企业行政管理知识范文

导语：如何才能写好一篇企业行政管理知识，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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中图分类号： C962 文献标识码： A

知识经济是近几年在世界范围内兴起的一个新概念。也是目前国内最热门的话题之一。在知识经济的带动下，美国近来表现出“高增长、低通胀、低失业率 ”的良好发展态势，令世界瞩目。而作为知识经济的子学科“知识管理”则是一个更新的概念。虽然我们似乎还没来得及深人研究。但它在当今的行政管理中，已开始发挥越来越重要的作用，并将成为知识经济时代行政管理的主要工具和管理模式。

一、知识经济的定义

知识经济并不是一个严格的经济学概念，它的缘起大约与新经济增长理论有关。在世界经济增长主要依赖于知识的生产、扩散和应用的背景下，美国经济学家罗默和卢卡斯提出了新经济增长理论。罗默把知识积累看作经济增长的一个内生的独立因素，认为知识可以提高投资效益，知识积累是现代经济增长的源泉。卢卡斯的新经济增长理论则将技术进步和知识积累重点地投射到人力资本上。他认为，特殊的、专业化的、表现为劳动者技能的人力资本者才是经济增长的真正源泉。

“知识经济”是以知识为基础的经济，与农业经济、工业经济相对应的一个概念，是一种新型的富有生命力的经济形态；工业化、信息化和知识化是现代化发展的三个阶段；创新是知识经济发展的动力，教育、文化和研究开发是知识经济的先导产业，教育和研究开发是知识经济时代最主要的部门，知识和高素质的人力资源是最为重要的资源。

二、农业时代、工业时代以及知识经济时代管理模式的不同

在农业时代，主要依赖劳力、牲畜及土地等有形资源进行经济生产，其知识应用方式主要是重复使用，具体表现在经验知识的代代相传，而有形资源之使用报酬率则具有“递减”的特质，例如土地愈用愈贫脊；在成本效益方面，则呈现一分耕耘、一分收获的“对价关系”；而主要的生产者代表为农民，代表性组织为农村。在工业时代，依旧仰赖资本、厂房、机器等有形资源，其资源使用报酬率依然是递减关系，在知识应用方面，主要是工作手册、标准作业程序，其成本效率主要在追求达成经济规模，主要的生产者为工人，代表性的组织为工厂。

到了当今所谓的知识经济时代，对于经济活动、组织生产与管理则有了革命性的改变，首先，经济生产的资源转移成无形（无重量）的资产——“知识”；在知识的应用方面，则是依赖不断创发的知识，而非代代沿用的知识与一成不变的作业规范，且由于知识具有不耗损性、共享性，以及全球化市场的保障，所以知识的使用报酬率具有“递增”的效果，例如生物科技业者对产品之特定成本的投资，待其制造成功后，其收益将有数倍的惊人效果。一般而言，会计师、律师、程序设计师、大学教授，都是知识工作者的典型代表；且一旦知识工作者充斥组织后，组织形态之发展极致，将可能形成如大学、医院之类的组织，即员工多为高度依赖知识以完成工作之专业人士，此时，领导者多只能扮演协调、沟通、支持及促进的角色，知识工作者将获得较高的工作独立性。因此，我们可以知道在知识经济时代，企业行政管理将被转移为以知识工作者为核心的管理，而这将冲击企业整体行政管理政策。

三、知识经济时代企业行政管理的发展

（一）求才方面：知识经济时代，较具竞争优势的高科技产业或其他知识密集产业，将面临所雇用员工的专业素质日益提高的挑战。传统所偏重的员工特质，例如忠诚、稳定、奉命行事、擅于背诵，遵守僵化作业流程等，在知识经济时代，恐反而成为负面素质，所以应积极雇用具想象力、敢突破传统、挑战极威，懂得随机应变、擅于创造特质的人才。

（二）用才方面：就内部管理而言，在员工考绩制度上可加重对其知识应用或研究发展的表现；另可提供多元参与管道，使员工可以在重大决策及人事制度上发挥影响，并加强推动“提案制度”，在不刻意强调所提建议的功效性前提下，对任何成员创意均给予正面支持。 转贴于 233网校论文中

（三）育才方面：人力资源相较于其他组织资源有较高之维护成本，站在“知识折旧”的观点，如果不加以维护，知识创造力势必降低，主要的维护机制来自训练与教育，训练可以维持基本工作能力于不坠，教育才能真正厚实知识创造能力，二者不可偏废，并且不可混淆二者功能。

（四）留才方面：以前企业用以留住人才之最主要制度在于健全的退休及福利制度，以及优厚的入股及分红制度。如今如何透过工作设计、工作丰富化等增加工作内在报酬的方式，来重新调整员工工作内容及界定新角色，恐怕是企业不得不面对的问题。此外，站在知识经济与行政管理的角度，任何一个成员都是知识的载体，尤其是关键或资深员工所具备的组织经验、知识与见解，都是其他员工作无法比拟，所以如何避免关键或资深员工流失，或透过管理以减少人才流失所造成之影响也是一个重要的问题。目前许多企业对于离职人员，大多是举行感性的送别茶会了事，并未对其过去工作信息作系统性的探究与保留，而这将不利知识经济时代行政管理工作的进行。

知识经济时代的组织经营特色，主要表现于知识将取代有形资产，成为竞争的主力，善于管理知识者就能取得竞争优势。因此，以优质行政管理策略推动企业经营的思维，必须重视企业的人才管理运作历程，透过参与、整合与落实的系统思考原则，建立一套融合知识经济时代特色的人才管理策略，发挥集思广益的力量建立具有共同愿景，讲求主动、效率、适用、创新的精神团队，将企业建成为可持续发展的组织。综合而言，在知识经济时代以优质行政管理策略来推动企业经营，必须做好企业内优秀人才的管理，同时我们必须深刻再次认识到建构推动企业发展的方案是企业行政管理的永久性投资，除了关系着企业兴盛未来的发展，也肩负着企业员工在工作、管理中不断发展、进步的任务，是企业发展扎根的百年大计，必须积极周详的运用企业的行政管理策略，创建一个具有优质的文化氛围的企业，经营优质企业。

参 考 文 献

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一、企业行政管理新休制的意义和要求

实施企业行政管理的新体制最重要的意义就在于能够使企业的市场适应能力得到有效提升。受市场经济体制的直接影响,企业所面临的市场竞争局势日益激烈，如果企业内部的行政管理不随着市场形势做出更新与调整,就必然无法与市场环境相适应。

实施企业行政管理新体制能够使企业的核心竞争力得到有效提升。企业在面对各种复杂的市场竞争时，通过行政管理体制的创新与改革，能够使企业在核心管理水平上明显提升。进而为企业的市场发展提供更加强大的动力支持，从而提高了企业在市场中的核心竞争力。

此外行政管理新体制还是企业对未来发展进行有效把控的重要手段，通过行政管理体制的创新企业在处理各种发展问题时科学性更强,进而能够推进企业可持续发展事业的不断深人和落实。

新的行政管理体制有以下几个基本要求，是实施新体制建设时应当重点关注的问题。第一，要求对行政组织部门进行合理化设计。第二,要求建立有效的企业管理制度和奖惩制度。第三，要建立科学合理的职责划分方案。

二、企业行政管理新休制的建设策略

1. 加强新体制的建设力度

企业行政管理新体制要想取得良好的建设效果,就必然要明确新体制的建设任务，并且从这些任务依次人手加大逐一加大建设力度,这样就能够使新体制建设的成效尽快实现。

首先，应当明确行政管理新体制的最基本任务，即建立起优化合理的行政管理制度。这是各项行政管理工作开展的基础，所以也是加强新体制建设力度中的首要任务。

其次，根据新体制的改革需求将各项改革任务的落实加大监督力度，进而获得更加优秀的落实效果。

最后,在对新体制中的行政管理部门进行合理的分工与完善，在行政管理工作不受影响的前提下实现人员的精简与合理的职责安排。

2. 加强新体制管理手段的改革

行政管理新体制必然要求从管理手段上进行大力改革,面对传统行政管理中的方法陈旧、手段单一的问题，应当建立起能够与市场经济体制相适应的管理手段。并且通过有效的改革创新使管理手段的可应用性更强,这样才能为新体制的建设提供有效动力。一方面,现代化的管理理念能够使行政管理新体制中的各种管理手段及方法效率更高，所以采用现代管理手段来处理行政管理中的部分任务是行政管理新体制的必然需求。另一方面，利用科技手段提升管理工作效率，现代信息技术的发展为各种管理工作提供了更加便利的技术支持，信息的储存与管理，多媒体的传播形式，都为现代企业行政管理工作提供了极大的便利支持。

3. 实施行政管理职责体系的创新

随着市场经济体制在各企业中的影响不断扩大,新行政管理体制已经无法运用传统的职责分配体系支撑。因此，在建设行政管理新体制的工作中，以新的管理职责分配方案为前提，是提高新体制实施效果的必要条件。行政管理职责体系的创新，首先应当在职能分配上进行调整,建立起创新的职能分配框架。以当前企业的运营特点为依据，对各种岗位进行职能划分。其次建立创新的责任体系划分，根据经过调整的职能分配方案，建立起相应的责任体系，使各项行政管理事务有机结合在一起，通过行政管理的职责体系有效落实。

4. 建立相应的激励机制

企业行政管理职责划分固然能够为企业各项行政管理新体制中的管理任务有效落实提供必要支持，然而如果缺乏有效的激励机制，行政管理新体制中的各项管理制度无法达到最佳的实施效果。所以，在进行管理制度、管理方法、职责体系创新的同时，还应当建立起与之知识的激励机制，以推进企业行政管理新体制的不断加强落实,进而获得更好的建设成效。激励机制的建立应当以管理制度与职责体系为基础，从物质上与精神上两个方面实施合理的人员或部门激励。激励手段以薪酬增加为主，使企业对外的市场竞争力得到有效提升;此外还应当从福利制度上加以完善。

三、结束语

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关键词环境管制；污染密集型行业；企业竞争力

中图分类号F062.2文献标识码A文章编号1002-2104(2012)07-0067-06doi:10.3969/j.issn.1002-2104.2012.07.011

近年来，随着环境保护运动的发展，民众环境意识的提高，以及可持续发展模式的兴起，各国政府对于环境保护的投入不断增加，环境管制标准也日益提高。有关环境管制对企业竞争力的影响已成为学术界研究的热点问题。学者们从微观层面、中观层面和宏观层面对此问题做了大量研究，各种新论也不断涌现。但是，目前国内外学者们在环境管制对企业竞争力的影响问题上还远未形成共识。本文利用我国省级面板数据，对政府加强环境管制对污染密集型企业竞争力的影响进行实证分析，目的在于从微观层面客观评估我国环境管制对企业竞争力的影响，为协调我国环境管制和企业竞争力关系、并最终实现经济发展与环境保护“双赢”提供有价值的参考。

1文献综述

西方学者对环境管制与企业竞争力影响的实证研究得出了差异较大的结论：一些学者如Robison［1］、Kalt［2］、Ederington & Minier［3］、Triebswetter & Hitchens［4］、Tewari & Pillai［5］等人的研究认为，政府加强环境管制将显著地增加企业的生产成本、降低生产率、并损害企业在市场上的竞争力。但另有学者的实证研究发现环境管制造成的成本增加对企业的影响虽然为负，但影响很小，不至于降低企业竞争力。例如Walter［6］、Wheeler［7］、Levinson［8］、Grossman & Krueger［9］等人发现环境管制带来的成本在产品总成本中所占的比例很小，与劳动力成本差异、基础设施完备状况等其他因素造成的成本差异相比，环境成本的差异并非是决定性的，环境管制对企业竞争力没有明显的负面影响。但是，Joshi等人［10］对于环境成本的估量，表示了不同意见。他们认为环境管制除了可见成本（在会计账目中分类为环境成本）之外，还有隐藏成本。基于企业会计账目的环境成本统计结果会低估环境管制带来的成本增加。以钢铁企业为例，环境管制带来可见成本上升1美元的同时，还会引起9-10美元的隐藏成本上升。不过，这些研究虽然对环境管制成本占企业总成本的大小、环境管制对企业竞争力影响的大小有不同意见，但都赞同加强环境管制会带来企业成本的增加，并进而对企业竞争力造成负面影响。按照这种思路，在环境管制标准不统一的情况下，如果一个国家或一个地区的政府加强环境管制，实施了比其贸易伙伴更严格的环境标准，这个国家或地区的相关产业会相应地增加生产成本。假若没有保护措施和机制，这些产业在市场上将会因产品的价格相对较高而失去原有的竞争优势，这些产业很可能因此转移到其他国家或地区。

经济学方法在分析环境管制对企业竞争力的影响时，往往假设技术条件、市场环境等不变，这时成本优势就成为影响竞争力的唯一因素。但现实中市场条件是不断变化的，短期成本往往不是影响企业竞争力的决定性原因。管理学家Porter教授［11-12］认为从动态角度来看，环境管制不仅不会对企业竞争力产生负面影响，甚至还会增强企业竞争力。他乐观地认为政府加强环境管制与竞争力之间没有必然的冲突。他将环境管制引起的压力类比为市场竞争压力，认为设计适当的环境管制会激励企业进行技术创新和管理创新，这些创新不但可以补偿企业为环境达标而付出的成本，还可能增强企业的竞争力。也就是说环境管制与企业竞争力可以实现“双赢”。波特教授的这些观点被称为“波特假说”（Porter Hypothesis），自提出之后便引起了学者们的激烈争论。

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论文摘要：在总结前人成果的基础上，建立企业隐性知识管理模型，并且提出企业隐性知识管理过程的三个环节：隐性知识的识别与荻取、隐性知识的转化与共享、隐性知识的应用与创新，对每个环节的基本内容以及每个环节对企业核心竞争力的提升作用进行分析研究，最后对用友公司的典型案例进行实证分析。

1引言

随着知识经济时代的来临，知识正在成为推动社会发展的关键因素，也正在成为企业最重要的资源。知识经济时代企业核心竞争力的根源在于知识和知识的竞争力。

据知识管理理论，按知识的属性和获取、传递的难易程度，可将其划分为显性知识(explicitknowledge)和隐性知识(tacitknowledge)。对于企业而言，显性知识编码方便，容易沟通、共享且易被竞争对手学到，难以形成持续的竞争优势；而隐性知识占绝大部分比例、是隐含的且难以模仿，因此不易被其他企业复制或窃取，是企业进行知识创新的基础和形成核心竞争能力的关键。

隐性知识管理支撑着企业的核心竞争力，其重要作用体现在隐性知识管理过程的每一个环节中。管理隐性知识其最终目的是提升企业的核心竞争力。但目前的大部分研究与隐性知识的作用发挥和目的实现之间的内在联系尚不明确。为了完善企业隐性知识管理体系，本文将对隐性知识管理的目的实现途径与连接关系进行纵深研究。

2企业隐性知识管理模型

隐性知识管理就是将隐性知识看作最重要的资源，把隐性知识和隐性知识活动看作企业财富的核心，对隐性知识的识别与获取、转化与共享以及创新机制进行管理的过程。隐性知识管理有助于充分发挥企业员工的集体智慧，在知识创新中谋求企业核心竞争力的提升和企业的可持续发展“。企业隐性知识管理的模型主要包括以下几个模块(见图1)：

(1)目标识别。这是隐性知识管理的初期准备阶段。组织管理者根据企业的总体战略目标，分解出企业的各个分目标。

(2)隐性知识的识别与获取。这是企业隐性知识管理的前提条件。隐性知识是一种以行动为导向的知识，深藏于员工个人的价值观念与心智模式之中，一般很难被识别和获取。要对隐性知识进行管理，必须首先对隐性知识进行识别与获取。以确保当企业需要这些知识时，随时可以获得，从而为企业隐性知识管理的核心环节——隐性知识的转化与共享提供了条件。

(3)隐性知识的转化与共享。这是隐性知识管理的关链环节，由于企业的大部分知识是分散在知识型员工头脑中的，具有高度专业化、复杂化的隐性知识，因此利用一定的方式和手段促进隐性知识的有效转化与共享成为企业管理其隐性知识的关键之所在。通过隐性知识的转化和共享，能够打破原来职能性分工所导致的障碍格局和组织内部的不良竞争气氛，避免知识垄断，从而发挥出知识的“外部性”和“溢出效应”，增加企业总体的知识存量，最终促进企业效率、效益的提高。

(4)隐性知识的应用与创新。这是企业隐性知识的最终目的。企业进行隐性知识管理就是要通过隐性知识的识别、获取、转化与共享，促进知识型员工之间隐性知识的不断交流，从而导向知识的创新，实现企业隐性知识资源的不断增值。

(5)企业隐性知识管理的支撑要素。支撑要素构成的管理体系通过组织建设和管理手段，为企业隐性知识的生成、交流、转化和共享提供必要的场所、渠道、激励、控制，从而保证了上述隐性知识管理过程有效运作。

3企业隐性知识管理与企业核心竞争力的提升

隐l生知识是形成企业竞争优势的根源，但知识不能自动形成竞争优势。企业核心竞争力的形成和提升受企业隐性知识的识别与获取、转化与共享和应用与创新的能力的影响，即在隐性知识管理过程中显露出来的能力。企业隐性知识管理过程实际上是隐性知识在企业中流动的过程。企业隐性知识流动的目的是为了实现隐性知识的创新，创新的知识再经过识别与获取后重新被利用，由此完成了一个循环。

3．1隐性知识的识别、获取与企业核心竞争力

成本是企业竞争的基础，低成本领先是企业核心竞争力的主要表现。隐性知识的识别与获取利用各种信息技术以及专家知识地图对现有的隐性知识进行有效管理，从而解决由于信息过载而带来的大量检索、寻找知识所造成的时间、精力的浪费，提高知识的利用效率，降低了企业使用知识的知识搜寻成本，从而有效地协调企业的内部活动，降低了企业内部交易成本。

企业的创新研发活动是企业领先于竞争对手的主要活动，是企业的核心竞争力。隐性知识管理过程中的隐性知识识别与获取工作收集了个人经验、专家技能等知识，再加上知识地图和知识仓库，为企业研发人员提供了高效的知识检索和知识存储环境，即节省了检索时问，也满足了研发对知识的需求。

3．2隐性知识的转化、共享与企业核心竞争力

企业内部的隐性知识是在个人、团队和企业三个层次之间相互转化的过程中不断地扩充和推广的。技术的发展改变了竞争的逻辑，随着技术的发展，技术作为竞争优势的可持续的来源也就消失了。由于大多数产品和服务都能被竞争者迅速地模仿，因此技术不能够提供长期的优势，而通过持续的知识转换形成的知识优势却是可以维持的，因为它带来日益增加的利润和持续不断的优势j。有形资产随着使用而减少，但知识资产却随着使用而增加，它在使用中能激发知识拥有者的创意，知识共享后提供者仍然拥有它，同时又能丰富接收者的思维。

由于隐性知识的共享与交流，企业知识资源不断丰富与扩大，在知识的碰撞中产生创新的激情和灵感，同时隐性知识的共享为企业研发人员提供了强大的学习能力，使研发人员更加专业化，使企业减少了对研究与开发活动辅助人员的需求，从而降低了研究和开发活动所需的成本。

3．3隐性知识的应用、创新与企业核心竞争力

隐性知识应用创新过程主要是指利用知识共享与转化过程所得到的知识去解决问题并产生新知识的过程。这一方面表现为利用己有的知识，在工作中形成新的知识产品(如新的产品知识、新的业务过程知识等)，而另一方面，随着员工将从交流中获得隐性知识运用到实践中，能够得到不同的体验，常常可以导致员工自身知识储备的拓展。比如，销售人员在现有的知识基础上，利用智能分析软件就能找到扩大销售额和产品组合的最佳方案，并可以此迅涟地拓宽、延伸和重建自己的知识系统。可以说，隐性知识应用是隐性知识管理的最高境界，它可以帮助企业实现整体知识规模的拓展以及知识质量的提升，某种程度上它更是一种质的改善过程。

4案例分析

用友软件股份有限公司(简称用友公司)创立与1988年，是目前我国最大的财务以及企业管理软件开发供应商，也是目前我国最大的独立软件厂商，企业管理软件位居国内市场国产品牌第一。

在公司业务不断发展的过程中，公司的高层领导逐渐发现，用友与国内外同行一同竞标项目的时候，同行的报价速度往往先于用友，并且有些同行的报价甚至在用友的成本线之下。究其原因，用友公司发现自身很多项目大多是“单打独斗”，项目经理之间缺乏交流。接到项目信息之后，往往都是从头做起，很少参考以前的项目成功经验，有些则是在一年前就做过一个基本上一致的项目。如果能够及时找到以前的项目建议书，完全可以大大提高决策速度。然而，这些经验都散落在各个项目经理的头脑中，项目资料堆放在文件柜里。知识传递也是通过“师傅带徒弟”的传统方式进行的。用友的优势并没有变成一种核心竞争力。因此，公司高层通过相关论证之后决心引入知识管理变革。

公司通过开展各种知识管理研讨会等宣扬和树立知识管理的理念，组建了转化促成小组和知识管理项目领导小组。建立了鼓励员工共享自己的隐性知识和经验的制度和机制，制定了严格的知识共享绩效考评计划。用友公司建立了集成化的知识管理平台，并建立了一个由员工、知识专家、知识经理以及社群领导委员会共同组成的知识社群。营造了一种信任、包容、尊重的知识共享文化。在知识共享机制的企业文化的氛围下，企业成员通过用电子邮件、项目进程网站、研讨会等各种沟通渠道最终把个人知识转化为组织知识，同时也迅速地把组织知识融人到个人的工作中去；在提高组织工作效率的同时促进了隐性知识的流动，促进了隐性知识与显性知识之间的良性循环，这逐渐形成和提升了用友公司的核心竞争力。

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一、明确企业发展战略目标

如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲金融风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立科学而又明确的企业发展战略及战略规划。

二、建立科学的企业发展战略及战略规划

要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。

可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？

要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！

目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。

而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。

那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。

三、建立战略管理部门是企业发展战略与战略规划目标实现的重要保证

战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制等。

1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。

2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。

3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。

目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。

4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。

规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。

战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。

战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。

四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现

目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下：

1、执行的计划与预算系统

计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。

2、执行人的岗位职责系统

岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。

3、执行效果的检查系统

业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

4、执行结果的考核系统

通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。

4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。 五、战略落地与企业运作有效结合

1、聚焦战略的思维点

企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。

2、战略落地

所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。

战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。

第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。

第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。

第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。

六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统

战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

1、战略管理的情报研究过程

战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。

2、战略管理的情报研究的主要问题

战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？在战略制定过程中有哪些战略可以选择？在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？

上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。

参考文献

[1]牛晓玲：《成长的关键》[M]，中国商业出版社，2004版。

[2]陈春花等：《领先之道》[M]，中信出版社，2004版。

[3]毕胜然：《赢得优势》[M]，中国商业出版社，2004版。

[4]汤明哲：《战略精论》[M]，清华大学出版社，2004版。

[5]刘刚：《危机管理》[M]，中国经济出版社，2004版。

[6]余世维：《赢在执行》[M]，国际文化出版公司，2004版。

[7]万明坚：《系统战必胜》[M]，中信出版社，2004版。

[8]曾鸣：《略胜一筹》[M]，机械工业出版社，2004版。

[9]郎咸平：《运作》[M]，东方出版社，2004版。

篇6

一、思想政治工作在人力资源管理工作中的作用

企业思想政治工作与人力资源管理工作都是一种分析人和引导人的工作。思想政治工作主要是通过对员工思想观念的教育和引导，让他们能够树立正确的世界观和价值观，从而更好地为提高企业经济效益和经营管理水平服务。而人力资源管理工作则主要是通过对企业员工的合理调动和配置，使能人尽其才，从而实现企业的经营发展目标。两者是相互协调，相互统一的关系。企业思想政治工作在人力资源管理工作中的作用主要体现在以下三个方面：

1、企业思想政治工作是人力资源管理工作的前提

首先，企业思想政治通过对工作人员实施科学正确的政治引导，能够给员工提供一个有效的发展方向和指南，从而使员工能够自觉的约束自己，保持精神状态的高昂，愿意为企业贡献自己的最大力量。其次，企业思想政治工作能够增强员工之间的凝聚力，形成团结友爱，奋发向上的工作氛围，树立以“责任心”为核心的“为事之德”，以“诚信守信”为核心的“为人之德”，增强员工对企业的责任心和认同感，从而能够有效地减少企业员工的流动，这对于降低企业的人力资源开发及管理工作的成本有重要作用。

2、企业思想政治工作能够引导人力资源管理的价值趋向

人作为的社会主体，人的价值也具有自我价值和社会价值的双重属性，其中自我价值主要强调社会对个人的满足，而社会价值则强调个体的人满足社会需要。认为：要评价一个人真正的价值，既要看到自我价值，也要看到社会价值，其中社会价值应该是评价的主要标准。随着科学技术的日新月异，企业改革日益深化，人力资源管理工作也不断进行发展和变革。在变革中，它所面对的开社会现象和价值观念既有积极的也有消极的。随着人力资源开发的进一步深化，人所具有的创造能力和自主意识就越强，思想政治工作也就也重要。因此，应通过思想政治工作，使员工树立正确的世界观、人生观和价值观，正确认识自我价值和社会价值的关系，保持积极健康的精神状态。

3、思想政治工作能够为人力资源管理的顺利实施提供保障

在现代社会人力资源管理内容和管理职能有了进一步扩大，涉及到人力资源的优化配置、人才考核与测评技术、人力资源效益评价等多方面的内容。在市场经济条件下，经济效益就是一切，为了充分发挥人力资源的使用效益，必然要引入竞争激励机制、实行全员聘任制和劳动合同制、实行优质优酬的分配制度等。这些制度的制定和执行，必然会损害一部分员工的切身利益，甚至引发一系列社会问题，如贫富差距扩大、失业率增高等。要正确处理好企业改革中出现的问题，就必须依靠思想政治工作的强有力保障作用。

二、发挥思想政治工作在人力资源管理工作中的作用的方法

1、创新思想政治工作

思想政治工作的形式是多种多样的，在实际工作中应该结合情况作出灵活选择。要做好员工思想政治工作，促进企业发展，就需要人力资源管理者能够加强与员工思想上的交流和沟通，对其进行及时引导。当前，思想政治工作在人力资源管理工作中的应用还存在很多问题，这就需要管理人员能够认真对待职工思想政治工作中存在的疑难问题，加强研究与探讨，积极总结经验规律，贯彻执行并党的指导方针和政策，培养员工竞争意识，更好地开展思想政治工作。

2、树立以人为本的原则

要正确发挥思想政治工作在人力资源管理中的作用，就应该树立和贯彻以人为本的原则，将维护和发展好员工的利益放在人力资源管理工作的首位，创造一切条件教育员工、发展员工、依靠员工，既要确保企业的发展，又要维护员工的利益，实现员工和企业的全面发展。具体来说，就是要提高思想教育与道德教育的有效性，利用多种方式培养职工正确的人生观与价值观，引导员工正确对待利益冲突与人员关系，遏制企业内部不良因素的萌芽与发展。同时，管理者也应该能够充分信任员工和依靠员工，积极发挥员工的积极性与个人才能。

3、重视对员工的培养

要发挥思想政治工作对人力资源管理工作的重要作用，就应该重视对企业职工的培训。要逐步完善企业的培训体系，建立员工就职前培训、部门岗位培训、公司整体培训的培训机制，不断加深对培训课程的开发和建设，从而不断增强企业员工的专业知识与专业技能，不断提高员工的工作能力。这样不仅有利于促进企业的发展，还能使员工更加热爱集体、热爱企业，从而增加员工就业能力与职业稳定性，这不仅是对员工的负责与保护，也是对企业的一种促进与推动。

篇7

一、明确企业发展战略目标

如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲 金融 风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立 科学 而又明确的企业发展战略及战略规划。

二、建立科学的企业发展战略及战略规划

要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的 分析 、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。

可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？

要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！

目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。

而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。

那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。

三、建立战略管理部门是 企业 发展 战略与战略规划目标实现的重要保证

战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应 社会 环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略 研究 、战略情报、战略组织、战略控制等。

1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。 目前 企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。

2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个 参考 。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查 方法 的设计研究。

3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。

目前 中国 企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。

4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。

规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。

战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接 影响 ，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。

战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。

四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现

目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要 问题 有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠 科学 的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体 内容 如下：

1、执行的计划与预算系统

计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。

2、执行人的岗位职责系统

岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。

3、执行效果的检查系统

业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

4、执行结果的考核系统

通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。

4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。

五、战略落地与 企业 运作有效结合

1、聚焦战略的思维点

企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透， 研究 行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的 历史 以及路径依赖确定下一步的 发展 。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立 学习 型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是 科学 又是 艺术 ，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。

2、战略落地

所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。

战略落地，第一，有制度安排。战略走向会 影响 权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。 中国 的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等 问题 。

第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。

第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。

第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。

篇8

一、何为企业行政管理

1、企业行政管理的含义

企业行政管理主要是指企业为了发展，取得效益最大化而依靠一定的原则、制度和法律对企业进行管理。确保企业各项日常事务都能够顺利运行，确保企业的经营策略、经营理念、企业文化等有效地建立和施行。一个企业取得较好的运营效果，在激烈的市场竞争中占有一席之地，除了自身过硬的技术之外，还必须有一套行之有效的管理体制。

2、企业行政管理的特征

首先，企业行政管理的具有全局性特点。在企业的发展过程中，企业加强行政管理的最终目的是为了实现企业整体的发展，具有长远性和整体性的特点。其次，企业行政管理地位的重要性。企业行政管理的部门是负责企业整体管理的部门，在企业中处于中心位置。再次企业行政管理具有服务性特征。企业行政管理是为企业生产和技术部门、销售部门等服务的部门，突出服务性的特征。随着企业的不断发展，企业行政管理的内容和范围也在随之发生着变化。从目前企业发展的情况来看，企业行政管理的内容主要包括营销和财务管理、沟通，确保信息的畅通以及公关和劳资关系等等，此外还要不断收集企业内外部的信息，确保企业能够持续良好的运营，保证经济效益的有效实现。

二、当前企业在行政管理过程中面临的问题

1、企业行政管理体系不完善

在企业行政管理出现一些机关习气的同时，也有一些企业完全摒弃机关作风，在企业行政管理中，完全没有一套科学有效的管理体系，没有完整的规章制度以及各个部门的职责和明确的分工等等。不仅如此，有些企业还出现了有法不依的现象，很多管理的相关事宜全靠领导的个人臆断，完全不理企业的实际情况，决策只凭自己的判断，当然，这些决定也都使他们得到了个人利益，而直接损害的是企业的利益。

2、企业行政管理体制不够健全

首先，企业行政管理结构不完善。由于受到传统计划经济体制的影响，当前企业行政管理结构还不够完善。行政管理机构设置不合理，行政管理效率低下；其次，，企业行政管理的法律机制不健全。企业要想取得高效的管理，最重要的就是做到有法可依，很多企业的法律制度虽然已经确定，但是由于种种原因不能够很好的执行。现代企业行政管理必须要建立科学的工作程序和全面规范的管理规则，否则，将会始终影响着企业的行政管理效率，使企业缺乏活力，导致经济效益受到损失。

3、企业行政管理工作人员的素质不高

随着知识经济不断地深入和社会的不断发展，企业高层已经开始注重高知识人才，在企业中开始招聘高学历的人才，但是由于受到我国教育制度的限制，很多刚刚毕业的大学生没有工作经验，仅仅凭借着在学校课本上学到的知识进行工作。再就是对于刚刚脱离学校的学生，由于年龄比较小、在企业工作的时间比较短，对企业的老员工很难开展工作，以至于很多工作执行力较差，效果不好。启用刚刚毕业的学生，本身对企业的了解程度是有限的，在工作的过程中容易导致脱离实际，制定的措施得不到有效的实施。

三、加强企业行政管理工作的对策

1、优化企业行政管理模式

为了有效地提高我国企业行政管理的效率，解决目前我国行政管理的一些问题，就必须考虑到建立一整套科学合理的行政管理模式，这种模式一定要立足于我国企业的实际情，必须时刻把着重点放在提高企业经济效益上去，而企业的行政管理最终的目的也是为提高企业经济效益服务。这就要求企业行政管理部门必须明确自己的职责，正确定位自己在企业发展过程中的位置，不能把自己凌驾于其他部门之上，给企业其他部门造成不必要的压力。除此之外，还应该强化企业行政管理部门的管理职能，提高企业的行政管理效率，合理规划和分配企业各个部门的职责，避免企业管理部门的工作重叠，进而为提高企业经济效益创造良好的条件。

2、要建立健全企业行政管理体制机制

企业行政管理不同于政府机关，相比之下，企业更偏向于管理，更注重企业内部各项机制的健全。在平时的行政管理过程中，要严格按照企业的各项规章制度进行管理，充分落实岗位责任制度，并引入科学的管理方法，如绩效评估、目标管理等。目前企业存在着思想观念僵化和行政命令大于一切的陋习。通过将企业上的诸多工作程序合理进行理顺，建立起一系列规范化的图表和文件，科学地对领导干部和员工的工作情况进行考核，则可以充分调动广大员工的积极性，促进企业行政管理效率的有效提高。与此同时，企业应该加强行政管理监督。

篇9

【关键词】我国；企业；行政管理

中图分类号：C29

国内外学者对“企业行政管理”的定义还存在诸多分歧，我们将“企业行政管理”定义为：企业为保障经营管理目标的实现，由企业行政组织及人员按照既定的行政渠道，采取一定的行政手段，实施行政事务处理，统筹协调，服务管理等保证企业的经营活动正常开展的带有内部公共性的企业管理活动。加强和改进企业行政管理，对于增强企业竞争力具有重要意义。

1企业行政管理概述

企业行政管理是指依靠企业行政组织、按照行政渠道管理企业的一系列措施和方案，在企业中有着管理、服务、协调的三大功能。在管理上，在处理好公司日常事务，确保公司顺利运行的同时全盘考虑公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化建设，为高层决策提供参考；在服务上，为企业各个部门的运转提供后勤服务；在协调上，实现纵横两个方向的沟通，即实现公司不同层级部门之间、不同职能部门之间的良好沟通协调。企业行政管理学与其他学科相区别正在于它特殊的研究对象――企业行政事务，其根本目的在于探讨企业行政管理的客观规律.实现企业行政管理的科学化，促进企业行政效率的提高。企业的行政管理具有以下特点：

1.1非独立性

企业的行政管理本身并不是企业的目的所在。企业行政管理服务于企业，根本目的在于通过为社会提供商品和服务而谋取尽可能大的经济效益。通过充分利用和合理调配企业的人力、物力、财力、技术等资源，调动广大员工的积极性、主动性和创造性，提高企业的经济效益，加快企业的发展。

1.2实际性

企业行政管理工作比政府机关的行政管理更注重内容和实质，企业的行政管理往往根据公司实际需要，对行政管理的诸多制度、程序、环节、图表、文件等进行剪裁和调整，使之变得精练、实用、简洁、便利。

1.3企业行政管理与企业的经济效益紧密相连由于资源的稀缺性，任何企业都必须遵循成本效益原则，必须尽可能地降低成本，这样企业才能在竞争中立于不败之地。因此，企业行政管理的着眼点在于充分挖掘和最大限度地利用公司的各种资源，达到经济利益的最大化。

2现代企业行政管理的基本要求

现代企业行政管理的目标来自于生产经营活动和行政管理自身的要求。生产经营活动要求的行政管理主要侧重于正常组织经济活动，包括财务和营销管理、信息、沟通以及公关和劳资关系等。具体来说，企业行政管理工作主要有4点要求。

2.1 实行和完善行政首脑负责制

实行行政首脑负责制，建立以其为首的指挥系统是科学行政管理的基础。这就要求，首先，必须明确行政首脑的职责和权限，保证其有足够的行政权力和必要的权威；其次，必须保证行政首脑的管理措施有切实可行的实施渠道；再次，行政首脑必须有一个高水平的参谋机构，保证其管理决策的正确性。行政部门应主动做好上下、左右、内外的沟通，在充分沟通的基础上做好协调。

2.2合理选择和设计行政组织机构

企业的组织机构是指企业组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种度量。企业行政管理是依赖行政机构和行政渠道进行的，好的组织机构能激励员工同心协力为实现企业的目标而努力。所以，选择和设计符合企业特点的组织机构是保证行政命令、指示等迅速贯彻的重要前提，是达到行政管理目标的必要条件。

2.3选拔优秀的行政管理人才

优秀的行政管理人才是现代企业行政管理的关键。现代企业的行政管理人员要有与时代相适应的素质、能力和知识结构。素质包括：良好的个性和心理特征、优秀的政治素质、强烈的创新素质和健康的身体素质。能力结构包括以信息处理能力、组织咨询能力、分析综合能力、择优决断能力为内容的决策制定能力和以善于选择实施办法、知人善任、协调统筹全局为内容的决策实施能力。知识结构则包括一般知识、管理知识和技术知识三大方面。

2.4确立多方面相结合的激励机制

企业行政管理的最佳化实现在很大程度上取决于被管理者积极有效的配合和实施。因此，对人的管理是现代企业行政管理的核心工作，而有效的激励机制是有效实施对人的管理的重要保障。这就要求以恰当的目标来引导正确的行为，以准确的绩效评价作为奖励的科学依据，以不同客体的针对性奖励措施完成激励机制的良性循环。只有实现了引导、评价、奖励三者的有效结合，激励机制才会在企业行政管理中圆满达到预期效果。

3我国企业行政管理的改进思路

3.1实行和完善行政首长负责制。实行行政首长负责制，建立以其为首的管理系统是科学行政管理的基础。这就要求，首先必须明确行政首长的职责和权限，其次必须保证其管理措施有畅通的行政实施渠道，再次还要建立现代企业的约束机制，充分发挥企业职代会、工会的民主监督职能，保证其管理措施不致因考虑欠周或个人判断失误而产生负面影响，并且防止其牟取私利。

3.2合理选择和设计行政组织机构。企业行政管理是依赖行政组织机构和行政渠道进行的，所以，选择和设计符合企业特点的组织机构是实现行政命令、指示等畅通并迅速贯彻的重要保证。行政管理最忌机构庞杂、人浮于事、渠道间沟通不畅等，从而造成信息滞后和效率低下等弊端。因此，合理设计与选择行政组织机构与行政管理科学化是密不可分的。

3.3建立健全的企业规章制度

建立健全和认真执行行政部门的各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、图表等，从而建立起行政部门的法治秩序。提高行政效率，必须加强行政管理法规的建设，健全必要的工作制度，以法律和规章制度的形式促进行政效率的提高。

3.4建立现代企业激励机制。有资料表明，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%～30%；如果施之以激励，可发挥到80%～90%。企业行政管理的最佳化实现在很大程度上取决于被管理者积极有效的配合和实施，因此对人的管理是现代企业行政管理的核心工作，这就要求企业结合实际，确立正确引导、准确评价与适当奖励相结合的激励机制，因势利导，充分调动员工的积极性、主动性与创造性，从而实现对人的有效管理。

3.5推进干部人事制度改革。行政事务，归根结底要通过行政机构中的行政人员去贯彻执行。现代企业的行政管理人员要有与时代相适应的一般素质、能力和知识结构，可以说优秀的行政管理人才是现代企业行政管理致胜的法宝之一。相应地，这就需要通过改革创新，形成一套科学、合理的选拔、录用、培训和升降等人事干部制度，实现制度出效率。

4结束语

企业行政管理是企业生存发展的重要影响因素之一，在一定程度上决定着企业的发，展。引进先进的管理模式是经济发展的必然要求。行政管理是企业基础性的工作，为企业各部门、各专业建立一个管理服务平台，使企业内部各专业能在各自的岗位上发挥更大的效能，保证了管理过程中信息传递及时畅通。迸一步提高企业的工作效率，是良好企业文化的组成部分。

参考文献：

【1】 张华.合同管理工作浅谈[J].理论界，2006（9）

篇10

【关键词】企业行政管理；改进；措施

中图分类号：F27文献标识码A文章编号1006-0278（2015）11-055-01

一、自来水公司的基本情况

渭南市市自来水公司成立于1970年，现隶属于市城乡建设局，担负着我市城区生产、生活用水的供水重任，为公用事业型企业单位。目前，公司公司共有职工415名，总资产1.074亿元。有地下水厂4座，地表水厂1座，水源井32眼，水源地4处；日供水量约为4.5万m3左右，年供水量约为1500m3；供水人口约21万余人，供水面积约26余万平方公里，供水管网总长约86余公里，供水用户总数乐2250余户；供水用户普及率为70%，供水面积覆盖率为90%，供水水质综合合格率为98%，供水管网压力合格率为92%；公司是我市城区供水的主力军。公司设有办公室、财务室、政工科、技术科、生产科、经营科、水质科、材料科、总务科、保卫监察科、内审科、工会办、筹建办、管网所、营业所等15个职能部门，东、西、南等3个水厂，纯净水厂、修校表站、市政工程公司等3个三产部门。公司奉行的企业精神为“团结、奉献、务实、创新”；服务宗旨为“让政府放心，是群众满意”；职业道德为“爱岗敬业、为水清廉；为民负责、优质服务；严格管理、安全供水”。

二、自来水公司行政管理的基本要求

自来水公司行政管理的目标来自于生产经营活动和行政管理自身的要求。

（一）实行和完善行政经理负责制

实行行政经理负责制，建立以其为首的指挥系统是科学行政管理的基础。这就要求首先必须明确行政经理的职责和权限，保证其有足够的行政权力和必要的权威，其次必须保证行政经理的管理措施，有可靠的行政实施管道，再次行政首脑必须有一个高水平的咨询机构，保证其管理措施不致因考虑欠周或个人判断失误而产生负面影响。

（二）选拔优秀的行政管理人才

自来水公司行政管理人员要有与时代相适应的一般素质、能力和知识结构。一般素质包括良好的个性和心理特征、优秀的政治素质、强烈的创新素质和健康的身体素质。能力结构包括以信息处理能力、组织咨询能力、分析综合能力、择优决断能力和以善于选择实施办法、用人知人善任、协调统筹全局、应变临阵不乱为内容的决策制定能力。知识结构则包括一般知识、管理知识、和技术知识三大方面。可以说优秀的行政管理人才是现代企业行政管理制胜的法宝之一。

（三）确立正确引导、准确评价与适当奖励相结合的激励机制

确立正确引导、准确评价与适当奖励相结合的激励机制。企业行政管理的最佳化实现在很大程度上取决于被管理者的积极有效的配合和实施。因此对人的管理是现代企业行政管理的核心工作而通过建立有效的激励机制是有效实施对人的管理的重要保障这就要求以恰当的目标来引导正确的反应行为以准确的绩效评价作为奖励的科学依据以不同客体的针对性奖励措施完成激励机制的良性循环。只有实现了引导、评价、奖励三者的有效结合激励机制才会在企业行政管理中圆满达到预期效果。

三、提高自来水公司行政管理效率的举措

企业行政管理效率的高低将直接影响企业的各项工作的开展。提高自来水公司行政管理效率有下面项举措：

（一）建立有效的行政管理模式

行政管理工作的合理性是保证企业良好运行的关键，而保证管理的有效实施必须要求企业设置符合本企业实际情况的组织机构，这种机构必须兼顾企业的内外特点。进而能够充分实现企业行政管理的目标。实施企业的规范化管理还必须坚持科学性和实用性的原则，合理建构企业的行政管理部门强化企业的内部管理职能。将行政与管理合理有效的进行结合，建立有效的行政管理模式，强化企业行政管理部门的企业管理职能。

（二）坚持科学合理的自来水公司管理方法

自来水公司的行政管理部门要根据自来水公司的实际情况建立和完善自来水公司的绩效评估、目标管理和成本核算等制度。同时在自来水公司运行的过程中高度重视企业的投入和产出对于自来水公司企业项目建设从开始阶段到后续的实施建设都要进行科学化的管理和监督。要重视成本预算合理进行预测通过各种方法提高自来水公司职工的责任感和使命感并科学地对管理人员和员工的工作业绩进行衡量充分提高企业的运行效率。

（三）建立完善的自来水公司规章制度

首先建立健全和认真执行行政部门的各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、图表等通过各项工作秩序的有机结合从而建立起行政部门的法治秩序其次在自来水公司发展的过程中要想不断提高行政管理效率必须加强行政管理法规的建设健全必要的工作制度以法律和规章制度的形式促进行政效率的提高。在企业发展中形成强有力的制度保证为自来水公司行政管理效率的提升提供强大的制度保障。