公司内部知识管理范文

导语：如何才能写好一篇公司内部知识管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

    随着现代科学技术的发展以及信息时代的飞速发展,企业管理过程中实现信息透明化,已经成为一项重大的研究课题。现阶段,很多大型企业已经建立IT内部控制体系来实现公司的内部控制,使员工增进了对企业文化和企业发展的认知,规范了公司内部控制的流程,显着提高了管理效率,增强了企业实力,为公司实现战略目标和发展目标奠定了坚实的基础。

    一、现阶段公司内部控制的不足之处

    公司内部控制的相关负责人意识还相对比较薄弱,由于企业或公司的发展速度较快,加之激烈的市场竞争环境,对内部控制的认识的不足以及思想观念的薄弱,就从根源上导致了公司内部控制的不健全发展。关于IT内部控制体系的建立不够完善。没有积极运用IT内部控制体系,信息透明化程度不高。很多公司会计核算不遵照《企业会计准则》和《企业会计制度》的要求,自行使用会计科目,这种不符合制度要求的行为,导致了会计信息质量下降,信息失真现象严重。另外是对原始凭证的审核工作不严格甚至存在不合法行为,对固定资产的管理不规范,经常造成帐底不清或是账务不符的麻烦现象。

    随着我国部门预算改革的不断推进和发展,很多企业的预算控制得到了一定的加强,但是还存在不健全和不合理的地方,例如:预算编制不完善,不够精细;预算的刚性不够,计划性和科学性力度都不够。对资金的使用和配置缺乏预见性,这样就大大削弱了预算的控制能力。

    二、IT内部控制体系的相关建设

    1.搭建内部控制的知识管理平台

    要想提高公司内部控制的管理质量,在IT内部控制体系中,搭建内部控制的知识管理平台,可以为实现内部控制提供强有力的保障。

    具体做法是将公司内部的准则以及相关规定,以电子化的形式放在这个知识管理平台上,这样,可以有效地向员工普及内部知识,让员工及时把握内部知识的学习、公司的发展动向以及形势的动态变化。在管理方面,要建立相对完善的企业运作业务的流程体系,将其以文档形式呈现出来,在整个流程中,将公司内部控制的管理条例和规范渗入其中,这样也便于管理人员进行检索。公司的员工,通过再内部控制的知识管理平台学习相关知识,明确自己的岗位权责和公司的相关制度,一来可以补充员工的头脑和知识储备,二来可以提高员工工作的有效性,进而为公司带来经济效益。

    2.将内部控制与公司日常运作系统结合,领导加强监控

    将内部控制与公司日常运作系统结合起来,这样有利于实现实时监控,能够更好地完成信息透明度视角下的企业内部控制管理工作。公司一般由上级主管领导机构及监督部门组成,且制定了一套企业内部决策方法。在管理企业时必须做 lunwen.1kejian.com到各方权责明确,有效制衡,在推行全面预算管理时,必须设置预算管理委员会,使其位于核心地位,发挥综合领导、协调作用。在其下面分设预算管理的各个职能部门,以及时处理和预算有关的所有日常管理事务。针对各个部门提出的预算方案先进行初步审查、再进行全面平衡、汇总编制,和预算相关的各方通过明确企业的管理目标,编制预算、执行并且控制。其次,控制预算最后还是必须通过责任制考核,要有相对独立的内部审核部门对预算结果进行评价,为了确保其独立性,内部审计部门通常是决策部门,依据审核结果,对预算控制的相关责任方进行激励。以此建立起从企业领导至企业职工的梯级全面预算意识,形成科学、合理的预算模型,并运用现代化的软件技术提高企业财务预算的科学性和效率性,加大对资金的预算管理。在领导的监督和带领下,逐步完善公司的内部控制体系。

    3.构建全面预算目标系统

    企业的全面预算目标体系集中体现了单位的发展战略,主要包括经济指标与非经济指标两项内容,在制定全面预算目标时,需要制定者综合考虑内外部环境,以有效避免出现方向性错误。预算目标不能定太高,太高了完成目标的机率微乎其微,会打击团队人员的工作积极性;也不能太低,太低起不到应有的激励作用。要分级设立短期、中期以及长期目标,把预算目标逐层分配到各个部门的每个员工身上,使经济指标和非经济指标相辅相成。同时要注意把全面预算目标体系恰当融入内部控制体系中。

    在执行预算的过程中,也应加强控制力度。首先,编制预算,也就是事前控制,这是一个制定预算目标的分解过程,主要控制单位内部有限资源的分配方向,在编制预算过程中制定出的各种方案,是对未来工作内容具体分配。其次,调整、执行预算,也就是事中控制,根据预算的工作内容,实施各种预算方案,促使各相关主体依照事前的预算开展工作,当外界环境发生变化时,合理调整预算指标,其控制具有一定的灵活主动性。最后,评价预算执行情况,也就是事后控制,对预算执行以后产生的效果进行综合分析、评价,找出不足之处,不断改进,积累预算控制经验。预算不仅是全面预算管理的基础,同时也是事前管理职能的重要组成部分。为此,应全面发挥预算监督职能,对于全面预算管理过程中所出现的问题以及突况,实时监督,及时解决问题,确保各项预算目标顺利发展。

    4.建立预算考核系统

    在IT内部控制体系中,建立相对完善的预算考核系统,将公司的考核机制电子化,在网上实现对内部控制的评估活动。须建立有效的考核制度,制定一定的奖惩、绩效管理办法。为了保证全面预算管理贯彻落实到位,必须把全面预算管理纳入单位绩效考核体制内,其考核的内容主要有:预算执行情况的考核、年终结算的考核以及贯彻执行奖惩措施的考核等。企业在完成一个预算年度以后,内部审计部门出具评价报告,在这份报告中,要给出控制的不足和需要修改的意见,责令相关部门整改,为制定出更加完善的预算控制方案提供有益的参考。同时,对执行全面预算过程中,一些人员的不正确行为造成的损失,要按照企业规定追究相关人员的责任,对企业作出贡献的人要适当奖励,调动全体人员参与预算控制的积极性,促使预算控制体系保持良性循环。

    三、结语

    基于公司信息透明度视角,建立IT内部控制体系对企业的发展具有至关重要的意义。通过搭建内部控制的知识管理平台、构建全面预算目标系统和预算考核系统,将内部控制与公司日常运作系统结合,实现实时监控,加强控制力度,使公司的内部控制体系不断趋于科学化、规范化。建立IT内部控制体系来实现公司的内部控制,可以增强企业的综合实力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

    参考文献:

    [1]刘媛媛.基于公司信息透明度的IT内部控制体系的建设——兼述我国通信运营企业的经验[J].财务与会计,2012,(6):75-76

    [2]何玉润,杨有红.信息透明度、会计责任与全球财务报告——第23届亚太地区国际会计专题研讨会综述[J].北京工商大学学报(社会科学版),2011,26(6):110-115

篇2

为了建立公司内部培训师队伍，实现内部讲师管理的正规化和科学化，有效开展全员培训并帮助员工改善工作及提高绩效，有效传承公司相关技术和公司文化并实现知识共享，特制定本管理办法。

二、适用范围

2.1本制度适用于公司内部考核选拔的培训师。

2.2内部培训师[！]是指在公司内部选拔，经人力资源部考核其资历、教案编写水平、讲课技巧等并承担公司部分培训课程的开发与授课的人员。

三、管理职责

3.1人资中心为内部讲师的归口管理部门，负责讲师的等级评聘、评审、制订课程计划及日常管理。各公司协助人资中心管理内部讲师，积极开展内部授课。各业务部门应积极协助与支持内部讲师的授课管理与培养工作。

3.2内部讲师工作职责

3.2.1参与课程的前期培训需求调研，明确各公司员工的培训需求，向人资中心提供准确的员工培训需求资料。

3.2.2开发设计有关课程，如培训标准教材、辅助材料、案例及游戏、授课ppt演示文档、试卷及标准答案等，并定期改进以上资料；

3.2.3制定、落实培训计划，讲授培训课程；

3.2.4负责培训后阅卷工作、后期培训跟进工作，以达到预定的培训效果；

3.2.5对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议；

3.2.6协助人力资源部完善内部培训体系。

3.2.7积极学习，努力提高自身文化素质和综合能力。

四、内部培训讲师（以下简称内训师）管理内容

4.1内训师的组建及选拔

4.1.1公司本着公平、公正、客观的原则对内训师进行选拔。

4.1.2凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，工作业绩突出，同时有较强的语言表达能力和感染力的人员，可参加内训师选拔。

4.2内训师选拔程序：

4.2.1.由各分公司/部门推荐或个人自荐，填写《内部培训师推荐（自荐）表》，由各分公司/部门经理或副经理审核，报人力资源部审核。

4.2.2人力资源部初步审核后，组织各分公司/部门相关直线上司评估确定内训师人员名单，报公司领导审批。

4.2.3凡参加外派培训，一次培训时长在5天或以上的人员，经人力资源部考虑，可作为公司临时内训师，具有为员工提供一次时间不少于一天的培训（内容、培训时间自定）的义务，如讲课现场效果评估能达到内训师基本要求，经个人申请可纳入公司正式内训师管理。

4.2.4内训师分初、中、高讲师三个级别，填写自荐/推荐表时要注明申请的级别，并由人力资源部审核决定，升级需通过内训师资格评审，填写《内部培训师升级申报表》。其中申请上一等级讲师资格的基本条件是:

4.2.4.1需在一年内完成在原级的最低有效授课时数（计算范围为公司委托讲授的课程）如下表：

级别初级讲师中级讲师高级讲师

申请上一等级的最低有效授课时数（小时）60100/

4.2.4.2在上述的授课时数内课程的效果评估（课程效果评估以讲师结束整次培训为单位）平均在80分以上；

4.2.4.3讲师在原有等级申请上一职等时，必须具备上一职等的工作能力，相应的工作职责和条件可参考本条例相关内容。

4.2.4.4满足以上条件的讲师可向人力资源部提交《内部培训师升级申报表》，人力资源部将根据平时对学员抽查的培训效果、讲师的授课水平作最后审批。

4.3内训师考核小组：

内训师考核小组由公司经理、人力资源部负责人、培训负责人及相关业务部门人员组成，负责对内训师资格、培训课题设置等进行评定，培训专员负责对内训师的工作情况进行管理。

4.4内训师任职资格条件：

4.4.1已转正定级员工,原则上需要本科以上学历；

4.4.2工作认真、敬业，绩效显著；

4.4.3对所从事的工作拥有较高的业务技能，且具有相当的理论水平；

4.4.4在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，

4.4.5具有较强的书面和口头表达能力和一定的培训演说能力；开发课程的试讲考核成绩达到良好以上。

4.4.6人力资源部收到《内部培训师推荐（自荐）表》后，根据各公司的人员数量、申报人水平、公司的培训需求等情况与申请人所在部门协商，初步确定内部讲师名单并报总经理审批。

4.4.7内训师考核小组组织对课程设置及试讲质量进行评定，评定合格者由人力资源部颁发内训师上岗证（有效期一年）。

4.4.8初级内训师入职资格

英语水平大专学历,具备一定英语的阅读能力,基本能看懂普通文件资料。

课程等级讲授的课程为基础类课程。

课程及教材开发把握学员需求,能整理开发出切合实际需要的教材。

业务指导能力具备丰富的实践经验和掌握相当的专业知识,能在实际工作中指导员工或下属或客户进行工作。

4.4.9中级内训师入职资格

英语水平本科学历，具有英语四级同等水平，能看懂英文教材。

课程等级讲授的课程属于系统性较强的专题类课程。

课程及教材开发能对培训需求作深入分析和探讨,能够开发、改进切合实际需要的教材。

业务指导能力在公司范围内的专业领域中具有相当影响力,能在实际工作中指导下属工作，并能够指导初级讲师提高授课技能。

4.4.10高级内训师入职资格

英语水平本科以上学历，具有英语四级同等水平，和具备一定英语的听、说、读、写能力，具备资料翻译能力。

课程等级讲授的课程属于系统性较强的项目类课程。

课程及教材开发能对培训需求作精辟分析和深层次研究,具有前沿技术信息的采集渠道，具备专题课程及新技术课程的开发能力。

业务指导能力对在长期的专业技术实践和研究中形成独到的理论体系，并具有标准教材审核能力，能够指导中级讲师提高授课技能。

4.4.11所有内部培训师，均需要参加公司组织的外部聘请专家职业培训师授课认证，参加初级、中级、高级内部培训师培训并考试考核合格，公司颁发相应初级、中级、高级证书并持证上岗。

4.4.12人力资源部将每年组织一至二次全体内训师的经验分享与交流， 或聘请资深人员或外部专家指导、培训，以提高内训师的授课水平。

4.5内训师的工作职责：

4.5.1配合人力资源部开展培训工作；

4.5.2开发培训课题，撰写讲义，参与公司内部相关培训教材的编写，并定期改进以上资料；

4.5.3参与培训课程内容的审定；

4.5.4根据人力资源部的培训安排，讲授培训课程；

4.5.5参与对参训人员的课程考试或考查，考后阅、评卷工作、后期培训跟进、答疑等工作；

4.5.6将课程资料、教案、讲义、考试题目及结果需交到人力资源部作为培训资料的备案；

4.5.7内部培训师在接受人力资源部或本部门安排的授课任务后，须按时上课，若因特殊原因不能上课者，应提前一天通知人力资源部相关人员或本部门相关领导。

4.5.8参加相关外训后，须在两周内向内训师考核小组翻讲外训内容或提交《职员培训报告》；

4.5.9负责参与公司年度培训效果工作总结，对培训方法、课程内容等提出改进建议，协助人力资源部建立并不断完善公司培训体系；

4.8激励措施：

4.8.1公司根据内训师的授课时间（授课时间可累加计算）的长短，按优先顺序提供参加外部培训机会；

4.8.2为开发课程的内训师给予报销查询、购买、复制课程相关资料等费用；

4.8.3对开发课程和授课表现出色的内训师给予奖励；

4.8.4通过每次讲课的《课程评估表》（即全体受训人员打分的平均分）满意度高低值，在年底评选出“优秀内部培训讲师”，授予“荣誉证书”，并作为员工晋级、调薪的重要依据。

4.8.5若连续两次授课满意度调查总评得分未达到及格（60分）以上，自动丧失内部培训讲师资格及所享受的一切待遇。

4.8.6内训师的授课可享受授课费，按如下标准付费：

级别初级讲师中级讲师高级讲师

授课费标准（元/小时）

（每天标准课时为6小时）工作时间4060100

非工作时间5080200

每年辅助资料费补助3005001000

4.8.9发放授课费的课程必须为人力资源部统一安排并经人力资源部考核合格的课程，发放时间为课程后期跟踪、总结完成后1个月内由人力资源部负责统一申报与支付。

4.8.10以下情况不属于发放授课费的范畴：

4.8.10.1各类公司、部门会议、活动；

4.8.10.2管理层、各分公司/部门经理等对本分公司/部门人员开展的例行的经验及知识分享、交流、指导。

4.8.10.3试讲、经验交流、其它非正式授课。

4.8.10.4由各用人单位为提高员工技能，组织开展的现场指导等多种方式的在岗培训。

4.8.10.5工作职责要求的授课。

4.8.10.6授课时数不足1小时的课程。

4.9内训师的考核

4.9.1人力资源部统一计划与安排内部培训师的授课，并进行内训师授课情况的抽查、评估与跟踪。

4.9.2人力资源部对内训师的年度授课绩效进行年终综合考核，人力资源部填写《内训师年度考核表》，对优秀讲师的奖励在年终绩效考核以与体现。内训师每授课一次,年终考评分加1分，年终绩效考评分加分最多为10分。凡年终内训师考核分评定为90分以上者，授予优秀内训师奖章，年终绩效考评分加10分。

4.9.3内训师如在1年之内有5次课程的现场效果评估低于70分，或内训师年度考核分低于70分即被降级，初级讲师将被解聘，待进一步培训后再申报加入。

4.9.4人力资源部作为对内训师评审起最终监督和决定作用的一方，为能够掌握第一手信息，将不定期对学员进行访谈，了解内训师的授课效果。访谈产生的结果将成为人力资源部讲师绩效考评的依据，同时也可为人力资源部进一步开发讲师能力奠定基础

五、内部讲师的培养

5.1政策支持

5.1.1按照配备手提电脑的相关规定，初级级别以上讲师经过人资中心提名，各公司经理批准后，可以配置笔记本电脑一台。

5.1.2同等条件下，薪资调整、评优活动、升职等优先考虑内部讲师。

5.2培养

5.2.1公司内部讲师必须接受专职职业讲师的《培训培训师》的课程培训，《培训培训师》课程共分为三个级别（初、中、高），人资中心负责根据内部讲师的发展情况筛选接受培训的讲师名单。

5.2.2所有接受《培训培训师》的内部讲师必须在培训前准备好各自在培训当中的实际案例。

5.2.3所有接受《培训培训师》的内部讲师在培训后必须制订行动改进计划，根据培训所学针对性地改进自己在授课当中的不足之处，提高水平。

5.2.4内部讲师可旁听公司所有培训课程，优先参加公司内的与本职工作相关的各项培训。如有必要，可申请参加与自身授课内容相同的外出培训。

5.2.5人资中心将不断发放大量的培训资料、学习资料给内部讲师。

5.2.6获得公司培训师资格证书，经人资中心确认后，由所在公司报销考试及学习费用。

5.2.7人资中心将每年组织一次全体讲师的经验分享与交流，并聘请资深人员或外部专家指导、培训。

篇3

一、建立健全集团内部财务管理制度

集团公司为了维护资产的完整和安全，保证经济信息的真实可靠，实现国有资产的保值增值，必须建立一套完善的内部财务控制体系。该体系必须充分发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，并能有效控制母公司及子公司风险。

（一）建立集团内部的重大经济决策控制制度，规范子公司行为

1.资本运营制度。如投资、筹资。对外经济担保、签订经济合同等。资本运营管理影响集团公司的发展方向，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权，即母公司可赋予子公司一定限额的管理权，超过权限范围，一律由母公司集体研究决定。同时母公司应建立健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。

2.资金管理制度。为降低资全成本，控制企业的负债规模，改善企业的债务结构，母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，明确资金调度的审批权限和程序，落实资金管理责任通过依法设立的内部金融机构，或借助银行网络，利用合法的金融工具，对企业资金实行统一集中管理，有利于母公司控制子公司，从而提高资金使用效率和降低风险。

3.资产管理制度。在此是指狭义资产，包括固定资产、无形资产和其他资产的管理。建立健全资产管理制度并组织实施；对资产的产权变动及或有产权变动实行限额审批制或备案制。对子公司资产的现状、存量、增减变动的情况实行动态管理，出具季度固定资产状况报告，并根据财务制度，制定合理的折旧方法等等。

（二）制定企业一般性经济业务的会计控制制度

针对经营活动中的购入、销售、收款、付款、理财等各环节及有关财产、物资的收发保管和货币资金收支、费用标准制度等制定内部控制制度及相关的操作程序控制。这些控制主要包括不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度，以及收支管理制度（成本费用管理制度、债权债务管理制度、收入分配管理制度）、财务检查与财务内部控制制度、财务管理及会计基础工作等。

二、建立财务预算制度

财务收支预算是集团目标管理的有效手段，是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。集团公司根据企业发展规划提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司。通过预算明晰企业经营者各部门和各个员工的权限和责任区域，从而强化财务控制功能。

（一）预算编制宜采用自上而下。自下而上、上下结合的编制方法

预算编制要进行上下沟通，一般要经过预算指标的提出、综合平衡、审议下达、控制执行。信息反馈。预算调整等若干环节，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

（二）预算确定后要实行动态跟踪、实时监控

为了保证预算管理的有效实施，子公司要做到月度有简要说明；季度有分析，中期向集团报告财务预算执行情况，不断调整偏差，确保预算目标的实现，实现母公司对子公司经营活动的动态管理，充分发挥预算管理在公司日常运营中的作用。

三、完善激励、约束制度

企业集团的最大优势在于整体性，要使其得以充分发挥，需结合于公司预算执行情况，制定利润分配制度及奖惩分明的业绩考评制度，将奖励与惩罚、激励与约束有机地结合起来。

（一）利润分配制度

授权经营集团公司作为国有资本的投入者，其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成；对应的是按股份分红的利润分配方式。母公司在制定分配方案时，要兼顾母子公司利益所得。子公司税后利润既要按一定的比例留存母公司，使集团的长远发展有一定后劲，同时也要保证子公司业务增长需要和职工的权益得到保障，有助于调动成员企业及其员工积极性、创造性与责任感。合理的利润分配制度会提高集团的财务资源配置效率。

对于子公司的工资、奖金的分配应根据子公司经营规模，实行总量控制；建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。

（二）业绩考核评价办法

1.确定适当的国有资本保值增直率。集团公司可根据同行业国有资本保值增值标准值及企业三年的经营状况，结合市场以及企业的具体实际；确定适当。切实可行的国有资本保值增值率。

2.完善子公司的考核指标体系。以国有资本保值增值率为主，以净资产收益率、总资产报酬率、利润增长率、销售增长率等为辅构成的考核指标体系，全面考核企业的绩效。

3.制定精确、公平的激励机制。集团公司需系统分析、搜索各类与激励有关的企业信息；综合分析，制定科学的、多种形式相结合的合理的激励机制；该机制要与集团公司年初下达的各项考核体系相结合，明确将目标考核同总经理的年薪挂钩，建立风险金制度；激发子公司员工的竞争意识，充分发挥人的潜能。

四、健全财务信息监控制度

（一）财务报告及重大财务情况通报制度

财务报告是最为核心的信息报告载体与来源途径。要充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，总部必须以制度的形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等。

（二）内部财务分析制

健全企业财务分析制，要形成月有简要分析，季有分析，年度有财务状况说明书。通过定性与定量分析，及时评价企业财务状况、预算执行情况、管理水平、发展趋势，并找出存在的问题及其原因，纠正偏差，解决问题，以保证经营活动的顺利进行。

（三）财务总监或财务主管委派制

为切实加强对子公司财务管理工作的指导、检查、监督，集团公司可向各子公司委派财务总监或财务总管。其职责在于负责组织、领导派驻单位的财务管理、会计核算和会计监督，参与子公司重大经济决策，建立健全和完善于公司内部财务制度，对子公司各类预算执行情况进行监督控制。委派人员的人事、工资、奖金、福利由集团公司负责。

（四）内部审计制度

集团公司为了保证财务数据的真实、可靠，监督、评价子公司的经营状况，必须建立内部审计制度。

1.开展财务收支审计。以强化集团公司资产控制为主线；必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作，并对一定金额的工程项目、对外投资、经济合同等进行专项审计。

2.实行常规的年审制度。年度终了，对子公司全年的经营情况全面审计，根据审计报告，确认各子公司经营者的经营成果，考核各项指标完成情况，兑现奖罚。

3.实行经济责任离任审计制度。对子公司领导高任实施审计，审查评价子公司责任主体的经营业绩及经济责任履行情况，从而进一步强化对领导干部的监督和管理。

篇4

上市公司的内部人（董事、监事、高管）作为公司的直接控制者，掌握着公司经营决策的关键信息，其行为与决策影响公司价值和投资者利益。本文对公司内部人是否利用了其掌握的内部信息进行二级市场交易进行了验证，并从公司治理的视角研究内部人交易的信息披露及时性，分析了不同最终控制权属性下（国企和民企）公司治理机制的不同。

本文以上市公司内部人交易披露的及时性作为内部人是否利用其信息优势做交易的变量，验证了内部人交易确实在一定程度上基于其信息优势。披露延迟加剧了股东和经营者之间的信息不对称，基金持股比例高、超额聘请独立董事有助于促进内部人交易信息的及时披露，因机构投资者有动机和能力干预公司治理，董事会的独立性越强则其越在公司治理结构中越能发挥积极的作用。在国企和民企这两种不同的微观环境下，公司治理机制发挥作用的方式有所不同。超额聘请独立董事对于国企公司治理的改善有更明显的作用，基金持股对于民企公司治理的改善有更显著的作用。

关键词：

内部人交易；信息不对称；披露延迟；公司治理；控制权属性

Insider Trading and Corporate Governance:

Evidence from China’s Listed Firms

Abstract

Insiders， who directly control firms， have complete and critical information concerning corporate decisions. What’s more， their decisions influence firm value and the welfare of investors. This paper looks into whether insiders trade on the basis of the specific information they have， explore the disclosure of insider trading from the perspective of corporate governance， and discuss the different governance mechanism in SOEs and Non-SOEs.

The disclosure delay of insider trading is a good proxy for whether insiders trade according to inside information. The empirical result shows that they actually do. Since disclosure delay exacerbate the information asymmetry between shareholders and management， corporate governance practices such as having institutions as shareholders， employing more independent directors， etc. play an effective role. That is because block holders such as mutual funds have both the incentive and ability to improve corporate governance and the independent role of directors can benefit the shareholders of the firm. This paper also finds that the mechanisms of corporate governance seem a little bit different in SOEs and Non-SOEs. The employment of more independent directors does more good to SOEs than to Non-SOEs. Mutual fund can be an effective supervisor to Non-SOEs. Moreover， the governance of Non-SOEs leaves much to be desired due to the high concentration of shares in Non-SOEs.

Key Words:

Insider Trading， Information Asymmetry， Disclosure Delay， Corporate Governance， Controlling Rights

目录

一、 引言 3

二、 文献综述 3

（一）内部人交易的动因 3

（二）内部人交易与公司治理 3

三、 内部人信息优势与公司治理的分析框架 3

（一）公司行为决策 3

（二）公司治理机制 3

（三）公司治理的微观环境——控制权属性 3

四、 实证研究 3

（一）样本 3

（二）研究设计 3

（三）结果及讨论 3

五、 结论 3

附录 3

参考文献 3

图表目录

表 1 交易样本基本特征的描述性统计 3

表 2 交易披露的及时性 3

表 3 交易披露的及时性（百分比） 3

表 4 延迟组与非延迟组的公司治理特征对比 3

表 5 国企与民企的公司治理特征对比 3

表 6 董、监、高二级市场交易的市场反应 3

表 7 延迟组和非延迟组 3

表 8 市场对不同职位持股人增、减持的反应 3

表 9 市场对国企和民企董、监、高二级市场交易的反应 3

表 10 董、监、高二级市场交易的市场反应与披露延迟 3

表 11 披露延迟与公司治理 3

表 12 不同交易方向下的披露延迟与公司治理 3

表 13 国企与民企两种环境下的公司治理的比较 3

一、 引言

上市公司的内部人（董事、监事、高管）是非常值得我们关注的人群，他们是公司的直接控制者，掌握着公司经营决策的关键信息，且他们的行为与决策直接影响到公司的价值和投资者的利益。Stijn Claessens &Joseph P.H. Fan（2002）对亚洲国家的公司治理情况进行了系统性的梳理。由于亚洲国家对于少数股东的保护较有限，使得控股股东有动机和可能性去剥削少数股东。由于公司的透明度较差，问题变得更加严重，同时伴有寻租行为、关联交易、股权关系结构庞杂、多元化以及在资本结构中蕴藏着的高风险。在产权保护弱和制度不健全的亚洲国家，目前对公司治理实践和及其结果的理解仍然很有限。从股东的利益和我国资本市场的健康发展出发，减小公司内部和股东之间的信息不对称性很有意义。

有鉴于此，本文试图通过公司内部人的二级市场交易的行为以及信息披露，探究以下三个问题的答案：公司内部人在进行二级市场交易时，是否利用了自己的信息优势？如果确实利用了信息优势，那么对于减少公司内外的信息不对称而言，哪些公司治理机制是值得采用的？在国有企业和民营企业两种治理环境下，上述公司治理机制发挥作用的方式有什么不同？

2006年起，我国允许公司的内部人在二级市场交易自己所在公司的股票。股权分置改革完成后，各个行业的上市公司均出现了高管减持的现象，有的行业甚至有近一半的公司的高管减持；随着创业板高管持股的解禁期满，也出现了高管减持的浪潮。已有的实证研究表明，高管增持、减持公司股票最主要的原因包括个人产配置的需要和对内部信息的了解。同时，公司治理环境的好坏对于内部人交易的市场反应也具有重要的影响。

结合我国内部人二级市场交易的现状和前述的三个问题，本文构建了以下分析框架——从公司的行为决策（是否延迟披露内部人二级市场交易信息）、公司治理机制（董、监、高的持股比例、基金持股、是否超额聘请独立董事等）和公司最终控制权属性（实际控制人是国家还是个人）三个层面思考改善中国上市公司的公司治理途径，得到结论：

在公司治理决策层面，公司内部人在进行二级市场交易时确实在一定程度上是基于其信息优势的。通过关注公司董、监、高二级市场交易的信息披露延迟，可以发现，对于延迟披露的公司，内部人交易的累计超额回报更显著，这反映出公司内部人利用了自己拥有的信息优势。

在公司治理机制层面，本文关注了股权集中度、流通股比例、基金持股、超额聘用独立董事、董事长和总经理兼任情况、公司前十大股东的关联情况等对公司治理的影响，回归分析的结果表明，基金持股比例越高、超额聘请独立董事可使交易行为的披露更及时，反映出这些公司治理要素在改善信息不对称上起到了一定的作用。

在公司治理环境的层面，本文分国有企业和民营企业两类样本，考察了公司高管二级市场交易的披露延迟情况，在这两种不同的公司治理环境下，公司治理机制发挥作用的方式不完全相同。在国企中，超额聘请独立董事的作用更明显，而在国企中，基金持股的作用更明显。另外，国企和民企在内部人二级市场披露的及时性的影响因素中，有一个显著不同点，即公司的股权集中度的影响。民企的股权集中度越高，越倾向于延迟披露内部人二级市场交易的信息。

相比于以往的研究，本文对样本进行了更细致地划分。并且，本文以一个完整的框架，从公司董、监、高的二级市场交易行为思考中国上市公司的公司治理问题，尤其是考虑了公司治理的环境对公司治理机制的作用的影响。本文的局限性在于，对于内部人是否利用了其掌握的内部信息进行二级市场交易，仅通过披露是否延迟这一变量进行验证，这一结论是否足够稳健尚待探讨。

二、 文献综述

事实上，在上世纪三十年代的美国，内部人交易是不被允许的。Manne在其1966年的论文中，为内部人交易进行了辩护，通过对内部人交易的经济后果进行成本-效益分析，指出允许内部人交易总体而言是利大于弊的。Manne的研究开创了内部人交易这一研究领域的先河，后来的研究大多围绕着Manne所提出的几个问题展开，即（1）谁从内部人交易行为中获利（2）允许内部人交易的长期经济后果是什么（3）在付出多大的经济和社会成本的前提下，内部人交易可以被完全避免。这些问题牵引出了许多在公司治理中人们关心的问题。目前，内部人交易已经被各国所接受，但是对内部人交易的经济后果的讨论仍在继续。

与本文主题相关的研究主要有以下几类：一是解释公司高管二级市场交易行为的动因的研究；二是考察公司治理环境的好坏与内部人交易的市场反应之间的关系的研究。为了能够客观、全面地从公司治理的视角考察公司董事、监事、高管的二级市场交易行为，我们需要关注以下两个层面的问题：第一个层面是，公司高管进行二级市场交易的动机；第二个层面是这些动机在公司治理中扮演了什么角色。

（一）内部人交易的动因

从内部人交易的动机来看，形成了两种主要理论。从投资组合的角度讲，由于公司的高管承担了公司经营的很多风险，因此，出于降低自有投资组合的风险的需要，他们需要减持自己公司的股票。从信息优势的角度讲，内部人（相对于）掌握了更充分的信息，因此，他们会根据自己对公司的情况的判断做出选择，增持或减持公司的股票，可能是为了获利，有可能是为了向市场做信号传递。

内部人交易和管理层动机是相关联的，在一定条件下，允许内部人交易可以提高公司业绩和股东回报的均衡水平（Hu & Noe，2000）。首先，内部人交易把隐藏着的管理层的动机注入了资产的定价当中。其次，允许内部人交易可以促使管理层把他们个人的财富和公司的价值更紧密的结合，因为他们二级市场交易提供了除雇佣合约外的新的渠道来增加个人的财富。这种个人财富和公司价值的更紧密的结合，可以提高管理层改善公司经营的动机。

关于内部人会进行二级市场交易的动因，Kallunki等通过瑞典的内部人交易的样本（该样本提供了较为细致的关于内部人的信息，包括内部人的资产组合的大致情况）进行了研究（Kallunki et all，2009），除了内部人掌握的信息之外，内部人个人投资组合的动态调整、税负考虑和行为偏差也在其交易决策中占有重要地位。那些把大部分财富配置在公司股票上的内部人，其减持行为对未来公司股票的回报有较强的解释力。

（二）内部人交易与公司治理

就公司治理而言，内部人所掌握的信息通过股价折射出来，股东可以借此调整自己的投资组合，这对于股东而言是有利的。Carlton 等人在1983 年提出，内部人交易在提高证券市场有效性方面发挥了重要作用，因为它传递了信息。通过这样的机制， 公司的股票价格可以逐步调整至合理水平， 从而避免了公司信息公布后引起股价的大起大落， 提高了证券市场的运行效率。很多投资者认为内部人对自己公司股票的交易行为蕴含着有价值的信息， 内部人交易信息反映出公司管理层对公司业绩或者前景的看法。Jenter的研究同样印证了这一点，他发现公司高级管理者对公司价值的判断与市场对公司的估值具有系统性的差异（Jenter，2005），并且这种估值上的差异似乎是影响管理层决策的重要因素。从内部人交易的特征来看，与估值较高的公司相比，估值较低的公司的管理层更倾向于认为自己的公司被低估。该研究的证据显示，无论是公司层面的决策，还是公司高管的个人投资组合决策，管理层都会积极地择时。

当然，由于内部人交易有可能为管理层提供除薪酬之外的获利机制，对公司治理来说既是机遇，也是挑战，因为一方面，公司的管理者的利益与公司的股价表现有了更紧密的结合，为减少问题提供了可能性，当然也有另外一种可能，即二级市场交易的渠道减弱了股东通过雇佣合约约束管理层的能力，从而无法保证管理层按照股东利益最大化的方式行事。如果或为了自己的利益而操纵股价，则使管理层勤勉工作、成为股东忠实的受托人反而更难了。因此，对于公司的高管的二级市场交易行为，市场可能会有正面、负面两种不同的反应。

国外学者进行了大量的实证研究，探求公司治理与内部人交易的市场反应。Gurgul 等( 2007)以波兰上市公司为例进行实证分析， 试图探讨证券市场对内部人交易信息的反应。研究结果表明: 首先， 内部人抛售本公司股票的信息没有对证券市场产生任何影响; 其次， 无论是从收益还是从交易量来看， 内部人购买自己公司股票的信息对证券市场产生了显著影响， 即证券市场对内部人购买信息的反应较敏感。而在中国市场上，情况并非如此。曾庆生（2011）对于中国的上市公司高管增持和减持公司股票已经进行了研究，结果发现，对于减持行为，有显著为负的超额收益；对于高管增持，市场却没有明显的效应。可见，买入和卖出行为对投资者而言具有不一样的含义，并且，在不同的环境中，投资者对于内部人二级市场交易的解读也有所不同。

目前专门针对发展中国家的内部人交易行为的研究较少，当前文献主要研究发达国家的内部人交易行为或者对不同国家内部人交易行为进行比较分析。对于公司治理环境，除了已有的研究主要集中考察法律环境对信息披露与内部人交易关系的调节效果，公司治理的微观环境也影响着公司治理机制。本文将在已有研究的基础上，关注国有和民营环境下的公司的内部人交易行为，更细致地挖掘和探讨上市公司高管增持、减持公司股票的效应，并由此探索公司治理的改进方向。

三、 内部人信息优势与公司治理的分析框架

本文将公司治理解构为公司治理决策、公司治理机制和供公司控制权属性三个层面，从企业层面的行为到制度环境层面的因素，对内部人信息优势与公司治理问题进行探讨。它们之间的关系如下图所示。

（一）公司行为决策

公司治理决策是公司治理的微观层面，即为什么公司选择一种行为方式而不是另一种。如果公司延迟披露董事、监事、高管的二级市场交易行为，一个合理的猜想是，公司内部人在进行交易的时候利用了其相对于市场上的投资者的信息优势。如果公司内部人确实利用公众并不掌握的信息进行交易，则内部人向市场传递了信息，交易行为披露后，必然会有超额收益存在；并且，在控制了相关的交易变量与公司基本面的情况后，如果披露的延迟仍然对于累计超额收益有解释力，则这一猜想将得到进一步的验证。

（二）公司治理机制

公司治理中的许多要素，如股权集中度、流通股比例、基金持股、超额聘用独立董事、董事长和总经理兼任情况、公司前十大股东的关联情况等因素以及它们发挥作用的方式共同构成了公司治理机制。它们对公司的行为决策产生影响。一般地，如果公司的流通股比例越高，其面临公司控制权市场的约束就越强；基金持股比例越高，机构投资者越能对公司进行有效的监督；超额聘请独立董事可以在公司决策方面更好地保障投资者的利益。越及时的披露对于投资者越有利，因为它减少了信息不对称。公司治理机制会对内部人二级市场交易披露的及时性有所影响，这些因素如何影响信息披露的及时性，可以通过回归分析进行探究。

上述公司治理实践是基于公司治理结构的背景下的，如下图，公司治理结构中，股东会、董事会、监事会和管理层是几个必要的组成部分。股东会代表公司股东的利益。董事会是公司股东大会决策的执行机构，负责公司或企业和业务经营活动的指挥与管理，对公司股东会或企业股东大会负责并报告工作，连接着股东和管理层，是减少成本的关键一环。监事会执行对董事会和经理层的监督，对股东大会负责。

（三）公司治理的微观环境——控制权属性

环境是事物之间的相互作用所处的局限条件。同样的制度设计，在不同的环境中可能会有不一样的作用，导致不一样的结果。公司的实际控制人是国家还是个人，这一差异为公司营造了截然不同的两种微观环境。受国家实际控制的公司和民营企业的目标函数（效用函数）是不同的。在政府的控制下，公司不仅关注其本身的经营，也有可能更多地承担社会服务职能。而民营企业更符合市场经济中理性主体的行为模式。并且，在强势的政府和产权保护较弱、投资者保护较弱的大背景下，国企和民企有着显著的不同，其公司治理的特征亦显示出较大的差异。因此，有必要分国有企业和民营企业两类样本，考察公司治理机制在影响公司内部人二级市场交易的披露及时性的路径。

四、 实证研究

（一）样本

1、样本选取与数据来源

本文搜集了自2007年4月1日起至2011年12月31日，所有的上市公司董事、监事和高管的二级市场交易的事件 。为了保证规范，本文以2007年4月1日，中国证监会的《上市公司董事、监事和高级管理人员所持本公司股份及其变动管理规则》执行起作为样本选取的起点，搜集到的交易事件超过18000个，但是由于公司实际控制人性质的数据缺失较多，最终只保留了272个有效样本。其中数据来源为国泰安CSMAR数据库，包括公司董监高二级市场交易的明细数据、公司的股价数据（为经复权调整后的股价日度数据，以计算得到公司股票的对数收益率）、财务数据和公司治理数据。

2、变量描述

本文涉及两类变量：公司治理变量和控制变量。

在公司治理变量中，是否延迟披露 （Delay）反映了公司在对待内部人二级市场交易的具体的行为决策，即假如变动日期和公告日期之间相差超过两日，则视为延迟，延迟取1，否则取0 。实际控制人性质（ownership）反映了公司治理的微观环境，若实际控制人是国家则取1，民营企业取0。其余是公司治理机制层面的变量，包括：包括股权集中度（concentrated_5），即前5大股东持股比例的平方和；公司流通股比例 （liquid）；董事长兼任总经理（chair_and_ceo），即董事长兼任总经理时取1，否则取0；基金持有本公司股份比例（institution），采用公司内部人的二级市场交易所在季度之前最近一个季度的数据；职务 （director、supervisor、management），即董事、监事、高管，其中，高级管理人员含总经理、总裁、CEO、副总经理、副总裁、董秘和年报上公布的其他管理人员（指除去董事会、监事会等管理人员）；超额聘用独立董事 （independent_director_out），即当独立董事人数减1 后仍占董事会比例33% 以上时取1， 否则取0；前十大股东是关联情况（top_10_connected），如果不存在关联取1，其他取0。

控制变量包括会计信息质量（audittype），当公司上年年报被出具标准无保留意见时取1， 否则取0) ；同日2个及以上内部人参与交易哑变量（traders）、内部人交易规模（tradesize），以交易额自然对数表示；公司每季度的托宾Q值（q），即Q=（股权市值+净债务市值）/期末总资产，其中非流通股权市值用净资产代替计算；上年总资产收益率（roa），即roa=（利润总额＋财务费用）/平均资产总额，其中，平均资产总额=（资产合计期末余额+资产合计上年期末余额）/2 ）；每季度的资产负债率（leverage）等反映公司基本财务特征的变量。

3、描述性统计

全部样本一共272个交易事件，其中，多个内部人同时交易的占全部样本的45.2%，平均交易规模为10.97万元，样本公司的财务特征（包括审计意见、财务杠杆、托宾Q、盈利能力）如下表所示：

对比非延迟披露和延迟披露的样本，可以发现，在基金持股比例和监事持股比例上，两者存在很大差异。延迟披露的公司中，机构持股比例更低，内部人交易是监事的更多。

1、事件研究

本文通过事件研究来检验中国上市公司的内部人交易的市场反应。方法如下：

样本覆盖沪深主板的上市公司的共272个交易事件(由于涉及到较多的变量，剔除缺失值后不再有创业板和中小板公司)。

以公告日期为事件日，事件窗口的选取从公告日期前五天到公告日后20天。根据《上市公司董事、监事和高级管理人员所持本公司股份及其变动管理规则》，高管必须在其持股变动后两日内进行公告，考虑到该项规定，以及变动信息可能提前泄露的可能性，结合以往的研究，将事件日前五天的股价情况也一并纳入考虑。事实上，尽管出台了上述规定，在研究中，笔者发现仍然有一半的交易事件中，披露是延迟的。

估计窗口长度为130天，从事件日前160个交易日起，到事件日前30个交易日止。采用市场模型，用日度数据进行回归，估计出贝塔值和截距项，并计算股票的预期回报。

在计算预期收益率时有很多模型可供选择，之所以选择市场模型是因为：市场模型能够在更大程度上准确刻画股票的风险收益特征，用市场模型计算股票的预期回报是较好的选择，相比于CAPM模型，市场模型的预测结果不会因无风险利率的选取的不同而改变，因此更具稳健性。

在估计窗口的长度上，估计期不能过短，否则不能准确刻画股票的风险收益特征，同时，估计期不能太长，在长时段内，公司的风险特征是会变化的。

综上原因，采取上述方法进行事件研究。

2、回归分析

在事件研究所提供的情况的基础上，笔者通过回归分析进行更细致的检验。回归分析主要关注两大类问题，一是累计超额回报与披露及时性的关系，一是披露延迟与公司治理机制的关系。

在构建回归模型时，首先进行了相关分析，得到:公司董、监、高二级市场交易披露后产生的累计超额回报和披露的及时性相关，并且在统计上显著。披露的及时性也与一些公司治理因素相关。在公司治理变量之间也存在的相关性，因此在构建模型时，要注意避免出现严重的多重共线性问题，比如，流通股比例、基金持股比例以及前五大股东股权集中度这三个变量显著高度相关，同样的还有监事持股比例与董事持股比例之间存在显著相关的关系。

首先，在控制影响股价的市场交易方面的因素，如交易规模、是否多个高管同时进行二级市场交易等因素后，延迟披露是否仍然对董监高二级市场交易的超额收益具有解释力。如果具有解释力，则可以认为内部人延迟披露具有信息含量的猜想得到了验证。以公告日期后20日的累积超额收益CAR为被解释变量，以股权集中度、流通股比例、基金持股、兼任、超额聘用独立董事、前十大股东是否关联为解释变量，并加上控制变量，如下面模型一：

（三）结果及讨论

1、董、监、高二级市场交易的延迟的事件研究

在计算得到每个样本的超额收益后，本文对20日累计超额回报CAR进行假设检验，考察CAR是否显著异于零。

从全样本来看（见表6），存在显著为负的超额收益。如果分买、卖行为进行检验，发现：对于减持行为，有显著为负的超额收益；对于内部人增持，市场亦有显著为负的超额收益，只是相比于减持的事件程度更轻。

以公司是否延迟披露为标准，对样本进一步细分（见表7），可以发现：负的超额收益主要来源于信息披露的延迟。如果及时披露了消息，则不论内部人是增持还是减持股票，CAR与零均无显著地差异。但如果消息是延迟披露的，有显著为负的超额收益。并且，如果交易信息延迟披露且减持，则负的超额收益更加明显。

按照交易者的职位进行细分（见表8），发现：市场对高管的交易行为没有明显反应，而对于董事和监事的二级市场交易，却有明显负的超额收益。进行交易的内部人的职位不同意味着他们在公司治理中承担不同的角色，市场对他们的增持、减持行为也可能存在不同的解读。由于董事会是为了减少管理层和股东之间的问题而设、监事会在公司治理中承担了对董事会和管理层的监督的角色，投资者对于董事和监事减持的消息更可能有悲观的解读。

从公司治理的微观环境看（见表9），实际控制人为国家背景时，有显著的负的超额收益，而这种负的超额收益主要是由卖出行为引起的。市场对于民企内部人交易没有明显的反应。

2、董、监、高二级市场交易披露延迟的回归分析

回归分析将对内部人交易的累计超额收益进行更为细致的分析，以验证公司内部人在进行二级市场交易时是否利用了其信息优势。

如果公司内部人刻意向公众隐瞒信息，则在其进行二级市场交易后，将不会立刻告知公众其进行了二级市场交易。因此，我们以公司内部人二级市场交易事件的披露的及时性作为内部人是否利用其信息优势的变量。在回归模型中，控制以下变量：是否多个内部人同时进行交易、交易规模、审计意见、杠杆水平、托宾Q和资产回报率。由于卖出行为本身也会影响股权的市场价值，尤其是内部人大量减持的时候，因此需要在控制相关的变量后考察信息披露延迟是否显著影响了超额收益。审计意见代表了公司的会计信息质量，公司的盈余信息的准确性会影响公众对于公司的信息披露质量的预期，从而影响证券市场对公司披露的信息的反应 。另外，公司基本情况也会有所影响，如盈利能力、资本结构、市场估值等。

如下表所示，在控制其它因素的情况下，延迟在统计上仍然显著，验证了前述猜想，即公司董、监、高在进行二级市场交易时利用了其信息优势。

3、影响披露及时性的公司治理要素

表11显示了不同的公司治理因素对董、监、高二级市场交易披露及时性的影响：基金持股、超额聘请独立董事均与披露延迟负相关。

由于公司治理要素互相之间具有关联性，为了避免出现多重共线性而导致模型估计不准确，本文首先进行了相关分析（见附录），发现：公司前五大股东的股权集中度、流通股比例、基金持股比例之间具有较强的相关性，并且，持股变动人为董事和持股变动人为监事这两个虚拟变量之间也存在较大的相关性。

根据相关分析的结果，本文一共检验了上述六个回归模型，它们都指向共同的结论，即基金持股、超额聘请独立董事均与披露延迟负相关。这一结果的经济意义是明显的：首先，董事会的结构是公司治理机制的一个重要组成部分。董事会连接了股东和公司的管理层，是代表股东的利益执行公司的经营决策的机构。因此，董事会的独立性越强，越能公允地顾及到为股东的利益和公司的发展。其次，基金作为机构投资者，有动机、也有一定的能力监督和影响公司的决策。基金持股比例越高，机构投资者越有动机和能力干预管理层有损股东的利益的行为，对于健康的公司治理结构的形成有正面的作用。

在控制变量中，多个内部人同时交易的情形更容易出现披露延迟；财务信息质量越高的公司越倾向于及时披露内部人的二级市场交易信息；交易规模越大，延迟的情况就越少，因为大的交易规模更加难以掩饰。

当进一步区分买卖行为后（见表12），发现：超额聘请独立董事的公司，对于内部人的增持和减持的及时披露都有一定的作用，基金持股只是在卖出样本中较为显著。

当把公司董、监、高二级市场交易事件披露的及时性放在国企和民企两个环境中去，可以发现：超额聘请独立董事和更高的基金持股比例对于促进董、监、高二级市场交易的披露及时性的作用很明显。然而，这些公司治理变量的作用强弱在国企和民企中有所不同。超额聘请独立董事在国企中的作用更明显，基金持股在民企中的作用更明显。另外，国企和民企在内部人二级市场披露的及时性的影响因素中，有一个显著不同点，即公司的股权集中度的影响。民企的股权集中度越高，越倾向于不及时披露内部人二级市场交易的信息。

上述结果具有启示性。首先，基金持股比例越高，公司面临的外部约束就越强，对于民企而言，这一点会有比较明显的作用，而对于行政性较强的国企而言，其约束力会有所减小，因为中国是一个强政府的国家，国家和政府机构处于绝对控股地位。其次，国企的关联关系复杂，信息不对称更明显，因此独立懂事的存在可以增加信息透明度，从而使市场对于公司内部人交易反应很敏感。独立董事的作用在两种环境中都很显著，但体现在国企中的作用更明显。第三，股权高度集中使得大股东在对公司有很强的控制的同时面临更少的约束（Private Benefit of Control），不能确保股东与股东之间得到公平的对待，往往小股东和其他非控股股东的权益得不到强有力和及时的保护。体现在内部人的二级市场交易上，非常可能的情况是，控制性股东利用自己所拥有的信息优势进行择时交易。从表13可以看到，股权集中度高的民企，信息透明度越低，披露越不及时。董事长和总经理的兼任有促进了国企更及时地披露，而在民企中却恰恰相反，当公司的经营决策权以及董事会的权利集中在一个人身上时，他将没有动机去关心非控制性股东的利益。

一、 结论

本文以一个完整的框架，从公司董、监、高的二级市场交易行为和信息披露及时性来思考中国上市公司的公司治理问题，尤其是考虑了不同公司控制权属性下，公司治理的不同机制。

从公司的具体行为看，董事和监事的减持行为引起了市场比较大的负面反应；相当一部分公司存在信息披露的延迟，内部人交易的市场反应与延迟呈反向关系，验证了内部人交易包含了不为公众所知的信息。

从公司治理的机制上看，由于基金持股增强了公司控制权市场的约束力，独立董事改善了董事会结构，超额聘用独立董事、基金持股比例越高，使内部人交易的披露延迟越小。

从公司治理的微观环境，即公司最终控制权的属性上看，在国有和民营两种治理环境下，公司治理特征不完全相同：超额聘请独立董事和更高的基金持股比例对于促进董、监、高二级市场交易的披露及时性的作用很明显。然而，这些公司治理变量的作用强弱在国企和民企中有所不同。超额聘请独立董事在国企中的作用更明显，基金持股在民企中的作用更明显。另外，国企和民企在内部人二级市场披露的及时性的影响因素中，有一个显著不同点，即公司的股权集中度的影响。民企的股权集中度越高，公司的控制者由于不受到保障其他股东利益方面的约束而越倾向于不披露内部人二级市场交易的信息。

附录：

注释：

参考文献

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14. 同生辉，李春涛，2011，上市国企与民企公司治理的异同，中国金融，4，76-77.

篇5

一、 集团公司内部三种财务管理体制的比较研究 

集团公司内部财务管理体制，概括地说， 可分为1．集权制，2．分权制，3．集权制和分权制相结合的体制。这三种体制各有自身的特点，现简述如下： 

（一）集权制的特点 

集权制是指集团内部的主要管理权限集中于母公司，子公司是执行母公司的各项指令。它的优点在于：集团内部的各项决策均由母公司制定和布署，集团内部可充分展现其规模与效益，并最大限度地降低资金成本、风险损失，同时也可充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策的统一化、制度化得到有力的保障。当前，生产型的跨国集团公司，一般均采用集权制，它有利于实行内部调拨价格，有利于内部采取避税施及防患汇率风险等等，旨在获取经济效益最大化。 

外贸集团公司由于搞资产经营，使经营多元化，既可以经营国内外外贸易，也可以经营仓储运输、生产等诸方面的经营。如果采用集权制，则不利于调动子公司的积极性和主动性，另外还有可能误入"吃大锅饭"的老路。对于新组建外贸集团公司内部的领导层，面对多元化的经营，若采用集权制，一旦重大决策失误会给集团公司造成极大损失，也容易贻误经营机遇。 

（二） 分权制的特点 

分权制是指集团内部的管理权限分散于各子公司，子公司在人、财、物、供、产、销等方面有决定权。它的优点是：由于子公司负责人于有权对影响经营成果的因素进行控制，加之身在基层，了解情况，有利针对企业问题及时做出有效决策，因地制宜地搞好各项业务，也有利分散经营风险，促进子公司管理人员及财务人员的成长。它的缺点是：各子公司大都从本位利益出发安排财务活动，缺乏全局观念和整体意识，从而导致资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序。 

（三） 集权与分权相结合管理体制的特点 

集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化。结合型体制意在以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权。 

 1．在制度上，集团内应制定统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配方法，各子公司中应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。 

 2．在管理上，利用母公司的各项优势，对部分权限集中管理。目前企业筹资、融资渠道已不仅是依靠银行贷款，还可以通过上市公司向股民筹集或通过发行短期商业票据和长短期债券向社会筹资，通过海外企业吸引外资等等。从理论上讲，集团内存在着一个在满足资金需要的前提下筹资风险最小、筹资成本最低的参数，而这一参数的取得可充分依赖于母公司庞大的信息资源。因此集团内应集中筹资权，同时，集团内各子公司因经营管理的需要购置固定资产，也因转产等情况使资产闲置，集中固定资产购置权，有利于集团内调剂余缺，杜绝铺张浪费。投资是扩大集团内多元经营的渠道，但集团内应避免重复，避免自我竞争，应根据财力合理投放，统一进行可行性研究，可在众多投资项目中，选择最有利的项目。 

 3．在经营上，充分调动了子公司的生产经营积极性。各子公司围绕集团经营的目的，在遵守集团统一制度的前提下，可自主制订生产经营的各项决策，为避免配合失误，明确责任，凡需要由母公司决定的在规定时间内，母公司应明确答复，否则，子公司有权自行处置。 

（四） 当前形势下，外贸集团公司采用结合型体制的必然性 

外贸易集团公司的宗旨是遵循国家有关法律、法令、条例和对外贸易方针政策，在平等互利的基础上，以国际贸易为龙头，生产企业为依托，金融业为后盾，逐步发展成为信息网络健全，科、工、农、贸一体，内、外销功能完备的商社目标。其主要成员由三部分组成：第一部分是原有自属厂、库、队进行产权连带后改组建成的子公司；第二部分是外贸公司将其业务部室从内部分离出来组建成的二级法人公司；第三部分为控股50％以上的联合经营投资企业。 

由于外贸集团成员的多样化，要想使集团规模扩大，加强内部调控机制已成必然。但由于成员本身内部环境不同，单纯采用集权型管理体制或分权型管理体现体制均不能满足集团管理的需要，必须采用集权与分权相结合的财务管理体制。 

二、集权与分权相结合内部管理体制的具体内容 

结合型体制下集团内应集中筹资、融资权，投资权，用资、担保权，固定资产购置权，财务机构设置权，收益分配权，分散经营自主权，人员管理权，进出口商品的定价权，费用开支的审批权。 

（一） 集中筹资、融资权 

资金筹集是企业资金运动的起点，为了使集团内部筹资风险最小，筹资成本最低，应由母公司统一筹集资金，各子公司有偿使用。如需银行贷款，可由母公司办理贷款总额，各子公司分别办理货款手续，按规定自行付息；如需发行短期商业票据，母公司应充分考虑集团内资金占用情况，并注意到期日存足款项，不要因为票据到期不能兑现而影响集团信誉；如需利用海外兵团筹集外资，应统一由母公司根据国家现行政策办理相关手续，并严格审查贷款合同条款，注意汇率及利率变动因素,防止出现损失。 母公司对子公司进行追踪审查现金使用状况，具体做法是各子公司按规定时间向母公司上报"现金流量表"，该表动态地描述各子公司的营业活动现金流量、投资活动现金流量、理财活动现金流量、本期现金流量净增减额、期初现金流量余额、期末现金流量余额等指标增减状况和分析各子公司资金存量是否合理。遇有子公司资金存量过多，运用不畅时，母公司可调动资金，并应支付利息。集团内部应严禁各子公司之间放贷， 获取高额利息收入，如需临时拆借资金， 在规定金额之上的，应报母公司批准。 

（二） 集中投资权 

集团对外投资必须遵守的原则为：效益性、分散风险性、安全性、整体性及合理性。无论母公司还是子公司的对外投资都必须经过立项、可行性研究、论证、决策的过程，其间除专业人员外，必须有财会人员参加。财会人员应会同有关专业人员，通过仔细调查了解，开展可行性分析，预测今后若干年内市场变化趋势及可能发生风险的概率、投资该项目的建设期、投资回收期、投资回报率等，写出财务报告，报送领导参与。 

为了保证投资效益实现，分散及减少投资风险，集团内对外投资可实行限额管理，超过限额的投资其决策权属母公司。被投资项目一经批准确立，财务部门应协助有关部门对项目进行跟踪管理，对出现的与可行性报告的偏差，应及时报有关部门予以纠正。对投资效益不能达到预期目的项目应及时清理解决，并应追究有关人员的责任。同时应完善投资管理，集团内可根据自身特点建立一套具有可操作性的财务考核指标体系，规避财务风险。 

（三） 集中用资、担保权 

母公司加强资金使用安全性的管理，对大额资金拨付要严格监督，建立审批手续，并严格执行。这是因为子公司财务状况的好坏关系到母公司所投资本的保值和增值问题，同时子公司因资金受阻导致获利能力下降，会降低母公司的投资回报率。因此，子公司用于经营项目的资金，要按照经营规划范围使用，用于资本项目上的资金支付，应履行集团的报批手续。 

担保不慎，会引起信用风险。集团内部对外担保权应归母公司管理，未经批准，子公司不得为集团以外企业提供担保，集团内部各子公司相互担保，应经母公司同意。同时母公司为子公司提供担保应制订相应的审批程序， 可由子公司与银行签订贷款协议， 母公司为子公司做贷款担保， 同时要求子公司向母公司提供"反担保"，保证资金的使用合理及按时归还，使贷款得到监控。

同时，母公司对逾期未收货款，应作硬性规定。对过去的国内外逾期未收货款，指定专人，统一步调，积极清理，采取谁经手，谁批准，由谁去收回货款。今后，除总经理有权批准外，母、子公司的其他人员对国外自营出口应慎用d／a付款方式，对国内一般也不准采用预付货款，以资杜绝坏账，避免财务损失。

（四） 集中固定资产购置权 各了公司需要购置固定资产必须说明理由， 提出申请报母公司审批，经批准后方可购置。子公司资金不得自行用于资本性支出。 

（五） 集中收益分配权 

集团内部应统一收益分配制度，子公司应客观、真实、及时地反映其财务状况及经营成果。子公司收益的分配，属于法律、法规明确规定的按规定分配，剩余部分由母公司本着长远利益与现实利益相结合的原则，确定分留比例。子公司留存的收益原则上可自行分配，但应报母公司备案。 

（六）分散经营自主权 

各子公司负责人主持本企业的生产经营管理工作，组织实施年度经营计划，决定生产和销售，研究和考虑市场周围的环境，了解和注意同行业的经营情况和战略措施，按所规定时间向母公司汇报生产管理工作情况。凡对突发的重大事件，要迅速向母公司汇报。 

（七）分散人员管理权 

各子公司负责人有权任免下属管理人员，有权决定员工的聘用与辞退，母公司原则上不应干预，但其财务主管人员的任免应报经母公司财务部门批准。一般财会人员必须获得"上岗证"，才能从事财会工作。 

（八）分散进出口商品的定价权 

各子公司所经营的进出口业务均不相同，经营商品品种规格繁多，各种商品的进口、出口，国内采购的定价，由各子公司经营部门自行拟订，但必须遵守加速商品流转，保证商品质量，提高经济效益的原则。 

（九）在遵守财务制度的原则下，分散费用开支审批权 

各子公司在经营中必然发生各种费用，母公司没必要进行集中管理，各子公司在遵守财务制度的原则下，由各子公司的财务负责人批准各种合理的用于企业经营管理的费用开支。 

三、贯彻实施集权与分权相结合内部管理体制的办法 

（一） 领导重视 

集团领导层应转为重经营、轻客理的经营思路，明确经营的最终目的是为了壮大企业自身的经营实力，认识到只有靠自己更新观念，加强管理方可实现经营目的。而各项管理的核心是财务管理。 

（二） 建立得力的财务机构，配备优秀的财务负责人 

集团内部各公司均应设立财务机构，负责管理、监督企业的资金使用情况，并参与经营。母公司的财务部门应参与集团内总体性经营方案的拟制，重大经营项目的审核，应对子公司既能提供高质迅速的财会服务，又有权对子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理，并有权提议任命或建议罢免子公司的财务负责人，有责任为子公司配备合理必要的财会人员。 

各公司的财务负责人的标准为：思想品质好，业务水平高，工作能力强，有敬业精神，能深刻理解并贯彻执行各项规章制度, 同时具有洞察企业财务动向，组织发动群众，内外协调与应变能力，对企业领导能提供准确的财务信息和高明的决策建议，对财会工作人员和下属财务机构能调动他们的积极性，指挥他们井然有序地工作，对企业内外与财务有关联的部门，即坚持原则，业务关系又处理融洽。 

（三） 加强财务人员培训，培育合格财务队伍 

企业的深化改革，内部管理机制的实施，无一不反映到财会工作上来，集团化管理，对财会人员提出了更高要求。集团内部要为财会人员提供学习提高的机会，使他们掌握现代化的财会知识和手段，通过组织财会人员参加短训班、岗位练兵，发动财会人员搞理论研究等方法，培育一支整体素质高，德才兼备，工作认真，踏实的财会队伍。 

（四） 针对外贸集团现状，经过调整阶段，逐步过渡 

由于外贸集团一般是由三种不同类型的成员组成，可根据不同企业的优势及弊端，加以取长补短，在经过调整阶段后最终实现集权与分权相结合的统一管理模式。其调整阶段的具体作法为： 

1．原自属厂、库、队， 外贸企业原自属企业一般建立时间较长，有一定的管理经验及较完善的内部管理制度，在1993年以前一般是重大事项完全由公司控制，实现利润后除自己留成外，其余上缴公司。只是在近几年，由于从产权关系上与公司均是依法登记的法人单位，有独立的经营权，且按现行税法规定可不再向公司上缴利润，加之众多政策、制度的出台，外贸公司的管理人员一方面忙于自身适应和改革，另一方面没有具体的控制手段管理自属企业，及自属企业也想脱离公司等众多因素，导致自属企业管理失控，大部分企业出现严重亏损、资金流失问题，在调整阶段，集团内部应利用控制杠杆，重新加强对自属企业的管理，控制其固定资产购置及对外担保、投资等权利。 

2．二级法人公司： 外贸企业原业务部室一般是在公司统一管理下，在经营上有其灵活性，但由于成立时间短，管理经验欠缺， 对筹资成本、投资风险概念不是很强， 在调整阶段应尽快加强管理人员培训与培养工作，投资筹资权不要下放，并督促子公司减少费用支出，降低成本。 

3．联合营投资企业：外贸企业对外投资的初始目的是建立基地，取得货源。因此， 只要交货，一般不对联合营企业的经营状况进行管理。对方不交货，又没有制裁手段，目前随着竞争的日趋激烈，及外贸企业走制之路，各外贸公司对联合营企业，应考虑也必须取得回报率，对控股企业，应派出人员出任负责人控制生产销售，并按照集团和统一要求完善内部机制。 

（五） 加强监督检查工作 

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企业集团公司内部审计文化应包括内部审计人员职业道德文化、审计机构组织治理文化、审计制度管理文化以及审计知识管理文化等四个方面。（1）内部审计人员职业道德文化指内部审计部门和人员自身的基本价值观和行为方式，包括内部审计人员的心理素质、精神状态、理想信念、价值追求等，其中诚信、客观、保密和胜任是内部审计人员职业道德文化的核心价值观。（2）内部审计机构组织治理文化指包括治理层和管理层在内的集团公司内部审计信息相关方对于内部审计的共同认识和合作等。（3）内部审计制度管理文化指集团公司内部形成的规范化、标准化制度管理的审计文化氛围。（4）内部审计知识管理文化指审计知识与经验的共享、审计成果的转化与应用等文化环境。

以上四个方面相互依存，相互影响，共同构成内部审计文化体系，该体系直接影响整个集团公司内部审计管理的效果。没有内部审计部门和人员自身对职业道德的坚守，没有组织治理结构的合理与完善、管理层的重视和审计相关各方的配合与支持，内部审计很难保持独立性，审计工作则不能保证质量；如果在集团公司内部审计工作中形成按章办事、规范操作的自觉习惯，内部审计则可以避免随意性和人情帐；如果在集团公司内部建立起很广泛而通畅的知识管理系统，则能形成共享审计知识和经验的良好氛围，内部审计成果就会得以更好运用，内部审计人员成长则更快。

二、企业集团公司内部审计文化建设现状

根据实际调研情况及文献资料表明，我国企业集团公司内部审计文化建设的现状与问题主要表现在以下四个方面：（1）内部审计人员职业道德文化建设成效显著，已造就了一批秉承诚信、客观、保密和胜任能力等核心价值观的内部审计人员，但集团公司管理层及内部审计人员对职业道德文化建设的认识和重视程度都还尚显不足，核心价值观念尚未深入稳固。（2）内部审计工作得到更大程度重视，但管理层的内部审计理念和其他相关部门的审计共识与合作有待进一步加强。通过调研发现，目前我国企业集团公司70%以上的企业管理者、职能部门和被审计单位认识到内部审计价值增值的作用，感受到内部审计监督检查和咨询服务带来的好处，并已在集团内建立了联动审计的大监督机制，形成了尊重审计、自觉接受审计的和谐审计文化大环境。但同时也发现，依然还有部分企业集团管理层对内部审计的认识存在片面性，尤其是不少被审计单位还不乏不情愿审计、抵制审计、隐瞒审计的意识和现象。甚至还有些企业集团领导借机构改革、精简编制的机会，将原来己设立的内部审计机构或合并到其他部门，或直接取消。（3）内部审计制度管理文化建设近年来取得了很大进步，不少企业建立了比较规范的各种内部审计管理规章制度，已初步形成了一定规模的内部审计管理制度体系。如国家电网、中石油、光大集团、中国联通、中国农业银行等集团公司，都根据相应法律法规，制定了适合企业自身实际情况的内部审计管理的制度办法，并予以严格执行，形成了制度管理的良好文化氛围和习惯。但仍然也有一定比例的企业集团公司内部审计制度的科学规范化程度还不高，尽管可能制定了多达几百项的管理制度，但没能形成统一的分级分类管理的制度体系，规范性不够，操作性不强，执行力度差。（4）内部审计知识管理文化已得到一定程度的建设，但内部审计知识共享的文化氛围和审计成果转化利用的文化环境有待进一步塑造。根据课题调研统计，仍有22.90%的企业集团公司尚未建立审计知识库，47.33%的受访者表示其所在单位偶尔举办审计工作经验交流会，甚至有5.34%的受访者则承认其所在单位从没开展过经验交流或学习活动，严重影响到审计的效率及工作质量。

三、企业集团公司内部审计文化建设方案

（一）内部审计人员职业道德文化的建设方案 （1）合理规划内部审计人员职业道德文化建设，深化内部审计人员核心价值观。一方面做好职业道德核心价值观的理论研究，另一方面做好职业道德相关规范的制定，同时还要做好职业道德文化的宣传，以先进的职业道德理论和事迹为榜样引领内部审计文化建设。集团公司领导、首席审计执行官、审计部门负责人和内部审计人员应协同推进，长期演化并形成良好的职业行为习惯。尤其是内部审计首席执行官和审计部门负责人应当成为内部审计职业道德核心价值观的践行者，通过其率先垂范以及培训交流等形式，在内部审计部门和人员中间塑造一种相互信任、相互协作的团队精神和客观公正、勇于坚持的职业操守，以良好的职业形象示人。（2）建立内部审计人员职业道德考核管理机制。企业集团公司应采取激励与约束相结合的办法，对于职业道德坚持好的内部审计部门和人员应给予表彰，对于不好的应给予警示。这些措施可以通过人力资源部门的考核和审计人员的职业晋升予以体现。

（二）内部审计机构组织治理文化的建设方案 （1）完善内部审计组织治理架构，塑造集团公司审计管理统一理念、统一行为方式的文化环境。集团公司应结合现代审计管理新趋势和新要求，及时调整和完善内部审计组织治理架构，强调审计的独立性与权威性，强化总部审计管控，推行审计扁平化管理，整合集团公司审计资源，建立集团公司统一管理、分级负责、有序联动的审计组织管理模式，以便于形成统一的内部审计工作目标，塑造统一的内部审计理念和行为方式。（2）提升最高管理层内部审计理念，提高对内部审计工作的重视程度。集团公司最高管理层对内部审计的认识和重视是内部审计工作发挥功效的至关重要的保障。集团公司应通过外部监管、组织治理的力量和审计质量的宣传效应，使最高管理层树立内部审计价值增值，改善组织运营的观念，激发其对审计的内在需求。这样，集团公司管理层就会在内部审计的组织领导、组织机构、人员配制、经费支持等方面给予保障，对审计机构和审计人员给予充分支持和信任，对审计成果高度重视，落实审计整改效果，创造良好的审计工作环境。（3）创新审计工作机制，提高审计成效，深化审计协调和支持，创建和谐的“大审计”文化格局。内部审计不仅具有监督和评价的职能，还具有咨询服务的作用。首先，企业集团公司内部审计部门应当通过管理和绩效审计等对被审计单位的经营管理活动提出审计意见建议，充分发挥咨询功能，促进其完善业务流程，防范经营风险，提高管理水平，从而提升被审计单位对审计工作的理解、支持与配合；其次，集团公司应积极探索创新审计工作机制，充分整合利用审计资源，探索内部审计与纪委、监察、财务以及监事会的协调联动机制，做到资源和信息共享，形成企业内部“大审计”格局，最大限度发挥集团公司内部审计监督部门的作用。

（三）内部审计制度管理文化建设方案 （1）构建科学的内部审计管理制度体系。内部审计管理制度体系的构建，应当明确分级分类管理的目标，建立一套科学统一的层级分明、性质明晰、范围清楚的内部审计制度体系。（2）严格执行内部审计管理制度，依法履行审计职责。在科学的内部审计管理制度的指导下，内部审计部门和人员应严格执行各项审计业务，控制审计质量，保证审计效果。一方面对于被审计单位违法违纪事项严肃查处，落实跟踪审计；另一方面集团公司也应对内部审计的质量和成效进行评估，对于内部审计部门和人员出现的违纪和失职行为也应予以惩戒。

（四）内部审计知识管理文化建设方案 （1）建设广泛而通畅的审计知识学习文化体系。集团公司总部审计部门应负责搭建集团公司内统一规范的内部审计知识管理平台，建设内部审计法律法规库、审计案例库，实现内部审计信息在线查询、审计经验在线交流等，可以随时查看审计结果公告、审计要情要报等审计知识和审计信息。集团公司还应组织进行内部审计领先实践或审计专题研讨交流学习以及由其他部门和人员参加的审计知识宣讲会等，在集团公司内开创共享审计经验、主动学习审计知识的文化氛围。（2）提高内部审计成果的转化和运用效果。内部审计成果最终表现为审计报告、审计工作报告、审计建议书、审计决定、审计调查报告以及各种比较特殊的审计文书，是内部和外界接受审计信息的直接途径。集团公司管理层应充分重视审计成果的转化与运用，认真听取审计工作的汇报，重视审计反映的情况，经常审阅审计报告，对报告反映的有关问题做出重要批示，要求企业认真落实整改。内部审计部门也应通过跟踪审计，落实审计整改效果。

[本文系国家审计署重点科研课题“企业集团公司内部审计管理体系研究”（项目批准号：1106）阶段性研究成果]

参考文献：

[1]王爱国：《中国审计文化的反思与重构》，《会计研究》2011年第3期。

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随着现代科学技术的发展以及信息时代的飞速发展，企业管理过程中实现信息透明化，已经成为一项重大的研究课题。现阶段，很多大型企业已经建立IT内部控制体系来实现公司的内部控制，使员工增进了对企业文化和企业发展的认知，规范了公司内部控制的流程，显著提高了管理效率，增强了企业实力，为公司实现战略目标和发展目标奠定了坚实的基础。

一、现阶段公司内部控制的不足之处

公司内部控制的相关负责人意识还相对比较薄弱，由于企业或公司的发展速度较快，加之激烈的市场竞争环境，对内部控制的认识的不足以及思想观念的薄弱，就从根源上导致了公司内部控制的不健全发展。关于IT内部控制体系的建立不够完善。没有积极运用IT内部控制体系，信息透明化程度不高。很多公司会计核算不遵照《企业会计准则》和《企业会计制度》的要求，自行使用会计科目，这种不符合制度要求的行为，导致了会计信息质量下降，信息失真现象严重。另外是对原始凭证的审核工作不严格甚至存在不合法行为，对固定资产的管理不规范，经常造成帐底不清或是账务不符的麻烦现象。

随着我国部门预算改革的不断推进和发展，很多企业的预算控制得到了一定的加强，但是还存在不健全和不合理的地方，例如：预算编制不完善，不够精细；预算的刚性不够，计划性和科学性力度都不够。对资金的使用和配置缺乏预见性，这样就大大削弱了预算的控制能力。

二、IT内部控制体系的相关建设

1.搭建内部控制的知识管理平台

要想提高公司内部控制的管理质量，在IT内部控制体系中，搭建内部控制的知识管理平台，可以为实现内部控制提供强有力的保障。

具体做法是将公司内部的准则以及相关规定，以电子化的形式放在这个知识管理平台上，这样，可以有效地向员工普及内部知识，让员工及时把握内部知识的学习、公司的发展动向以及形势的动态变化。在管理方面，要建立相对完善的企业运作业务的流程体系，将其以文档形式呈现出来，在整个流程中，将公司内部控制的管理条例和规范渗入其中，这样也便于管理人员进行检索。公司的员工，通过再内部控制的知识管理平台学习相关知识，明确自己的岗位权责和公司的相关制度，一来可以补充员工的头脑和知识储备，二来可以提高员工工作的有效性，进而为公司带来经济效益。

2.将内部控制与公司日常运作系统结合，领导加强监控

将内部控制与公司日常运作系统结合起来，这样有利于实现实时监控，能够更好地完成信息透明度视角下的企业内部控制管理工作。公司一般由上级主管领导机构及监督部门组成，且制定了一套企业内部决策方法。在管理企业时必须做到各方权责明确，有效制衡，在推行全面预算管理时，必须设置预算管理委员会，使其位于核心地位，发挥综合领导、协调作用。在其下面分设预算管理的各个职能部门，以及时处理和预算有关的所有日常管理事务。针对各个部门提出的预算方案先进行初步审查、再进行全面平衡、汇总编制，和预算相关的各方通过明确企业的管理目标，编制预算、执行并且控制。其次，控制预算最后还是必须通过责任制考核，要有相对独立的内部审核部门对预算结果进行评价，为了确保其独立性，内部审计部门通常是决策部门，依据审核结果，对预算控制的相关责任方进行激励。以此建立起从企业领导至企业职工的梯级全面预算意识，形成科学、合理的预算模型，并运用现代化的软件技术提高企业财务预算的科学性和效率性，加大对资金的预算管理。在领导的监督和带领下，逐步完善公司的内部控制体系。

3.构建全面预算目标系统

企业的全面预算目标体系集中体现了单位的发展战略，主要包括经济指标与非经济指标两项内容，在制定全面预算目标时，需要制定者综合考虑内外部环境，以有效避免出现方向性错误。预算目标不能定太高，太高了完成目标的机率微乎其微，会打击团队人员的工作积极性；也不能太低，太低起不到应有的激励作用。要分级设立短期、中期以及长期目标，把预算目标逐层分配到各个部门的每个员工身上，使经济指标和非经济指标相辅相成。同时要注意把全面预算目标体系恰当融入内部控制体系中。

在执行预算的过程中，也应加强控制力度。首先，编制预算，也就是事前控制，这是一个制定预算目标的分解过程，主要控制单位内部有限资源的分配方向，在编制预算过程中制定出的各种方案，是对未来工作内容具体分配。其次，调整、执行预算，也就是事中控制，根据预算的工作内容，实施各种预算方案，促使各相关主体依照事前的预算开展工作，当外界环境发生变化时，合理调整预算指标，其控制具有一定的灵活主动性。最后，评价预算执行情况，也就是事后控制，对预算执行以后产生的效果进行综合分析、评价，找出不足之处，不断改进，积累预算控制经验。预算不仅是全面预算管理的基础，同时也是事前管理职能的重要组成部分。为此，应全面发挥预算监督职能，对于全面预算管理过程中所出现的问题以及突况，实时监督，及时解决问题，确保各项预算目标顺利发展。

4.建立预算考核系统

在IT内部控制体系中，建立相对完善的预算考核系统，将公司的考核机制电子化，在网上实现对内部控制的评估活动。须建立有效的考核制度，制定一定的奖惩、绩效管理办法。为了保证全面预算管理贯彻落实到位，必须把全面预算管理纳入单位绩效考核体制内，其考核的内容主要有：预算执行情况的考核、年终结算的考核以及贯彻执行奖惩措施的考核等。企业在完成一个预算年度以后，内部审计部门出具评价报告，在这份报告中，要给出控制的不足和需要修改的意见，责令相关部门整改，为制定出更加完善的预算控制方案提供有益的参考。同时，对执行全面预算过程中，一些人员的不正确行为造成的损失，要按照企业规定追究相关人员的责任，对企业作出贡献的人要适当奖励，调动全体人员参与预算控制的积极性，促使预算控制体系保持良性循环。

三、结语

基于公司信息透明度视角，建立IT内部控制体系对企业的发展具有至关重要的意义。通过搭建内部控制的知识管理平台、构建全面预算目标系统和预算考核系统，将内部控制与公司日常运作系统结合，实现实时监控，加强控制力度，使公司的内部控制体系不断趋于科学化、规范化。建立IT内部控制体系来实现公司的内部控制，可以增强企业的综合实力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]刘媛媛.基于公司信息透明度的IT内部控制体系的建设——兼述我国通信运营企业的经验[J].财务与会计，2012，（6）：75-76

[2]何玉润，杨有红.信息透明度、会计责任与全球财务报告——第23届亚太地区国际会计专题研讨会综述[J].北京工商大学学报（社会科学版），2011，26（6）：110-115

[3]黄新建，刘星.内部控制信息透明度与公司绩效的实证研究——来自2006～2008年沪市制造业公司的经验证据[J].软科学，2010，24（3）：109-112

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知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？

在当今中国企业里，不知道知识经济这个词汇的经理人恐怕已经不多了。但是，很理性地对知识进行管理，并建立了相应战略的企业绝对不多。知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？！

本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。相信本文的探讨为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。

知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。

一、两种战略模式

对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。

一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。

安达信咨询公司（AndersenConsulting）和峨扬公司（Ernst&Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任RalphPoole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。

与此相对，贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（BostonConsultingGroup）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。

为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。

这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。

二、如何选择知识管理战略

企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。

作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。

如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。

你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（Dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适

提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。

你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。

员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。

有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（Xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。

对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（GeneralMotors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。

一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。CSCIndex（编者译：CSC指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。

在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人PeterNovins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”

三、不要孤立看知识管理

一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。

要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。

四、有效的激励

人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”

在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。

五、相应的信息技术

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1　什么是“个人知识管理”

从实用的角度来定义“个人知识管理”，它一般指个人通过工具建立知识体系并不断完善，进行知识的收集、消化吸收和创新的过程，英文是Personal KnowledgeManagement。

个人知识管理的实质在于帮助个人提升工作效率，整合自己的信息资源，提高个人的竞争力。通过个人知识管理，让个人拥有的各种资料，随手可得的信息变成更有价值的知识，最终服务于自己的学习、工作和生活。积累是知识管理的基础，共享是知识管理的价值体现，创新是知识管理的最终追求。

个人知识管理可以帮助实施者做到以下几点。

(1)快速找到并应用自己已有的知识、资料来解决问题，速度要能快到“不打断思路。

(2)系统化的管理“个人知识”，达到提高个人竞争力的目的。

(3)收集和消化工作、生活等所需的知识，能清晰的反映自己的知识结构，根据个人职业规划或实际需求进行结构调整。

(4)实施个人知识管理，最直接的结果是提高个人的工作效率。对组织而言，则能够推动组织的知识管理顺利开展。

2　什么是互联网产品经理。为什么互联网产品经理需要进行个人知识管理

IPM(Intemet Product Manager)，互联网产品经理是互联网公司中的一种产品管理职能，负责互联网产品的设计开发、运营市场等方方面面的产品管理工作，主要职能包括：产品的定义、定位、定价，逻辑、功能、界面设计，跟踪用户反馈、竞争对手动态，优化产品使用体验，制定产品改进、运营、营销计划，与技术、设计等各部门协调合作、对产品开发项目过程进行管理与跟踪，配合市场部进行商务合作、产品营销等。

在互联网公司，产品经理是一个非常重要的职位，对产品的整个生命周期各个阶段负责，保证产品的顺利开发和正常运营，确保产品的方向和业绩符合公司策略及预期，并且是各部门顺利协调、沟通的桥梁。产品经理需要非常强的沟通能力，协调能力，市场洞察力和商业敏感度。不但要了解消费者，了解市场，还要能跟各种风格迥异的团队，如开发团队及销售团队进行默契的配合。可以说互联网产品经理决定了一个互联网公司的成败。

笼统来讲，产品经理的职责范围覆盖很广、责任很重，产品的一切问题都跟产品经理相关，需要了解的知识之多，覆盖从计算机科学、心理学／用户研究、人机交互、统计、数据分析到信息管理、市场营销、商业谈判等各个层面的知识。产品经理不一定是专才，但需要是“全才”。

但是互联网并不像世界杯具有80年的历史，所以团队中的人员分工和定位相对模糊。不同风格的公司、不同类型的产品、甚至同一产品的不同的生命阶段，对产品经理的要求的侧重点也不尽相同。例如，技术密集型产品要求产品经理具有相当的技术背景，业务密集型产品则偏重于更多的逻辑、管理；免费产品的经理最关心的是互联网用户产品的用户体验，而收费的商业产品的产品经理则更多地需要关心产品的流量变现能力等等，实际工作对于互联网产品经理的要求其实已经细分，但对在外提及时却往往没有进行区别，仍统一使用“产品经理”这一职位名称。这就使“互联网产品经理”这一职位必需的知识结构更加多元、复杂、难以明确界定。另外，以(广义的)产品经理职责范围覆盖之广、需要了解的知识之多，每一个独立的从业人员个人也很难达到面面俱到。

因此，基于对互联网产品经理职责及要求的以上特点，互联网产品经理尤其需要个人知识管理。通过个人知识管理，互联网产品经理不但可以提高自身的工作效率，还可以随时做到对自己的知识结构心中有数，对工作中要求掌握的知识心中有数，并根据个人需要对自己的知识结构进行调整，长期积累、调整的结果必然会有利于个人的职业规划。

3　互联网产品经理如何进行个人知识管理

那么，互联网产品经理应该如何进行个人知识管理呢?

首先，要树立个人知识管理的观念和意识。

进行“个人知识管理”，养成习惯远比使用工具重要。在工作和生活中有意识地加强“个人知识管理”观念，在目标导向下，注重平时个人资产的积累，了解“个人知识管理”的概念，意义，并将其贯穿到工作中去，注重平时个人资产的积累，在工作中随时注意对有用的知识进行收集，整理、分类、汇总并进行系统管理及应用创新，以免需要掌握的知识很多却没有头绪、无从下手，不知道如何理顺，知识使用过之后就丢之脑后，需要再次使用时却找不到。

其次，需要确定自己的需求，确定个人实施知识管理的目标，确定需要管理的知识。

可以通过以下3个步骤来实现。

(1)分析自我；自己喜欢做什么、拿手的是什么、自己的专业背景、性格特点是什么。

(2)进行个人职业生涯规划。

(3)根据个人特点和职业生涯确定自己的核心需求、目标。

进行“个人知识管理”首先需要弄清什么是需要自己管理的个人知识，包括：属于自己的知识、自己想掌握的知识、自己需要掌握的知识。

这就涉及到两个方面的问题，一是确定个人工作生活中需要关注的知识领域方向和关注方向。这就需要对个人职业进行规划、对个人兴趣、现有知识结构进行梳理，根据对未来的规划、职业发展的需要及个人兴趣所至有目的有条理地收集、整理相关领域的知识。在互联网技术日新月异、实体产业不断向互联网转移的今天，对互联网产品经理的要求及其职能也在被不断细分，成为一个优秀的互联网产品经理，不但需要将产品经理的核心技能掌握熟练，同时要对产品特性、行业特点、市场前景、竞争态势有相当的了解，特别是那些由线下转移到线上的产品，互联网产品经理也需要像传统行业的产品经理一样同时对产品的线下特性了如指掌。在这种情况下，需要每一个互联网产品经理对自己的职业生涯做更细致的规划：将自己现已掌握的知识，自己希望掌握的知识，和实际工作或职业进阶需要自己掌握的知识分别列在一张

表上，进行对比；根据对比有目的地弥补自己知识的不足。这么做的同时可以画出自己的知识结构树。对自己有个更清晰地了解。这个监控、对比、完善的过程应该是长期的，只做一次就抛之脑后无法取得真正的效果。二是需要在大量冗余爆炸的信息中提炼你真正需要的知识。

以上两点即是对需要管理的知识进行定位。

第三步，实施个人知识管理。

在进行了观念准备和“需求梳理”后，下一步就是实施了。

从供求的角度来看。需要对知识的需求和供给进行管理。个人知识管理主要是对知识的需求进行管理，即从学习中总结、积累、应用知识。而对“知识供给”的管理，即对自己创造的知识进行归类、总结、再次应用。

实施个人知识管理主要有以下步骤。

(1)识别知识。

实施个人知识管理，首先要识别知识，包括：决策支持知识(战略规划、年度计划、项目计划、产业分析、员工意见、内部调查、会议纪要等)，岗位技能知识(产品设计理论、技术原理、产品设计文件、作业工具知识、管理技术知识等)，规范协作知识(工作管理制度、操作规程、标准规范文件、标准流程模板、项目工作程序和文本规范等)，企业文化知识(工作氛围文化、价值观念文化、道德规范文化、行为规范文化)等。

(2)采集、提炼知识或生产新知识。

个人需通过各种来源，包括书籍课程的学习、互联网、人际圈子，与他人的交流等途径来获取信息。然后对获取的信息进行提炼，使之成为真正有用的知识。

对于互联网产品经理来说，更多的是习惯于从网络获取知识，从来源上细分有：同行和专业高手们的博客、个人网站，专业媒体、教学网站，社会化网络(SNS)分享平台等。获取方式有通过搜索引擎搜索、rss订阅等。另外，在知识管理做得好的公司，产品经理还可以利用公司资源进行个人知识的积累，比如利用公司共享的svn或0a、jira，公司内部wiki上积累的资源、文档进行学习。参加公司内部的rtx讨论组、经常与同事开展线上线下的业务讨论，参加公司举行的业务培训等。还有一个重要和容易被忽略的来源是来自产品经理个人，即生产新知识。产品经理在乎时的工作过程中，应随时注意整理总结注意整理工作中的需求、项目文档，会议后及时写会议纪要，保留好来往邮件，制定开发、营销计划等。其中，将隐性知识转化成显性知识是一个比较重要的问题。当在头脑里的只是一个模糊的概念的时候，最好的方法就是试着通过文字系统和结构化的整理出来。开始的时候很难想得系统，但通过一段时间的沉淀，还是要尽量将其显性化出来，再不断完善，这一方面是结构化思维能力的锻炼。另一方面也是灵感的重要来源。另外一方面就是仍然要注意关联知识来源的积累，在某个业务领域哪些人或公司平时研究走在前面。国外有哪些及时的信息和资抖网站，国内有哪些大的论坛和资料中心等。这些信息都需要在平时积累，积累的越多后续解决问题能力就越强。因为至少你已经清楚了一个很重要的内容：切入点。这样在碰到问题时至少会知道应该到哪里寻求解决。

(3)整理、存储知识。

知识获取后，可以依据对个人适用的分类原则，将平时积累的知识分类存储。存储的原则是按方便个人查找的方式进行分类，以方便之后的利用。需要将知识文档按照所属产品、用途分类存储，将邮件按照发件人或项目分类，将im联系人按职能分组等。建立知识分类的一个原则是不能每次想起什么就建立什么样的文件夹或者标签，要做好规范化工作，同时持之以恒。可以先摸索着建立框架，然后根据具体需要不断归纳、合并或细分，最终建立起使用于个人的知识体系。

可以使用工具，个人知识管理的存储工具除了传统的文件夹加搜索外，还有网络工具如blog、rs8、书签、通讯簿等或专门的知识管理软件。

(4)应用知识、知识创新。

知识只有被利用时才能展现价值。进行个人知识管理时，要实现知识的利用就要根据自己的实际情况制定一个学习计划，并且常抽出时间学习那些存储的知识，而不能仅仅将知识保存起来就不管了。在反复学习之后，学到的知识还应该被积极地运用于实际工作，并且在工作中结合实际情况进行创新。这样才能“学以致用，以用促学”，知识才能转化成工作效率，不至于成为死的知识。另外除了在工作中学以致用之外，产品经理可以通过定期写博客、工作总结等方式描述应用新知的心得体会，这样不但有利于知识的巩固，还有利于知识的进一步分享和传播。

(5)分享传播知识。

借助任何场合分享传播的知识、见解。在此过程中必然会得到他人的意见和反馈，知识的交流碰撞是对知识的再深化过程。个人知识传播得越广，个人的影响力越大。树立个人品牌的机会，也正是在组织内共享知识的过程。知识的分享传播是个人知识管理的重要一环，也是对知识共享最有促进作用的一环，尤其是对难以文字化的隐形知识更是如此。分享方式可以是个人博客、sn8兴趣交流小组、公司内部共享知识的论坛或8vn等。

(6)个人知识管理的常用工具。

对个人知识的有效管理离不开工具。个人知识管理最基础的工具就是文件夹，像仓库一样。将知识分门别类存放。其基础原则是建立科学合理的分类体系。分类体系可以按照信息的应用领域，学科性质，获取目的等多个维度来建立，以清晰、实用、易查为目标，方便之后的利用。为方便查找备忘，可在文件夹内用excel或word建立简明索引，记录资源信息。

此外，利用网络工具和专用知识管理软件进行管理也是不错的选择。从类型来讲，有如下分类。

①时间管理：安排约会和活动，自动提醒的功能是必要的：OutLook，ThinkRock，Sunbird。

②便笺：记录零散信息，比如刚刚分配到的一个帐号和密码。通常它们会被进一步整理。

③书签、文章订阅：Rss和tag等应用，分类存储我们经常拜访的URL。自动解析更新，允许多人共享是两个很有创造性，很有价值的。值得开发的功能：Google Reader，抓虾，鲜果等。

④通讯簿：分类存储联系人信息。强大而又灵活的搜索功能是必不可少的。如：outlook。

⑤日记和文章：发表分类的原创文字：blog、wiki。

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[关键词] 知识管理 中小企业 网络组织 知识资产

一、引言

人类步入21世纪以后，随着信息技术及计算机技术的运用不断扩大、随着全球经济竞争得日益激烈、随着产品和技术更新速度不断加快，知识管理越来越成为现在企业关心的焦点。在现今的知识经济时代，知本（知识资本）将代替传统的资金、土地、劳动力而成为现代企业最重要的资源。所以对于现代企业来说，在如今信息交换速度不断加快、产品生命周期日益缩短的大形势下，企业的应对能力和创新能力将是最核心的竞争力，这就使得知识管理成为了必要。概括起来讲，知识管理就是利用组织和个人的知识资源，通过共享、传递、创新等方式来提高企业的应对能力和创新能力。

二、知识管理在中小企业中的应用――实例介绍

1.高斯家具

高斯家具是一家台商独资的制造型企业。产品主要是公共桌椅，主要包括课桌椅、礼堂椅、机场火车等候椅等等。从产品来看，应当属于一家传统的制造型企业。公司员工数量在60人左右。一半为车间工人，一半为管理部人员。公司总裁是中国科技大学的一名在读博士，所以深受现代管理理念的熏陶，包括知识管理。

高斯家具知识管理主要表现在以下方面：

(1)建立企业的知识库：总裁要求所有技术部人员，将公司现有的零部件统统画成CAD图片，并且进行编码和存档。希望通过这样一个知识库的建立，将企业员工的隐性知识显性化并且保存下来，以便进行知识的横向传递。

(2)业务流程的重新整合：总裁几乎将之前全部的业务流程，都进行从新的安排。由之前的生产管理为核心转变为以产品销售为主。

(3)培养组织文化：总裁包括人事负责人，会定期组织员工活动，在生产车间购置乒乓球设备供员工在休息时间娱乐。

(4)建立企业ERP系统，将台湾总部原有的一套ERP系统（WIN EASY）本地化，并且要求员工按照ERP流程来进行操作。

2.清华紫光

紫光集团坚持以高新技术为发展依托，以知识的生产和传播为主营业务，以清华大学雄厚的人才和科技基础为后盾，走出了独特的发展之路，成为一个典型的知识型企业。其知识管理的应用主要体现在：

(1)发挥自身优势，生产知识型产品。知识型企业最典型的特征就是产品能够推动知识的生产、传播和应用，促进知识的流动和增值。紫光集团利用自身的技术优势和人才优势，一直致力于开发适合中国国情、同时又促进知识的生产、传播和应用的高附加值产品。

①中国特色:将高新技术或新思想与中国国情相结合。企业战略和产品定位应建立在对市场深入了解的基础上，紫光集团正是本着这一原则，在吸收国内外先进技术的基础上，充分考虑中国的具体情况，从而开发出适合我国国情的、具有针对性的产品和服务。

基于很多单位的环保系统建成后不能充分发挥效用的问题，紫光集团设想将环保工作社会化、专门化，搞一种“环保物业管理”的模式，既方便了企业，又便于环保部门对地方环境实施监督和管理。这种设想得到了有关部门的肯定，具体运营工作正在逐步展开。

紫光测控公司在开发变电站微机监控和保护系统时，对中国电力系统情况复杂、电压波动大的现实给予了充分重视，使设计出的产品完全能够适应这一情况，另外，公司还针对具体用户“盘体裁衣”，提供适度的定制服务。凭借这种“面向用户复杂情况的知识开发”，该产品稳定地占据了国内市场，在与西门子等国际著名公司的竞争中赢得了优势。

②以软产品带动硬产品。作为高新技术企业，紫光集团的产品具有较高的技术含量和附加值，直接发挥了知识生产、传播和应用的作用。另外，集团充分发挥自身的智力优势，重点开发软件产品和技术服务，以软产品带动硬产品，取得了很好的效果。

紫光扫描仪:这是一种直接加速知识扩散的产品。紫光在引进、吸收国外技术的基础上，进行了适度的自主创新，将产品从办公型拓展到广告型和图象处理型，在国内市场上销量位居第二；为了开拓市场，子公司进一步发挥技术队伍的作用，推出“常青藤”售后服务计划，并将注意力投入配套软件的开发，以“软”带“硬”，目前已成为该领域配套软件最为丰富的厂家。

软件产品：除与硬件系统配套的各类软件外，紫光集团与清华大学计算机系合作推出的CAD软件被评为全国十大优秀CAD软件之一；工程图纸自动输入与管理系统软件成为国家科委国家级新产品重点推广项目：法院管理信息系统软件为法院系统提高工作效率、减少工作失误提供了保障。这些软件的开发和应用过程，也就是知识的采集、传递和生产过程。

(2)建立网络组织，促进知识共享。在知识创新过程中，企业要在内部实现网络化管理，以充分发挥各种人才的积极作用，同时必须建立强大的外部知识网络，充分依靠外部知识和力量。紫光集团在内部组织网络化的同时，利用背靠清华大学的智力优势，与各种咨询公司、合作伙伴、专家学者建立了发达的知识网络，挖掘外部网络中的知识。为紫光自身的发展提供知识储备。

①企业组织结构扁平化，有利于知识的管理。紫光集团的组织结构是极具知识经济特色的扁平化组织。在这种组织中，公司总部负责对企业的统一宜传、支持和指导，总部下各单元则根据产品的技术特点和人员特点灵活地决定企业的组织形式。一般采用事业部制，技术相对成熟则采用子公司制，以解决技术人员的持股问题，在子公司中又有控股子公司和非控股子公司之分，同时还与其他地区或产业合作，形成产业性子公司。

②丰富的技术信息源网络，为知识商品化开辟了广阔的空间。紫光集团的技术源既有国外企业，也有国内大专院校，特别是清华大学为其提供了雄厚的科研开发后盾。紫光扫描仪在引进国外技术的基础上，进行了再开发，形成了自己的名牌产品，在不影响自有品牌扫描仪销售的前提下，紫光还同时国外品牌产品的销售，目的是跟踪国外最新技术发展；地处中关村地区，有清华大学作为主要的技术源，因此，紫光集团将“选择学校等科研单位的半成品，将其迅速产业化和商品化”作为其发展方向，这是一种节约知识成本的高收益之路。

③与其他组织建立知识战略联盟。为了获取新技术和满足日益增长的市场需求，紫光集团的许多产品是与其他企业合作的产物，如与清华大学计算机系合作推出了CAD软件，与扬州、无锡、太原中棉总公司、北京皮革化工厂等单位的厂家合作生产化工、医药和生物类产品，与清华大学合作开发新技术等。通过庞大的合作网络，紫光进一步提高了自身的核心能力。

④广泛的信息咨询渠道和信息扩散渠道。清华紫光为了广泛吸收并利用社会各界的知识，积极拓展信息渠道，形成了独具特色的知识网络。如与国家信息中心、卫生部等国家信息化的重要用户形成了战略伙伴关系、与长城企业战略研究所建立了稳定的知识网络、与清华校友形成了稳定的校友关系网络等，同时，紫光集团积极吸纳国内新兴企业和国际大公司的战略和管理经验，提高企业的竞争力。

(3)对知识资产的管理。知识资产是经济增长的重要资源，因此加强对知识资产的管理、促进企业知识资产最大限度地增值，是企业在知识经济条件下生存和发展的根本。

紫光集团在知识资产管理方面独具特色：

①重视人力资源的开发与管理。掌握知识的人是企业发展的根本。清华紫光集团以清华大学雄厚的人力资源为依托，创造宽松的企业环境，为人才提供用武之地。首先，紫光创造了适合人才发展的企业文化，为人才提供生存和发展的环境;其次，实施人才工程，培育企业发展所需的各种人才;第三，完善企业分配机制，全方位激励人才，如清华紫光时代计算机发展有限公司严格按照现代企业制度进行股份制改造，集团总部拥有公司70%的股份，其余30%由员工持股，为团结和激励员工起到了积极作用。

②促进企业内部知识的流动和共享。为激励企业内部知识共享，紫光集团每周召开一次核心组会议，各部门经理相互交流工作中出现的情况，并与其他部门的经理进行知识和信息的沟通。同时，为了使企业员工都能享有企业知识资源，紫光现有许多子公司都已实现子公司内部资源共享，紫光集团总部也正在进行局域网络的筹建。

3.三正高分子材料有限公司

三正高分子材料有限公司是一个只有十几人的家庭是贸易企业，生产的产品是高分子分散剂，有3项专利技术，以及5项以上的技术机密，可以说是一家技术密集型企业。创立人曾经是一所大学的博士生导师，因为这个原因，可以动用原来执教大学科研实力为其公司的R&D部。三正的生产完全是外包的，为其生产原料的工厂分布在浙江、江苏、湖南一带。由于存在着技术机密，各个工厂只生产某种原料，最后合成，彼此间是非透明的。每个月的营业额虽然只有十几万人民币但是如果算上人均的话应当是相当不错的效益了。

由于公司的规模比较小，所以公司内部的信息传递比较方便，关键就是公司和外部的信息传递。这可以分为三个层面，第一个层面是公司和学校(公司的科研基地);第二个层面是公司和工厂;第三个方面是公司和市场。由于公司从规模上来说比较小，因此三正公司可以轻易的通过总部核心人员的管理来维持这样的信息传递。在三正的客户管理过程中，以往都是通过纸版的形式保存的。随着客户数量的增多，发现从这么多客户中调出某一个客户的资料已经是一件非常不容易的事情了，为此购买了一套客户管理软件，对客户进行管理。对于一个刚刚起步的民营企业来说这就是其知识管理的起步。

三、结论及展望

随着知识经济的时代来临，旧有的规章制度、逻辑概念已经不能再让企业维持原有的竞争优势，必须导入新的思维，新的想法，才能在这快速变化的环境中占有一席之地。而在知识经济的时代中，我们应以“人”为本，“人”必须不断学习才能获取专业的知识，有了专业的知识则可以发展出良好的策略，良好的策略则是企业成功的重要关键。环环相扣的人才、学习、知识、策略，在十倍速变化的数字化企业中，缺一不可。在强调以知识与策略即将成为企业竞争核心的数字时代中，企业内部实施知识管理已成为数字时代下必然的新趋势。

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