企业管理基本知识范文

导语：如何才能写好一篇企业管理基本知识，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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不同的企业家对知识管理有着不同的理解。美国得而福集团创始人之一卡尔·费拉保罗认为,知识管理就是通过知识共享,运用集体的智慧,提高企业的应变和创新能力。企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源,最大限度地掌握和利用知识,这是企业竞争力得以提高的关键。由于人是知识的重要的载体,从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。美国施乐公司总经理兼执行董事长PaulA·Allair说,知识管理是从强调人的重要性,强调人的工作实践及文化开始的,然后才是技术问题。知识管理的目标包括六个方面:第一,知识的,以使一个组织内的所有成员都能应用知识;第二,确保知识在需要时是可得的;第三,推进新知识的有效开发;第四,支持从外部获取知识;第五,确保知识、新知识在组织内的扩散;第六,确保组织内部的人知道所需的知识在何处。

对于企业来说,知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制,设立知识总监,培养企业创新和集体创造力。知识管理,还为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储,而隐性知识则难掌握,它集中存储在雇员的脑海里,是雇员取得经验的体现。知识管理的首要目标不是技术,但公司如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。实施有效的知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。它要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果公司职员为了保住工作而隐瞒信息,如果公司里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享,那么这将对公司构成巨大挑战。相比之下,知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识,并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。

我们认为企业知识管理的实质就是对企业中人的经验、知识、能力等因素的管理实现知识共享并有效实现知识价值的转化,以促进企业知识化和企业的不断成熟和壮大。

二、企业知识管理基本原则

企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势,必须进行知识管理的尝试,在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系,围绕这一价值体系,企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。

企业知识管理需要知识管理者即CKO(知识主管)。CKO的任务就是要创造、使用、保存和转让知识。CKO的地位居于首席执行官和信息主管之间。CKO的基本功能就是开发企业的知识创新能力和集体的创造力的应用与发挥。其主要职责有:了解和熟悉本企业的生存与发展环境以及本企业自身的发展特点与要求,尤其是企业内部的信息要求;建立和造就促进知识学习、知识积累和知识共享的环境并激励员工的知识创新与技术创新及信息交流;监督和保证知识库中知识的内容质量、深度、风格与本企业的发展一致,其中包括知识与信息的更新;保证知识库设施的正常运行;组织知识管理活动。高级知识管理角色CKO必须能够把结构化的外在知识与直觉相结合,从而感知组织文化和行为中的隐性知识,保证将组织的智力资产最终转化为能为组织带来利润的知识产品。

企业知识管理需要建立递增收益网络。收益递减规律是对经济运行的传统解释,它说明用于提高资源效率的投资越多,获得的边际效益也就越低。但是在知识经济中经济运行的规律则是收益递增规律,它说明知识投入越多所获得的收益也就越多。因此在知识经济活动中企业的重要任务就是管理知识的投入和知识投入的收益,建立知识收益的递增网络是知识管理的重要内容。

三、企业知识管理基本特征

企业知识管理包括两部分内容即内核性知识管理和连带性知识管理,前者只对知识本身进行管理,后者包括与知识有关的管理。在企业的知识管理中无论是对知识生产、知识流通、知识应用等环节和条件的管理,还是对与知识有关的资本管理、资源管理等都是以知识为核心的管理。

企业知识管理具有以下特征:重视对企业员工的精神激励,赋予员工更大的权力和责任,充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性;重视企业知识的流动、共享和创新,运用集体的智慧,提高企业的应变能力和创新能力,增强企业的竞争能力;重视企业知识和人才,促使企业成长为学习型组织;重视企业文化的建设;在实现企业自我价值的同时,注重向传统产业的渗透,提高社会整体的知识化水平。总体说来知识管理的基本特征表现在以下几个方面:

企业知识管理不等于信息管理。信息管理是知识管理的基础,知识管理是信息管理的延伸与发展。知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来,实现知识(包括显性的隐性的知识)共享,运用集体的智慧和创新能力,以赢得竞争优势。不少公司常常错误地认为制定一个有效的信息管理战略也就体现了知识管理方面的内容。事实上,信息管理只是知识管理的有机组成部分。知识管理强调对人力资本管理和利用知识改变企业的经营方式以提高竞争力,但是信息管理并不强调这一点。新晨

企业知识管理把知识共享作为核心目标。知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作,培育知识共享的环境。知识只有通过互相交流才能得到发展,也只有通过使用才能从知识中派生出新知识。知识的交流越广效果越好,只有使知识被更多的人共享,才能使知识的拥有者获得更大的收益。在知识交流管理中,如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识,或企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍,那么将对企业的发展极为不利。知识不进行充分的交流,就无法使其为大多数人所共享,也就无法为企业的发展作出贡献。知识交流管理的目的是要在企业内部实现知识共享,但要真正做到这一点十分困难,这对企业的知识管理而言是一次巨大的挑战,其难度丝毫不亚于实现在竞争对手之间共享知识的难度。为做好这一点,企业在处理知识产权归属时,应该从有利于知识的生成和传播的角度考虑,使员工均能共享科研开发的成果(除有合同规定以外),以鼓励员工积极进行知识生产和交流。将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量,是知识管理的目的,通过对知识积累和应用管理使企业能够更好地运用企业的人才资源,提高对市场的应变能力和创新能力。

研究知识经济条件下的企业知识管理具有重要的理论和实际意义。对一个企业来说,迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。对这些如果没有科学的管理,是不可能取得成效的。因此,企业迎接知识经济的到来必须设立CKO,建立CKO与知识管理制度,积极开展和加强知识管理。

四、参考文献

〔1〕郭强、丁晓琴,《企业知识管理》,《现代企业导报》,1999年第5期。

〔2〕郭强,《我的知识经济观》,中国经济出版社,1999年第37页。

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关键词：施工企业；核算；成本

中图分类号：TU-9文献标识码：B文章编号：1009-9166（2011）008(C)-0200-01

会计工作因其与经济的密不可分性，决定了它也会随着经济开放的不断深入而得以完善和发展。近年来，房地产业取得了飞速发展，已成为我国发展最快的行业之一。房地产开发成本很大程度上决定着住宅价格的高低，影响着我国居民的购房能力，制约着我国房地产市场的发展，同时也极大地影响了房地产开发企业的竞争能力和经济效益。房地产开发企业要在当下激烈的市场竞争中求得生存和发展，除了寻求包括房地产信托和房地产基金在内的多元融资途径拓宽资金来源外，还得从内部着手，通过提高企业管理水平，提升自身实力，来改变目前处处被动的局面。

一、施工项目成本控制过程中存在的问题

企业获得成功，其成功的关键因素应该是多元化的，成本管理作为企业必备的管理自然也就是众多关键因素的一部分。在成本管理因素中包括财务性的和非财务性的，除非财务性的指标外，财务性的成本核算指标也应该与战略相结合，为企业可靠、及时地收集、核算和报告关键成功因素的信息。企业要获得长期的成功，则需更多地站在战略的高度去审视成本核算。在实际工作中，由于各个单位之间规模大小不同，业务繁简各异，管理要求不一，因此其所需要设置的凭证和账薄的格式与种类，以及对记账程序和方法的设计也是各不相同的。随着企业管理体制及组织形式的变革，会计活动范围早已由传统的经营方式，扩展到承包、租赁、股份、联营、兼并、破产等领域；会计业务内容也不断扩大到投资、无形资产、债务重组、非货币易、或有事项、关联方交易等。经济环境对会计发展的影响，不仅表现为良好的经济环境能促进会计的发展，也表现为不良的经济环境会限制或妨碍会计的发展。当前，施工项目成本控制过程中存在的问题主要有：

（一）施工项目成本目标测算不精确。目前, 许多施工企业在测算项目的目标成本时是由造价员以建筑工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分部分项工程直接费，而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量，未结合施工实际情况进行项目单价的组价。（二）施工项目经理责任制得不到充分发挥。项目经理是施工企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托人，项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标得以实现，但现行施工企业在项目管理过程中，没有形成完善的责权利相结合的成本管理制度。（三）忽视合同管理和索赔意识不强。由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包的情况也很多，给施工企业的经营和管理中带来较多困难。施工企业在这样的情况下，往往不十分重视合同的签订，认为合同条款在招标文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前进行逐条研究。

二、施工项目成本控制的建议对策

（一）组织措施。严格执行项目法，体现企业利润中心的地位和施工项目成本的职能，落实责、权、利相结合的成本管理模式和体制，遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则，建立施工项目经理部。管理层以施工项目成本控制为主要工作内容，作业层以施工作业为主要工作内容，从而实现成本控制职权到项目、责任下项目、成本控制单位在项目、成本控制考核看项目，使施工项目成本控制落到实处。（二）技术措施。深入研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件，强化信息处理能力，把开源工作贯穿于项目施工的全过程。根据工程变更资料，及时办理增减手续。施工项目经理部应就工程变更及时进行合理报价，办理增减手续，并通过计量取得补偿。选择科学合理、先进实用的技术方案，运用计算机网络管理技术，通过对工期的合理调整，均衡施工。在项目实施中，招标人通过合同分解项目目标，落实承包人，实现对项目的控制权力。合同总体策划对整个项目有很大的影响，招标人在招标前首先必须决定，将一个完整的项目分为几个包，可以采用分阶段或分专业承包的方式，也可以采用总承包的方式。（三）经济措施。强化经济观念，树立从项目管理人员到普通员工的经济参与意识，提高专业人员的素质，围绕施工项目成本控制流程图开展工作，转变观念，从“要我管”到“我要管”，形成讲成本，讲效益的良好氛围。同时，实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训，提高员工的文化技术水平和操作熟练程度；压缩非生产用工和辅助用工。

结语：工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行严格的成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，进而进行有效的成本控制，达到成本控制的目的。

作者单位：慈溪安创联合会计师事务所

作者简介：赵颖东，男，大专，现就职于慈溪安创联合会计师事务所。

参考文献：

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关键词：施工企业；工程造价；管理目标；成本控制

Abstract: the determination of reasonable cost and good control of construction cost is a construction enterprise project cost management is the main target, this paper from many angles on how to improve enterprise project cost management level and cost control target was analyzed, in order to construction enterprise is of certain reference and reference function.

Keywords: construction enterprise; Project cost; The management goal; Cost control

中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：

项目是施工企业利润的主要来源，随着行业竞争的进一步趋向激烈，企业获利的空间也越来越小，项目分包单位和施工企业都更加重视工程项目的工程造价及成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就工程造价及成本管理等一些谈谈作者的观点和认识。

总结这些年造价工作经验，要控制好工程造价须从工程的决策立项阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工阶段几个大的方面对工程成本控制及造价管理进行全过程跟踪、管控。

下面针对以上几个方面对工程成本控制及造价管理略作浅析，供大家交流学习。

一、施工项目管理

施工项目的生产要素包括劳动力、材料、机械设备、技术和资金等,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系。加强施工项目的管理,必须对施工项目的生产要素进行详细的分析。具体表现在以下4个方面:

(1)对生产要素进行优化配置,即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素,以满足施工的需要。

(2)对生产要素进行优化组合,即在施工过程中,对投入的生产要素进行适当的搭配,以协调地发挥作用。

(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是按照项目的内在规律,有效地组织、协调、控制各个生产要素,使其在动态中求平衡。

(4)合理地利用资源,以达到提高项目管理水平、促进整体优化的目的。

二、施工组织的优化

施工组织设计是指导工程投标、签订承包合同、施工准备和施工全过程的技术经济文件，工程造价的确定,是以施工组织设计为依据,并综合考虑企业现有的人力资源、施工设备的配备情况、施工任务的饱满情况等诸多因素。工程造价是由施工组织设计确定,工程造价的高低除了与预算知识有关外,很大程度上取决于施工方案的先进与否,不同的施工方案所反映的价格是不一样的。只有根据合理的施工方案和施工技术,才能做出正确的工程单价,确定的工程造价才合理。

三、工程材料价格管理

工程材料价格管理是工程造价管理的重点，也是难点。“市场形成价格”这一理论要求我们正确对待价格信息。为了控制工程造价，应主动去了解市场，控制工程造价，走向市场，了解比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况，同时，适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。认真研究拟采购的材料、设备的技术问题，认真推敲合同的技术条款从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，杜绝因设备采用、安装问题对今后造成不良影响，合理控制工程造价。

四、施工阶段工程造价及成本的管理

项目成本控制原则

(1)成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段来降低施工项目的成本。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性。

(2)项目成本的全过程控制。要求成本控制随着项目施工的各个阶段连续进行,将施工项目成本控制在预定的目标范围之内。

(3)动态控制原则。成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。施工准备阶段的成本控制,是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案,为今后的成本控制提供可靠的依据;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生偏差也无法纠正。

(4)目标管理原则。目标管理的内容包括目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环(PDCA循环)。

(5)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理部的各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,应享有成本控制的权利,同时,项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,并实行奖惩制度,以充分调动工作人员的积极性和创造性。正是由于造价、工期、质量存在对立统一的关系，我们不能孤立地强调某一方面，必须将造价、工期、质量三大目标作为一个系统统筹考虑，实现三大目标的统一，在满足质量，工期的前提下，分别采取组织措施、技术措施、经济措施、合同措施控制工程造价，从而加强施工阶段的工程造价管理。五、竣工阶段的项目造价及成本管理工程竣工阶段，应重视和加强工程竣工结算资料的收集和决算的编制。1.工程竣工阶段，项目预算人员应先准备以下结算资料：

(1)施工承包合同、竣工图、设计变更联系单、现场签证单、施工组织设计，以及施工过程中甲乙双方共同形成的会议纪要等资料；(2)甲乙双方签字认可的隐蔽工程验收记录、当地造价部门颁布的各类调价文件。2.结合以下预算及时编制竣工决算：

(1)项目工程施工图预算；

(2)设计变更预算；

(3)项目现场签证预算；

(4)材料差价预算；

(5)政策性调整预算。3.工程项目竣工决算编制完毕后，项目预算人员应积极主动与业主或审计部门进行沟通，抓紧时间核对，努力争取在有关条款规定的期限内办理完毕结算手续。

竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施作出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次，要对剩余工作量作全面的核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。再次，要安排技术人员，在规定的时间内完成竣工验收资料。

六、项目成本控制措施

组织措施项目经理应及时掌握和分析企业的盈亏状况,并采取有效的措施;工程技术部是项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下,采取先进的技术降低工程成本;经营部主管合同的实施和管理、负责工程进度款的申报和催款工作、处理施工赔偿等问题;经济部应注重加强合同预算的管理,增加工程的预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的收支情况,合理地调用资金。

1、技术措施

(1)制定先进、合理、经济的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等4个方面。

(2)在施工过程中,应采用新工艺、新技术、新材料等工艺技术措施,以降低成本。

(3)严把质量关,杜绝返工现象;缩短验收时间,节省开支。

2、经济措施

(1)人工费的控制,主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员的比例。

(2)材料费的控制,主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制定并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料。

(3)机械费的控制,主要是正确选配和合理利用机械设备,做好机械设备的保养和修理工作,提高机械的完好率、利用率和使用效率,加快施工进度,降低机械使用费。

(4)间接费及其他直接费的控制,主要是精减管理机构,合理确定管理幅度和管理层次,以节约施工管理费。

3、施工阶段工程造价的控制

工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段,也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大,因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。

七、结语

建设工程造价的控制贯穿于项目决策、设计、施工至竣工决算等全过程。因此,为了有效地控制工程造价,需要建设各部门的综合协调、共同努力,才能最大限度地控制工程造价,实现预期的投资目标。

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概述:

施工企业要提高市场竞争力，最重要的就是在施工中采取各种有效手段把人、财、物的消耗控制在合理范围，合理组织和配置资源，从而控制企业和项目的成本，增强市场竞争力。

一、施工企业的成本控制

1. 成本控制的作用

通过施工企业成本控制，可以使得企业内部人员组织结构合理化，各项工作流程得到优化，各种费用开支按照预算目标实现有效控制，从而提升企业的整体运转效率和管理水平，最终实现效益的突破，提高员工的收益。

2. 施工企业的成本控制原则。

(1)成本控制要贯穿企业经营管理的全过程

成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理，而是体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段，每一个阶段的工作对成本控制的实现都起到重要作用。在企业经营管理的每一个环节，相关的职能部门都要树立成本控制意识，明确本职工作和成本之间的内在联系，保证每一个过程的成本控制目标的实现。

(2)成本控制要有科学、全面的内容。

从施工企业的角度看，成本是一个综合概念，不只是直接的费用支出。成本控制涵盖的内容包括支出成本、质量安全成本、工期成本、企业无形资产成本(品牌形象)等。有了明确的成本控制内容，在工作中就能够站在更高的角度，从企业全局利益出发来设置成本控制的目标，安排成本控制的工作。

(3)成本控制必须全员参与。

全员参与是成本控制实现的关键，成本控制的计划和方案最终是需要各个职能部门的员工来完成的，既然成本控制是贯穿经营管理的全过程，包含了所有的职能部门的工作，自然每一个员工也必然要参与到成本控制工作中来。全员参与的实现一方面需要加大宣传力度，增强全员成本意识;另一方面需要企业制定合理有效的考核和奖惩制度，提高员工的积极性，保证成本控制目标的实现。

3、施工企业成本控制的几个重点。

(1)制定科学的成本控制目标。成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向，是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个职能部门，是对各部门生产经营活动过程中成本控制的具体要求，是各部门进行事前控制的依据。目标制定要结合企业历史数据，充分听取有关部门的建议，努力使成本控制目标既具有挑战性，又具有可行性，通过收集执行过程中的实际资料，与成本控制目标进行计量、对比，及时发现实际脱离预计目标的原因，及时采取措施纠正错误，确保成本控制目标的顺利实现。期末要对各部门成本控制情况进行考核，并给予奖惩。

(2)降低非生产性的费用开支。所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。应能加强对非生产性费用支出的控制:①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制非生产性开支的有效手段。随着企业规模的扩张，管理职能部门的作用日益重要，其费用也相应增加，所以在编制管理费用计划时，必须分析企业各职能部门业务范围和经济现状，基本做到费用开支趋于合理化。

(3)加强组织机构和内部制度建设。成本控制最终是通过部门和员工来实现。应根据企业的实际情况，设计符合成本控制要求的组织机构并配置相应的成本管理人员，并通过建立内部的流程和制度来规范成本控制工作，提高成本控制的效率和准确性。

二、施工企业的工程项目成本管理

施工企业的最终效益要通过工程项目来实现，工程项目的成本管理的结果是施工企业整体成本控制的关键。工程项目的成本管理类似于一个缩小的施工企业，也牵涉到生产经营的方方面面，要求站在企业长期效益的角度对项目实行全过程、全方位、全体项目从业人员参与的成本控制。对于施工中如何在满足规范条件下减少消耗的具体措施，这里不作讨论，以下对项目成本管理的几个重点加以强调。

1、全面看待工程项目成本管理工作。

(1)提高项目成本的事先控制能力。项目成本管理往往被理解成为进场施工以后的过程成本管理，但是随着工程量清单招标的普及和委托审计的施行，加上施工合同中业主方制定的限制条款越来越多，越来越细，在施工过程中可的变更和签证难度越来越大。因此必须提高对投标报价的重视，同时加强供应过程和经营管理成本的控制。

(2)重视成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的传统成本管理观念的影响，很多项目把成本支出的绝对值作为评价成本管理水平的唯一标准，片名强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视与项目紧密相连的企业整体成本效益水平。这种狭隘的成本观，可能会在项目实施过程中为短期效益而影响企业的品牌形象，为获取长期效益设置障碍，甚至带来企业的直接损失，与成本控制的初衷相违背。

(3)做到开源节流，重视工程索赔管理。尽管随着建设单位管理水平和咨询单位专业能力的提高，合同条款在竞争条件下日趋苛刻，但是因为建筑工程产品的差别性和单一性，以及设计与施工之间衔接不完善，仍然给项目管理提供了索赔的机会。

2、加强项目的合同管理

(1)加强和建设单位之间的合同管理。与建设单位签订的总承包合同及合同中约定的所有解释文件、附件等是工程实施最重要的文件。合同管理一方面是保管和归档，另一方面需要对合同及其涉及的所有文件认真研读，斟酌每个字眼，合理利用合同约定中对项目实施的有利解释，为变更、签证和索赔工作提供法律依据。

(2)加强施工过程中项目内部各类合同的管理。项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及内容广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此。必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点:一是印章管理，落实专人保管，做好使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。三是尽可能使用经公司法务部门认可的统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

3、加强对项目经理的管理。完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人， 是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法， 取代企业与项目部签订的“工程项目承包合同”， 变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系， 维护企业的整体利益和“企业是利润中心， 项目是成本中心”的地位， 消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象， 防止项目成本失控和企业效益流失。

4、严格执行成本考核制度

企业应加强对项目执行全过程的成本监控。推行项目财会人员委派制，经常组织财务检查.加大审计监督工作力度，防止项目成本失控和成本信息失真。同时，建立严格的企业成本考核制度。按照项目经理部一作业队一施工班组一个人的目标成本考试制度定期进行考核。做到奖罚分明.才能有效地调动企业每一位员工在各自岗位上努力完成目标成本的积极性，才不会为了一己私利而以数倍的代价去损害集体的利益，才能保障成本管理得以顺利地落实。

5、加强成本核算，为成本决策和计划提供依据和指导

企业经营核算部门要充分发挥其应有职能，挖掘内在潜力。调动工作积极性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，改革现行的成本核算管理体制，由公司对项目成本核算员实行统一委派。集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核，激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

结束语

施工企业成本控制是一项综合性很强的管理活动。只有做好施工过程的成本控制工作，并加强全体员工的成本控制意识，项目成本才会得到有效控制。施工项目成本管理作为施工项目管理中一个极其重要的子系统，是企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品的关键;而企业能否获得较大的综合效益，关键在于成本的管理，所以现代的企业必须进行成本的控制和项目成本的管理，只有这样才能增加企业的竞争力，做大企业的可持续发展。

参考文献

[1]曾超钰 浅谈施工企业的成本控制 中国经贸.2009(12).

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关键词：人力资源管理 成本 控制

企业管理工作中人力资源成本管理占据着非常重要的位置，企业要想全面管理、利用以及开发人力资源，则应该认真记录、计量、确认人力资源的价值以及成本，全面预测企业对人力资源的需求以及供给情况，有效的分析开发人力资源获得的经济效益，确保企业在管理方面做出相关决策能够有效管理以及控制企业人力成本。

一、分析人力资源管理中成本存在的问题

1.人力资源成本控制缺乏规划

通常情况下，企业人力资源管理工作中只是重视薪金制度、考勤制度、员工合同管理、招聘等方面，没有足够关注成本控制、文化建设、培训、员工激励等工作。企业没有全面实施人力资源成本规划，管理模式相对滞后，导致企业人力资源成本管理工作无法全面实施以及规划，不能将人力资源成本管理的作用全面发挥。

2.没有合理的聘用制度

部分企业在招聘员工时没有根据技术能力、专业知识等情况选择工作人员，依靠人际关系获得职位的情况较为严重，导致企业部分员工无法将自己的才能全面发挥。另外，企业一些较为优秀的员工没有较大的晋升机会，或者说晋升有着过长的时间，造成流失优秀员工的情况。

3.没有合理的激励制度与绩效评估制度

部分企业在绩效评估工作中没有合理的过程以及标准，薪酬管理制度的制定也相对传统，主要是以物质奖励为主，导致企业实际的发展中优秀员工无法将自身的才能全面发挥，导致企业在一定程度上浪费人力资源以及增加成本，在一定程度上影响着企业的快速发展。

二、控制人力资源成本管理的相关措施

1.采取合理的激励方式

目前，企业主要是通过奖金、工资等作为主要的激励方式，企业在采用薪酬等方式进行激励时，不仅要对职位的科学性进行评价，还应该对分配薪酬的合理性进行考虑。因此，构建有效奖罚机制、业绩考评制度等属于顺利实施薪酬奖励的基本条件。将员工的基本工资进行确定后，对特殊津贴、岗位工资、效益工资等方面的工资收入的发放应该根据员工绩效、效益状况、岗位设置的实际情况进行制定。员工在圆满完成手头的工作任务时，企业为了对员工的工作给予肯定以及额外奖励，采取奖金的方式进行激励是非常重要的。采取奖金的方式对员工进行激励能够促进员工工作的积极性得到有效调动，让员工重视自己工作时的工作效率，使绩效水平得到有效提高。另外，对于企业中有着良好表现、较强能力的员工，倘若企业采用收入增加的方式对员工进行奖励，员工对企业则会有着较大的责任感，认真的为企业做事情。企业通过这样的方式对员工奖励，能够将企业的人才稳定在良好的范围内，对人才所需要的成本起到降低的目的。

2.全面调研人力资源规划

通过分析企业的经营目标、发展战略等方面的情况，对企业人力资源成本管理工作内部存在的劣势、优势以及外部存在的威胁以及机遇，确保针对性的人力资源措施、人力资源政策得到制定的条件下，全面分析企业人力资源的供给以及需求，对企业人力资源管理的层次结构、质量、供给数量、需求等进行全面预测，根据人力资源成本控制的需求制定针对性的离职与退休的成本规划、成本控制计划、绩效评估计划、培训与教育成本控制计划、引进和招聘成本控制计划等方面的总体规范[2]。确保人力资源规划得到推行的条件下，进一步使人力资源成本控制相关事务性工作往规范化方面发展，确保控制人力资源成本的流程能够具有有效性。

3.对企业招聘过程进行优化

首先，企业人力资源部门对招聘需求进行确定，通常情况下，企业主要以两种不同的类型划分工作空缺，一种属于不需要通过招人便能够将人员空缺的情况弥补，主要是采用设计工作、生产组织改进等方式将人员空缺的问题进行解决，还能够通过招聘等形式将空缺的职位进行弥补。通过分析空缺职位的不同方式，可以以两种不同形式的招聘形式进行解决。一方面是，相对急需人员的职位应该采用临时工聘用的方式，将企业的工作、员工以外包的形式，这样不但能够将问题全面解决，并且能够降低成本所花的经费。一旦企业发展不需要该职位时，则能够做撤销处理。另一方面，能够通过外部招聘、内部招聘等形式对核心职位的人员进行确定，一旦出现空缺的情况时，则应该让企业内部员工得知该职位需要人才，将以人为本的基本原则全面体现。

三、结束语

随着我国知识经济的快速发展，企业人力资源管理成本控制要想获得较高的效果，将人力资源管理的作用发挥在企业的经营活动中，则需要正视企业人力资源管理工作中的成本问题，并且通过合理的规划人力资源、合理的选择激励方式、对招聘需求进行确定等措施控制人力资源成本管理，从根本上促进企业获得较为快速的发展。

参考文献：

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关键词：石油企业 成本 长效管理机制 思考

0 引言

经过多年的强注强采，随着原材料价格连年上涨，我国胜利油田等东部油田开发成本高企，开发形势恶化，石油企业发展和生存环境变得更加复杂。因此，建立成本长效管理机制成为石油企业实现可持续发展不容置疑的选择。根据笔者长期从事油田开发管理的经验，认为目前石油企业存在不少短期行为，主要主要表现为：

短期行为是指企业生产缺少发展观点，不重视提高劳动生产率，不重视技术更新，依靠掠夺式地利用资源，通过物化形态生产要素的过量消耗来使企业在短期内出现高效益，这种高效益是以牺牲企业的发展后劲为代价的。

1 石油企业存在较严重的短期行为

石油企业短期行为主要表现在作业、设备维修、工程维修、注水和动态监测资料的获得及科技投入等方面。

主要表现在作业、设备维修、工程维修、注水和动态监测资料的获得及科技投入等方面。

（1）过度缩减作业量。实施作业措施是油田稳产增产的重要手段之一。许多石油企业将控制成本片面化、绝对化，为了能完成当年合同规定的成本指标，就尽可能地少上作业措施，有些从长远来看必须上的措施也被取消掉了。这样做的结果是，当期的合同虽然完成了，但一些生产井错过了上措施的最佳时机，导致后续运行成本大幅上升，生产经济性下降，严重影响了企业的长期效益。

（2）生产设施维护片面化。为了保证生产设施的正常运行和使用寿命，降低长期使用成本，应按规定进行大修等设施维护工作。有些单位为了降低成本，完成当年的承包指标，取消了生产设施大修等措施。其结果往往是生产设施因过度使用而损坏或大大缩短了使用寿命，造成以后生产设施的维护费用急剧增加或设施提前报废，损害了企业的长远利益。

（3）注水量不足。注水是油田长期稳产的主要手段之一。但目前石油企业在推行目标成本管理的过程中，一些单位为了眼前利益，尽可能少注水甚至不注水来降低当期成本，以完成合同规定的成本目标。这样做的结果是地层能量得不到及时补充，严重影响了采收率和长期稳产，还会增加日后的运行成本。

（4）放弃动态监测资料的获取。在石油企业的生产过程中，动态监测资料非常重要。这些资料是优化开发方案，提高采收率，增加经济效益的重要依据。但这些资料的获取，需要一定的资金投入。从石油企业的长远利益考虑，该项投入是必要的，也是经济合算的。但一些单位为了完成当期的成本考核，而放弃或削弱这项关系到石油企业长期利益的重要工作。

（5）科技投入不足。科技投入对资金技术密集的石油企业来说尤其重要。但科技投入与效果显现之间有一个时滞。这一时滞使管理者做出的选择只能是：尽可能地减少科技投入，以完成眼前的责任成本。这就大大削弱了企业的科技竞争力和发展后劲，使企业的长期成本上升，长期效益下降。科技投入不足，目前主要表现在新技术新工艺的推广、设备的技术改造，采出的污水回注地下之前的处理、计算机信息管理系统的建立等方面。

2 石油企业短期行为的危害

通过以上对石油企业短期行为主要表现的分析可以发现，企业短期行为势必造成资源浪费以及经济效益和社会效益低下，企业全局或国家大局利益蒙受损失的不良后果，其危害性极大。

（1）短期行为只讲生产经营，不重管理。在生产上，只强调增产，走“数量――效益”型路子，在管理上放松了对成本费用、资金的控制，虽然减轻了当前的成本负担，提高了企业当前的利润，但是，造成了虚盈假象，事实上削弱了企业发展的基础和后劲，影响企业扩大再生产。

（2）因为短期行为错过了成本投入的最佳时机，从长期来看，加大了总的成本投入，不符合“成本――效益”原则。成本的投入在不同的投入期所发挥的效率是不同的，最佳的成本投入应在最佳投资期进行，滞后的成本投入起不到应有作用，降低了投资效益。

（3）短期行为通过粉饰数据进行造假，比如：应摊销的费用不摊销，应预提的成本不预提，将成本开支资本化。这种丧失诚信的经营理念，将会毒化企业的生存环境，加大企业潜在的生产经营风险，一旦到了无法掩盖的地步，企业形象严重受损，投资者不可避免的会失去信心，企业很可能一蹶不振，甚至破产。

3 建立石油企业成本管理控制长效机制

分析、探寻短期行为形成的原因及其危害，目的在于寻找应对之策，建立石油企业成本管理控制长效机制。

石油企业成本管理控制长效机制的概念

石油企业成本管理控制长效机制是指着眼于发现成本、开发成本、生产成本三者之间持续动态的平衡，在石油企业持续经营中能够长期发挥作用，并且具有内在自我完善功能的风险管理运行机制，用以解决“谁来管，管什么，怎么管”等三个问题。

通过建立成本控制长效机制，总成本在短期内虽然上升速度较大，但后期的上升速度平缓。平均成本在短期内有所增加，但从长期来看，其可以一直保持在较低水平。

石油企业建立成本管理控制长效机制的原则：

（1）实事求是，确立科学的企业目标，进行积极的成本管理。所谓科学的企业目标，是指以企业的长远发展为前提而制定的用以指导企业规划的行动纲领。科学的企业目标对石油企业成本控制起着积极的引导和监控作用。

（2）要将决策执行者的自身效用和政策目标结合起来，形成对称分布。决策的执行者对成本控制的力度以及幅度有着不可估量的影响力，因此，应建立决策责任追溯制度等，加大对决策执行者的考核力度，使其自身的效用与成本控制的目标紧密结合。

（3）成本控制制度的设计要符合经济学的规律。加强成本控制是为了降低成本，提高经济效益。但是提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。

4 石油企业建立成本管理控制长效机制的内容

4.1引入科学的成本预算方案

石油企业成本预算通常采用的“水平法”下的预算成本指标与油气产量、生产业务量、实物资产运行数量之间缺乏应有的合理联系，易诱发短期行为，给企业的安全生产和长期发展埋下隐患。针对“水平法”的局限性，石油企业有必要引入“成本动因预算法”。“成本动因预算法”汲取了“零基预算”思想，通过建立成本动因数量分析模型、编制成本价格定额并建立成本动因基础数据库，赋予成本动因和成本动因因数这些比较抽象的管理概念一个比较明确的数量概念，使企业的成本控制从定性控制发展到了定量控制。

上述石油企业“成本动因预算法”的具体应用可以分为以下几个步骤完成。

（1）分析油田的成本动因类型及因数，并建立成本计算模型

成本动因理论认为，成本应该等于成本动因数量与其成本动因因数的乘积。成本动因一般可以分为资源性成本动因和作业性成本动因两大类，相应的成本动因因数可以理解为由单位资源动因或单位作业动因所引起的成本发生额。对于石油企业而言，资源成本动因是指油井等油气资产数量、厂房设备等固定资产数量以及职工人数等；作业成本动因是指为油气生产而发生的提液量、注水量以及油气处理量等。而成本动因因数最终可以用成本价格定额来反映。

采油生产成本=实物资产成本价格定额×实物资产数量+业务量成本价格定额×生产业务量

式中：实物资产数量和生产业务量反映成本动因数量，而实物资产数量成本价格定额和业务量成本价格定额则反映成本动因因数。

（2）确定成本动因因数即编制成本价格定额

这一过程的实现应该本着满足维持石油企业简单再生产的基本需要，选取油田具有普遍性的成本动因作为分析对象，通过建立起石油企业成本动因的数量分析模型，并利用工程技术测定和统计分析等科学方法合理地确定各种因素对成本发生的影响程度，最终编制出石油企业的成本价格定额。

（3）建立成本动因基础数据库

在“成本动因预算法”中，除了成本动因因数以外，决定油气生产成本水平的另外一个基本要素就是成本动因数量。对于石油企业而言，实物量指标是对成本动因数量的概括，它既包括各种实物资产的数量指标，也包括油气生产的各种业务量指标。

（4）设计分系统的预算编制思路及格式以控制成本

在“成本动因预算法”中，各个生产作业系统都按照各自的成本动因列示成本项目并编制预算，反映出石油企业各级单位在成本投入安排上的层次性和预算编制的不同思路，从根本上改进了“水平法”无法反映成本发生与其动因之间关系的局限性。

4.2合理确定措施投入的经济性

长期以来，石油企业基本上以产量为中心，其次以责任成本为中心。总体上讲，这两个目标的方向没有错，但二者的结合不紧密，有时还存在一定的矛盾，况且这个目标体系还很不完善，在执行过程中下属单位或无所适从，或两者相权取其轻。因此，解决问题的关键是找到两者的结合点，明确定位在内部利润上，以经济效益为出发点，确定措施经济产量。

由于措施产量需要投入成本才能获得，因此措施产量是否是经济产量，应当根据投入与产出的关系进行判断。首先根据每口井的实际情况和当前的工艺技术水平，分析进一步采取工艺增效措施的可能性，对能够采取增效措施的井提出相应的措施方案，然后根据下述确定经济产量的方法判断其经济性，对于有效益的措施确定其措施经济产量及其效益。

4.3 完善业绩评价体系

传统的业绩评价方法主要强调财务业绩评价，与企业正在进行的作业活动相脱钩，因而不能有效地提供管理和决策所需要的信息。此外，传统业绩评价方法所强调的是分部门的业绩考核，易产生局部利益行为。

为了克服传统业绩评价方法的不足，石油企业可以引入作业成本法下的成本动因信息作为业绩评价手段和行为修正工具，使企业管理水平深入到成本动因环节，既有利于该理论在经营管理层发挥作用，也有利于在战略管理层发挥作用。

具体说来，石油企业对每个生产作业中心的考核都应该从单井每项作业的生产成本和生产作业量两个角度来进行考核。其中单井每项作业生产成本的考核指标就是按每个作业中心所包括的每项作业进行核算、记录所得出的实际成本数据，例如每吨提液成本，日常维护成本，设备修理成本等。而生产作业量指标，则是记录的每项作业在预算期内实际发生的数量，如：开井数、提液工作时间、油井日常维护次数、设备修理次数、油气水处理量等。

4.4 进一步完善成本指标承包合同

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关键词：施工企业 成本管理 问题 控制措施

所谓的成本管理就是指施工企业对工程项目的实际成本进行计划、预测、核算、控制和分析，通过采取有效的控制措施，在满足工期和施工质量的要求下，控制施工过程中各环节成本，从而达到成本控制的预期目标。

近几年，我国的市场经济发展迅速，施工企业之间的竞争也日趋激烈，为了争取到更多的项目，施工企业不断压低工程投标价格，这样一来，施工企业的利润空间就越来越小，导致经济效益也大幅下滑。对此，施工企业应该加强项目的成本管理，采取合理有效的措施来对成本进行控制，从而增强企业自身的竞争力，提高企业利润。

一、施工企业成本管理的意义和特点

（一）施工企业成本管理的特点分析

施工企业与其他企业不同，他们生产的产品是工程项目，虽然工程项目种类繁多，但是施工企业进行成本管理的对象是单一的，在实行成本管理时应按照通用的管理方法对具体问题进行具体分析。由于工程项目具有一次性的特点，从基础施工到路基建设，再到路面铺设，每一个过程都不会重复，因此，对于项目的成本管理也具有一次性的特点，这一特点决定了工程项目的成本管理不能重复进行，所以，施工企业在进行项目成本管理时必须要对事前、事中进行有效控制，做到超前管理，才能使工程项目实施顺利并达到预期效果。而要取得较好的管理成效，施工企业的成本管理系统必须要有很强的综合性，在成本管理的计划、预测、核算、分析、控制及考核这六个过程中需要各部门的团结协作。

（二）成本管理对于施工企业的意义

1、加强成本管理是施工企业的必然选择

在当前激烈的市场竞争形势下，施工企业的利润空间逐渐缩小，施工企业为了应对变幻莫测的内外部环境，让企业始终保持竞争优势，就必须要加强成本管理，这也是施工企业发展和生存的必然选择。加强成本管理不仅可以使施工企业降低成本并达到利润最大化，而且可以提高企业的竞争优势，促进企业的长期发展。

2、内外部环境的变化要求企业必须加强成本管理

内外部的各种变化严重影响着施工企业的成本管理。以往的成本管理，更多的是对内部经营活动比较关注，但是在新形势下，施工企业在进行成本管理时，不仅要重视企业的内部信息，更要对供应商以及竞争对手进行深入了解；在对历史信息进行搜集的同时，还要对未来的信息进行预测判断。施工企业要重视并且塑造成本管理文化，使员工的成本意识不断提高，从而实现战略成本管理的目标。

二、施工企业在成本管理过程中存在的问题

（一）企业成本管理的意识淡薄

成本控制应该是全体员工都来参与的一项系统工程，但是，有些施工企业的职责分工不明确，认为成本控制应该由企业领导或财务部门来负责，把项目部的人员作为生产者，导致在成本控制过程中将技术与经济分离，使得员工对于成本管理意识淡薄，在参与成本管理时缺乏积极性。

（二）成本管理体制不够健全

许多施工企业没有完善的成本管理体制，无法将权、责、利三方面有机的结合起来。在进行成本管理时，会从单位内部的管理人员中指派一人来负责，在进行成本管理时会将每一个项目作为一个管理单位，再将具体工作和责任落实到人。但是在这样的管理中，一些负责人为了保证项目的质量和进度，并不会选择最为经济实惠的施工方案，使得成本控制无法达到预期效果。另外，由于许多施工企业的考核机制非常落后，又没有完善的激励机制，导致在进行考核时，经常会出现只罚不奖或奖惩均不能实施到位的情况，同时权责不明确的现象也非常普遍，使得员工仍然存在吃大锅饭的落后思想，参与管理的积极性也会受挫，不肯踏实开展工作。因此，施工企业要不断完善激励机制，调动起员工的积极性，从而使成本管理取得实效。

（三）成本意识缺乏，对于市场的应变能力较差

面对目前激烈的市场竞争，许多施工企业缺乏先进的成本管理理念，在招揽业务时，往往会急功近利，在进行投标时没有对市场进行调查，缺乏对成本管理的了解，不会进行成本测算，有些甚至会采取低价中标或只要中标不考虑成本，致使企业在中标后承受巨大的经济压力，有些企业为了完成项目会利用贷款的资金来为施工垫资，使得企业的成本加大，对于企业的发展和生存也会造成非常消极的影响。这些企业在进行投标时，只是粗略的估算项目所需的成本，一旦项目中标，再对项目重新进行测算或是直接确定一个价格降低比率，并以此作为项目的目标成本。这样一来，企业的成本管理基本是无效的，他们都忽略了追求利润最大化是企业发展的基本特征，才会直接导致忽视事前控制而注重事后控制、过于看重企业的短期发展而没有关注到长远目标、重“数量”轻“质量”、对于企业外部的因素不够重视等问题的出现，最终还会使企业损失惨重。

（四）只注重项目的成本管理，忽略企业经营的成本管理

传统成本管理理念对于施工企业的影响很深，使得他们认为成本管理只是对项目施工过程中的成本进行管理，忽视了在项目投标、采购以及企业经营管理等环节产生的成本，使得成本管理的效果不佳。

三、施工企业进行成本管理的控制措施

施工企业要进行有效的成本管理，就要重视成本的预测，对于预算管理要进行严格把关，同时要对目标成本进行合理的测定，在管理过程中要不断完善企业内部的管理机制，采取有效的控制措施，注重对项目的管理，推行成本管理的目标责任制，并加强经营全过程的管理。

（一）强化全体员工的成本管理意识

施工企业要进行有效的成本管理，就必须对全体员工进行成本管理的宣传教育，让员工对成本管理的重要性有准确的认识，同时要明确每个岗位的职责，使员工将成本管理与自身的工作结合在一起，最终实现成本管理的预期目标。

（二）建立健全成本管理体系及考核机制

施工企业要以项目部作为重点，对目标成本进行合理的测定，建立起完整的成本管理体系，对目标成本进行细化，将责任分解到各个职能部门，落实到人，最终形成全员参与、多方协调的全过程管理格局。同时，施工企业要完善成本管理的激励机制，在对员工进行考核的过程中，要将考核内容细化，做到数据准确、奖惩分明。

（三）加强对施工前期成本的管理

在施工前期的招投标阶段，要重视对成本的预测，要充分估计项目可能遇到的风险以及企业对风险的承担能力，这就需要施工企业对招标文件、技术资料以及设计图纸等进行深入研究，综合考虑各方面因素，编制出切合实际的施工组织设计。在项目中标后，施工企业要对工程耗时、劳力投入、机械、材料等进行及时测算，确定合理的工序单价。在此基础上，编制出详细的成本计划，确定成本核算的指标，以此为依据进行成本控制。

（四）对施工过程中的成本进行严格管理

在施工过程中，企业成本控制的主要内容是对人工费、材料费、机械费等进行控制。在人工费的控制方面，应推行聘用制用工，根据项目施工的具体安排，对所需的工种实行聘用制，做到合理配置和灵活调度，最大限度降低人工消耗水平，从而达到有效控制成本的目的；对于材料费的控制，应先对材料的用量进行控制，并对采购价格进行严格把关，减少采购的中间环节，择优选购，同时选择最为经济的方式运输材料，降低运输成本；另外，施工企业应合理的选用机械，将机械的效能充分发挥，并对社会闲置的机械资源进行充分利用，以实现对机械费用的控制。

（五）对工程的质量和安全要加强管理

施工质量的好坏和安全与否会直接对施工企业的社会信誉和经济效益造成影响。因此，施工企业要对施工质量进行严格把关，严控返工率，在施工的全过程要质检人员要做到定岗、定点、定责，将质量管理贯穿项目始终。避免人、财、物出现不必要的损失。

四、结束语

综上所述，进行有效的成本管理是施工企业在经营管理过程中的关键环节，它是一项复杂且长期的系统工程。企业的全体员工都要提高对成本管理的认识，做到全员配合、积极参与，同时建立健全成本管理机制，对项目施工的全过程都要进行严格管理，最终使企业在降低成本的同时，提高经济效益和企业竞争力。

参考文献：

[1]任建宁.浅谈现代企业制度下施工企业成本管理[N].石家庄铁路职业技术学院学报.2009.（02）

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一、背景介绍

交易成本是指达成一笔交易所要花费的成本，也指买卖过程中所花费的全部时间和货币成本。制度学派的鼻祖、诺贝尔经济学奖获得者，罗纳德?科斯有关企业性质的理论认为：企业是作为市场机制的一种替代物而出现的。企业的存在及发展的目的是为将经济的外部性内部化，降低市场交易成本，提高效率。

同时，企业内部依然存在交易成本，主要有两个方面，显性成本和隐性成本。显性成本，如支付的生产费用、工资费用、市场营销费用等，反映的是实际应用成本。而隐性成本，是由于企业或员工的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，如会议成本、沟通成本、决策成本以及文化成本等。

相对于显性成本来说，隐形成本隐蔽性大，难以避免、不易量化，本文着重分析企业内部管理机制对隐性成本的影响，并提出优化措施建议。

二、现状及问题分析

随着企业规模扩大，专业职能部门过度细化，内部官僚主义梯度渐进等原因导致企业信息传导机制复杂，管理机制效率降低，使得企业发展受阻，“令出多门”等问题，进而导致企业隐性成本步增加。

目前部分国有企业中出现的管理障碍导致内部交易成本增加，具体如下：

1.工作流程存在障碍

随着企业管理的逐步合规化、标准化、严格化，造成专业职能部门繁多，权责不清，而使得各职能部门将完成的工作流程过度分割，各自为政，常因部门利益而降低企业整体效率，不能形成有效协作。同时在相互交接界面上，推诿扯皮而使流程存在障碍，造成管理人员不得不层层申报、过度审批等等问题，不免出现政出多部、令出多门，进而使得部门与部门、人员与人员之间沟通存在一定障碍，影响办事效率。

2.沟通传递存在障碍

随着企业规模扩大，信息传导机制变得复杂，专业职能部门存在本位主义，“明哲保身、但求无过”的思想，进而造成企业高层与中、基层员工难以达成共识，高层难以准确得到中、基层的意见反馈，而中、基层也难以准确领会高层管理思路。过度的会议讨论，增加沟通成本，而决策往往难以得到准确的落实。

3.激励考核存在障碍

表现在重考核、轻激励，激励的对标考核不准，绩效评价标准不够细化，对激励对象的激励方式使用不准。员工往往倾向于“两害相权取其轻”，进而造成中、基层不敢做事，不能做事，不愿做事，使得思想难以传达，决策难以落实，战略难以落地。

4.文化思维存在障碍

由于计划经济体制时代落后的思维扭曲企业文化，使得企业存在“等、靠、要、包”的思想，而企业创立初期的艰苦奋斗、用于开拓的精神却逐步遗失。企业文化缺乏现代的，积极的内生推进和执行系统，员工思想缺乏心理契约，行为缺少自律机制等情况。

三、建议及结论

针对以上问题，结合有关理论学说，基本的建议由如下：

1.明晰部门权责，提高管理效率

根据科斯定理：因为交易成本的存在，不同的权利界定和分配，会带来不同效益的资源配置，产权制度的设置是优化资源配置的基础。所以权责明确十分必要，尤其是明晰工作交接界面的权责，能提高企业内部管理中包括会议沟通、信息传递、决策执行效率。

2.明晰业务流程，培育核心竞争力

业务流程以客户为中心，一是面向客户，包括内部客户，二是跨越职能部门、所属单位的现有边界。明晰业务流程的真正目的是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己所拥有独特的，更胜一筹的技术、管理、市场响应等能力。利用先进的信息技术整合现有业务流程，培育核心竞争力。

3.明晰项目权责，加强项目管理动态监督和跟踪

在细化项目管理的基础上，明确项目负责部门权责，强化目标分解和落实，采取信息化、电子化管理手段，对重点工作、重点事项的推进、完成、反馈的信息传导链进行动态跟踪。通过及时的信息传递，加强对项目负责部门的执行管理。项目经过分解后的信息传递应该按照时间轴的方式，以推进时间为主要节点，相关部门根据权责及时反馈完成进度，主责部门承担该部分项目的推进、完成和反馈信息传递，协同部门参与相关工作的监督。

4.明晰员工权责，强化绩效管理

团队中存在工作能力突出、责任意识强、主动自发性高的员工，同时存在对于工作能力较弱、存在“搭便车”行为、消极情绪较重的员工。对第一类员工，当其有工作业绩时，积极给予正向的物质奖励和精神激励；对第二类员工，要加强绩效管理。在员工绩效管理上以效率为主，兼顾公平的原则，明确员工权责，以绩效管理为突破，以正向激励为主。

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在工程建设市场竞争日趋激烈的大环境下，公路施工企业的工程项目是否能够盈利，是否能够收回投资回报，或项目经济效益差，导致企业连年亏损，都和企业经营管理的过程、管理制度、管理人员的观念和素质密不可分。许多企业重市场轻管理，重生产轻经营，重产值轻过程都为企业和项目的亏损埋下了伏笔；在深入分析每个亏损项目的具体原因后，不难发现：材料的管理和成本控制能够直接影响工程的收益，因为每个工程的材料费用会占据工程建设总费用的60%到70%比例，材料费用的结余将影响整个工程造价费用的节约，但是很多项目管理人员都不曾意识到材料管理的重要性，不重视材料管理工作，从而导致工程项目的亏损。文章将通过笔者在工作中的实际经验，结合公路工程建设的全过程，对材料的用量、采购费用、保管存放等方面进行分析，提出较为规范的材料管理方法。

1 公路施工企业对材料的管理途径和控制办法

在公路工程建设项目中，建设用材料主要会经过采购、检验、运输、出入库、保管几个环节，这其中的每个环节都值得从“量”和“价”两个方面进行材料的控制和管理，只有保证在整个流程中进行有效控制，才能从根本上降低材料成本费用。

1.1 材料采购

公路工程用材料的采购一般包含：制定材料采购计划、市场考察质量和价格、确定采购方式、实施招标或直接采购几个环节。

首先，在采购的全过程中，要做到透明和公开，公布采购的数量和单价，便于周围人员的监督。无论是总包或分包单位都应该认真贯彻“阳光工程”政策中的材料采购公开制度，并且按照设计标准和国家规范执行。在材料的采购计划中，首先要明确采购成本，根据工程的实际施工情况，分阶段列出材料计划，加强预算管理和控制。因为以往采购工作的分散管理严重导致企业成本的提升和管理水平的降低。所以，材料计划必须由施工队技术人员编制，队长复核，开出书面申请表，书面申请表后须附计划工作量清单；材料采购计划申请表须由项目经理部项目总工签字核准上报。

材料采购的供应商考核、质量和价格比选中，要在公平、公开、择优和信用的原则下，在满足质量要求的前提下货比三家，实现低成本采购，明确责任，堵塞漏洞，防止企业经济利益及声誉受损。采购部门需根据每月批准下达的物资采购计划，根据质优价廉和同样商品比价格，同样价格比质量，同样质量比信誉的“货比三家”原则，进行市场询价和联系货源，对材料供货商施行“入围”制度，对每一个要求入围的供货商进行严格的实地考察，其中包含包括生产能力、产品质量、价格、信誉、售后服务等，并详细填报，评审小组成员可以随时根据电话或到实地调查监控，并保证到货与样品相符。

公路工程中的沥青、水泥、钢材等主要材料一般通过招标采购方式进行。为保证公平、公开、公正的市场竞争原则，防止不良现象的滋生，在保证材料质量标准下，降低材料费用，对主要材料进行公开招标采购势在必行。其一，招标采购可以减少项目材料采购人员的劳动强度和采购人员对市场了解不足的缺陷，同时减少了人为的材料采购价格的出入，提高了工作效率，降低了采购成本；其二，招标采购工作可以促进项目材料管理工作，增强材料采购的透明度，防止材料采购过程中的一些不良现象，防止暗箱操作；其三，材料招标采购工作符合精细管理和低成本战略的要求，降低材料采购中一些人为的采购风险，形成一种良好的竞争氛围。

1.2 材料的运输、验收入库

材料运输过程常常出现因为管理漏洞，而出现的运费费用的增加和材料的损耗，所以，施工企业应该根据施工现场的实际情况，制定出严格、有效的运输合同，做到奖优罚劣。

只有确保材料的质量，才能降低因质量不合格而造成的费用增加，所以，公路工程中的材料在进场时，必须附出厂合格证及供应单位的材料质量检验单。厂商所出具的出厂合格证书和质量证明书不能减免施工单位、监理对进场后的原材料进行试验检测的责任。施工、监理单位按合同规定及时做好材料进场的取样、抽样试验，并在各自的工地试验室独立完成试验检测工作，需要时进行外委试验。对于一些特殊原材料（如支座等）进入项目时，施工单位、监理应亲自到厂家验货、提货，以保证产品质量满足工程要求。施工单位要做好材料进场、使用登记台帐。不符合要求的建筑材料一律不准进入施工现场。

1.3 材料的存储和保管

人是材料的储存、保管的决定因素。

（1）分门别类堆放。并有品名、厂家、生产日期、型号、规格等明显标识、标牌。

（2）认真登记材料“收、发、领、退、存”台账，及时报送各种材料报表，掌握、汇报材料“收、发、领、退、存”库存动态，以便加强材料宏观监控和有效利用。

（3）加强安全防范，注意防火、防潮、防变质、锈蚀、防监守自盗。

在材料管理过程中，材料部门和财务部门要确保“账账相符”和“账实相符”，认真核算出库，合理安排材料消耗资金，只有企业制订有效的内控措施和制度，才能够加强材料的内部监控。在加强材料储存、保管的同时，认真、及时掌握材料库存动态，在保证正常施工的情况下，尽可能做到“量出为人”，实行“零”库存管理，避免资金积压，减少浪费和损失。

1.4 材料的用量控制

办好领料手续。因工程施工需要领用施工材料时，领料人员凭技术部门或分项、单件工程负责人签发的根据施工图算出材料消耗数量到仓库保管部门办理正规有效的领料手续，因特殊原因暂不能办理领料手续而急需领料时，可暂以临时手续领料，然后马上补办正规手续。

控制领料数量。实际耗用材料的数量，必须以计算期内实际用量为准，不得以领代用，对超额领料应由相关负责人审核签认并注明超用原因，已领未用的材料，及时办理退库手续。

及时回收、处理边、角、废、残料。对于施工用料过程中留下的边、角、废、残料应及时组织收回，可以再用的办理再领用手续，对没有多大用处的，及时请示经批准后处理以保持施工场地整洁有序。处理没有多大用处的边、角、废、残料取得的变卖收入应办理正规手续并冲减相应材料成本，杜绝“小金库”开支。

另外，对周转材料、低值易耗品及劳保用品等的领用除办理正规领用手续外，仓管员应设立专门台账并及时摊销或回收，对丢失或损坏的应追究赔偿责任。

及时组织材料核算。仓管员应及时向财务部门提交材料消耗单据，以便财务部门及时、准确地进行材料消耗核算，确保实际开支与账面成本同步，并与计划成本对比，及时分析材料成本差异，寻找差距，为领导提供决策参考依据。

篇10

【关键词】工程造价；造价管理；成本控制

1. 项目投资决策阶段的造价管理与成本控制

在工程项目的投资和决策阶段，项目规模的大小、建设水平的高低、建设地区和地点的选择、施工工艺的采用和相关设备的选用等都会对工程的造价造成影响。合理地确定工程规模的大小对工程造价的控制有直接影响，建设标准水平的高低就是要明确施工中的各项指标，它的合理设计也直接影响到工程费用的高低。且工程建设地区要尽量选择靠近原料、燃料提供地和产品消费地的地方，这样可以减少施工中的运输费用同时还可减少流通时间。工程建设地点的选择应尽量考虑土地的节约、地质的选择和交通运输条件等因素。施工中工艺、设备的选用要遵循先进适用、经济合理原则。最后，还要对不同的施工方案进行技术和成本的比较，科学决策、正确判断。

2. 工程设计阶段的造价管理与成本控制

工程设计阶段的造价管理和成本控制是整个工程成本控制的关键环节，为此我们应主要从以下三个方面着手：

2.1进行工程前期招标的设计，选择优良的设计单位和设计方法，且在投标的设计阶段要全方位考虑，尽量将工程主体及配套工程结合在一起进行投标的考量，投标设计完成后还要组织专家综合对方案进行评比。

2.2进行工程的限额设计。项目的限额设计人员要熟悉掌握工程预算定额及费用，熟悉材料预算费用，然后进行科学的概算，最后要进行初步设计概算来控制施工图设计及费用的多少。因此，施工中的各个部门要合理分解和使用投资限额，科学地把施工图设计和预算结为一体，将技术和经济有机结合。同时在施工中还要严格控制设计变更，保证施工限额和费用的稳定性。

2.3设计阶段要明确应采用合同措施，这样做是为了避免施工中设计方案的随意变更。应当在合同中明确当工程变更或修改的费用额度时的限制条款，通过合同措施加强管理。

3. 招标、投标阶段的造价管理与成本控制

（1）要积极采用订单模式进行招投标工作，这种模式是指招标单位提供统一招标文件，投标单位根据招标文件中设计的工程施工的相关要求，按照企业定额或参照建设行政主管部门的现行消耗量定额及造价管理机构的关于施工项目的各项市场价格信息进行投标报价工作。这种科学的招投标管理可从整体上加强对工程的成本控制。

（2）同时还应注意，在工程量清单编制完成之后要发给各投标单位。这样做是为了投标单位对工程量清单进行科学的预估和复核。

（3）最后，投标的报价完成之后，投标单位应在约定的时间内及时提交投标文件。这样做是为了评标委员会及时地根据招标文件确定的评标标准和方法对投标方案进行评定。采用这种投标模式是为了使投标单位之间的竞争更加公平和合理。

4. 工程施工阶段的造价管理与成本控制

施工阶段的造价管理和成本应主要从以下几个方面进行着手：

4.1应当重视施工合同。

（1）在施工企业的造价管理和控制阶段，施工合同是重要的依据。其严谨的程度直接影响到工程施工阶段的科学管理。一方面施工合同要保证严谨，另外重要的是在施工过程中也应当加强管理，因为这是保证施工合同造价管理和成本控制的合理性的重要措施和方法。加强施工合同的管理对工程造价的控制起着重要作用，建设单位的相关管理人员一方面要依据合同条款随时解决工程造价方面的纠纷，另一方面要严格履行施工合同。

（2）当施工部门未按要求严格履行合同的规定时，相关的建设单位可依据合同向施工企业提出反索赔措施，做到先发制人，此步骤可以相应地减少建设单位的损失，从另一个角度上控制工程造价。

4.2工程量的科学统计。

工程量的统计作为造价管理的一项最基本工作，要求统计人员熟悉施工现场的情况和概预算方面的相关知识，同时还应当掌握一些施工常识，这样就不会错算、漏算工程项目现象的发生。同时还应与预算人员密切配合，发现可以进行索赔的因素要如实做好统计报量方面的工作。

4.3加强施工中索赔工作的管理。

工程造价管理和成本控制的人员应当熟悉招标书中的规定和合同文本中的规定，了解和熟悉洞察一些重要的索赔机会，通过抓住索赔机会来对正当权益进行维护。在施工中常见的索赔项目通常有：工期延误的索赔，工程变更的索赔，不可抗力因素导致的索赔等。承包商应当注意索赔程序和相关资料的整理工作，这样做是为了使日后的索赔工作能有理有据。

4.4严格控制施工中的变更。

施工中，工程变更是不可避免的，工程施工的地形或地质变化、障碍物的处理、材料的第二次转堆、无法用定额规定进行计算的大型设备进退场费用、工程其他零星的修改签证、工期延误、不可抗力造成的经济损失等等都会造成施工中的变更。在施工的过程中，要严把施工变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等现象的发生。对于那些必须进行的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字才可进行，同时，变更应当是提前实现的，因为这样做可以提前使工程施工方的损失和施工量相对减少。

4.5施工材料价格控制。

工程施工中的材料费用是工程项目费用的一个重要组成部分，因此应当严格控制工程中的材料费用。这就要求施工中相关单位严格按照合同中的材料用量进行费用的控制，对工程造价进行科学的管理和控制。建设单位造价人员和现场管理人员应当密切注意市场行情，掌握材料用费的相关市场信息，可以做到竣工后结算阶段的有理有据。

4.6建立科学的造价管理和成本控制系统。

工程造价的管理在工程施工中处于十分重要的地位，同时它的工作还要求与之有关的各部门密切配合，工程变更内容的修改、确定和修改施工方案以及相关生产计划的统筹等资料都应递交造价管理部门。造价管理部门的相关人员应当科学的进行定期地核算，科学管理，在需要时应结合相关合同中的有关规定提出有效的索赔方案，这样做可以减少施工企业的损失。

5. 工程竣工阶段的造价管理与成本控制

工程竣工阶段的造价管理应主要从以下两个方面着手：

5.1加强签证管理，积极组织索赔。

这就要求施工企业和相关造价管理部门在施工过程就重视施工签证，这样做是为了在工程结算时有理有据地对总索赔提出要求。施工企业要善于收集各种有利于自己的施工证据，如设计变更、赶工、不可抗力等签证工作。及时、有效和合理地提出索赔方案，以力求在结算时总体索赔成功，这样做可以为工程方减少施工损失、争取最大利益。

5.2科学管理，减少或杜绝工程款的拖欠。

当前我国的市场是买方市场，许多施工企业的施工项目少，这就被一些建设单位利用，这些建设单位通常把建设资金不足的问题转移到施工企业，在施工合同的签订时出现资金到位情况困难，这样就要求施工企业在签订并严格执行合同的时候，约定投入，遵守效率。这样做是为了避免出现施工企业大量垫资影响企业的经济效益现象的产生。

6. 结语

施工企业工程造价的管理和控制不仅是为了防止投资突破工程的预算，更重要的一方面是要为了从整体上有效促进工程的实施和施工的管理，唯有这样，与工程施工相关的人力、物力、财力才能得到充分的利用，同时取得最佳的经济和社会效益。

参考文献

[1]尹贻林.工程造价计价与控制[M].北京：中国计划出版社，2005年版.