成本控制和成本管理范文

导语：如何才能写好一篇成本控制和成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】成本管理；成本控制；存在问题；控制措施

1.成本管理与成本控制的概述

成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。

成本控制是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的各项费用开支，进行监督、调节和及时纠偏，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施实现成本控制目标。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动的重要环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

2.工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

（1）没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

（2）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

（3）项目管理人员经济观念不强。

我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。

3.工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

3.1项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

3.2项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

3.4项目目标管理原则

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。

3.5责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

4.项目成本管理与控制的有效途径

4.1从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

4.2从工期成本控制上要效益

处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

4.3完善成本管理办法

不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

4.3.1正确选择施工方案

根据本工程的特点，选择技术先进，经济合理的施工方案，组织均衡施工，为不断降低成本节约开支提供可靠的保证。

4.3.2节约工程材料和费用

①努力降低采购成本，在符合质量要求的前提下，要在价格上精打细算，不盲目采购。

②在采购之前要弄清楚材料供应情况，做到货比三家，分批采购，陆续备料，符合“合理储备”的原则，降低库存浪费。

③就近采购，避免远距离运输。

4.3.3降低运输费用和运输损失 （下转第232页）

（上接第200页）①尽可能的减少主要材料的二次搬运，节约机械台班费用和运输费用。

②根据工程进展情况随时掌握需用量计划，做到适时适量供应材料。

③加强对材料运输的管理工作，做到按施工总平面布置图所布置场地堆放材料。

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关键词：合同管理、成本管理、成本控制

中图分类号：F715.4 文献标识码：A 文章编号：

引言：随着市场竞争机制的深化和城市化进程的不断推进，建筑工程施工中如何更为科学合理有效的规范合同管理、优化成本管理、强化成本控制，直接关系到施工企业的市场竞争力，甚至关乎施工企业的生存与发展，因而这成为了工程项目管理最为关心的内容。通过推行规范合同文本、加强合同风险防范、加强合同归档保管，通过提高成本管理意识、引入优秀管理人才、落实岗位责任制度来优化成本管理，通过加强全方位控制、加强动态控制来强化成本控制，是笔者将理论与实践相结合的成果。

一、规范合同管理

（一）推行规范合同文本

张燕学者在其学术文献中提到：“随着我国的入世，国内建筑工程逐渐有境外建筑商的参与，就需采用国际模式进行工程招投标，所以进行合同管理是必然的趋势”。 规范合同管理首先要解决合同文本问题，不少施工企业目前使用的合同文本仍然是传统的文本格式，而随着建筑市场的逐渐对外开放，很多传统合同文本已经无法与国际惯例接轨。作为施工企业，只有积极推行适用于市场经济的合同文本才能真正适用当今建筑市场。

（二）加强合同风险防范

在合同谈判、签订以及执行的过程中，施工企业要做好风险防范工作，保证工程合同中清单项目完整详细、价款调整合理有据，保证合同主体的公正与公平。制定与签订合同前应成立专门的合同管理机构，深入了解发包人资信以及“三通一平“工作是否到位，签订合同时力求细致严密，理清业主要求，清晰的表明双方责任义务，坚持利益原则，保证双方责权关系平衡，以此降低风险，为日后规避风险提供有力的合同依据。

（三）加强合同归档保管

建筑工程合同是具有法律效率的重要文件，施工单位要有专人专职建账并保存，做好合同归档工作，同时要保存与合同相关的资料文件，并分门别类的进行编号、登记以及装订，这些都属于合同归档的范畴，这些合同与相关资料是整个工程建设过程的真实反馈，如果在施工过程中发生纠纷及索赔问题，合同及相关资料就是解决问题的最佳证据。

二、优化成本管理

（一）提高成本管理意识

所谓思想不牢、地动山摇，优化成本管理根本之计是通过思想教育、正面教育提高相关工作人员的成本管理意识，让成本管理行为在施工现场落地生根。不少施工企业积极推行各类成本管理培训活动，定期宣传成本管理的方针、政策和标准，增强全体施工人员对于成本管理的理解，经过统一的培训和协调解决项目管理人员经济观念不强的缺陷，从技术、材料、计价多方面入手提高成本管理效果，这一注重培训和协调出的成本管理方法值得借鉴和推广。

（二）引入优秀管理人才

突出一个“实”字抓好成本管理人才引入机制，严把质量关，坚持“民主、公开、竞争、择优”的原则，实实在在推进人员选拔的规范化，从而做好专业人员配备工作。在管理中重用既懂合同法律，又精通经营管理，并且对于施工技术和财务审核相对了解的成本管理专员，能够极大的增强施工现场成本管理，给与施工人员正确的指导，并能敏感的把握监督方向，查核出不符合成本管理要求的违规行为，增加成本管理的质量，提高成本管理水平。

（三）健全成本管理体制

任何经济管理活动都需要根据其特色建立科学有序的管理体制，成本管理活动也应当如此，但是目前大多数施工单位的成本管理体制并并不严密，岗位责任制度得不到贯彻落实，虽然大家各司其职，但是鲜有互相配合的行为，这就使得每个岗位只关注自己岗位的成本管理，而将其他环节管理忽略不计。就像李跃林学者所言：“在混乱的管理制度下，当发生项目成本管理责任时，要么将其简单的归于成本管理主要负责人，忽略了对问题的分析和解决，要么各方面相互推诿，无法确定责任人，最后导致问题不了了之，使项目蒙受了巨大的损失。” 制定一套系统的责权利相结合的成本管理体并将其由高到低贯彻执行，就能有效提高成本管理水平。

三、强化成本控制

（一）加强全方位控制

在施工过程中，成本控制囊括了诸多方面，如技术水平、预算控制、建筑物料、器械设备、质量安全、财务成本和后勤服务以及工人管理等方方面面都需要进行调控，通过微观控制降低材料、人工、运输以及其他间接费用，保证其在正常费用内开展活动。全方位控制还要求相关负责人充分把握最低成本，将长远利益与当下利益相结合，在保证工程质量的前提下控制成本，而不是以偷工减料、减少工序等方式来降低成本。另外，调动全员积极性，实现全员控制也是全方位控制的一个重要方法。在这一过程中，可以采用细分的方法，将成本控制的责任具体到基层部门甚至小组中，依靠部门和小组的力量层层递进，项目成本的负责人只需要做好动员与监督工作，并适当采取奖励政策，使单位上下职工都能享受到降低成本的甜头，调动基层施工人员参与成本控制中，掀起单位内成本节约的热潮，实现全员成本控制。

（二）加强动态控制

施工的过程是一个不断变化的复杂过程，这也意味着在施工过程中必然会发生成本的变动，这就需要以动态的控制手段应对动态的变化过程，直至项目施工结束，一般来说，动态控制集中在工期控制、物料控制等环节。惠敏学者在其学术论文《工程项目成本管理和成本控制》中提出自己关于成本控制的见解，即要坚持成本控制的动态性原则。该学者认为，施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实。 项目负责人要定期对施工现场进行检查，对比计划进度和现场实际施工情况、物料提报量和使用量情况，及时发现可能导致成本增加的偏离计划的情况，采取科学措施加以解决，不但调整以适应工程成本的承受范围。

结语：在建筑工程行业日益激烈的市场竞争中，通过规范合同管理、优化成本管理、强化成本控制，能够有效降低施工企业的项目风险和工程成本，从而提高经济效益。本文所介绍的几点方法只是冰山一角，鉴于建筑工程项目的复杂性，在施工建筑工程中的合同管理、成本管理和成本控制方法需要进一步优化和完善，使施工企业项目管理水平不断得到提升。

参考文献：

[1]郑伯聪，施工中建筑工程合同管理与成本管理和成本控制[J].科技传播，2010，（6）

[2]刘允延，建设建筑工程成本管理[M].北京：机械工业出版社，2003年版

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关键词：成本管理 控制

Abstract: introduced emphatically enterprise engineering project cost management in present situation, the actual cost to occur, including the construction of artificial cost, material happened cost, construction machinery cost for the organization and the management of the construction project and happen cost and expense, for cost management to provide corresponding the data they need and basis.

Keywords: cost management control

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

随着市场经济的日趋竞争，工程项目不断向大规模的拓展，跟随就出现了项目法人责任制。工程项目就明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了施工企业的“寻租成本”

由于我国经济发展趋缓及建设市场又存在许多经验规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争不可避免。因此而言，加强项目成本管理是企业战略发展的需要。

走出成本管理误区

成本管理有财务成本和项目成本两种：以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本，通常称之为财务成本；根据施工项目管理和企业实际经营决

策的需要为基础进行核算的成本，通常称之为项目成本。从施工企业项目成本管理的实际角度出发，我们所谈到的项目成本核算指的是最后一种成本核算，而不是财务成本核算。

施工项目成本管理中，项目经理组织管理人员核算的项目成本，而不是财务成本。如果在实践中，将财务成本和项目成本混为一谈，就不可避免地产生了成本核算周期长、手

续繁琐、数据繁杂、核算结果对项目管理没有指导意义等现了。

项目成本核算的主体是具体项目，是由项目经理组织项目管理人员按照项目需要和公司的管理要求，对项目发生的实际成本进行核算。核算的内容仅包括在项目施工发生的人

工成本、材料成本、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用，为成本管理提供相应所需要的数据和依据。

（图1、图2为成渝铁路项目部自行生产级配填材控制成本）

项目成本核算通常没有一定的处理程序，且所需处理的信息繁杂多样，包括会计、统计、业务核算等信息，数据不要求十分精确但要求符合重要性要求，并

能满足企业实际成本管理的需要。

亏损原因分析。

造成施工企业亏损的原因有很多，如政策问题、体制问题，但建设施工企业亏损的内在因素不容忽视，主要原因是缺乏成本管理，尤其是对工程项目部的成本缺乏有效控制。其主要原因包括：

没有落实施工成本控制的总目标 项目部只有成本控制的总目标，没有分级、分类的成本控制目标和责任制度，公司只是在投标价格的基础上提足管理费后就下达了执行成本，没有可执行性和操作性，因而使项目部的成本处于失控状态，从而导致总成本超支。

施工材料的管理制度不健全 由于企业经营规模的扩大，目前大多数材料人员经验不足，只是采购而不注重管理，采购材料数量讲的是个大概，超定额购买习以为常，其结果必然是材料的积压或消耗超支。如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量不至于超出太多，不会造成太大的浪费和损失。

材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。由于市场经济的发展，材料价格千变万化，即使有经验的材料人员都难以很好地掌握相对合理的价格信息，加上材料销售商以各种手段吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。另外，销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大；由于资金紧张，或者采购人员采购过程中对资金成本计算不到位，项目部最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。由于部分采购人员对材料的使用用途和质量标准知之甚少，购买了一些达不到施工要求和质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。

材料验收、保管、出库阶段，虽有收发制度，但验收不及时，不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地方材料，以购代耗。

材料消耗阶段，不按定额发料，施工人员要多少给多少，导致多发的材料浪费在工地，或项目部在项目将要竣工时，将工地剩余的材料擅自处理，许多可以回收的废料无人管理。

施工设备利用率不高。由于没有对所承担的工程特性进行深入了解，缺乏行之有效的施工设备计划，投入设备配置不合理，又缺乏专门的机械管理人员对施工设备进行合理有效的调度和利用，造成大马拉小车的现象，机械设备闲置和无功损耗，造成施工成本增加。

承包管理措施不配套。场管理人员对内部队伍和专业班组的承包没有相应的配套管理措施，只注重工程进度和质量，不考虑施工成本，最后导致施工任务完成，整个工程亏损。

成本控制措施

项目部得成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。对项目部能够控制的费用，应当由项目部控制；而对项目部无法控制的成本或亏损，则应当由企业采取措施予以控制。

成本目标是项目部控制成本的基础。公司应当确定工程项目的总成本目标和分项工程的成本目标，确定该工程项目和分项工程的人工费、材料费、机械使用费和措施费。在此基础上（有时恰恰缺少这个关键环节），确定该工程项目的盈亏指标。工程项目的盈亏指标。可按照中标价值减去总成本指标，在考虑一定比例或数额的变动因素后进行确定。项目部实现盈亏数额，由企业收缴或进行弥补；项目部按照总成本指标和实际发生的成本计算盈亏，由项目部留用或自行承担，以达到风险共担的目的。

按照可控制原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控制原则，分清项目部成本的可控制原则，分清项目部、施工队、员工对各项成本的责任，结合工程项目的特性，项目部切合实际地制定出详细的责任制度，在施工工程中，项目部要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况，与所完成的施工任务进行对比和分析，发现问题及时纠正和处理。要严格执行项目成本核算制度，及时向施工队和员工兑现经济利益，不得以任何借口拒绝兑现。

提高施工机械设备的利用率。设立专职的设备管理人员，负责协调管理自由、租赁机械，在施工工程中要随时监控各种机械设备的使用和油料消耗情况，与所完成的施工任务进行对比和分析，发现问题及时纠正和处理，并建立施工机械考核制度。

完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理制度，财务管理办法，建立起项目部的成本和内部监督机制。要重视上述制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，指导和督促他们做好各项业务工作，保证成本控制的质量。

加强分包施工的成本控制。按照确定总成本目标的方式确定分包工程量和工程价款，以控制住分包工程的成本，杜绝效益的流失；必须按照合同规定的工程价款结算方式，拨付和结算工程款，并在结算工程款时，建立结算工程款的联签制度。要严格禁止分包单位以项目部或企业的名义到外部采购材料、设备等。

（图3、图4为成渝铁路项目部混凝土施工颗粒归仓）

几点建议

混凝土拌合站进行单独核算，从物资部剥离出来，加强砂石料收料监管，独立考核砂石料的节超和搅拌机械的利用率，并建立奖惩考核机制。

物资设备费占施工成本比例的70%以上，加强物资管理，完善材料台账，及时清点库存，做到日清月结。建议配备专职设备管理人员，加强物资人员的选拔和培训，提高业务管理水平。

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关键词：合同管理成本控制 核算

中图分类号： TU723 文献标识码： A 文章编号：

一、工程概述

洛栾高速洛嵩段路面2标路线全长16.9km，另含互通式立交及停车区各1处。主要工程量为：4cm AC-13C改性沥青混凝土上面层44万平方，6cm AC-20C中粒式改性沥青混凝土中面层44.8万平方，8cm ATB-25粗粒式沥青混凝土下面层40万平方，乳化沥青透层44万平方，SBS改性热沥青碎石封层44万平方，PCR改性乳化沥青粘层87.9万平方,桥面防水层5.65万平方,18cm水泥稳定碎石基层41.8万平方，34cm水泥稳定碎石基层43.8万平方，根据洛嵩段路面2标项目工程的概况进行了简要的阐述。

二、提高成本合同意识

1. 成立成本核算小组

根据公司项目管理的有关要求，项目进场后，立即成立了成本核算领导小组及成本核算办公室，明确了相关岗位职责，并制定了成本核算管理办法。组织项目全体管理人员认真学习公司与业主签定的施工合同，项目经理与公司法人签定的项目经营合同，局项目管理手册及公司成本合同管理有关制度、文件，进一步理清了管理思路，提高了项目管理团队的成本合同意识。

2.必须做到施工合同交底

必须严格做到合同交底，项目一进场，合同管理人员首先向项目经理及项目领导班子及各部门负责人进行了合同交底，全面陈述合同工期，合同范围，合同中对各部门的有关要求，共同对合同做了分析，并留有书面交底记录，合同中与各部门相关条款单独下发，由各部门负责人再向本部门人员进行交底，陈述合同基本情况及与本部门相关责任条款，执行要点，存在的风险，防范措施等。

本项目总结有以下几点：第一，主合同风险：①清单工程量的减少；②单价中包含工作内容未做到单价费用中并且不能重新报价；③合同工期业主如提前或延后不得索赔，路基标进度较慢，一直影响着路面标段施工，存在工期风险；④合同中的包干项目，变更难度较大。第二，材料的风险：①价格风险，材料价格的大幅上涨，材料调差的限制；②材料量差的风险，在进料过程中要经常核算剩余设计量，注意超量，本项目由于前期的合同分析在材料数量上控制较好，工程结束，材料也全部消耗完。

三、加强劳务合同及劳务分包管理

1.合同管理方面

严格按照合同范本起草合同，每份合同都严格按照公司要求组织评审，上报公司审评，并按评审审批后结果签订，合同评审小组由项目领导班子及相关部门负责人组成，共同评审减少合同漏洞及风险。

2.劳务分包单价

由合同部测算，领导班子根据测算单价、经验价，共同商议、会签，最终确定合同签订单价，合同签订后给相关部门都进行了交底。

3.劳务结算方面

制定了劳务结算管理办法，严格按照公司规定办理结算，采取局成本合同处制定的劳务结算单，按月办理结算，严格按合同及合同单价办理结算，加强结算量的现场量测和设计图纸工程量对比，结算量都小于计量工程量，并做好结算量与合同总量及计量量对比台账，做到结算不超限价限量。

四、路面工程，材料成本重点控制

（一）进场后对影响成本较大的材料，多方调查市场及周边价格，比较出较低价格，选择多家供应商，形成竞争，使我方占据主动，再见机选择最优价格。

（二）对于不易协商价格的材料，特别是柴油、重油等都采用招标采购形式，使供应商互相不摸底细，形成竞争感，从而自己首先降低价格，最后一局竞标价格再协商订立合同采购价格。

（三）抓住了年初价格比较低，大量储备材料，完成了业主所要求的备料节点计划，得到业主奖励，一举两得。

（四）周转材料和小型机具都与劳务队签订使用协议，土工布全部调拨给劳务队，由经理部核算出最低的周转次数，由劳务队自行管理，减少了不合理耗费。

（五）优化底基层、基层配合比，在不影响质量的前提下，通过试验验证后，由原设计碎石变成价格较低的砾石，平均每吨节约差价贰拾多元，实现材料价差200余万元。

（六）此外，项目还严格对沥青、重油每车检验，杜绝以次充好，保证了材料质量，减少了材料使用数量；每月由材料部、合同部、财务部、测量队一起进行盘点，算出盈亏并分析原因等，都取得良好的成本管理效果。

五、加强设备管理

（一）设备的管理措施

项目在设备管理上也下足功夫，按照公司规定落实管理措施，有效控制了成本，在设备的配置上精打细算，力求少而精。公司管理人员要加强学习，补充设备的管理知识 ，不但管理者要理解，还要做好一定的宣传，使每个员工都要懂得管理设备的重要性，做好一定的管理工作。

（二）设备的改造，创造了较大的经济效益。

在对设备的改造或整理中，也会有所收获。例如：项目采用的边宁荷夫沥青拌合楼是公司2003年购置的设备，原值1632.12万元，累计已计提折旧1538.42万元，2012年12月底，净值93.70万元。该设备历经山东黄新路、陕西禹阎路15、16标、山东济莱路等7个项目路面工程，在进入洛嵩路面2标前，该设备未进行过大修，设备老化严重，经济性能较差。项目果断对重油燃烧系统进行改造，设备运转饱满，特别是在10月份未怠工一天，创下了单月产量超过10万吨的记录。通过项目于之前项目使用效率评估确定，此项改造总计节约成本34.78万元。其中系统改造节约成本11.88万元，使用重油节约成本22.90万元。以上介绍为公司创造了较大的经济效益。

成本控制其实还有质量控制和安全控制，质量不合格，返工造成的成本，可想而知。安全控制，如项目工程出现安全事故，不但要增加成本还会影响名誉。

六、强化成本核算

根据项目的施工特点，由合同部与各相关部门及现场密切配合，采取日核算、月核算、季度核算及不定期的标后预算核算。

特别是通过日核算，有效加强了混合料的使用控制。重点在现场控制摊铺厚度、宽度，控制成品料的使用量，每天施工完成工程由现场工程师上报施工位置、项目及工程量，拌合楼楼长上报拌合楼当日各种材料使用量，磅房上报成品料过磅数量，合同部根据汇总的数据，核算每日的材料成本，实际摊铺厚度，每日核算完以短信形式将核算情况发送给项目经理、总工、副经理及工程部长，工程部长根据核算情况通知拌合楼调整配合比，通知现场及时调整偏差或保持最佳施工状态。由于大干期间24小时连续作业，为了能及时控制成本，日成本核算改为由现场工程师根据到场成品料收料单过磅数量，每300米左右核算一次，及时控制摊铺厚度及宽度。由于项目管控有效，在各项指标合格的情况下，材料的使用没有超用显现。

七、提前完成工程，额外增加合同工程量，获得业主奖励也是开源

表现出色、获得奖金，也是项目的一笔收入。我标段合理组织安排施工计划，加强自身管理，不断获得业主嘉奖。特别是在阻工严重的情况下，率先完成路面基层、面层施工，获得了业主的高度评价，并被要求帮扶路面三标，超额完成公司下达的施工计划产值1800余万元，增加了效益收入，赢得了荣誉奖励。

总之，路面工程的成本管理主要以节流为主，开源为辅，根据经验，路面工程变更索赔的难度较大，开源的项目较少，但不能把开源单单放到变更索赔上，本项目的变更索赔一直进展较慢，没有成效，但按时完成业主节点工程，提前完成工期，以获得业主奖励及增加合同工程量也能达到一定的开源。路面项目的节流才是重点，主要是控制材料成本和机械成本，并且要做到全过程控制，达到“事前控制”、“事中控制”、“事后控制”。

总结：对于洛栾高速洛嵩段的项目来说，加强合同成本管理，对每个环节都会起到积极促进的作用。以合同成本管理为突破口，进行成本管理，既有利于项目部进行自我管理，自我约束，又便于企业对其进行监督、检查、协调、指导和服务，促进企业经济效益的整体提高。成本管理也需要对合同进行规范，科学合理的合同管理有助于实现对工程成本控制的最终目标。

作者简介：

姓名：武静出生日期：1977.6.6性别：女民族：汉

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关键词：园林工程项目；成本控制；整合管理

基于整合管理方式开展的园林工程项目成本控制，能够有效控制目标进一步达成，为管理人员的工作提供便利的同时，进一步推动园林工程项目顺利、高质量、低成本完成。对于工程项目成本控制来说，基于客观经济规律调控，遵循市场规律，确保在资金投入减少的情况下将工程项目以高质量、高效率的方式完成，进而获取更多利润。同时通过优化管理组织、改进技术措施、合理分配资金等方式实现成本最低目标，可见成本控制具有重大的现实意义。

1园林工程项目成本控制的重要作用和特征

园林工程项目成本控制是一项系统的工程，在具体工作的开展过程中，应本着严格遵循市场规律的原则，在尽量减少资金投入的前提下保障工程项目顺利开展，确保获得最大的利润。为了降低项目成本，就需要从工程项目的各个环节增加成本控制力度，同时借助具体工作中先进的管理制度和技术措施，使资金合理分配。从上述内容来看，在园林工程项目中通过有效的成本控制，在节约园林企业资金的同时，也能为企业创造最大利润提供重要保障。另外，成本控制在优化社会资源，充分发挥社会资源价值等方面也能起到积极作用。在园林工程项目成本控制过程中，应在项目开展的整个过程充分贯彻成本控制，园林工程成本控制特征具体体现在以下几方面。①唯一性。对园林工程成本控制唯一性起决定性作用的是园林工程自身特性。相同材料在不同地区的价格具有差异，即使在设计方案相同的情况下，不同的自然环境和企业技术力量也会对成本投入带来不同的影响[1]。受这些差异性因素的影响，在项目成本控制工作开展过程中，不能仅借鉴已完成项目，还需要对自身实际情况进行综合分析。②综合性。在园林工程项目开展过程中，往往会涉及多个单位的多个方面，由于成本控制需要针对整个工程开展，因此成本控制具有一定综合性。③关联性以及不可逆性。关联性主要体现在成本控制与工期和进度有关。而不可逆性体现在建设过程中一旦有不达标行为，很难避免损失。根据成本控制的特征，需要进行整合管理，在项目全过程充分贯彻成本控制，才能达到有效的成本控制目的。

2园林工程项目成本控制的整合管理途径

2.1完善成本控制整合管理体系

根据一些园林工程项目的实际情况可知，影响项目评价绩效的因素很多。从实际来看，一般有人和物两方面影响因素。物价上涨、过早购买材料导致的损耗和材料质量不达标等为物的主要因素，从物的影响因素来看，导致这一影响因素的根本在于人的行为。因此在进行园林项目成本控制整合管理过程中，应完善成本控制整合管理体系，以不同的项目阶段和作业内容为主要依据，积极实施相应的管控措施，针对项目设计的关键指标（包含成本、质量、进度），确保对项目进行有效评估，进而促进项目评估实际性能的有效提升[2]。成本管理的目的是在成本控制中，为项目参与方的全部岗位提供与既定要求相符合的保障。为确保这一目标有效实现，在成本控制管理体系完善过程中，对岗位责任的划分尤为重要，同时还应该明确成本管理体系下项目的进度。在成本管理机制建立的过程中，还应该建立健全相应的监督考察机制，可以从以下两方面制定考察的内容。①对项目进展情况进行考察，考察其是否按照计划规范性的持续推进，一旦发现与计划不符，就要及时制定整改方案，对当前管理模式进行针对性调整。②对各岗位成员责任履行情况进行考察，同时建立相应的奖惩制度，调动员工的工作积极性。

2.2积极建立健全的合同制度

在园林项目成本控制中，会出现一些偏差，要想解决出现的问题，在借助成本管理手段进行有效处理的同时，还需要借助合同对各参与方进行有效的约束。因此为了更好地保障成本控制整合管理的有效性，就要有效避免一些成本偏差问题，健全合同制度，在项目前期明确各主体的职责，从而更好地维护各主体的实际利益。例如为了保障项目前期材料供应商的供货计划，在制定合同的过程中，就需要参考已完成的园林工程材料方面的偏差分析结果，进而制订与当前园林工程实际情况相符的合同。在签订主体不同的情况下，园林项目工程合同包含的内容有服务合同的勘察、合同的设计咨询以及施工合同等。在借助园林工程项目各个环节的具体合同更好地约束各参与方的同时，也能保障工程项目规范以及有序进行，有效避免一些偏差问题，进一步控制园林工程项目成本。同时在职责明确的情况下，也能减少被索赔的可能性。

2.3加强设计环节成本管控力度

在园林工程项目设计环节的成本控制整合管理工作开展过程中，设计单位应合理运用成本管控理念，贯彻落实施工现场勘察工作，以施工场地实际情况为依据，使设计更具科学性。值得注意的是，在设计过程中应尽可能多地保留当地树木，这样能有效减少土方量以及工程后期绿化量。相关设计人员在对施工图纸进行具体设计的过程中，应与项目预算人员建立良好的合作关系，有效进行沟通和交流，尽可能减少工程设计变更次数，有效避免一些无效的以及不必要的工作量，进而达到有效控制工程项目整体成本的目的。

2.4加强项目施工现场管控力度

为确保达到园林工程项目成本控制整合管理的目标，相关管理人员应从施工现场管控方面进行加强。在项目施工现场加强管理监管力度，降低项目施工成本。在项目施工现场管理工作开展过程中，应优化原有管理体系，在保障文明施工的同时，不断提升项目整体施工质量，科学、合理、有效地控制施工成本。在项目施工的准备阶段，相应的管理人员应合理分配不同施工环节的任务，保证项目施工环节的协调性，促使项目施工现场监管水平进一步提升，同时应使各环节序进行，有效避免重复施工现象，降低施工成本[3-4]。管理人员还应高度重视自身的工作，在园林工程项目施工过程中如果发现存在严重问题，就应及时采取科学方式进行有效解决，有效避免园林项目工程中一些不可逆问题的发生，达到控制施工成本的目的[5]。

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关键词：工程造价管理成本控制

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：

当前我国对于建筑工程造价管理还是属 于静态管理模式，而且很多管理和审核人员管理意识淡薄、管理经验 欠缺、管理体制不完善，因此很难实现建筑 工程造价的有效控制。

一、建筑工程的造价管理和成本控制中存在的主要问题

1、成本管理意识淡薄，管理机制不完善

目前我国很多建设单位在工程项目决策、设计和招投标阶段，由于缺乏 造价管理意识或是造价管理意识不强，缺乏管理经验，或者管理 水平低，很多建筑工程项目在没有进行市场调研、正规的 招投标程序的情况下，就急于委托设计和施工单位进行方 案的设计和施工，一般不对设计方案 进行技术和经济层面上的论证、对比和优选，从而造成建筑工程在施工过程中 经常出现变更，继而给工程造价管理与控制埋下了隐患。随着我国市场经济体制的不断改革 和发展，人工、材料、机械设备的市场价格已 不再长期稳定不变，而且业主与 承包商的性质也发生很大变化向着跨地区、跨行业的多元化方向发展，导致现行的 建筑工程造价管理模式的弊端逐渐显露出来。 比如在建筑工程的招投标阶段只是进行简单的造价对比， 在建筑工程的竣工验收阶段的结算时只是 依据施工单位投标时的报价以及施工过程中的变更 、签证等，这就造成了结算的超预算、 超概算，使建设单位无法实现 对工程造价的有效控制。

2、成本控制管理的核心工作是成本控制而非成本测算及核算

大家公认成本控制管理的内容包括：成本测算、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核， 这些内容涵盖了 成本管理的全过程，每个环节都很重要都应做到最好。但凡事都有重点，我认为成本 管理的核心工作应该是成本控制环节。试想一下，即便你成本测算如何准确、计划下达的如何周密， 如果控制不利，那么你核算的结果再精确，最终还是得出不合格的考核结果。成本 测算固然重要，它直接为计划提供基本数据，是成本控制的基础工作，但不管成本测算得如何准， 它都不代表实际成本，都不作为最终工程结算的依据。我们的重点是去控制成本，最终目的是把实际成本控制在计划范围内。 那么我们在成本控制过程中，我们要做的就是在施工的全过程对影响 成本的各种因素加强管理，采取 有效的措施减少消耗和支出，及时纠正浪费和不合理支出。

二、建筑工程成本控制的有效措施

1、做好招投标阶段建筑工程的造价管理与控制

对于减小建筑工程项目的投资，保证工程质量和进度 发挥着至关重要的作用：（1）、造价管理和审核人员要遵循公开、公平、公正的原则严格 审查施工单位资质；（2）、要做好招标文件的编制工作，即造价管理人员在对各类 有价值的数据资料进行收集、筛选、分析的基础上，出具详细的招标技术规格和要求，并认真鉴别、预测和分析和 评价各种费用条款；（3）、规范中标标准，建设单位在保证工程质量和工期进度前提下，规范中标标准，推行合理低价制度；（4）、工程在中标以后，施工单位将与建设单位 签定工程施工合同，因此做好合同的签订 与确认，合同签订时投资方和承包方应处于平等的地位，明确约定工期、价款的结算方式、违约争议处理等内容，应依据国家及当地政府的相关法律、法规和管理办法等相关规定，结合建筑工程的实际情况尽量争取更多的利益。

2、做好设计阶段的工程造价的管理与控制

建筑工程的设计要通过方案的提出、初步设计和最终定稿三个阶段，由于设计 主体的不同，使得在进行造价的管理与控制中出现了很多问题 。因此在建筑工程的设计阶段，建设单位、设计师、造价师三方要密切配合，充分根据工程项目的功能要求、重要性等特点，按照限额设计或标准化设计的原则， 提出多种利用价值较高的设计方案，然后从经济和技术面上进行 对比分析，最终选择最经济合理的设计方案， 同时业主方要本着客观、公正的态度对方案估算、初步设计概算、 施工图预算编制的管理和审查，以达到控制建筑工程造价，节约 建设单位投资成本的目的。

3、加强材料费管理，做好材料成本的有效控制

材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。

加强质量安全管理

杜绝事故和损失，严格地按照国家标准和安全生产操 作规程组织施工，执行自检、互检、交检制度。做好已完工程的成品保护和安全生产的 各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题。为此施工企业应不断提高操作工人的技术水平， 改进施工工艺和操作方法，严格执行工程质量检查验收制度。 同时，必须做到按设计图纸施工，防止出现因砼捣厚、基础挖深、垫层加厚等造成不必要的人力物力浪费。

综上所诉，在建设工程管理过程中，对工程成本进行有效控制和管理， 是建筑企业强化自身管理和经营，健全成本管理制度，降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。建筑工程的造价管理与控制是一项系统复杂的工程，贯穿到工程项目的决策、设计、招投标、施工、竣工验收各个阶段，无论在哪一个阶段建设单位、造价咨询单位、监理单位、设计单位以及审计单位等都要提高认识、充分重视、共同努力、恪守职责，认真做好工程成本的管理与控制，同时还要积极应用动态造的价管理信息系统，从而科学合理的控制建筑工程造价，使企业的管理水平及经济效益得以进一步提高。

参考文献：

[1]陈旭.如何做好建筑工程的造价管理和成本控制[J].广东科技，2010，（5）：17-18.

[2]曲绩胜，周波.建筑工程造价管理的改革与发展[J].沈阳大学学报，1999，（4）：22-24.

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关键词：重点工程项目；大数据；投资成本；造价降低；成本管理

基于大数据发展背景，利用大量的数据，能够对特定事物进行数据化魔术，而常规数据工具难以实现快速采集数据。大数据不仅数量大，而且数据多样化，具有价值密度低、在线、增速快等特点。若能够将大数据有效的运用到项目工程投资控制与成本管理工作中，则能够从高维度进行工程投资成本测算以及监控，主要针对建筑用料量和物料单等，为后期成本管理，提供可靠的数据依据。

一、工程项目投资控制与成本管理发展现状

随着大数据与网络的发展，使得工程项目投资成本管控发生了极大的变化，在此背景下，工程项目投资成本管控可以在设计成本、采购成本、运输成本等方面，采取有效的管控措施，以加强投资成本管控。在项目设计的过程中，需要基于招投标决策建议，开展项目成本预测与编制，在此过程中运用大数据，则能够快速的收集项目的最新数据，能够确保工程的施工质量，合理的选择出最佳的项目施工方案，降低项目成本。在工程材料采购阶段，利用商务平台，线上购买原材料或者固定资产，利用海量数据，则能够查询到材料价格与用途等信息，可以利用电脑设备与商家进行价格商议，极大程度上节约了采购的时间花费以及成本，能够确保材料的质量，确保材料能够及时到货，极大程度上加强了成本控制。除此之外在材料运输方面，基于大数据，通过数据信息对比来选择，能够合理的选择性价比较高的物流公司，确保施工单位能够及时受到施工材料。

二、工程项目投资控制与成本管理存在的问题

（一）项目投资估算不准确

目前多数企业均重视加强建筑工程项目全过程的投资管理与成本管控工作，采取诸多措施来进行管理。但是在建设项目投资决策决断，依旧存在着估算内容简洁以及漏项问题。部分建筑单位为了获取项目建设资格，故意采取不正当手段来降低项目投资估算，如此不仅降低了项目工程投资估算的准确性，使得后期合同管理存在较大的风险，而且投资成本预算较低，建筑单位为了获取利益，则会在施工材料方面或者其它方面来节省，进而使得工程质量得不到保障。

（二）信息共享程度较差

建筑工程项目设计阶段是项目投资成本控制的主要内容，项目投资的80%取决于工程设计阶段，设计费用虽然占据的比例不高，但是设计的内容占据工程投资成本的比例较高。有着建设单位为了追求低成本，未能做好全面的施工前调查工作，钻探地质报告质量较差。加之设计人员与工程人员之间缺乏沟通，信息共享程度较低，难以确保设计方案最优。设计阶段的工程投资成本管控，不仅需要确保施工设计的合理性，还需要合理预测分析施工过程中可能会出现的变更问题，并且加以控制，全面做好设计阶段的投资成本管理工作。

（三）招投标施工阶段管理不当

工程项目招投标施工阶段，工作人员的态度不够严谨，建筑企业之间相互合作任意压低价格，使得工程项目造价失真。在后期施工中，则采取偷工减料或者以次充好的办法，来获取自身的利益，不顾工程质量，使得工程项目存在质量隐患。招投标施工阶段是成本管理的主要环节，需要相关单位各司其职，做好工程项目投资成本管理工作，确保工程的质量。值得一提的是权责关系不明使得施工过程中出现成本失控现象较为常见，项目经理作为工程成本管理责任主体，需要加强与相关部门之间的交流与沟通，避免施工质量不达标，造成工程成本失控，造成直接的经济损失。在施工阶段常见设计变更问题，使得工程造价发生变动，进而增加工程成本，超出工程总投资限额。

（四）竣工结算阶段管控不当

竣工结算阶段中由于配套资料不完整，使得工程阶段分析等工作，受到极大的影响，进而难以实现有效的工程投资控制与成本管理。除此之外工程验收工作不到位，使得投资成本难以得到有效控制，此阶段不仅需要做好工程决算审计工作，还需要做好工程投资绩效审计工作，基于审计结果，对相关单位进行考核，明确划分成本管理责任。竣工结算阶段是建设单位极易忽视的环节，忽视对此阶段的投资管控工作，因此使得工程项目投资成本管控在此环节出现失控现象，影响工程项目投资成本管控效率。

三、工程项目投资控制与成本管理策略

（一）做好工程投资成本管控的基础工作

为了确保建设项目投资决策的科学性以及合理性，则需要做好工程投资成本管控的基础工作。首先要做好工程资料收集与分析，合理的预测工程项目，全面了解建设项目的自然环境情况，尤其是地质情况，同时要搜集类似工程项目的设备与材料价格信息，做好市场价格预测。其次还需要做好市场研究以及工程项目调研工作，明确同类项目建设情况，预测此类工程建成后的发展趋势。最后需要做好项目财务分析，分析建O工程项目的盈利能力以及清偿能力，基于财务角度，分析项目工程实施的可行性。还需要明确工程项目投资成本管控责任，明确划分各单位部门以及人员的管控责任，培养人员的成本意识，做好工程全过程的投资成本管控工作。做好基础工作，则能够有效的控制工程项目工程施工工期，确保工程施工质量。工程项目投资成本管控工作，要合理的处理工期与成本关系，有效的整改工程项目工期，使其能够处于最佳工期成本，进而降低工程成本，提高工程投资成本管理效率。

（二）加强设计阶段的投资成本管控

进行工程项目投资前，则需要进行成本数据研究，并且提交工程可行性报告，获得审批后，再委托设计单位进行工程初步设计，确定工程项目总图规划与配套规划、成本预算。在进行工程设计时，则需要确保预算编制设计概算的合理性，预算编制人员要与相关部门做好沟通协调工作，确保预算信息的准确性，在预算编制时要做好核算工作，避免出现错算与漏算问题，要充分的运用大数据进行价格分析，以确保资金分配的有效性以及合理性。工程项目经理作为责任主体，需要做好设计方案的可行性，加强成本管控目标的管理，确保设计方案能够为后期施工提供依据。加强对材料、机械等资源的消耗量进行分析，确定工程分项成本，重点考虑工程风险因素、价格变动因素、汇率变动因素等，以此计算得出各方案的成本总数，在确保施工质量的前提下，选择经济性最强的技术方案。

（三）加强招投标阶段的投资成本管控

基于国家住建部在《办法》中的规定，基于定额编制制定、工程量清单、价格信息等，开展工程项目招投标编制工作。为了避免招投标阶段，建筑企业利用人机关系，来获取工程建设资格，违反公平竞标的原则，需要加强对建筑企业资质的核实，避免给工程项目招投标造成不利的影响。同时还需要严格设计建筑工程项目的合同各项条款，合理控制设计变更造成的成本变动范围，规定修改费用额度，同时规定设计质保金。除此之外在工程项目招投标阶段，不仅需要做好施工企业的资质审核工作，避免恶意竞标情况的发生，还需要正确引入竞争机制，全面做好标书分析，合理选择设备型号，加强成本管控，确保工程施工的质量，加强成本管控，缩短工程投资回报期，以提高工程项目投资的经济效益。

（四）加强施工阶段的投资成本管控

基于大数据，在施工阶段加强投资成本管控，需要做好施工期间的成本数据搜集工作，严格按照施工进度计划，开展施工作业，同时还需要熟识定额内容，控制经济签证问题，重点搜集以下数据：1.材料价格数据。在施工过程中工程项目投资成本的管控，要加强材料仓储成本管理，避免材料仓储成本过高，因此需要合理准确的计算施工材料的消耗量以及存储量等，以选择最佳的采购时间点，确保工程施工进度。材料价格数据信息搜集在工程施工阶段的投资成本管控工作中，占据着较为重要的地位，利用材料管理系统，做好材料检查工作，避免次质量的材料进入到施工现场。加强设备材料采购与供应环节的质量管理工作，同时还需要严把价格关，避免价格信息不准确，增加工程投资成本。2.工程量数据信息。在工程施工中部分承包单位为了获取更高的利润，则随意变更设计或者增加工程量，以获取经济利益，基于此工程项目施工前，则需要做好施工组织工作，工程甲方、监理人员、设计单位等要做好现场踏勘工作，同时需要做好施工图纸会审工作，确定施工图纸后，则需要做好技术交底工作。合理预测设计变更的项目，并且加以控制，避免后期施工过程中发生诸多设计变更情况，增加工程投资成本。做好施工图纸信息数据保存，尤其是变更图纸，以便于后期竣工结算或者事故索赔具有凭证依据。

（五）加强竣工阶段的投资成本管控

建设项目投资成本管控工作，竣工结算阶段是最后把关环节，这需要建设单位做好工程结算造价的审核工作，完整的搜集工程项目资料，做好资料整理工作，重点搜集图纸资料、变更通知书、工程量签证资料等。同时还需要做好合同管理工作，明确建筑工程中可能会涉及到工程索赔或者反索赔事件，基于相关规定程序，在特定时间内做好索赔事件处理工作，准备相关资料。结算人员要做好工程结算数据汇总工作，基于施工图纸与设计方案内容，核实工程量，对于未开展施工的项目，则需要予以扣除，重点核对设计变更后的工程量。除此之外还需要审核定额使用的合理性以及准确性，避免定额内容重复，合理的确保结算范围，检查合同条款落实工作。

四、结束语

重点工程项目投资控制与成本管理工作的全面落实，需要加强工程项目全过程的管控，加强工程设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段的投资成本管控工作，针对极易引发投资成本变动的因素，包括材料因素、设备因素、施工工艺因素等，要采取有效的控制措施，充分的\用大数据，使用大量数据进行工程投资成本分析工作，以加强建设工程项目全过程的造价管控，实现建设效益最大化。

参考文献：

[1]黄j.大数据时代工程项目投资成本控制探讨[J].科技创业月刊，2015（23）.

[2]李俊峰.浅谈建设项目全过程投资控制和成本管理[J].财经界（学术版），2016（07）.

[3]邬铭联.关于电气工程项目成本管理与控制[J].科技创新与应用，2015（14）.

[4]张哲.铁路工程项目成本管理与控制[J].辽宁经济，2013（01）.

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【关键词】工程项目；成本管控；意义；问题与措施

当前，由于这样或那样因素的影响，使得工程项目成本管控中存在不少问题，那么我们如何才能做好工程项目成本管控工作呢？我们必须清楚意识到进行工程项目成本管控的重要性，然后认真分析工程项目成本管控中存在的问题，并针对问题提出有效的解决措施，此外，在工程项目成本管控工作中充分遵循相关原则，从而做好工程项目成本管控工作。

1.工程项目成本管控的重要性

对于企业而言，工程项目成本对于企业的未来发展起着极为重要的作用，工程项目成本并不只是涉及到工程的某一方面，而是影响工程项目的所有方面，对工程中每一个环节都有着巨大的影响。做好工程项目成本管控工作是提高企业经济效益，增强企业市场核心竞争力的重要举措。如果一个企业的工程项目做好了，那么它所投入的资金额就会很少，反之投资金额会很多。工程项目成本对企业的未来可持续发展以及企业的投资效益，经济利益有着重要的影响。建筑工程具有很强的系统性，并且还具有施工程序多，资本消耗大以及施工时间长的特点，因此，如何运用最少的钱来获得最大的经济利益是我们必须要考虑并做好的事。所以，我们必须清楚明确的认识到工程项目成本管控工作的重要性，这样才能增强企业的市场核心竞争力，帮助企业实现经济效益最大化目标[1]。

2.工程项目成本管控应遵循的原则

工程项目成本管理应遵循的原则主要包括以下几方面：第一，成本最低化原则。即结合工程项目实际情况，采用各种手段来降低工程项目成本，从而确定成本最低化的目标。成本目标的确定在工程项目成本核算体系占据着非常重要的作用，且确定的成本目标应具有极高的科学合理性。第二，成本全面控制原则。即对工程项目中所使用的费用进行管控，包括工程项目所有的施工环节、人员、材料等各个方面。第三，成本动态控制原则。由于工程项目施工过程中存在极大的不可抗原因，项目成本也会随之发生变化，所以，遵循成本动态控制原则，实现对工程项目成本全程动态管控。

3.工程项目成本管控中存在的问题

3.1工程项目成本管控重视程度不足、观念落后

第一，随着我国建筑行业的飞速发展，使得建筑企业对于成本管控的理念有了进一步加深，但是就目前情况来看，我国建筑企业在工程项目成本管控中仍存在重视程度不足的情况，导致成本管控工作仍处于盲目试验阶段，造成这一情况出现的主要原因是我国成本管理理论基础较为薄弱。例如在工程招投标阶段，建筑企业没有仔细调查并分析市场实际情况，使得工程项目成本管控工作从源头就没有得到良好的保障。

第二，现阶段，我国建筑行业中明显存在工程项目成本管控观念落后情况，主要体现在以下方面：一是工程项目成本管控缺乏整体统筹性，普遍存在零散性；二是工程项目成本管控缺乏科学合理的规划，临时性观念较多，且相关的理论体系也不完善；三是工程项目成本计价工作不当，在计价材料编制工作中没有结合实际情况，导致材料价格水平难以有效反映当地市场价格情况。

3.2工程项目成本管控体系不健全、机制不完善

第一，工程项目成本管控体系不健全。建筑企业的管理部门与管理主体比较单一，是导致工程项目成本管控体系不健全的主要原因。

第二，工程项目成本管控机制不完善。受传统计划经济影响，使得建筑市场的经济体制仍不够完善，从而导致建筑工程深受影响。建筑市场经济体制与建筑工程成本管控之间有着紧密的关联。但由于建筑市场所具有的特殊性，即市场情况瞬息万变，导致工程项目成本难以准确预料和控制，使得建筑工程成本是随着建筑市场变化而不断变化，这就进一步加大了改进和完善市场经济体制的难度，同时也就对建筑工程成本管控工作提出了更高的要求[2]。

4.工程项目成本管控措施

4.1转变观念，提高对工程项目成本管控工作的重视

意识作用于实践，建筑工程成本管控观念落后必定会增加工程项目成本管控工作的难度。所以，我们必须转变成本管控观念，并不断提高对工程项目成本管控工作的重视。通过学习和吸收国外先进管理理念并结合自身特点创新出一种适合自身发展的成本管理理念，不断加大力度宣传工程项目成本管控工作的重要性，积极开展各种培训教育活动，并要求企业成本管控工作员工积极参与，以此提高建筑工程项目成本管控人员对工程项目成本管控重要性的认识，增强人员的成本管控意识。此外，企业还应结合自身实际情况不断提高对工程项目成本管控工作的重视，给予工程项目成本管控工作最大的支持。

4.2建立健全的成本管控体系并不断完成本善管控机制

健全的成本管控体系是工程项目成本管控工作顺利进行与完成的重要基础保障。所以，企业必须建立健全的成本管控体系。健全的成本管控体系中责任控制体系是必不可少的一部分，建立责任控制体系，有助于明确工程管理与成本管控之间的岗位职责，能够将成本管控工作的职责进行细分，并贯彻落实。责任控制体系的建立不仅能够作用与工程项目全过程中，还有助于明确并把握好成本整体管理目标。此外，还应不断改进和完善市场经济体制，这是健全的成本管控体系、完成本善管控机制的重要基础保障。

4.3加强工程项目各阶段成本管控

一是工程项目投资决策阶段。在工程项目投资阶段应做好以下几方面的工作：仔细认真的收集基础资料并编制可行性研究报告；充分重视工程项目成本投资决策工作并选择最佳方案；认真进行投资估算并严格审查，并采用科学的方法，对建筑工程进行经济评价。

二是工程项目招投标阶段。在工程项目招投标阶段应做好以下几方面工作：加强招投标过程中的成本控制；合理控制招投标合同的签订；对可能造成工程索赔的原因进行正确预测，对于索赔必须具有一定的远见，从而有效防止索赔事件的出现；加强工程保险、工程担保等风险的控制措施，一旦出现风险，能够及时采取有效措施进行转移与规避。

三是工程项目设计阶段。在工程项目设计阶段应做好以下几方面的工作：结合工程投资情况对设计作品进行经济对比分析，确保设计作品的可行性和经济性；积极开展限额设计，建立健全完善的设计经济责任制，从而做到对工程造价成本的有效控制；根据完成的设计作品做好施工图预算，并确定项目总投资数额。

四是工程项目施工阶段。在工程项目施工阶段应做好意识几方面的工作：加强合同管理，对现场签证进行严格控制；采用科学的技术措施对工程项目投资进行合理控制，达到节省成本的效果；采用合理的经济手段对工程项目投资进行有效控制；加强施工质量监督等。

五是竣工结算阶段。在该阶段应做好以下几方面：按照招标合同、文件、预算及费用定额、竣工资料以及相关的法律法规进行仔细审核；将工程中所有花费的费用进行汇总；编制竣工结算报告并进行严格的审查[3]。

5.结语

总之，本文对谈如何进行工程项目成本管控进行了分析与探讨，具有非常重要的意义，不仅有助于与同行进行业务交流，提高企业工程项目成本管控水平，还能保障工程效益，增强企业市场核心竞争力，促进企业的可持续发展。

【参考文献】

[1]武贵东.浅析施工工程项目成本管理与控制[J].陕西建筑,2011,10:56-59.

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【关键词】施工项目成本管理全员管理质量控制

0前言：

随着我国建筑业市场竞争日益激烈，低标价中标已成为“市场规律”，而且工期、质量、安全、信誉要求越来越高，施工投入越来越大，利润空间大幅萎缩。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，所以施工企业必须加强成本管理盒控制，才能增强市场适应能力和竞争能力。

1施工成本管理控制中的全员管理

成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参加者的共同任务。它涉及到各个部门：项目部、财务部门、TRANBBS技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。

2施工项目管理中全寿命周期管理和控制

成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。

2.1做好事前控制：“先算后干，心中有数。”

承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，其实在我们工程开工的初期就做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。

对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。运用统筹法，做好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较核算，对于个别扩建项目或者工程量有限的自找工程（如土建处的通讯工程），应根据当地租赁价格考虑运输、购买及租赁的性价比正确决策。

2.2做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。

按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络TRANBBS设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。

各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。实行收料记录制度，清点数量，纪录人员签字，材料部门建立材料明细账，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认。严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金现金量，有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。

机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。

无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列帐，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列帐逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。

2.3事后控制

“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。

3项目管理应综合考虑质量、工期与成本的关系

在整个工程运行的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。

质量成本又可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。质量预防成本措施费与不合格品的数量成反比例关系，它不是直线关系，而是一条曲线，可以找到一个最佳点，使质量成本费用降至最低。

质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。同样，正确处理工期与成本关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。

这一点对于土建工程尤为重要。由于行业的特殊性，甲方往往在工程开工伊始，就单方面要求缩短工期。在此情况下应分清类别区别对待：对于区域电网设置合理、项目工程重要性有限的工程，应该首先做好沟通，据理力争保证合理工期及效益；对于关键性重要度很高的项目工程，应做好赶工成本预算及过程控制，在尽量完成任务的同时兼顾市场与效益。

工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款，对追收欠款有显著成绩的人员应予以奖励。在管理及成本上要精简机构，压缩科室冗员及附属单位人员，采取措施提高劳动效率，使在岗人员一专多能。

4项目成本管理控制应做到责、权、利并举

要建立明确有效的成本控制制度，推行标准化管理，激励机制和约束机制并举。把成本责任落实到各个岗位，落实到专人，应采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一管理人员的自觉行动。充分利用网络等现代化管理手段，实现信息传递的高效率。纪录的数据应有根有据，不会出现盲目用经验进行控制带来的失误，并能适时进行跟踪监控，对项目实施过程中的进度、完成工程量、材料消耗、人力安排进行直接控制。及时修正施工中发生的问题，减少成本管理中委托链过长带来的负面效应及成本信息损失和信息失真。

对于工程过程中提出合理建议避免浪费等对成本和工期控制有重大贡献的项目部及个人应合理考虑经济奖励。

5结束语

工程项目成本管理是一项贯穿施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节，而每一个施工项目都有其自身特点，这就要求施工企业坚持每个项目单位核算，落实项目成本，以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核指标。只要制度到位，措施得力，把公司效益、目标成本、个人利益挂起钩来，真正落实责、权、利，就能把成本落到实处。

篇10

强化建筑企业成本管理,不断健全建筑企业成本控制体系,提高企业盈利能力,不管对建筑企业自身还是整个经济社会的顺利有序运行都具有较为重要的意义。首先,对建筑企业而言,强化成本控制,可以帮助管理层理顺经营理念,树立正确的成本控制意识,及时发现和规避潜在浪费,实现建筑企业持续健康经营。建筑企业身处经济全球化浪潮,全球范围内的不确定因素和风险都对企业的生产经营产生较大甚至致命影响,企业管理层只有不断强化成本控制,提高成本控制能力,改善建筑企业内部管理,才能有效应对越来越多的风险,提升发展空间,把握发展机遇,实现自身的发展战略目标。其次,作为市场经济的主要组成部分,建筑企业要不断适应现代企业成本管理需要,深化管理改革。只有建立健全以成本控制为导向的控制体系,才能进一步适应市场经济要求。建筑企业唯有通过强化成本控制,才能真正完善内部控制结构,预防和抵御风险,促进市场资源的合理配置,强化建筑企业的市场主体地位,实现市场经济的健康有效运行,从而推动市场体系的健全发展。再次,建筑企业强化成本控制,可以有效保证建筑企业遵守国家的相关法律法规,进而减少管理舞弊,提高会计信息质量,增强投资者对建筑行业的信心,并进一步激发市场活力。从这个角度讲,提高风险防范和控制意识,强化成本管理与控制对于保障投资者和公众的合法权益也具有重要意义。最后,建筑企业加强成本控制,有利于创建节约型社会。我国的建筑行业整体盈利性较低,成本普遍偏高,利润率始终在3%左右,加强成本控制,有利于建筑业总产值的提高,能够减少浪费,减少对环境的污染,有利于建设节约型、环境友好型社会。

二、建筑企业成本管理与控制中存在的问题

(一)成本管理不科学。当前大多数建筑企业都基于扩大规模,收购兼并其他企业,但是不少建筑企业成本管理相对比较随意,造成资金使用不合理,使得建筑企业浪费现象严重,导致财务效率低下,盈利能力始终较低。

(二)成本控制重结果、轻过程。成本的控制常常是重结果、轻过程,缺乏对成本管理的监管,为完成指标一些项目会在年底突击性地抢进成本,期间成本很不均衡,丧失了成本管理的监督和约束作用,对成本的控制仅仅停留在事后的执行情况分析评价上,成本管理没有力度,起不到应有的作用。

(三)成本控制的方法单一。当前一部分建筑企业的成本管理与控制方法单一、信息化水平较低。项目间无法实现信息的交流、共享,成本管理指标设置上不够科学,无法实时进行数据引入以作数据指标的分解,做不到成本管理与业务核算、成本管理与核算管理的有效衔接,在成本控制的准确性和科学性上无法保障。(四)工程质量低下。目前,部分建筑企业偷工减料,无社会责任感,一旦被查处或发生质量隐患,企业面临重大损失,导致成本急剧上升。成本风险监控体系尚未建立,在建筑企业层层发包,层层转包现象突出,责任主体不明确。使得转包、分包建设单位的价格太低,从而造成施工过程中的偷工减料的现象。

三、成本控制的方法途径

(一)完善成本管理与控制体系。建筑企业应根据实际情况和自身特点,建立健全分层次的、纵深型的成本管理与控制体系,设置专门的成本管理机构,对材料的采购及使用情况及时预测,合理编制企业成本报表,并根据年度结果及时对成本进行调整,以达到控制成本的作用。

(二)强化成本管理环节。建筑企业要合理定制其战略目标,在成本估计时应充分考虑市场因素的影响,根据优化资源配置的要求,合理确定成本指标,争取利用有限资源获取最大化收益,并优先考虑重点项目。对经营风险实时监控,杜绝资源浪费现象,合理控制负债规模,提高周转率。在成本预测上要按照“中长期滚动估计”原则来实施,重视年度成本管理与企业中长期战略目标的衔接,对企业的中长期经营状况和经营成果执行连续的、完整的控制和预测,以便及时把握企业未来的发展趋势,保证建筑企业的健康持续运行。

(三)合理确定完工比例。建筑企业通过订立建造合同来确定企业相关经济业务,该业务的发生与建筑企业的资产有着较为密切的关联。根据我国会计准则第15号,建造合同中的相关规定,建筑企业对企业签订的建造合同的完工百分比及时确定,并同时规定了三种确定方法,即完工量百分比法、实际成本比重法以及实际技术测量法。完工进度的确定受到多重因素的影响和制约,三种方法的运用是否合理,也会直接关系到建筑企业的成本管理与控制。

(四)实施作业成本法。作业成本法的观点之下,企业的各种业务都会消耗资源,并最终落实到产品服务中,正是作业的发生和资源的消耗导致了成本的发生。通过对成本要素的量化计算,对企业的各项业务活动和成本发生情况实时跟踪,逐步减少不增值作业,增加可增值作业,以此促进资源的使用效益和使用效率,减少浪费,提高建筑企业管理水平和决策的科学有效,实现企业竞争力的提升。作业成本法作为精细化的成本核算方法,将其引入建筑企业并以此提升成本核算水平具有很重要的意义。