成服务目标。

5.2找好合作伙伴

实施客户化人力资源管理，旨在构建一种新型的员工关系：心理契约。

要构建心理契约这种有别于传统劳动契约的新型员工关系，除了依靠企业的人力资源服务团队外，还需要选择合作伙伴来共同完成。企业中的工会组织，就是最佳合作伙伴。

随着《劳动合同法》的深入宣贯，员工的维权意识不断增强，企业工会在构建和谐劳动关系中的作用日益凸显。因此，在实施客户化人力资源管理中，人力资源服务团队必须与工会结成合作伙伴，通过工会主席接访日、员工座谈会、员工满意度调查等活动，密切人力资源服务团队和工会的联系，更好地了解客户需求、满足客户需求。

5.3注重PDCA循环

实施客户化的人力资源管理，其实质就是建立以客户为中心的工作模式。因此，有必要审计现状，看原有的工作流程中，哪些环节可以删减、哪些环节必须补充、哪些权限需要重新规范。

在优化流程中，可以借鉴质量管理的PDCA循环，按照计划、执行、检查、改善四个步骤，对各项工作循环处理，制定各项改善计划，在原有基础上不断提高。

5.4设计有效的衡量系统

客户化人力资源服务的基本逻辑是，员工的满意度决定员工对工作的投入程度，员工的投入度影响员工的行为，而员工行为的变化直接影响企业的销售收入、利润目标等财务指标，进而影响企业战略目标的实现。将员工视为客户，最大程度地满足客户的需求，就能最大程度地影响员工的行为，帮助企业达成战略目标，进而显示人力资源服务对组织的战略贡献。

在设计人力资源服务的价值衡量系统时，应重点考量几个关键因素。

1、员工行为如何影响目标的达成？

2、员工满意度如何影响员工的行为？

3、如何确定员工的满意度来自人力资源服务？

人力资源服务的价值衡量体系设计，是一个复杂的工程。各个企业可根据企业文化、企业目标乃至管理者的个人偏好，设计出各自的衡量指标库。

例如，对员工行为的观察，就可以知道员工的某些行为会影响“成本目标”的实现。这些行为包括：没有严格执行用料定额标准、不熟悉操作导致废料产生、采购超出成本预算的原材料等。为确保“成本目标”的实现，人力资源服务团队在设计考核指标的时候，就可以通过“定额领料执行率”、“废料率”、“产品一次合格率”等指标，来约束、规范员工的行为。这种约束和规范，不仅有利于成本目标的实现，还会产生正能量，鼓励那些在成本控制方面表现良好的行为，从而提高员工的满意度，使员工更加愿意改变自身行为，更加接近企业希望的行为模式。

这样，通过考核指标的设置与考核结果的分析，就可以有效地衡量人力资源服务对组织的价值贡献。根据这样的设计逻辑，逐步建立和完善企业的衡量指标库。

在设计衡量系统时，还可以借鉴一些较为成熟的标杆系统，如美国萨拉托加学院开发的人力资本标杆系统。

该系统从成本-效益的角度，通过一系列的量化指标和方法来证明人力资源部门在组织中的价值所在，这些指标涉及员工聘用与安置、薪资福利、培训与开发、员工挽留计划等。

例如，针对薪酬管理，该系统设计的衡量指标包括：薪酬营业收入百分比、总劳动成本收益百分比、薪酬费用百分比、各类别员工薪酬百分比、工作时间薪酬等；针对培训与开发管理，设计了受训员工百分比、单位时间培训成本、培训薪酬、培训成本人力资源费用百分比等指标。

这些指标的设立，可以有效处理客户投诉、检验客户的满意度。例如，当人力资源部门被客户投诉，招聘人员的速度太慢时，我们就可以通过“岗位招聘反应时间”这一指标，来检查我们的服务，看客户的投诉是否客观。

招聘反应时间=推荐第一个合格的应聘者进行面试的日期-收到招聘申请的日期。当我们对每个招聘岗位进行统计之后，我们就可以知道，招聘某个岗位的反应时间的变化曲线。这些数据会告诉我们，客户的投诉是否客观，人力资源部门提供的服务效率是否提高等。这样，客户的投诉处理就有章可循了。

在实施客户化人力资源服务中，企业可以借鉴这套人力资本标杆系统指标，进行个性化改造，确定衡量本企业人力资源服务绩效的指标及计算公式，以数据化的方式，衡量人力资源管理的价值。

6结语

客户化人力资源服务，为人力资源管理提供了新的工作模式。在客户战略驱动商业模式越来越广泛应用的今天，这一新的工作模式必将更有力地支持企业商业模式的变化，使人力资源工作者成为企业最有力的战略合作伙伴。