施工企业经营管理十篇

施工企业经营管理篇1

1、经营机制创新，有利于激发企业活力

建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。

以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，也给与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

2、组织机制创新，可以增强企业发展动力

组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。

创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部全面推行工作和经济责任制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。

不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。

3、管理制度创新，壮大企业经济实力

创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“一包代管”、“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。

施工企业经营管理篇2

关键词：施工企业；创新；经营管理

企业的经营管理作为企业的组织模式，不仅对企业的生产经营活动进行管理，还对涉及企业生产经营活动中的财务、设备和成本进行了有效的管理，为企业的生产经营活动顺利进行打下了坚实的基础，因而促进了企业的良性发展。在施工企业，企业经营管理的创新是以社会主义市场经济规律为依据，运用全新的市场经营管理理念去管理和组织，对企业的生产经营活动进行有效管理，促进企业不断朝着快速且长远的方向发展，创造良好经济效益的目的。笔者结合施工企业的特点，分析了几点创新经营管理的策略。

1 树立全新的思想观念

施工企业要树立全新的经营管理思想观念，为施工企业的创新经营管理提供良好的思想环境。①施工企业要树立现场是市场的观念，将施工现场管理纳入到管理体系中，提高现场管理效率。施工现场的管理决定着施工工程的质量，而工程质量也就决定了企业的市场竞争力的增强。施工企业管理的基本内容，体现了企业的市场形象和面貌，施工现场管理如果弄不好，就直接影响了企业的经营管理，也更谈不上建筑市场的开拓、抢占和提高市场竞争力。②施工企业要树立合同至高无上的观念，加强对合同的管理，为企业的正常生产经营活动做好准备。企业要坚持合同至上的原则，在合同签定的过程中慎重，对于业务程序和管理层次进行严格把关，严格遵守合同规定，为企业赢得良好的市场形象。③施工企业要改变员工传统的行政劳动关系，树立起雇用与被雇用的关系，营造起良好的竞争氛围，实行社会主义市场经济下的合理分配制度，让员工积极地投入到建筑是公众去。

2 施工工程的设备经营管理

2.1 设备的合理配置

经营管理中的设备管理作为一项重要的内容，对于企业的正常生产具有重要意义，而其中的设备配置管理对于企业的生产经济效益更是具有不可忽视的作用。如果施工企业的设备没有得到合理配置，不仅会影响到施工效率的提高和工程成本的控制，还会影响到工程施工的正常进行。目前，由于项目施工在设备使用管理中存在着一些问题，已经严重影响了企业的工程进度和质量，这需要施工人员加以重视。为此，现代化的生产经营管理要注重设备的集中管理，并成立专业的设备总公司和设备施工公司，实现对设备的合理配置。例如，有一些公司成立了专门的机械化工程公司、基础公司、隧道公司、租赁公司、架桥队及混凝土施工队等专业队伍，这样一来，比较系统的设备管理系统为工程打好了坚实的基础。需要注意的是，在对机械设备进行配置的过程中，实现人随机走，保证机械设备的管理相对稳定，可以更好地促进工程设备发挥良好应有作用。

2.2 设备的使用管理

施工企业的设备管理需要从设备的使用管理出发，做好设备的使用管理，直接关系到专业设备公司的生产成本和经济效益，已经成为了设备专业公司的生产经营管理中的核心环节。但是，在对设备进行使用管理的过程中，需要采取一系列的科学合理且规范化的措施，以提高设备管理人员和机务人员的积极性，彰显激励机制和约束机制相协调的原则。但是，因为施工企业的设备专业性较强而利用率较低，如果实行专业化的市场经营发展道路显然很难自负盈亏，这就需要设备总公司加强负责，做好设备的合理维护和灵活使用，而发生的盈亏应该由本级财务负责承担。因此，针对此情况，要想做好设备使用管理，除了加强设备维护与使用管理之外，还应该做好设备操作人员和维修热源的管理，通过加强培训和教育，打造高素质的设备人员队伍，也要实行责任成本控制制度，对每一台机械设备进行责任细化，将设备的生产效益与员工的经济效益挂钩起来，提高设备的利用率，以实现对设备使用的完好管理。

3 施工企业的成本经营管理

施工企业的经营管理的创新离不开成本经营管理的创新，创新好企业的成本经营管理有利于提高企业的信誉和市场竞争力。施工企业的管理的目的在于加强建筑市场的开发，做好工程项目的成本管理，提高市场竞争力。而施工工程的成本经营管理的目的在于降低工程成本，实现经济利益。因此，创新施工企业的成本经营管理要坚持降低成本和提高利益出发，做好以下几点工作：

（1）建立好一个新型的成本管理模式，明确公司人员的责任、义务和权利，最大限度地发挥每一个员工的积极性和创造性，形成一个权责利相统一的成本管理体系。例如，有了权责利的制约和统一，员工在处理工期与成本关系的时候就会确保工期达到合同要求的前提下进行成本降低了，不会盲目地缩短工期而增加更多的成本，而在工程质量方面也会在保证质量达到设计和合同要求的前提下进行降低成本，不会在偷工减料增加成本利益。

（2）注重工程项目成本管理中的技术管理。在制定施工方案的时候，除了考虑经济合理性，还应该对实施技术进行论证，以确保质量和工期目标得以实现。针对占主导地位的技术方案，要进行全面地检验和贯彻，避免“蜻蜓点水”现象的产生而增加成本。

（3）注重工程项目成本管理中的经济措施管理，对于可能产生成本或者影响成本大小的各种因素加强控制和管理，如严重控制好各种费用的支出、提高机械设备的使用效率、提高劳动力的生产效率、节约生产开支、加强对材料采购、使用管理、合理配置好一些生产资料和资源。

（4）注重工程项目成本管理中的组织措施管理，要对施工项目中的各个机构和部门进行职能划分和协调管理，合理分配各部门的工作，实现部门与部门之间的良性配合，避免部门之间的职能或者分工交叉而产生成本增加现象。

4 创新施工工程的财务管理

创新施工工程中的财务管理，不仅能够实现成本目标和工程质量目标，还能够将财务资源合理配置，促进了资源的扩大再生产，推动了企业的长远发展。在新时期，创新财务管理，可以从以下几个方面出发：

（1）实现预算管理，做好管理的计划性。做好预算工作是做好财务管理的前提和基础，能够有效防范财务风险，促进了财务管理的计划性和规范性。首先，企业要在公司和分公司内部设计两级年度预算管理，并在之下设立分项目部预算管理；其次，企业要加强绩效评价考核制度，让定量与定性、承包班子与员工相结合起来，建立起全面、科学的绩效考核机制，促进预算管理全面实施。

（2）加强资金管理，确保资金的运行安全。首先，要采取三级资金管理制度，通过对年度、季度和月度资金核算与管理，强化资金管理；其次，要采取资金集中统一管理，控制好资金的流入流出，先收后支，做好资金的流向记录和审核机制；再次，建立资金预警机制，对于赤字要合理预防和发生警报，确保赤字不出现；最后，要加强工程款的及时结算，采取定量考核的机制，及时收回工程款，对于长期未收回款要定期冲销，确保资金的账实相符。

（3）加强对外投资，加强投资风险管理，促进企业可持续发展做好铺垫。一方面，要根据有关政策规定，并做好市场调研，采取规范化的运行方式进行对外投资；另一方面，要加强对外投资的监督与检查，做好市场前景分析，制定风险防范机制，有效控制风险。

参考文献

[1]张瑞平.如何实现经营管理的持续创新[J].焦作工学院学报（社会科学版）.2003（01）.

[2]尹穗.论建筑施工企业的经营管理[J].科技信息.2009（23）.

[3]齐宝库，郭亮亮.建筑施工企业多元化经营探析[J].建筑.2010（04）.

施工企业经营管理篇3

1合理的施工组织设计是施工企业经营管理的前提

合理的施工组织设计就是施工企业接到中标通知书后对该工程有个总体规划,结合施工现场既有情况和当地社会环境等诸多因素明确管理思路,施工技术人员认真审核施工图纸,对于图纸与现场不符将来要发生设计变更的情况要早做准备,对于不构成工程实体的措施工程要编制详细的施工方案,明确措施工程工程数量,编制出可实施的施工组织设计文件,核算人员根据施工组织设计文件编制出工程预计总成本,明确成本控制目标。确定成本计划。

影响工程成本控制的一个不可忽视环节就是施工措施中的脚手架工程、过渡工程、临时驻地建设、临时便道、搅拌站建设、安全生产防护工程,这些工程的施工组织设计一定要合理适度,切不可为了便于施工、为了舒适漂亮、为了确保行车安全、施工生产安全等等,不顾成本来组织施工,一定要反复斟酌,进行合理的施工方案比选,确保施工生产需求情况下确定这些工程项目工序和相应的工程数量,有效地控制工程成本。工程实施过程中工程量确定对核算时有据可依,劳材机数量能够有计划的采购实施。同时措施工程工程数量一般都是安拆、往返搬运装卸、打入拔出等方面的工作量,如减少一个工作量,就可减少一系列成本,直接降低工程总成本。因此一定要合理组织设计。

2合理的进度是施工企业成本控制的重要环节

工程项目的目标是一个由质量进度、造价三要素组成的矛盾统一体,其中任何一要素的变化都会引起另外要素的相应变化。工程质量上必须符合国家及行业的相关标准,由政府及相关部门对其进行监管,在此基础上,施工企业只能在造价和进度上进行调整,施工过程中必须做到造价控制与工程进度兼顾。

现在的施工企业多数工程项目前期受到拆迁制约造成窝工,后期出现赶工现象。造成大量人力财力费用投入,加大工程成本。为了避免这种现象,施工企业前期要不断与业主沟通,尽快协助业主完成拆迁目标,尽早达到合理工期布置,同时做好与业主前期拆迁现场沟通记录,为工程索赔准备资料。后期属业主原因造成赶工,也要收集整理工期索赔资料,争取得到补偿。

3精细的分包合同管理是成本控制的关键

首先要选择好外协队伍,具有良好信誉和优秀技术人员的外协队伍是确保工程工期、质量、盈利的前提,否则影响质量出现返工,达不到工期出现抢工、违反安全操作造成安全事故等现象,势必增加工程直接成本,影响经营效果。

其次要确定合理的合同条款。合同条款的订立要条理清晰、内容缜密、措辞严谨,合同双方的权责要明晰,特别是对应承担的风险内容、承包的范围、幅度要划分清楚,分包单价要提前在清单中约定,杜绝不签合同先进场施工现象,避免后期的结算纠纷。

最后要做好过程结算和最终清算工作,施工过程中要严格按合同要求经现场确认完成工程量,且符合验收标准后,在与计量支付。现场验收技术人员一定要以身作则,杜绝超验冒验情况发生,财务人员严格控制资金拨付,不可对分包队伍出现超付款现象。合同履行结束要按约定条款认真进行清算,及时合同清算使工程总成本更加准确,管理人员能够更好的掌握工程经营状况。

4物资材料管理是成本控制重中之重

材料费在工程成本中占据一多半比例,控制住材料价格和材料消耗量就控制了工程成本的一多半费用,因此材料管理非常关键。

首先大宗材料的采购必须招标。只有通过正式的招标,形成竞争机制,才能采购到性价比高的产品。招标文件中要制定完整的技术规格、合理的付款方式、明确的服务内容,特别是单价包含的内容一定要约定清晰,是否包含运输装卸用,交货时间地点,验货标准等,都要认真评选确定最佳供货商,选定最优单价。

其次就是材料现场管控,货物的验收管理,重点在点收计量,好多供货商单价压低,但供货时亏方严重,物资点收人员责任心和现场验收计量管理很关键。同时发料管理不容忽视,一定要按计划发料,没有技术提料单绝不发料。

最后还要做好周转材料的现场管控。周转材料是施工过程中不构成工程实体,是施工措施中消耗的材料,周转料的合理用量,合理周转,有效的回收再利用,周转过程中的维护保管,废旧物资处理费用等都将直接影响工程成本,并且这部分成本不确定因素很多,也是控制的难点,应引起高度重视。

5成本分析及工程索赔是工程经营管理的必要措施

工程中标签订施工合同后,施工企业首先要根据工程的特点结合当地市场环境,确定管理思路,本着便于归集成本的原则划分为若干个核算单元(可以按专业划分,也可按作业段划分,也可按分部分项工程划分等等),根据核算单元统计施工图数量,明确核算范围。

工程施工过程中进行成本分析,一方面根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径(包括项目成本中有利成本的挖潜和不利偏差的纠正);另一方面,通过成本分析,可以从账簿、报表反应的成本现象看清成本的实质,从而增强项目成本的透明度和可控性,为加强成本控制,实现项目成本目标创造条件。与收入量价对比,为工程索赔寻找突破点。

目前常用的成本分析法是,项目部月成本分析,公司季度成本分析。成本分析主要分为材料费分析、人工费分析、机械费分析、其他直接费分析、间接费成本分析。采用对比法分析,将实际成本与计划成本对比,实际成本指标与上期成本指标对比,实际成本与对应收入对比,分析成本变化原因,属自身管理造成原因应及时纠正,加强控制,属业主或其他不可预见因素造成的原因应收集整理索赔资料,及时找业主设计监理完善签认手续,通过增收提高经济效益。

施工企业经营管理篇4

关键词：建筑施工企业；经营管理；创新

作者简介：高青云（1971-），河南洛阳人，中国石油天然气第一建设公司经济师，研究方向：经济管理。

中图分类号：F280文献标识码：A文章编号：1672-3309（2008）11-0052-03

建筑业是国民经济的支柱产业之一。随着市场的不断规范和完善，建筑市场竞争越来越激烈并成为施工企业面临的主要矛盾。我国加入WTO为建筑施工企业带来了新的机遇，同时也带来了新的挑战。特别自2004年11月11日后我国的建筑市场已经全面对外开放，中资、外资企业都将享受“国民待遇”。全球经济一体化已经成为世界经济发展的必然趋势，它对我国建筑业产生重大影响，给国内建筑施工企业带来了较大的冲击。如何应对建筑市场的国际竞争，如何调整我国建筑施工企业的管理体系，是一个急迫的重要研究课题。企业要想在复杂的竞争环境中生存和发

展，就必须在经营管理工作中花大力气下苦功夫，推进经营管理的创新。

一、我国建筑施工企业的现状及其问题

目前，全国有建筑企业6万多家，从业人数3800多万，在建工程98万多个。我国建筑业(包括勘察设计和施工，本文主要指建筑施工企业)的状况存在许多值得深思的问题。整体上存在技术装备落后、劳动效率低、经营效益较差、劳动强度较大、施工质量缺乏较稳妥的保证机制、宏观秩序有待改善、管理水平参差不齐、队伍稳定性差等问题。此类问题的存在需要我们从宏观上、微观上加以考虑并逐步解决。

从宏观讲，主要是建筑业发展中存在的问题。建筑业的发展是一个循序渐进的过程，是一个优胜劣汰的过程，在这个过程中，每时每刻将伴随着激烈的竞争和科学严格的管理问题。从微观讲，主要是企业管理的问题。企业管理是根据生产力和生产关系的要求，对企业的生产经营活动进行决策、计划、组织、指挥、协调、控制和激励，以保证企业任务的实现。管理是难得的“资源”，管理伴随企业经营活动的始终，管理出效果，管理出效益，管理是企业永恒的主题。

我国建筑企业在企业管理过程中存在诸多问题，主要表现为：

1.忽视发展战略研究。有的企业未能根据企业自身特点和市场的实际及发展趋势制定科学合理的经营战略，从而导致企业没有明确的发展目标，缺乏竞争力和应对市场变化的能力，不能适应多变的环境和严峻的竞争挑战。

2.决策盲目。有的企业在经营决策中缺乏民主参与和科学论证，领导意志、盲目决策导致决策失误，致使企业损失严重，企业经营陷入困境。

3.企业管理基础工作薄弱。有的企业虽然建立了项目管理、成本管理等制度，但在实际工作中未能正确、全面落实，且缺乏强有力的监督机制，造成项目管理混乱，成本上升，利润下降。

总之，我国国有建筑施工企业在经营管理的许多方面还不能适应入世后市场运营的需要，究其原因，除了客观上受宏观环境的影响外，主要是企业经营管理制度落后，管理者观念陈旧，缺乏创新的意识和魄力。

二、我国建筑施工企业的经营管理创新策略

1. 建立现代化的经营管理体系

建筑产品在市场经济条件下才成为真正意义上的商品，建筑产品的完全形成是由勘察设计、建筑施工、构件制作和设备安装等企业通力协作的结果，建筑产品生产的一次性、单件性和差异性的特点决定了建筑企业生产经营管理为项目管理模式。建筑产品施工企业依据建筑产品的特点实行项目管理机制，施工企业管理者要在项目的启动阶段、计划阶段、实施阶段，以及收尾和运营阶段等各阶段管理活动中实践企业营销战略思想，开展经营活动，进行经营决策。

2. 建立现代化的人力资源管理体系

人力资源管理是随着人们对人力资源认识的深化而逐步发展起来的一种管理思想和方法，人力是资源，人才是财富，人才决定一个企业甚至国家命运的思想已经深入人心。IBM前任总裁沃森曾说过:“一个企业成败关键在于能否激发员工的力量和才智，企业的活力来源于企业的信念及其对员工的吸引力。”深入研究国外成功企业的文化体系不难发现，这些企业无论采用何种语言或表达方式，均是将员工视作企业最宝贵的财富，奉行“以人为本”的企业核心管理理念。建筑业是我国国民经济的支柱产业，因此，解决我国建筑施工企业的人力资源管理创新问题主要从以下几个方面入手：

（1）从思维上创新，改变人力资源管理理念，树立“以人为本”的管理思想。从大的方面讲，人力资源是保持国民经济可持续发展的重要资源。从小的方面讲，人力资源也是提高企业核心竞争力，创造企业效益的重要因素。

（2）从规划上创新，根据企业发展规划制订人力资源战略。企业最重要的资产是人力资本，建筑施工企业应把人力资源管理放到战略的高度，根据企业整体发展战略和外部竞争环境的需要，对实现企业目标所需要的人力资源进行合理预测，对企业现有的人力资源进行规划分析，改善人员结构，实现从劳动密集型向管理、技术型的彻底转变。

（3）从机制上创新，建立科学的人力资源管理机制。一是建立科学合理的选人和用人机制。建筑业是一个比较大的行业，拥有广阔的市场分布和多种的专业分类，应创设宽松的发展环境，以满足人才对事业的成就感。

（4）建立科学的工作绩效考核评价和激励机制，调动员工积极性。人是生产资料诸要素中最能动的要素，员工的积极性是做好任何工作的关键，因此，企业必须建立一套工作考核评价和激励机制，来刺激和调动员工的积极性。企业要根据考核评价提供的信息，作为员工培训、薪酬分配和提拔的依据，奖惩并举，最大限度地调动员工的积极性，从而促进企业各项经济活动的有效进行。

3.建立现代化施工企业组织结构

（1）施工企业组织结构现状和弊端。目前大多数中小型施工企业是采用直线职能制结构，一般设企业总部、分公司、项目部三级，甚至更多层级。直线职能制组织结构弊端：①管理层次多，要使用较多的管理人员，管理费用大；②职能分工过细，横向沟通协调困难，容易出现多头管理或无人管理现象；③各级容易出现对工作的推诿，出现问题时相互推卸责任；④不利于人才的全面成长等。

（2）企业组织结构创新原则。①要坚持与市场紧密结合的原则，有利于市场开拓，适应市场竞争的要求；②要坚持精简的原则，减少管理层次，职能划分不宜过细，避免职能重叠；③要坚持效率的原则，各层级信息传递要顺畅，工作沟通协调要便利，决策快捷，执行有力，监管到位，节省管理费用。

（3）撤销分公司建制，建立扁平化组织结构。企业总部管理职能划分不能太细，要把同类业务和相近业务归为一个职能部门管理，减少职能部门，避免职能交叉。撤销分公司建制后，要大力加强项目部的建设和监督，培养更多具有项目管理经验、懂技术、敢管理、会经营的复合型人才。

4. 管理制度的创新

（1）构建合同管理信息平台，完善合同管理流程。为使各级合同管理人员能共享合同管理信息资源，施工企业应建立企业内部计算机网络系统，构筑网络化信息平台，充分利用信息革命的成果为企业的管理服务。同时，还要建立科学的合同管理流程，明确合同管理的每一个阶段、每一环节、各级合同管理人员的职责和业务流程。从合同谈判、评审、签订到工程开工、工程款支付、质量安全管理、施工进度控制、重大索赔、竣工验收、工程结算、合同纠纷处理等重要环节要明确谁是经办人，谁是主管人，规定以上重要环节的工作质量标准及完成时间。

（2）建立资金预算制度，严格资金管理。原国家副主席荣毅仁有句家训：有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷。这句话充分说明了计划的重要性和必要性。对于一个工程项目来说，在项目启动前必须对工程的预算收入和费用支出进行预测，并分解到工程项目的不同阶段，对于跨年度的工程项目，还要分解到年度，并进行年度结算。每年年初，企业要测算全年收入，根据量入而出的原则作好费用开支计划，年终要对全年收支情况进行决算。要用预算制度约束开支，用制度来避免盲目开支，杜绝浪费。同时要制定严格的资金管理制度，所有资金的进出均通过企业结算中心办理，资金的使用按制度规定的程序报批，对工程项目的资金使用情况实行严格监控，确保资金的使用效率和安全，保证企业的正常运营。

（3）加强固定资产的管理，盘活闲置资产。为防止固定资产的流失和闲置，施工企业要按国家会计法律制度规定，建立可操作性的固定资产管理制度，企业的固定资产建立独立台账进行管理，每一会计年度要对固定资产进行盘点，做到账实相符。如果发现有闲置的固定资产，要及时盘活，能用则用，能租则租，能卖则卖，避免固定资产长期闲置自然损耗和丢失。已报废的固定资产，要按程序及时作报废处理。

（4）健全和完善项目管理制度，强化工程项目管理。工程施工项目是企业效益的源泉、信誉的窗口、品牌形象的载体，也是企业管理的落脚点。因此，企业管理的重点应放到项目管理上。施工企业应按照建设部颁发的《建设工程项目管理规范》的要求，结合企业的实际情况，健全和完善项目管理制度。实行项目经理责任制，建立科学的施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准。完善项目部经济责任制是搞好项目管理的关键，而加强对项目施工全过程的监督，加大对项目部运作的控制和强有力的服务保障，是搞好项目管理的保证。项目管理应改变国有企业以生产为龙头的弊病，而改为以合同管理为主线，以安全、质量管理为核心，以成本管理为重点，以实现效益为目标，实现管理的程序化、标准化、规范化、合理化。

（5）建立协作承包商（劳务队）注册制度，预防分包工程（劳务）风险。对备选分包商（劳务队），要对其分包商的主体资格、技术经验、作业人员、经济实力，包括能否满足专业分包工程施工要求，信誉口碑是否良好进行严格考察，对考察结果进行认真评审，通过评审选择信誉良好、有实力的分包商（劳务队）编入合格分包商名录，保持良好的合作关系。此外，在工程施工中，应加强对分包商（劳务队）管理和监控，杜绝“以包代管”、“包而不管”现象，避免发生分包工程（劳务）风险。

（6）建立责任追究制度，加大制度执行力度。建立责任追究制度，对失职者，对不作为者，对责任人进行责任追究，不但能增强管理者的责任心，而且对增强执行力将会起到很好的推动作用。

参考文献：

［1］ 刘红宇、尹维新.我国建筑企业面临的问题及应对策略[J].生产力研究，2002, (03)

施工企业经营管理篇5

关键词:施工企业 项目经营法 良性发展

中图分类号:F273 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)08-236-02

企业管理的终极目的,就是为了实现预期利润和社会效益的最大化、最优化,以求得企业的可持续发展。近几年来,笔者先后担任中原石油勘探局工程建设总公司下属的外部市场项目副经理、项目经理,对如何加强施工企业管理,提高经济效益,做了一定的探索,积累了一定的经验。现结合公司内部和外部同行业项目管理实践,谈一下项目管理以利润指标为主导,实行项目经营法的粗浅体会,以期与同行交流。

一、施工企业项目管理中存在的主要问题

在社会主义市场经济条件下,国有企业在市场激烈竞争的大环境中,面临着生存与发展的严峻考验。尤其是国有建筑施工企业,前些年由于受传统管理模式的影响,以及建筑行业门槛低、队伍多等诸多因素,其面临的问题尤为突出。虽然逐步有所改观,但仍需引起高度重视,不断革新,完善管理。总括起来,施工企业项目管理中的主要问题有以下几个方面:一是经营理念及管理方式滞后于市场经济发展的要求;二是领导体制不健全,管理机制不完善;三是施工组织不科学,技术指导不到位;四是物资管理不精细,“跑冒滴漏”较严重;五是管理成本高,非生产性开支大。

综上所述,可以看出,造成项目亏损,影响企业经济效益的因素很多。另一方面也说明,项目管理增效的潜力很大,只要企业上下真正引起高度重视,创效目标明确,责任明确,管理到位,措施得力,堵住漏洞,就一定能够规避低标价工程的亏损风险,确保企业经济效益的稳步增长。

二、以利润指标为主导的项目经营法的主要内容与实施

施工企业项目管理是一项复杂的系统工程。包含项目投标评价、合同签订、人力设备资源配置、生产组织、成本控制、质量、安全、工期、资金回收、结算、索赔等很多环节和方面。在市场经济条件下,企业以盈利为目的,相应地,施工企业的项目管理也必须以利润指标为主导,统筹抓好各个环节、各个方面的管理。否则,项目不能实现预期利润,企业的经济效益也无从谈起。项目经营法主要内容如下:

1.树立以项目利润指标为主导的思想观念。作为施工企业,从事的是工程建设,交给用户的必须是合格甚至是优良工程。过去,我们一直采用项目管理法施工,项目经理及项目员工为了树立企业的良好信誉和形象,往往重视合同条款,有时不惜血本,加大投入,对工期、质量等建设单位的要求给予了充分满足,确实得到了建设单位的好评。但是,对项目的经营绩效重视不够,经营管理上漏洞较多,效益流失较大,直接造成项目经营亏损。

应当明确,企业的生产目的是实现利润,没有利润,企业就无法生存。同样,企业没有良好的市场信誉,也无法在市场立足,我们必须在这两点中找准平衡点。

在市场经济条件下,我们的施工项目,必须作为一个经营对象来看待,既要对用户负责,为用户提供满意的产品,在市场上获得生存空间;也要注重自身效益,通过对项目的经营,实现一定的利润,保证企业的生存和发展。换言之,就是在向用户提品的同时,也要获得回报。因此,利润目标应成为项目经营上的刚性指标,项目经理和项目员工都要把项目管理的过程作为项目经营的过程,以期实现项目利润的最大化。

2.建立以盈利为目标的市场开发机制。市场开发是搞好项目经营的基础和实现盈利的源头。如果开发的项目存在先天性缺陷,项目经营目标便很难实现。总结过去的经验教训,应坚持市场开发“四不原则”:一是信誉差的建设单位的工程不承揽;二是资金不到位的工程不承揽;三是垫资金多的工程不投标;四是预算显示明显亏损的工程不干。

3.建立以项目经营绩效为主的用人机制。(1)对项目用工,在公司内部实行双向选择。公司或下属的工程处对项目利润进行测算,确定项目利润指标,再招聘项目经理。由项目经理组织对项目员工自主选择录用,职工双向选择。为减少人工费,尽量聘用一专多能的职工,如机械操作手,要会开装载机、压路机、摊铺机等。项目用工多少,由项目经理决定。

(2)根据施工进度,项目经理可随时决定增减人员。对一些纯劳动力型的工作,由项目经理提出方案报公司批准后雇佣临时工。因时间、人员、设备受限而需外包的分部分项工程,也由项目经理决断。

4.建立项目成本管理的激励约束机制。工程项目是施工企业经济效益的源头,也是效益流失的黑洞,而使项目成为“源头”还是“黑洞”的关键在于人。没有责任心、积极性的项目管理者,再好的项目也管不出效益来。增强责任心,调动积极性,仅靠正确的思想引导不是够的,还必须建立健全能够约束人的行为,激励人的士气的管理制度和机制。一是要继续完善和推行项目成本管理目标责任制。二是完善项目管理者监督机制。

5.建立以利润指标为主导的分配机制。由公司层级制定《外部项目工资管理办法》,对项目经理实行项目承包制,以盈利为主要考核指标,确定其年薪收入。项目经理事先交纳一定数量的风险抵押金.凡完成了承包利润指标,超额部分按承包合同进行兑现奖励。完不成合同指标,只发基本生活费,风险抵押金沉没。职工收入随项目效益浮动,并与个人技术等级、完成实物量、岗位责任及工作业绩挂钩。

参照社会同业人员收入水平,拉大生产技术骨干与一般作业人员、主要技术工种与辅助工人的分配差距。项目经营盈利,给职工发放工资和奖金。亏损项目则按亏损额度扣发职工工资,不发奖金。

6.建立以效益为中心的监督机制。由公司纪委、监察和经营、财务部门共同组成项目监督小组,对所有项目经营情况开展定期或不定期的监督检查。重点进行“四查”:一是查项目投标,二是查施工现场,三是查材料采购,四是查项目经营结果。

7.强化项目管理的过程控制机制。影响工程项目经济效益的因素很多。只有把管理过程贯穿项目的全过程,变“秋后算账”为超前控制和过程控制,把各类可能出现的消耗失控问题预防在先,消灭在发生过程之中,才能收到最佳效果。一是从源头上把好关;二是在管理上挖潜增效;三是建立成本控制的监督约束和预警机制,变“秋后算账”为超前控制和过程控制。

项目管理者要增强索赔意识,一开工就应认真研究合同,吃透设计图纸,对施工中可能发生的增加或减少的工程量做到心中有数。具体实施时,应对实际发生的情况与索赔相关的各种资料,做好记录整理工作,及时向业主和设计监理单位申报,得到他们的签字认可。

要熟悉索赔相关政策、法规和调差公式,随时跟踪掌握索赔审批动态,用经得起检验的事实,在政策法规允许的范围内,合情合理地向业主做好索赔的谈判和沟通协调工作,努力争取合理的投资追加,实现开源提效的目的。

8.建立以利润指标为主导的考核奖惩机制。应把项目经营成果作为使用干部的重要依据。凡是项目盈利的项目经理可以继续聘用,特别优秀的可以担任重点工程的项目经理。对造成项目亏损的,除解聘项目经理职务外,一定时期内不得再担任新的项目经理。对项目亏损严重的项目经理,还要给予行政处分和经济处罚。

9.由资源分散、封闭经营向适度集中、联动发展转变。资源分散的弊端在于,在公司内部,同类型各专业子公司结构趋同、业务趋同、目标市场趋同,导致公司内部同类型资产、人才、设备被分散在不同单位,造成财力、人力等资源的严重浪费。要实现从资源分散经营向适度集中、资源共享转变,形成合力,发挥规模优势,应抓好以下几点:一是转变观念,变占有资源为组织资源;二是优势互补,联动发展;三是专业重组,规模经营;四是组建社会协力集团,实现资源联结。

三、项目经营法实施效果概述

项目管理以利润指标为主导,据以建立良好的管理体制和运行机制,实施有效的管理与控制,真正把传统的项目管理法转变为项目经营法,就能保证项目实现预期利润和社会效益。每个项目都抓好了,整个公司的经济效益必将能够显著提高,从而实现企业的良性发展。

1.项目经营法有力地促进了项目部团队建设。项目团队只有具备较高的思想政治素质和过硬的业务技能,才能担当项目管理重任。干部不仅要懂生产,懂技术,而且必须懂经营,会算账;同时还要自我约束,规范管理行为,廉洁自律。职工要到外部项目部工作,取得较高的薪酬收入,就必须成为多面手,一专多能,经得起考核。整个项目团队成员要具有关心项目整体利益和公司的长远、可持续发展的大局意识,努力为项目经营盈利多作贡献,就必须保持一种进取精神,再学习精神,以迎接市场竞争的挑战。

2.项目经营法为项目部以至公司可持续发展提供了重要保证。以我公司近几年情况为例,通过实施以利润指标为主导的项目经营法,公司在油田内外的几十个项目部,总体发展势头良好,公司实现了整体盈利,进入了可持续、有效、和谐发展的良性循环。我们项目部也在青岛大炼油工程、吉林省松南气田10亿方产能地面建设工程施工中,抢进度,保质量,促安全,创效益,树品牌,受到业主和当地政府好评,年年超额完成公司下达的各项承包指标,为中原油田品牌增添了光彩,员工个人也享受到企业发展带来的实惠。

3.项目经营法因符合市场经济规律所以具有生命力。项目经营法之所以成功,最根本的是符合市场经济规律,体现了以效益为中心的原则,使公司在经营管理上,与市场经济全面接轨。把项目经营法制度化,也从长远上解决了企业管理的难题,企业也因此走上了良性循环的轨道。

参考文献:

1.中原石油勘探局工程建设总公司规章制度汇编.2000年6月

2.建设工程项目管理.中国建筑工业出版社.ISNN7-112-06492

3.企业管理理论与创新.油田行政办公室论文汇编,2003年

施工企业经营管理篇6

[关键词]公路　企业　精细化管理

一、经营管理类人才匮乏，难以满足现代施工项目管理的需求

所谓经营管理类人才的是指专门从事工程承包经营管理、制定和贯彻经营方针与规划，负责工作的全面筹划和安排并具有决策水平的人才。为此，这类人才应具备以下基本条件：第一，知识渊博、视野广阔。经营管理类人员必须在经营管理领域有造诣，对其他相关学科如技术知识、财务知识、统计知识、合同管理等也应有相当知识水平。第二，具备一定的法律知识和实际工作经验。该类人员应了解我国乃至国际上的有关的法律和国际惯例，并对开展投标业务所应遵循的各项规章制度有充分的了解。同时丰富的阅历和实际工作经验可以使经营管理人员具有较强的预测能力和应变能力，对可能出现的各种问题进行预测并采取相应的措施。第三，必须勇于开拓，具有较强的思维能力和社会活动能力。渊博的知识和丰富的经验，只有和较强的思维能力结合，才能保证经营管理人员对各种问题进行综合、概括、分析，并做出正确的判断和决策。此外，该类人员还应具备较强的社会活动能力，积极参加有关的社会活动，扩大信息交流，不断地吸收经营业务工作所必需的新知识和情报。第四，掌握一套科学的研究方法和手段，诸如科学的调查、统计、分析、预测的方法。我们拥有一批优秀的技术骨干和管理人才，但经营管理方面的人员却少之又少。作为施工企业的经营管理人员，首先必须具备以上四个条件，具有全面的较高的综合素质，才能满足现代项目管理的需要，也才能够使项目的经营管理处于正常运行和可控状态。

二、各部门各负其责，造成成本管理缺乏连续性

通过近年来的推行和实践，施工企业成本管理具备了一定的基础，迎刃而来的重点不是如何继续深入经营成本管理，而是就如何针对成本管理中出现的问题采取相应的对策。成本计划的作用在于：第一，掌握整个项目的计划支出成本，并对项目经营管理具有指导和监控作用，如果没有充分理由，该计划原则上不应突破(不包含管理支出计划费用)；第二，分项成本计划单价不是一成不变的，跟市场价格紧密相联的一些计划价应根据市场波动或施工现场变化及时做出调整计划，并更正项目总体计划。使成本计划始终与项目管理同步，并受到实践的检验；第三，成本计划是项目成本控制、检查、纠偏、核算、审计的基础性工作，没有成本计划，项目管理人员就无法预测项目的盈亏，无法确定项目亏损的真正原因，检查、核算、审计都缺乏必要的依据。各公路施工企业都具备一些优秀的专业人员，工作各负其责，各司其职，应该说工作都是相当负责的，但是对于综合性较强的经营管理人员来说，这种管理并不利于成本控制的要求，譬如说项目管理支出计划，让财务人和统计人员做出的资料各有侧重点，反应出来的东西都不全面，对项目来说就失去了宏观调控的意义，这就是经营管理中成本控制的交叉点和相关性；成本计划的控制和实施，需要各专业部门或专业工程师去操作和实践，譬如说路基、路面、桥涵、试验等部门，他们才是成本计划实施控制的基础落脚点；成本控制的检查、纠偏是经营管理人员根据工程的实施情况及变化做出的调整；成本核算是财务部门根据实际发生的支出做出的项目盈亏情况，项目的审计只是根据财务报表做出的一种被动反应，这是许多施工企业多年来对项目实行控制的重要手段，这是一种事后反应的举措，盈亏已成定局，即使处理了几个人或撤换了部分管理人员也为时已晚，对单位造成的巨大损失已无法弥补；“事未有不存于微而见于著”，引起成本失控的每个因素都是不能忽视的，“圣人之虑远，故能谨其微而治之，众人之识近，故待其著而后救之。治其微，用力寡而功高；救其著，则竭力而不能及也”。因此，加强成本的事前和事中控制才是最重要的。相关部门的各自为政就会造成成本计划难以更深入的开展，各部门都有成本控制的责任，但由于缺乏一个统一协调的组织机构，致使各项数据均保存在各部门的手中，不能形成一个有效的成本控制的组织系统，造成做成本计划的人员缺乏依据，而有依据的人员又无能力做项目成本计划，成本控制缺乏合力，不能形成真正意义上的成本控制体系。

三、风险意识薄弱，会对工程成本造成不可弥补的损失

施工企业经营管理篇7

关键词：企业制度施工管理成本管理控制措施

中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：

一、建筑施工企业的经营之道我们的建筑施工企业在当前这样的市场经济环境中，要想使自己能够生存下去，发展起来，就必须特别注重自己的经营活动。从思想理念上重视，从人力配置上重视，从经营方法上重视，从人才培养上重视。社会主义市场经济体制的实质就是充分尊重价值规律的作用，确立买与卖之间的关系；发挥市场机制的作用，营造社会经济秩序的良性发展。在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小；也决定着投标企业中标率的高低；同时也决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，我们从心理上要树立志在必得的信心。

企业经营部门的人员数量的配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱，我认为主要是指人员专业配备合理。既有建筑经济方面的人才，又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。

健全和完善企业规章制度

企业要在改造内部管理体制的基础上，对现有的规章制度进行反复清理，及时废止和修订过时的和不适用的规章制度，参照国内先进企业管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内部管理关系；要建立健全企业内部标准体系，修订和完善各类标准，用严格的管理制度和管理标准来规范全体员职工的行为，使企业管理真正做到有章可循。

2、坚持遵约守信，强化合同管理企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。认真研究国家工商行政管理局和建设部制度颁发的《建设工程施工合同示范文本》，提高编制合同的水平，确保合同的完整性；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期，质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责，切实纠正某些企业中存在的转包工程从中渔利，分包工程“以包代管”，出卖证照“吃费用差”等扰乱市场秩序和损害企业形象的行为。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，努力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。

3、强化施工现场管理施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做好对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查排名，对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，使现场管理达到“环境整洁，纪委严明，物流有序，设备完好”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。

4、增强核算意识，提高成本管理水平 企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，编制项目成本计划及控制措施，使成本控制落到实处，解决项目管理体制中“包盈不包亏”的问题。要加强定额管理，做到用定额编制计划，用定额组织生产，用定额核算，使定额真正成为提高经济效益的科学工具。还要认真贯彻实施《企业财务通则》和《企业会计准则》,强化财务约束和审计监督，压缩不合理的资金占用和开支，降低管理费用，提高资金运作效率；要制定企业内部财务管理办法，扭转帐物不符，财产不准，成本不实，虚盈实亏等问题；要构造利润和积累机制，控制消费资金的过快增长，增强企业发展后劲；要用好和用活国家给予的经济政策，能动地盘活资产存量，谋求企业的发展，亏损企业要采取切实措施，增收节支，做到扭亏为盈。5、加大科技投入,强化设备管理企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，关注国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术，新工艺，新材料，新机具的力度。同时，要注意技术积累，不断开发形成具有企业自已特色的工法。企业还要高度重视建筑机构设备的管理，实行“管、用、养、修、算”一体化管理，抓好企业内部机械设备的租赁和调配工作，提高机械设备使用率，按照国家有关设备管理的规定，用好设备折旧费和维修费，保证企业机械设备的正常维修和更新改造。企业主管部门要积极争取政府有关部门的支持，多渠道为企业开辟技术装备和技术改造资金渠道，重点向优势技术和优势企业倾斜，提高整个行业的技术装备水平。

6、严肃纪律，从严治散企业各级领导要严于律已，从我做起，克服短期行为和畏难情绪；要按照企业经济责任制，规章制度和劳动纪律规范企业职工(包括经营者)的行为，依法行使好企业经营自，保证企业经营活动的健康有序；企业经营者要敢抓敢管，表扬先进，帮助后进，严肃查处各种违章违纪行为，对违纪职工要严肃处理，该辞退的坚决辞退。

二、施工项目管理施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存，发展的空间。

(1)施工项目管理的内容和特点 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划，组织，协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量，所规定的时限，所批准的费用预算所进行的全过程，全方位的规划，组织，控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念，理论和方法进行管理，具有全面性，科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制，质量控制，费用控制，合同管理，信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力，材料，机械设备，技术和资金，这些要素具有集合性，相关性，目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

1、对生产要素进行优化配置，即适时，适量，比例适当，位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；

2、对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配，协调地发挥作用；

3、对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划，组织，协调，控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；

4、合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

(2)项目管理的施工系统 项目管理的施工系统包括技术，社会，经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关，相互作用，相互影响。

1、技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学，合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2、社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统，项目管理，人是第一要素，工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质，具有较全面的施工技术知识，具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

3、经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入、产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

三、项目成本控制项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源，物质资源和费用开支，进行指导，监督，调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 (1)项目成本控制原则 建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，为企业的生产经营起指导作用。施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时应遵循以下基本原则：

1.成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.全面成本控制原则全面成本管理是全企业，全员和全过程的管理，亦称"三全"管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门，各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

4.目标管理原则目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划，实施，检查，处理循环，即PDCA循环。 (2)项目成本控制措施 降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支.只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施，技术措施，经济措施。项目成本控制的组织措施，技术措施，经济措施，三者是融为一体，相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化，物资采购，经济优化，劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。(3)施工项目成本的动态控制施工项目成本控制环节包括：施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。①落实施工项目计划成本责任体制一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员，施工队和施工班组，签订成本承包责任状(或合同)。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。这里不再一一赘述。②加强成本计划执行情况的检查与协调项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，可以分析成本偏差。每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。成本偏差有三种：实际偏差=实际成本-承包成本计划偏差=承包成本-计划成本目标偏差=实际成本-计划成本应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。鉴于以上论述，笔者认为应从以下几个方面搞好成本控制：(1)首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。(2)制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。(3)掌握科学，合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。

总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。施工项目成本控制，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源，物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制。

结束语综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观，公正的标尺。

参考文献：

[1] 王胜：未来企业管理模式全面项目管理，2004，（8）.

[2] 项建国：建筑工程施工项目管理，2005，（8）.

施工企业经营管理篇8

关键词：建筑施工企业 资质管理 重要性

1、资质对施工企业的影响

企业施工资质制度是建设行政主管部门对从事施工企业的人员素质、管理水平、资金数量、业务能力等进行审查，以确认其承担任务的范围并发相应的资格证书的一种制度。施工企业资质管理是对从事工程施工企业进入市场的准入性审查，属于行政许可法的调整范围，是一种准入性的行政许可制度，属于政府管制行为。

（一）对企业竞争战略的影响

在经济市场化的变革时代，作为施工企业，若继续维持僵化的经营理念、单一的产权结构和陈旧的运行机制，则无法增强市场竞争能力、技术创新能力和抵御风险的能力，必然在激烈的市场竞争中败北。通过加强资质管理，可以更明确企业的竞争战略目标，如盈利能力、生产效率、市场竞争地位、产品结构、财务状况、企业技术水平、人力资源开发、企业的建设和发展等等。

（二）对企业组织机构的影响

目前产业结构单一造成建筑业企业的核心竞争能力不强，综合实力较弱。施工企业都是以相同的组织形式、相似的管理方式及相近的生产水平，仅是以价格差异作为主要手段进行非有效竞争，导致经营规模做得再大，经济效益亦无法上升，企业的综合实力亦很难提高。企业可以通过资质管理，优化资源要素配置，优质资产及优秀人才进行重点突围，形成合理的产业结构，从而形成多角化经营、战略化经营。

（三）对企业经营活动的影响

目前施工企业要承揽建设工程的施工任务就要去参与投标竞争活动，资质成为竞标活动的入场券，只有拥有它，才能在其允许的行业、范围内从事相关活动，进行项目竞标。资质的等级、类别、范围直接关系到施工企业在建筑市场中的竞争地位和能力，进而影响企业的经营绩效，从而对企业的生存、发展产生重大影响。要提高企业经营开发、生产产值、营业利润等指标，就要针对企业实力（如企业综合管理能力、注册资本金、技术装备、经营业绩、科技进步、项目实战能力等）和社会需求（如铁路工程、市政公用工程、公路工程、水利水电工程）等方面加强资质管理。

2、掌握资质准入性，搞好企业经营活动

（一）提高生产能力

在资质管理中，对不同级别、不同专业的工程都规定了最低标准，企业施工生产能力是重点考核指标之一，生产能力的强弱直接影响了资质的等级。对生产能力较强，达到一定业绩的资质等级标准，可以申请晋升一个资质等级。而在施工中发生质量、安全等事故的，企业就受到建设行政主管部门的限制投标或资质降级等的处罚。资质管理给企业在生产方面提出了更高的要求。施工企业要努力提升生产能力与综合管理水平，要拥有自己的技术优势与专业特长，要提高市场竞争能力与自主创新能力，加快传统产业的结构调整和技术升级，充分利用信息技术提升企业和项目管理水平，掌握国内外现代经营管理方法和发展趋势，企业还要制定具有自身特点的企业技术标准和施工工法以及管理制度，不断增加企业的核心技术与管理经验的储备，只有这样才能在激烈竞争中发展壮大。

（二）加强财务管理

在资质管理中，对企业的注册资金、净资产、营业税、银行授信额度、现金流量、资金周转率、赢利水平、融资能力等方面进行重点考核，企业财务能力、资信情况直接决定资质等级的高低。企业在财务管理方面应有更新转变观念，提高自筹资金的能力。加强风险意识和成本观念，提高资金使用效率。

（三）做好人力资源工作

在资质管理中，对企业管理人员的专业、学历、职称、业绩、执业资格及其数量、级别等均提出了具体要求，企业管理人员只有达到这些指标，才能获得相应级别的资质等级。资质管理中应把人才资源管理作为企业发展最根本的、最重要的战略支持。企业人才可采用培养与引进相结合的办法，重视人才的培养和使用，积极创造有利于人才成长的环境，促进形成稳定的企业管理与技术骨干队伍。人才培养与引进以高、中、低相结合，以满足企业发展需要和提高企业整体管理水平。

（四）提高企业诚信度

信誉是一个企业的生命，是其重要的无形资产和战略资源。资质管理规定中对企业的诚信情况（如工程质量、安全、业绩、被投诉举报和合同履行等）均做了详细要求。作为建筑施工企业不能为社会创造出优质的工程、不能提供优质的服务，那么就没有良好的企业形象和信誉，就不能给资质升级创造良好的条件，企业的资质水平正是企业诚信度的良好体现。企业要想取得良好的经济效益及长远发展，就要对信誉予以足够的重视，要破除只重经济效益而轻视信誉的思想，要切实抓好工程质量与安全管理，充分重视企业人文建设确保企业信誉的创立。

3、依据社会需求做好资质扩充与晋升

企业根据社会需求和发展规划，进行资质增项与晋升，促进企业扩大经营，真正把企业做强做优做大。

（一）申报资质的具备条件

1）、综合指标：电子文档、办公场所、营业执照、资质证书、安全生产许可证、企业章程、注册资金、技术装备、统计报表、财务报表、验资报告等。若晋升特级资质的，还应具备授信额度和上缴营业税等。

2）、人员指标：企业经理和技术负责人以及财务负责人，专业技术和经济人员、注册执业资格人员等。若晋升特级资质的，还应具备行业工程设计甲级资质标准的专业技术人员等。

3）、业绩指标：代表工程的合同、中标通知书、施工图纸、结算书、工程照片、竣工验收备案表等业绩。

4）、诚信记录：安全、质量情况，是否有违反法律法规行为，是否串通招投标和行贿现象，是否越级承包、转包或违法分包，是否涂改与伪造资质证书行为等。

5）、科技进步水平：晋升特级资质的应具备企业技术中心、科技活动经费、部级工法、发明专利、部级科技进步奖或主编行业标准、管理信息平台等。

（二）申报资质的工作要点

1）提高认识，抓住机遇。企业主要领导及资质管理人员应提高认识，充分认识资质对企业的重要性，在新的形势下，理解国家政策对建筑业企业的引导方向，顺应潮流，抓住机遇，做大做强，实现企业质的飞跃。

2）准确定位，仔细策划。资质管理部门应根据企业的战略规划，结合实际情况，在现有资源基础上准确定位，仔细策划，确定合理的目标，制定详细的资质申报计划。

3）认真组织，积极申报。制定合理的目标后，企业应成立资质申报小组。小组成员由办公室、工程部、财务部、人力资源部、安全部、质量部、技术部及经营部等相关部门人员组成，这些人员应相对固定。小组成员首先应认真学习、理解相关文件规定，然后按分工各自收集相关资料，按照对应的标准认真组卷，编写申报资料，最后仔细审核，积极组织申报。

4）作为申报企业，沟通工作应贯穿资质申报全过程。申报前应和资质受理部门取得联系，保持良好的关系，取得认可和支持，在申报中请他们对资料进行把关、出方案。资料上报后更要及时了解信息，掌握审核情况，及时应对。对项目核查部门要提前沟通，随时掌握动向，对不利消息要有补救措施。

施工企业经营管理篇9

关键词：房屋施工企业 经营管理 措施 重要性

1、重要性

随着国家宏观调控的加强、一系列关于房地产行业新政陆续出台后，如何让房屋施工企业立于不败之地，是房地产企业越来越关注的问题，也是在竞争激烈的市场中求生存、谋发展的一个关键。

针对现阶段中存在的问题，传统的房屋施工管理观念已经不能解决当前房屋施工市场的发展，只有依靠信息技术，推动企业持续不断地变革和改进，制定遵循科学、以市场为导向、人性化、科学有效的管理策略，规范和优化企业的各项经营管理流程，变革经营管理方式，通过制定适当可行的营销策略、强化优质服务、继续挖掘房屋施工市场潜力，简化企业复杂的经营管理层次，使组织向扁平化和网络化方向发展，加强房屋施工企业自身建设，以市场为导向，明晰房屋施工营销管理重要性，着重培养内部实力、分析外部环境，认清形势，完善投资分析与策划，优化房屋施工品质。房屋施工企业的经营管理人员能够强化服务管理，具备与时俱进的战略思维，为企业提供强大的支撑和更大的发展空间。

2、经营管理现状

通过调查研究发现，我国建筑施工企业在进行经营管理活动时，主要存在以下问题：

2.1观念落后，思想陈旧

很多企业在制定其生产经营决策时仍然按照传统的观念和思想，对创新意识和开拓意识的缺乏，难以适应时代的发展。

2.2素质低下，能力稍差

一些企业的经营管理人员层次较低，素质较差，对现代企业经营管理理念和模式接受较慢，对新工艺、新技术难以及时引进。

2.3机构臃肿，分工不明

对经营机构的陈旧、重叠设置，使建筑施工企业分工和上下关系不明。

2.4目标不明，动力不足

企业对科学有效目标和激励措施的缺乏，致使员工难以形成强有力的战斗力和团结精神 。

3、管理措施

3.1完善机制，增强动力

通过对利、权、责三方关系进行明确界定，实现风险与利益对等的目标。可以实行经营权租赁承包，使义务与权利并存。另一方面，还要积极推进独立核算的实行，在亏损自负、超额归己、确保上缴、独立核算中，实现对经营各方积极性的充分调动。同时，还要建立经济责任追究制，对于因承包单位经营管理不善导致的亏损现象，要对其经济责任或法律责任进行严肃追究。根据国家“彻底市场化、全面责任制”的要求，建筑施工企业还要重视将经营管理部门的一切遵循市场化的原则。房屋施工单位内部的结构不太合理，改革完善原有规章制度，加快建设内部制度，真正实现制度规范行为。将改革目标定位为公司法人制度的科学规范化，从而使其能够充分发挥管理经营的作用，同时也要建立相应的约束与激励机制，不仅减少了组织内部的经营管理费用，而且有利于降低企业运行成本，简化经营管理流程，极大地提高了工作效率。

3.2 提高员工素质

随着我国对外开放的不断深化，企业人才的重要性越来越显得突出。由于建筑市场的特殊环境，建筑施工企业的人才流动更为明显。IBM前任总裁沃森曾说过：“一个企业成败关键在于能否激发员工的力量和才智，企业的活力来源于企业的信念及其对员工的吸引力”。人力资源是企业竟争的根本建筑施工企业必须本行以人为本’的核心管理理念，制定人力资源发展战略和合理的人员招募以及培养机制，注意协调好技术开发与创新人才、管理人才、技术人才的比例，加大力度引进一批懂得项日管理掌握一定的工程技术的优秀人才。房屋施工单位员工团队的素质有待进一步提升，房屋施工企业要提高管理水平，其关键就是人员素质水平的提升，一些员工的年龄相对较大，文化程度相对较低，对新设备和新技术的应用还不熟悉，对新系统的使用方法也不能适应，同时在企业管理与职工安全生产上，则要将责任制度意识加强。尤其是郊县或者偏远农村的房屋施工单位，其用工管理制度落后，大市场、大营销的市场营销概念还很模糊，也缺乏服务意识。安全生产是直接影响到房屋施工企业经济效益的首要因素，因此房屋施工设备设施的安全管理应确保文明、安全生产，进而使现场管理以及标准化管理得到加强。

3.3科学分析市场

在房屋施工管理层面上，设备的陈旧以及漏电失修等严重问题得不到及时解决，从而造成了部分电能的浪费，与此同时私人承包管理令多数人却承担了擅自提价带来的巨大经济压力。通过房屋施工用户市场细分，能够掌握市场承载量的变化规律，房屋施工价格变得更灵活，扩大房屋施工销售。我们需要引入现代化科技手段，扩充房屋施工市场建设，优化房屋施工设备体系服务应用效能，实现房屋施工降耗节能的持续发展目标，并创设合理、高效、节约、经济房屋施工的优质模式，获取显著的环境效益以及经济、社会效益。在营建房屋施工营销体系阶段中，应全面推广应用高新科技，秉承创新理念，优化营销管理。以利润目标为基础，加快企业管理进程。营销阶段中应做好经济指标的量化管理，促进供售房屋的全面扩充、抑制线损率的不良提升，令房屋施工企业创设显著的经济效益。

利用现代化手段健全房屋施工营销的功能环节，提高服务质量和效率，同时企业内部机构设置、业务流程能够满足顾客需求导向要求，建立社会化服务体系，提高服务知晓率，并尽可能降低竞争成本。在业务管理阶段中，为提升营销水平，需要引入价格策略，做好房屋施工性质的良好划分，并且确保房屋施工营销管控分类的科学准确、收费管理的公正无误差，完善各个专业资料的有效衔接，科学履行房屋施工策略。还需要全面激发价格杠杆优化调整效能，开展分时房屋施工的填谷移风管理，促进大型工业客户采用分时房屋施工的良好优惠策略实现生产建设。

3.4提高侧需求的管理

加强需求侧管理，把握市场发展动态，对房屋施工市场的潜力以及未来市场趋势都要做出一定程序的评估，并且以此为依据及时制定或调整发电、售电等生产经营目标，及时调整房屋施工营销策略，有效开拓市场。完善绩效考核，开展分级细化管理，令各个岗位员工各负其责，行使权利义务，确保各专业的全面集成、有效联合，进而促进单位各层管理体制的优质完善。明确房屋施工增长核心，对于重点房屋施工项目工程，开展能源替展竞争，强化房屋施工能源需要用安全、低污染、快速、经济等功能优势的良好宣传。同时应实施需求管控，做好针对市场动向的全面预测与准确评估。必须通过需求管控，促进市场的平衡发展，并进一步完善房屋施工运行主体方式，令房屋工整体负荷良好转移，并提升实践应用效率，进而实现房屋施工工业的持续全面发展。电能的优点是高效与清洁，环保能源的使用受到政府的支持和广大用户的关注，以此作为契机来进入能源市场，成为宣传设计的主要特性，在宣传与推广上打出环保能源的品牌，才能提高企业管理效率。

4、结语

新的历史时期，建筑施工企业面临着新的机遇和挑战。在激烈的竞争中，需要企业不断转变观念和思想，在对本企业经营管理现状进行分析的基础上，结合实际、借鉴经验，强化自身的经营管理，从而使施工企业的各项经营管理活动得以顺利进行，使自身的经济效益得以大幅度提升，进而确保企业在激烈的竞争中取得胜利。

参考文献：

[1]徐国华，张德，赵平.管理学（第1}[M].北京：清华大学出版社，1998

[2]蔡亚军.国有建筑施工企业的经营管理创新LJI.产业与科技论坛，2009..

施工企业经营管理篇10

关键词：施工企业；风险；对策

引言：建筑施工企业的经营风险主要有投标报价风险、承包合同风险、工程施工过程风险、分包管理风险、债权债务风险等。建筑施工企业如果没有风险意识，缺乏对经营风险的预防和控制，就很难在激烈的建筑市场竞争中有立足之地。下面对建筑施工企业面临的主要经营风险及对策进行探讨，为建筑施工企业经营管理提供必要参考。

一、建筑行业投标报价风险分析及对策

投标报价风险是指建筑施工企业在投标报价过程中因报价失误或因技术处理不当造成项目低价中标而给企业带来的风险。从近几年建筑市场供求情况来看，供小于求比较突出，有时出现一个建设项目参与投标的施工单位多达十几家，竞争十分激烈。在工程项目招投标中，有相当一部分业主采用经评审的最低价确定中标单位，片面追求最低价中标，有的还将让利作为承包工程条件之一，并写入合同条款中。巨大的让利幅度势必导致建筑施工企业因不能有效消化压价让利损失而带来工程项目施工和安全生产管理难以到位，质量、工期和成本控制难度加大，企业经济效益不断下滑甚至导致亏损等风险因素。采取的对策是：建筑施工企业要有效控制和防范投标报价风险，必须结合企业实际情况合理报价，增加科技含量，努力降低施工成本，不断增强消化压价让利的能力，促进建筑施工企业由规模效应型向质量效益型的转化。首先，竞标阶段合理报价。在建设项目的竞标阶段，建筑施工企业必须全方位搜集建设项目和业主方的有关资料，认真研究招标文件，及时、全面、准确地掌握建筑市场动态，深入了解建设项目施工环境，理解和吃透业主方的意图以及合同文本中的相关条款内容，在投标报价前分析可能发生的各类经营风险，结合企业实际情况，对项目进行风险评估后作出决策。项目承接优先考虑的是是否盈利，不要盲目投标，盲目报价。同时建立以净利润和现金流为导向的经营管理模式，从而最大限度的降低经营风险。其次，要采取相应的技术措施、管理措施、经济措施等，有效降低工程成本，增强企业消化压价让利的能力。因此，建筑施工企业要推行项目成本管理，以建筑工程中标价扣除税金后作为工程结算收入，再扣除目标利润后确定目标成本。施工中要以人工费、材料费和机械费等作为项目成本的重点控制对象，应采取针对性措施，实施重点管理。对超预算的支出要建立追加预算的批审程序，以确保建筑施工企业工程成本的降低。

二、建筑工程承包合同风险分析及对策

承包合同风险是指建筑施工企业在签订承包合同时由于合同条款不全面，存在缺陷而带来的风险。主要表现在：一是合同存在着单方面的约束性，责权利不平等，使承包方在苛刻的条件下，被动地承受着质量、工期、安全等方面的诸多经营风险；二是业主违约，拖欠工程款的风险。由于业主的资信程度存在问题，建设资金缺乏或违规工程的存在，使后续工程建设资金不能到位，给承包方带来资金动作困难。三是建筑工程先定价后成交的价格风险。合同标的，往往需要一定过程才能完成；受市场诸多因素的影响，建筑材料价格有时会发生剧烈波动，合同的固定价、包死价均给施工方带来较大的风险。四是履约过程中的变更、签证风险。由于业主的原因，引起工程设计和施工图的更改，施工的自然条件和作业条件的意外变化等，工程量的增加，而业主不按时签证或回复联系单，给施工企业带来利益损失的风险等。应采取的对策是：建筑施工企业要有效防范承包合同风险，必须具有合同履约意识和风险防范意识。首先，建筑施工企业管理层，在项目管理过程中要提高法律意识、履约意识。对能够预见的风险在签订合同前，通过合同条文加以约束，以避免可能发生的风险。其次，健全和完善合同管理制度。施工企业就工程合同管理的每个环节和操作程序进行规范，建立和健全具体的可操作流程。最后，要严把合同评审关。对重大承包工程项目要组织企业生产、技术、质量、安全、财务、预算等有关专家，在投标前，对招标文件的主要内容进行研究和评价，作出明确的评审结论，确定是否参加工程投标。在工程中标后、签订承包合同前，根据招标文件和合同规定的合约条款，进行综合评审，以避免承包合同风险的发生。

三、工程施工过程风险分析及对策

工程施工过程风险是指建筑施工企业在工程施工过程中，由于施工组织不严密，措施不到位，责任不落实，导致工期、质量违约，成本失控，安全事故等经营风险。施工过程风险的控制，是建筑施工企业合同履行最重要环节。采取的对策是：建筑施工企业在施工阶段必须加大过程监控，做好成本、工期、质量、安全等经营风险的防范。第一，在开工前必须仔细研究合同，将合同条款逐条逐字消化，根据工程承包合同要求、施工图设计规范、施工环境，施工期间可能的气候变化等情况，结合自身施工技术水平，编制切实可行的施工方案。第二，利用先进的网络技术制定科学严谨的进度计划，合理配置资源，以保证建筑工程高效有序均衡施工。工程建设期间的进度计划调整要及时报送现场监理以及业主审批，以作为工期费用索赔的有效依据。第三，要根据工程特点，明确质量目标，制定相应的质量计划，加强对人、机、料、法四大要素的有效控制实现质量目标。第四，建立健全安全生产保证体系，层层落实安全生产责任，严格按照安全操作规程组织施工，加强人员的安全风险意识教育，对施工过程中出现的安全隐患要及时排查与整改，避免各类安全事故发生。最后，要建立项目施工运行机制，全面落实施工生产工作责任制。总之，建筑施工企业应充分发挥本企业的有效管理资源，合理配置和优化资源，严格按国家工程规范与技术标准，全面履行工程合同承诺，确保工程项目按工程承包合同约定顺利实施。

四、工程项目分包管理风险分析与对策

分包管理风险是指建筑施工企业在分包工程施工管理中，对分包商管理不到位，对分包工程施工过程监控不力，从而导致总承包项目的工期、质量、成本、安全等因素不能得到有效控制而带来的经营风险。在当前国情和经济环境条件下，工程分包商结构复杂，难免泥沙掺杂，工程分包不仅没有给企业带来经济效益的提高，反而在施工生产管理中出现混乱和无序，造成总承包工程整体在质量、工期、成本、安全等方面不能全面履行工程施工合同，给企业带来一定的经营风险。应采取的对策是：建筑施工企业在工程分包管理中，一是要严格建立工程分包商准入制度。按照程序验证工程分包商相关资质、营业许可证件，对其企业规模、各项管理制度情况、近年经营业绩、财务状况、合同履约情况、信誉度等进行审核，并作出综合评价，确认其可分包工程任务范围。二是签订合同时表述必须明确，数量条款、价格条款要清楚，工期、质量、安全条款要完备，履行期限和履行方式要明确，合同条款中要有违约责任约定条款和解决争议条款，不得有违反法律的条款，杜绝可能产生的缺陷和漏洞。三是对分包工程做到全过程的监管，严禁以包带管。同时加强施工过程的组织协调，与分包商队伍建立良好的协调关系，工地现场代表要时时深入施工现场进行指导和监督施工，实现对分包工程施工全过程的有效监控。

五、建筑工程债权债务风险分析与对策

债权债务风险是指建筑施工企业由于债务人的原因导致债权无法回收造成企业资产损失的风险，同时由于无法按时清偿分包工程款和材料款等有关债务，造成被债务人、相关政府行政主管部门问责等风险。近年来，建筑领域的工程款拖欠问题日趋严重，有愈演愈烈之势。应采取的对策是：对工程债权债务风险的控制关键在于有效防范工程债权风险，防止发生工程资金链断裂。为此，建筑施工企业要强化工程结算管理和资金管理，加大债权清收力度，有效化解企业的债权债务风险。首先，强化工程结算管理。一是要力争在工程合同中明确工程施工过程中进度款和工程竣工后结算款的时限有利条款。对于业主方有意拖延和无正当理由拒付工程款，要及时采取有效措施，必要时通过法律手段来维护债权，确保企业的合法权益不受损害。二是要加强对工程应收账款的时效监控，及时预报潜在的问题和可能风险。对由于被拖欠工程款形成的企业应收帐款，要认真测算其管理成本、机会成本、坏账损失成本以及融资遇到困难导致的潜在风险和危机。三是要不断强化工程款拖欠的清收力度。针对不同工程拖欠款的特点，适时洽商或签订还款协议、诉讼或财产保全、债权债务转移和实物抵债等多种有效措施，回收工程拖欠款，以控制工程款坏账风险。其次，强化资金管理。建筑施工企业必须完善资金管理办法，规范结算纪律，提高资金使用效率。此外，建筑施工企业可以通过建立良好的银企合作关系，力求以最小的成本融集资金，以弥补资金的缺口和不足，规避分包商和供应商对施工企业的诉讼风险，满足施工生产经营需要。