企业战略发展阶段范文

导语：如何才能写好一篇企业战略发展阶段，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要 本文以企业财务战略为核心,以企业生命周期为主线,来论述企业的财务战略的选择及其优化调整,给不同发展阶段下的企业财务战略管理提供借鉴与参考。

关键词 财务战略 生命周期

近年来,随着财务战略研究的不断深入,逐步从财务战略的阐释、如何制定财务战略等理论问题,向企业的实际应用转变,并在企业的实践发展中不断修正和调整。企业生命周期作为战略调整的主要考虑因素,以企业生命周期为线索来考察企业发展过程中的财务行为,是研究财务战略动态优化的良好视角。

一、企业财务战略概述

企业财务战略是企业为了谋求长远发展,根据企业总体战略要求和资金运动规律,在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上,对企业资金流动所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。企业财务战略主要包括以下内容:

(一)筹资战略

筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求,包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。

(二)投资战略

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标,包括:收益性目标,发展性目标,公益性目标。二是投资原则,主要有:集中性原则,准确性原则,权变性原则,协同性原则。

(三)收益分配战略

企业的收益需要在其利益相关者之间进行分配,包括债权人、国家、员工、股东等。其中股东对收益的分配富有弹性,因此股利分配战略成为收益分配战略的重点。从战略管理角度看,股利分配战略目标是:促进公司长远发展,保障股东权利,稳定股价。

(四)并购战略

企业实施并购战略可以快速实现经营目标,扩大市场份额。在实施并购战略时,企业要合理评估并购战略可能带来的风险,制定合适的并购方式和策略,确保并购后的整合成功。

二、企业不同发展阶段的财务特点及其财务战略选择

每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应,企业应当分析所处的发展阶段,采取相应的财务战略。

(一)初创期

在企业初创期,企业经营刚刚起步,其未来的产品市场及经营情况具有极大的不确定性,经营分析较高。同时在初创期的现金需求量大,而在这时,企业资信水平低,偿债能力差,资产抵押能力有限,负债融资缺乏信用和担保支持,很难获得银行贷款支持,企业资本主要来源于创业者和风险资本。投资项目具有高风险和高收益的特点,技术研发风险、产品推广受阻、同业竞争剧烈、融资不利以及资金回收难等经常发生。财务上一般体现为集权模式,创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都要过问,财务大权完全掌控在创业者手中。因此,该阶段企业财务管理的目标是“现金流量最大化”,采取以“低负债、低收益、不分配”为特征的稳步成长型财务战略。

在初创期资源有限的条件下,如何在企业财务战略的指导下,最优化企业的资源配置使企业生存下来,是企业初创期所面临的基本问题。在投资方面,企业应根据有限的资金,选择所能达到的投资规模,通过资源在一项业务中的高度集中,增加其主要业务的销售量,提高市场占有率,从而为企业发展进行原始资本积累。此外,企业应将筹集的资金集中用于新产品的研究开发、市场推广、工艺设计等领域。在筹资方面,企业应保持良好的资本结构,根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式,要防止企业在初始阶段背上沉重的债务负担而陷入财务危机。在分配方面,初创期企业收益低且不稳定,实现的税后利润应尽可能多地留存,充实资本,为企业的进一步发展奠定物质基础。因此,这一时期一般不分配利润。

(二)成长期

企业通过经营,产品试制成功,销售规模快速增长,企业通过积累,拥有了一定的自有资金周转规模,在一定的市场中建立了较大的竞争优势,形成了一定规模的员工队伍,具备了一定的融资能力。此时的企业仍然有很大的资金需求,而在这时,企业的经营风险有所降低,经营者分权财务治理模式逐渐形成,所有权与经营权也逐渐发生分离。一般成长期企业以“利润最大化”为财务管理目标,采取“高负债、高股本扩张、低收益、少现金分红”的快速扩张型财务战略。

在成长阶段,企业财务战略的任务是谋求市场中的领先地位,争取成为拥有巨大市场实力的强势企业。从筹资战略上看,银行和其他金融机构都愿意提供资金,企业通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款。因此,在融资方式上,企业应该更多地利用负债筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。从投资策略看,这一阶段的企业宜采取一体化投资战略,即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展,以延长企业的价值链或扩大企业的规模,实现企业的规模经济。同时,企业在快速成长阶段需要大量的人才,因此必须将人力资本投资纳入投资战略体系之中。此外,在分配方面,企业的股利分配政策应该在保证企业未来成长的资金支持的前提下,实现企业所有者现实利益的增长。

(三)成熟期

在成熟期,产品开始进入回报期,由于产品市场份额稳定,企业盈利水平稳定、现金流转顺畅,企业财务状态比较稳定,人力资源充足,研发能力增强。成熟期企业以企业价值最大化增长为财务管理目标,财务战略一般应采取“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略。

在企业的成熟期,为了避免企业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约,企业一般应采取折衷的财务战略。在投资方面,企业多采用多元化的投资战略,以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。同时,企业需要为快速成长阶段积累下来的未利用的剩余资源寻找新的增长点,但市场容量有限,这便导致企业转向其他行业。企业也可继续采用兼并收购等资本运作的方式,巩固其规模经济的效益,从而使企业有效地整合内部及外部资源,扩大企业的盈利水平,提高企业的经营效率,优化社会资源配置。在筹资方面,企业对外部资金的需要逐渐下降,而先前取得的款项也逐渐进入了还款期。由于企业此时具有较为丰厚的盈余积累,在资金的使用上应以内部资金为主,以防止企业在战略调整过程中出现过重的利息负担。企业可以采用积极的销售政策如赊销来提升经营业绩,从而使企业营运良性循环等等。从收益分配战略看,企业成熟期现金流量充足,筹资能力强,能随时筹集到经营所需资金,资金积累规模较大,具备较强的股利支付能力,而且投资者收益期望强烈,因此适宜采取高股利支付比率的现金股利政策。

(四)衰退期

企业处于衰退期时,销量、利润急剧下降,呈现负增长态势,企业财务状况逐渐变坏,员工流动率增大等。处于此阶段的企业具有较低的经营风险和较高的财务风险。在这一阶段,企业财务管理的重点在于获得稳定的现金流量,并不断提高自身的市场价值。因此,企业财务管理目标将会是“现金流量最大化”,企业应采取“高负债、低收益、少分配”的防御收缩型财务战略。

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企业在发展中，最不能离开的就是银行，因为银行是我国绝大多数企业的主要融资渠道。由于银行对中小企业的惜贷，使我国大多数企业存在融资难的问题。所以，对于很多企业，特别是高速发展的企业，只能通过其他方式融资。而企业在不同发展阶段中，往往会利用不同的方式。下面以汇源果汁为例分析企业融资的共同经验，汇源果汁在几次转折阶段的融资都堪称大手笔，对其他企业具有较强的借鉴意义。

一、起步阶段：补偿贸易融资

企业要发展往往需要第一笔资金，一个流行的说法叫“天使投资”，即企业启动的第一笔资金。

汇源果汁的创始人是朱新礼，他曾经任山东沂源县的外经委主任。1992年，朱新礼接手了山东一家濒临倒闭的县办水果罐头厂，这就是汇源果汁的前身。曾在外经贸委工作过的朱新礼比较了解国际贸易中的“补偿贸易”，他决定用这种方式先从国外引进设备，再用生产出来的产品抵偿设备投入。朱新礼与德国客商签订了价值800万美元的进口合同，引进德国设备，在国内生产产品，条件是在一定期限内将产品返销给德方，以部分或全部收入分期或一次抵还设备货款，朱新礼当时答应外方分5年返销产品。通过补偿贸易的方式，朱新礼获得了企业起步的第一笔资金，这种“借鸡生蛋”的方式当时并不罕见。

补偿贸易虽然目前已经不是非常流行的中外合资方式，但补偿贸易方式在我国改革开放初期发挥了重要作用。补偿贸易提供了一个“整合资源”的思路，即完全可以不需要投入，而把各种资源整合在一起，起到四两拨千斤的效果。

二、扩张阶段：借手德隆系

企业在度过起步阶段后，也就可以证明自己的盈利模式是正确的，所以企业下一步就要考虑扩大市场份额，如何打败竞争对手。在企业的扩张阶段，速度往往是最重要的，商机稍纵即逝，慢一步就可能满盘皆输。所以，企业在扩张阶段就需要有一定的气魄，要充分利用财务杠杆，寻找适合自己的合作伙伴，不仅仅要依靠产业资本，还要充分利用金融资本，不仅仅是做加法，还要做乘法。汇源在自己的扩张阶段借助了曾经风光一时的德隆集团的支持。

2001年，汇源果汁在领跑了果汁产业五年后，逐渐感到单纯依靠产业积累实现增长的吃力。正在这时，德隆向汇源伸出了橄榄枝，经过对德隆的考察后，德隆的实力征服了朱新礼。汇源决定和德隆合资，并且用自己几乎全部资产出资，只占股份的49%，而让对方持有51%的控股股份。在当时汇源看来，如果能把汇源这个蛋糕做大，谁控股并不重要，还是从汇源长期发展的角度考虑问题，而不过度关注谁拥有这家企业的控股权，这反映了一个企业的气度。

德隆的介入将汇源带入疯狂扩张的时期。此前在全国只有6家果汁生产基地的汇源，合资不到两年，新增20余家大型生产基地，地域由山东、北京大举扩张至西部，最少在10个省完成了扩张，在重庆更出手6.6亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地。2002年汇源集团更以7670万元广告投放额赢得央视果汁行业“标王”。

正是借助德隆的资金支持，汇源迅速完成了对业界必争基地的抢点布局，形成了对果汁加工领域上游的相对垄断性控制。近20亿的投资使汇源获得了全球最先进的设备，这一切如果单纯依赖实业累积是无法实现的。

汇源在和德隆合作后的迅速扩张中，资金投入了20个亿，但是当时德隆只投入了约3亿元资金，汇源扩张所需的大笔资金主要来源于汇源方面的融资。但由于汇源搭上德隆这驾资本战车，汇源的融资能力大大提高了，银行和设备供应商对汇源都大开方便之门。汇源充分利用了财务杠杆，承担了惊人的资产负债率，因此面临着较大的资本结构上的风险。后来德隆系的资金链开始出现问题，开始大举向汇源借钱，汇源在资本结构上的问题更为严重。汇源先后借给德隆三个多亿。

汇源当时想融入到德隆系的“产业整合”链条中，共享产业整合的成果，所以把控股权让予对方，但意识到德隆的危机后，朱新礼经过艰苦的谈判，用7个亿回购了德隆51%的股权，重新把汇源掌握在自己的麾下。

与德隆分手后，由于扩张期的大量贷款，回购德隆时向银行贷款两个亿，一时让汇源背上了沉重的财务包袱，汇源在2003年下半年面临着严重的资金饥渴。

三、成熟阶段：联姻统一

在和德隆分手后，虽然汇源面临着资金短缺的困境，但汇源已经完成了在全国的布局，企业的品牌知名度和销售渠道都渐趋成熟。对于成熟的企业，由于有稳定的现金流，面临短期困境时，往往更容易融到资金。此时，来自国内外的投资方纷纷向汇源投出橄榄枝。

而汇源最终看中的是来自中国台湾的统一企业集团，汇源当时选择统一，并不是因为来自台湾的统一和汇源都属于中国，而是因为统一在中国大陆的销售和管理经验更有利于汇源的进一步提升。汇源这时候的融资不仅仅是为了钱，还要从战略合作的层面角度考虑。

汇源集团和统一集团的合作协议于2005年3月21日正式签字，共同组建合资公司，合资新公司的名称是中国汇源果汁控股有限公司。在合资公司中，北京汇源集团利用固定资产出资，占95％的股份；台湾统一集团通过其开曼统一投资3030万美元，取得了汇源控股5％的股份。汇源和统一计划下一步把统一在合资公司的投资比例提高到35%，这样，汇源不仅可以得到资金，还可以搭车统一这个食品饮料行业更有经验的伙伴。然而双方的进一步合作，终于因为台湾当局对于企业对外投资进行限制无果而终。

虽然没有完成与统一的最终合作，但与统一的合作显示了汇源的气魄。统一也曾一度派出自己优秀的管理和销售专家进驻汇源，向汇源传授自己的市场和管理经验。这些都为汇源的进一步发展奠定了基础。

四、腾飞阶段：引入风险投资和IPO

风险投资是很多企业在发展中不能回避的方式，但很多企业往往是在企业最缺钱的时候引入VC/PE（通称为风险投资），这时企业可能会处于被动地位，而真正懂得利用风险投资的人，都是在企业发展最好的时候引入风险投资。引入风险投资不仅仅是为了资金，而是要借助风险投资的渠道，因为大多数企业引入风险投资都是为了上市做准备。汇源引入风险投资可谓是在企业发展顺风顺水的时候，把风险投资绑在和自己共存共荣的战车上，让风险投资为我所用。

2006年7月，汇源集团获得了法国达能集团、美国华平投资集团、荷兰发展银行以及香港惠理基金2亿多美元的共同投资，三家战略投资者持股总量为35%，其中法国达能持有汇源集团的22.18%。达能是欧洲最大的食品饮料集团，2005年的销售额超过130亿欧元，在中国有很多投资，有丰富的饮料企业发展经验。华平投资是世界上规模最大的专业直接投资公司之一，荷兰发展银行则位居全球三大发展银行之列，而惠理基金是香港最大的基金。

无论是投资公司还是基金企业，所要的结果是通过资本运作尽快套现，入股汇源后如果不能达到这个目的，汇源将面临着更大的挑战，所以上市很快被提到日程上。由于汇源引进战略投资者与蒙牛引入风险投资颇为相似，合资公司注册地均为海外，据此有业内人士猜测汇源未来上市的地点将是香港。

在可口可乐以两倍的溢价收购汇源这个游戏中，最高兴的恐怕是风险投资。业内人士认为，如果可口可乐收购汇源成功，那风险投资将会赚得盆满钵溢，2006年7月进入到现在退出，两年多时间，就完成了超过100%的收益。

2006年8月，汇源对外回应说，汇源没有IPO计划，也没有时间表，并说“由于中国汇源近期引入了战略投资者，可能某些人将其与上市联系起来。”但在仅仅过了半年不到，2007年2月23日，汇源果汁便在香港联交所上市，发行股票4亿股，每股售价达预售价上限6港元，融资24亿港元。

五、高位套现：大结局还是新开始？

汇源在接受了风险投资后，资金已经较为充裕。但一个通常的规律就是，接受了风险投资几乎就等于上市进入倒计时，因为风险投资的目标就是“套现”，而上市是风险投资最好的退出渠道。

有一位知名的企业家说：“企业上市的主要动力是更容易把自己卖掉”。如果现在把这句话和可口可乐收购汇源的事件联系起来。不能不让人想到，在上市之前，汇源的创始人朱新礼就有把汇源卖掉的计划，把汇源高位套现，这让朱新礼成为最大的“风险投资商”。就如同当年乐百氏的掌门人何伯权把乐百氏卖掉一样。虽然乐百氏没有上市，但何伯权以20多个亿卖掉了乐百氏，虽然乐百氏因为换了东家而急转直下，但何伯权似乎丝毫没有后悔当初的决定。

企业经营下去，可能会越做越好，企业家身价倍增，但也可能越来越萎缩，最终一无所获，比如日本八佰伴的创始人，经营了八佰伴几十年，但在自己暮年时，八佰伴却破产了，造成一生的心血毁于一旦。所以，有些企业家想在企业发展最好的时候高位套现，也无可厚非。从汇源的经营来看，增速也出现下滑的迹象。据汇源2007年年报显示，汇源果汁收入为26.563亿元，较2006年增长28.6%，股东应占溢利也比2006年增长188.9%，达到6.40亿。但这个增速与以前比起来，明显放慢。而且汇源面临着来自康师傅、统一、可口可乐等竞争对手带来的强大渠道压力和成本压力。

摩根大通最近对汇源的分析报告显示，可口可乐提出12.2港元的收购价，相当于预期2008年、2009年市盈率的36倍、31倍，但预期其2008年盈利有潜在下跌风险，这些都是当局人比局外人更清楚的。而对于朱新礼来说，卖掉汇源的想法似乎十分坚决，他经营企业的理念也是他所说的“当儿养，当猪卖”，可见他做企业的目标就有“终极套现”的想法，而不是做成一个可以传承的家族企业。而且，从以前对外合作来看，汇源到底属于谁，朱新礼似乎并不看重。他认为，企业如果发展得好，由谁控制并不重要，而且企业真正的控制能力来自企业家的经营管理能力，这种能力甚至可以把大股东控制。所以，他此前也曾经将汇源的控股权拱手相让于德隆。

业内的一种猜测是，手握套现后巨资的朱新礼，只不过把出售汇源作为自己事业发展的一个阶段，也可以说拿到了一笔开拓新事业的巨额融资。他可能会把拿到的大概74亿港元投资到自己擅长的“浓缩果汁和果园”等果汁行业的上游业务，这块业务利润更加丰厚，而且可以从源头上控制汇源果汁，某种程度上是希望打造一个“新汇源”。

【相关名词解释】

天使投资：

是风险投资的一种，往往指项目获得的第一步启动资金。天使投资的金额一般较小，而且是一次性投入，它对风险企业的审查也并不严格。它更多地是基于投资人的主观判断或者是由个人的好恶所决定的。通常天使投资是由一个人投资，并且是见好就收。是个体或者小型的商业行为。

补偿贸易：

补偿贸易是指外商在信贷基础上，向中方提供资金或机器、设备、技术及原材料，同时承担购买中方企业一定数量的产品，以产品分期偿还外商投资；中方通过直接补偿或间接补偿方式分期偿还外商投资，即以先期进口的设备技术生产出来的产品或用外商约定购买的其他产品分期摊还设备价款和利息。在国外，补偿贸易早已成为一种成熟的贸易融资方式。许多生产商用这种方式“换”来了自己所需的各种商品。

例如：可口可乐公司用可口可乐的浆汁换取该公司在前苏联开办的一家工厂生产的奶酪；换取它在埃及开垦的果园出产的桔子；换取它在土耳其一家工厂生产的番茄酱；换取波兰啤酒或换取匈牙利的软饮料瓶。一个瑞典乐团在波兰举办了几场音乐会，而支付给这个乐团的却是煤炭；波音公司用10架波音747客机换取3400万桶沙特阿拉伯石油；阿根廷把承建一座化肥厂的合同授给了捷克斯洛伐克公司，合同中规定捷方要购买用该厂生产的化肥培育出的蔬菜和其他农产品。

VC/PE：

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关键词：共生理论；筹资战略；社会责任

一、企业财务战略及共生理论概述

企业财务战略是企业战略的重要组成部分，其终极目标是为确保企业战略的实现提供均衡而有效的资金流动，即通过确保资金流动环节的风险规避来推动企业战略目标的实现。长期以来，企业战略目标是在全局性和长期性视野中实现价值增值及盈利提升，需要面对和克服的是激烈的市场竞争，在优胜劣汰的逻辑中企业战略目标的实现代价是其他同行或竞争对手的式微或破产。在这种情况下，企业财务战略的直接目标就是确保自身资金流动情况要优于其他同行或竞争对手，其价值判断的导向一直以来都是竞争机制。

不过，随着市场经济的成熟发展及低碳理论的普及，生态学领域的共生理论跨入经济学领域。经济学领域的共生理论主要有两大内涵，从宏观学理上说，企业间及企业与利益相关方的竞争博弈和合作是不可分割的几个方面，或者说彼此之间在特定共生圈内都是共生关系。就具体方面而言，各种企业个体乃至投资者等利益相关方之间在社会责任履行方面是相通的，在向低碳化转型确保彼此之间的可持续发展方面来说是一致的。

在共生理论境遇下，企业财务战略在继续强化对抗确保自身资金流动情况于其他同行或竞争对手的同时，还要注意合作，既注意与竞争伙伴之间的合作，还要注意与投资者等利益相关方的合作，要将合作能力提升到企业核心竞争力层面，力求将双赢乃至多赢的结果长期延续下去。当然，最终要的是实现竞争机制境遇下向共生理论境遇下的转型。

二、竞争机制境遇下的筹资战略分析

在企业财务战略的各环节和阶段中，筹资管理是起点和基础，也是实现竞争机制境遇下向共生理论境遇下转型的首要环节。

在企业创始初期，一般面临着三种因素导致的奇特状况——投入多、产出小、对出品质量的要求高，这种状况决定了初创阶段的企业只能尽力充分发挥原始资本的应用力度，以有限的原始资本及创始阶段的团队尽力提升出品质量、开拓市场、赢得认可度及基础信誉；在缺乏过往业绩记录及基础信誉的情况下，他们缺乏能力也没有动力通过负债进行融资，所以一般只能选择负债的资本结构。

在企业发展阶段，如上三种要素的情况发生了变化，尽管基于技术研发、员工素质提升、业务横向开拓等方面事务的需求，投入方面未必减少，但产出方面比创始阶段高了，对出品质量的要求因为上一个阶段的积淀及基础信誉的协助也没那么急迫了。另外，能走进发展阶段的企业在初始阶段均有良好的业绩数据，都培育了一定的市场认可度，并积累了初步的融资经验。所以，这个阶段的企业在依靠原始资本及发展利润之余，逐渐开始主动选择通过负债进行融资，以便为企业发展提供更多的可用资本。不过，这个阶段的企业在筹资管理方面的经验尚不充分，面临着较大的筹资风险。

在企业成熟阶段，企业核心竞争力已经形成，一般都具备了一定的品牌效应，筹资渠道也呈现多元化的格局，企业产出或者说现金流入增大。这个阶段筹资管理有两个关键事务，一是由企业发展速度制约的筹资需求决定了筹资管理的终极限度，二是要强化分配环节的配合确保筹资管理的可持续发展。另外，为了防止财务战略风险，相当一部分企业在这个阶段还保留有一定额度的资金留存。

三、基于共生理论的筹资战略关键点分析

在共生理论境遇下，筹资战略领域内的共生主体是企业和资本所有者，二者相互依存的关系决定了企业不断发展阶段筹资战略的重心所在。

在企业创始初期，重点强化提升与天使投资人的合作关系。如上部分所言，创始阶段的企业最关键的是最大化的发挥原始资本的效益和功用，对此一个关键前提条件就是确保原始资本的稳健，这要求处理好与天使投资人的合作关系，提升二者合作的融洽度。具体说来，一要能有效争取天使投资人展现天使的姿态，能打造企业发展的第一推动力；二要尽力确保天使投资人所投入资本的价值增值，能确保天使投资人的投资信心和韧性。总之，与天使投资人之间的合作能力是企业创始阶段的关键核心能力之一。

在企业发展阶段，尽力优化与共生面之间的对接面。在由企业和资本所有者或投资者所组成的共生圈中，以资本市场形态呈现出来的共生面是制约二者共生度的关键因素。在企业发展阶段，企业筹资需求越来越大，筹资途径日趋多元化，筹资实践有待丰富。在这个阶段，企业能否成功实现从主要依靠天使投资人到筹资多元化的转型，关键要看企业与共生面之间的对接面情况，这个问题往往取决于企业发展过程中形成的基础信誉。即企业声誉。对此，有两个制约因素，一是企业实力，二是企业履行社会责任的情况。因为国有股的股东是以国家为代表的广大民众，作为资本实际所有者的广大民众同时又是社区人员，相对于私人个人控股者而言更注意企业履行环境责任情况。在这种情况下，国有控股企业在履责方面担子和责任更重。

在企业成熟阶段，要注意主动关注特殊的共生介质问题。在由企业和投资者或者资产所有者组成的共生圈中，主要的共生介质是资本，通俗的说是钱，不过这种主流介质不是全部，甚至可以说在特定企业的特定境遇下称不上目标介质的首选，尤其是在企业成熟阶段资本和融资渠道、能力基本上不成问题的情况下，企业往往会基于某种考虑关注特定的的共生介质。比如，A国有企业需要筹集一定额度资本的时候，面临着多个战略投资伙伴选择时，单从资本数量方面来看无论哪个选择都能胜任。在这种情况下，在技术、声誉、环境会计信息披露等方面具有优势的一方往往成为该企业的首选，换句话说非资本介质成为决定性因素。

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关键词 战略管理 竞争情报 阶段 规律

一、前言

近年来，随着社会经济的不断发展，企业在发展过程中面临的社会环境和市场环境也较为复杂，企业战略管理为适应社会的发展需要也在不断发生变化，进而企业竞争情报随之产生，并随之变化。竞争情报是在战略管理变化的基础上进行发展，研究战略管理理论演进和竞争情报发展对企业的持续发展就有重要意义。

二、战略管理和竞争情报的内涵

（一）战略管理的基本定义

所谓战略管理，是指企业在发展的过程中，综合考虑外部市场环境和企业内部条件，进而制定适合企业的战略目标。企业为确保目标的顺利实现，利用内部调节机制对企业发展中的变动性因素进行动态管理。企业战略管理主要分为五个阶段：第一阶段是企业战略分析阶段；第二阶段是企业战略选择阶段；第三阶段是企业战略评价阶段；第四阶段是企业战略实施阶段；第五阶段是企业战略调整阶段。此外，企业战略管理具有系统性、科学性、艺术性和相对稳定性。[1]

（二）竞争情报的基本定义

竞争情报，这一概念最早产生于美国，情报的作用是减少人们在决策中的失误，进而辅助人们制定正确的决策。后来比较完善的竞争情报概念具体定义为：企业在激烈的市场竞争中，为了充分发挥自身的竞争优势，提高自身的竞争能力，对竞争对象以及自身所处的竞争环境进行全方位的信息采集、信息分析和信息处理，进而科学预测企业未来的发展趋势，明确企业的发展方向，制定合理的企业管理目标，为企业的战略管理提供智能化、动态化的信息支持。竞争情报能够及时感知企业外部环境的变化，进而企业可根据变化的市场环境制定符合要求的战略管理，提高企业的经济效益。此外，竞争情报具有对抗性、及时性、增值性和机密性特点。[2]

三、战略管理理论的演进

（一）启发和萌芽阶段

在社会处于科学管理阶段，管理先驱法约尔和泰罗提出了企业内部的发展规划，虽然他们当时提出的计划具有片面性，但为企业战略管理奠定了坚实的理论基础，对后期企业战略管理的发展具有重要意义。后来，巴纳德和德鲁克所提出的观点促进了企业策略管理定义的产生。[3]

（二）兴盛阶段

战略管理处于兴盛阶段，是由于企业管理首次实现了与市场环境相联系，企业在符合外部发展环境的前提下，根据企业内外部的发展需要制定正确的组织结构，虽然兴盛阶段战略管理的内容不够充实，但仍为后续的发展提供了框架基础。

（三）热潮阶段

20世纪70年代，社会局势相对来说比较动荡，市场需求正处于复杂化、独特性的发展阶段，战略管理成为当时社会研究的重点。企业的战略思想于1971年被美国学者首次提出，企业的战略管理模式和战略管理观点于1979年被安索夫首次提出。由此可见，战略管理的热潮发生于

70年代。[4]

（四）回落阶段

战略管理在经历了热潮阶段后，于20世纪80年代进入了回落阶段。由于此时社会的环境不断发展恶化，战略管理细分为三个流派，每种流派对企业战略管理都分别进行了具体的反思和分析，一定程度上促进了企业管理的发展和完善。

（五）融合阶段

随着电子商务的不断普及和发展，企业的外部竞争环境和内部管理模式都发生了较大变化，企业战略管理回落阶段的三个流派的界线也渐趋模糊，并且彼此间相互促进、共同发展。此时的战略管理思想主张竞争与合作并存，一定程度上加强了企业战略管理的系统性。

四、竞争情报的发展规律

（一）由外到内的发展规律

企业战略管理理论，首先是在分析企业内部组织结构的基础上研究企业外部环境的竞争态势，后来企业将工作重点转移到分析外部市场环境以及竞争对象上来。企业动态战略管理理论创新了以往对企业内部资源以及结构的归纳和整理，将竞争情报内外结合，进而有利于企业外部市场环境与企业内部管理的有机统一。

（二）由弱到强的发展规律

由于企业战略管理最初的竞争情报较弱，所以当时的企业竞争情报正处于发展初期。后来随着社会经济的不断发展，企业外部市场竞争日趋激烈，企业竞争情报对抗性渐渐增强，在对抗性较强的竞争情报的影响下，企业开始向强强联合的方向发展，进而促使了企业的可持续发展，延长了企业的生命力。

（三）由短期到长期的发展规律

企业战略管理处在发展的兴盛阶段，在此期间竞争情报时间较短、活跃度较低，企业内部的产业结构初步形成。在企业战略管理的过程中，为促进企业的持续发展，竞争情报由短期发展转向长期，竞争情报由静态发展转向动态，一定程度上实现了企业的创新型发展。

（四）由被动到主动的发展规律

在以往传统的社会市场竞争中，企业外部的市场环境较稳定，进而在稳定市场环境的影响下，企业竞争情报的发展也较为被动。如今，企业外部市场环境变化较大、竞争较激烈，竞争情报在一定程度上转变了发展规律，由被动的竞争情报发展为主动的竞争情报，企业主动对市场环境和竞争对象进行分析和总结，进而加强了企业的竞争优势，提高了企业的竞争活力。

（五）由技术到人的智能性的发展规律

企业战略管理初期，竞争情报重视技术和方法的研究，竞争情报重视信息的采集、信息的分析以及信息的处理。但是企业战略管理的重点是发挥人在管理中的重要作用，通过人的有效管理提高企业的竞争能力和经济效益。进而竞争情报在发展的过程中逐渐向战略管理学习，将人作为竞争情报的中心，充分发挥人在竞争情报中的重要地位。[5]

五、结语

在激烈的社会市场竞争中，要想实现企业的快速发展，提高企业的市场竞争力，企业就要对战略管理理论的演进以及竞争情报进行细致的研究，进而在符合社会发展要求的前提下，制定科学的管理策略，提高竞争情报的真实性和准确性。并对企业发展中存在的问题进行及时的预防和解决，进而实现企业的健康发展，提高企业的经济效益，加快企业的发展步伐。

（作者单位为沈阳工业大学）

[作者简介：钱鹏（1991―），男，辽宁沈阳人，硕士研究生，思想政治教育专业。]

参考文献

[1] 曹如中，郭华，李丹.合作竞争环境下企业竞争情报战略联盟研究[J].情报理论与实践，2013（03）：6-10.

[2] 姚伟.知识治理与竞争情报协同的理论耦合研究[J].情报科学，2013（07）：28-35.

[3] 孙红霞，生帆，马鸿佳.竞争情报研究现状评析和未来展望[J].情报杂志，2016

（07）：117-121+131.

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一、战略成本管理的特殊性

1.持久性。企业未来的发展是战略成本管理的重点所在，不仅要能达到降低产品成本的目的，而且重要的是怎样使企业不断得到恒久的经济利益。在市场经济条件下，战略管理的发展一定耍超越单一的期间界定，重视从长远竞争的演变中控制企业未来的发展道路。

2.整体性。全方位的管理成本是战略成本管理必备要求。原因一，在实施幅度上实现了普通管理上的跨越，而不是只局限在产品的生产环节。同时也关要注产品周期里的各种阶段，把源自供应商方面的成本归入成本管理的范畴；原因二，企业外界的竞争环境是战略成本管理另一关注点。

3.外倾性。以价值链方式来分析，成本动因或许影响价值链所有环节，特别是公司以外的各个步骤。对外部因素的变动，也许在价值链的前端或后端创造价值，这是由于市场是企业制造利润、与竞争者直面竞争的场地，战略成本管理把管理视野再次延伸，这将有利于面对不断更新的挑战。

4.发展性。通常系统论指出，系统并非一成不变的，所有企业发展通常要经历创业期，长成期、成熟期和衰落期这几个过程，战略成本管理对于企业各种的发展阶段肯定要采取与其相协调的目标，利用特别的战略决策。战略成本管理具备的发展性使成本管理史能适应外部环境发展，较之传统的成本管理更科学、更合理。

5.竞争性。战略成本管理并非纯粹以降低成本为目标，而是服从于企业为获得长远的竞争优势采取的经营策略，以培育与提高企业的可持续性竞争优势为重点，利用与与企业竞争策略相协调，与企业发展阶段相符合的成本管理制度，来使企业能在激烈的市场竞争中获得胜利。

6.全面性。从整体上掌握各个环节是战略成本管理的核心，不但要合理制作战略目标，而且也得要求与企业管理各步骤密切配合，确保目标达成。企业管理一定要以企业管理的目标为撮终目标，保证各部门协调运作，以降低内部职能失衡，来从整体上评价企业的战略管理活动。

二、战略成本管理的基本步骤

1.作业成本法。作业成本法是指于产品和资源见设定作业成为中介成本计算对象，将作业延伸至各项、产品、部门、个人等相关环节，把成本动因作为依据来准确配合和搜集成本，目的是加成用户价值为目标识别和处理非增值作业。从我国现状来分析，该方法的使用链条过于短小，需要对供应商、竞争对手、营销活动、用户等进行作业成本分析才能达到预期效果。

2.成本分析法。成本动因指的是成本的驱动因素，从广义上讲，既涵盖了战术角度的分析，也包括了战略角度的分析，但真正能够与企业战略相协调的是战略成本动因分析。因为战略成本成因可划分为结构性和执行性动因例种，所以成本动因分析必然从这两个角度开展的。

3.生命周期法。所有产品都能够明显的区分为产品投产期、长成期、鼎盛期和衰落期四个阶段。当产品处于设计环节，企业只能投入而没有收益在企业发展的不同的阶段，就会面临着不同的挑战。

4.定位法。战略定位法是指企业进行战略环境分析，来明确在其维系生存的市场中怎样选取竞争武器来对抗竞对手，以此确定成本管理的途径和方句，构建与企业战略相配套的成本管理策略。企业战略定位分析通常涵盖行业定位、市场定位和产品定位。

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1.人力资源规划的概念

虽然人力资源规划的研究已经发展了几十年,但是学者们对于人力资源规划的概念仍存在一定的分歧。一般认为,人力资源规划是指为实现组织的总体目标,根据组织内外环境的变化及发展战略,对组织现今和未来对人力资源的需求,以及组织内外部人力资源供给状况进行科学预测和综合平衡,以保证为组织配置足够数量和适当质量的人力资源的一系列活动。

2.国外人力资源规划研究

19世纪末期,出现了一系列的现代企业管理理论。人力资源管理正是随着这些管理理论的发展而产生发展起来的。19世纪末至20世纪30年代是古典管理理论占主宰地位的时期,这一阶段产生了人事管理学派,追求“事”与“人”的配合是这一阶段的显著特点。在人事管理这个阶段,员工在企业的存在不被看作资源,而是简单地以人事档案的形式体现。直到20世纪初,在测试和面谈等方面的技术出现后,人事管理开始在员工甄选、培训和晋升等员工管理方面发挥积极的作用,但它没有进入企业战略决策范畴,也就没有制定企业人力资源战略与人力资源规划。

20世纪20-40年代,梅奥作为行为科学早期代表人物提出了人是“社会人”而不是“经济人”的观点。20世纪50年代,著名管理学家彼得·德鲁克提出了“人力资源”的概念,人事管理理论和实践被推进到一个全新的发展阶段——人力资源管理阶段。有些企业已经根据企业战略变化而制定的人力资源规划。但是,大多数企业还在强调针对未来人员配置、管理人员接班、开发或人员管理一类等具体问题的专门化、功用化的规划。这个阶段还没有制定完善的人力资源战略,人力资源规划也没有与企业战略有机结合起来。

六十年代初到八十年代末人力资源规划进入发展阶段,人力资源规划的内容更加全面,各种职能活动划分得更为详细,从而实现了人力资源的科学性、全面性、系统化管理。在这个阶段,企业虽然意识到员工是一种资源,但并不认为是重要的战略性资源,而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。人力资源规划的重点放在人才的供需平衡,尤其是管理人才、技术人才和技能人才的供需平衡。

1980年至今,在众多理论学家和企业家的推动下,人力资源规划正在逐步向战略人力资源规划过渡,企业战略目标的实现越来越依赖于其快速应变能力和团队合作精神,人成为竞争力的关键,人力资源部门已成为企业战略的制定者和推行者。

3.国内人力资源规划研究及现状分析

我国过去沿袭的一直是劳动人事管理的人事管理方法,即执行事务性、文书性的雇佣与解雇等职能。上个世纪九十年代人力资源管理引起我国学术界、企业界的关注,但是其理论研究仍处于借鉴及探索阶段。

改革开放前的中国企业,除了劳动工资计划及员工培训计划外,没有系统的人力资源规划。企业在高度集中的社会计划经济体制下,人力资源规划更显得没有必要。从1978年开始,中国实行改革开放,人事管理制度也随着进行相应的改革。近几年来,随着市场经济体制的发展,企业自不断扩大,国外先进管理经验陆续的引进,一些具备较先进管理理念的大企业开始制定中长期人力资源规划,但从总体上来讲,当时的人力资源规划工作还相当薄弱,还在起步阶段。与世界发达国家的企业相比,还有很大差距。

现阶段随着市场经济的发展、企业自的扩大、国外先进管理经验的引进,不少企业,尤其是管理基础较好的大企业开始制定中长期人力资源规划。但从总体上讲,我国企业人力规划工作还相当薄弱。大多数企业人力资源工作还只注重于招聘、员工考勤、绩效考核、薪酬制度、人事调动、员工培训等与公司内部员工有关的事项,没有关注人才需求市场变化与企业发展战略、市场环境相一致的人力资源管理战略,而对人力资源规划这一研究领域大部分企业还是一片空白。在中国企业集团人力资源管理现状调查中发现:67.7%的公司都制定了基于工作分析的人力资源规划体系,54.8%以销售计划订单为依据,但也有一些集团仅依赖于保持现有员工比率或估计等简单方法。随着我国企业管理者素质的逐步提高,尤其是加入WTO后,中国企业面临生存竞争的压力越来越大,已经有很多企业的管理者认识到了人才对于企业的重要性,但由于缺乏行之有效的预测技术和模型,该项工作只能搁置。

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[关键词] 企业战略　薪酬设计 匹配　薪酬体系 组织目标

薪酬设计是人力资源管理的核心内容之一。现代企业管理中，薪酬已不仅仅是传统的企业生产成本支出，而是与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。从企业的观点来看，薪酬是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具。薪酬制度是企业吸引人才、培育人才、用好人才、留住人才并且使人才最大程度地创造价值的关键方式和手段。

一、企业战略的实现与薪酬设计的关系

在我国市场经济高速发展的今天，市场竞争日益加剧。企业战略对于企业的发展壮大起着关键作用，即企业的实力来源于一个适应市场的战略。企业战略的实现离不开人才，而人才作用的发挥离不开薪酬体系这个杠杆。当薪酬体系和战略统一到一起，并能够得到有效的管理时，它就能够增强员工的责任感。从而使组织能够成功的实施它的战略。因此，一个设计良好并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略相适应，并支持企业战略的实现。薪酬制度越是支持企业战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和领悟公司的战略，从而其工作的绩效越能促成组织目标的实现。

在现代人力资源管理中，薪酬管理被认为是一项最困难、最敏感、政策性最强的工作，这不仅因为劳动报酬和福利待遇是企业员工从事劳动的物质利益前提，是工薪阶层维持生计的来源。也因为薪酬决定与薪酬分配是企业与员工之间、员工与员工之间的利益冲突点。众多企业的实践证明，员工的业绩和企业的薪酬管理有极为密切的关系，一个科学而公平的薪酬制度是企业成功的基础；反之。一个不科学不公平的薪酬体系会极大地打击员工的积极和企业的经营效益。

二、如何设计更富弹性化、多轨化的薪酬体系

薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，合理地运用薪酬管理和设计的理论，并紧密结合企业的战略和文化，全面系统科学地考虑各项因素，并及时根据情况变化进行调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

1、合理薪酬体系的意义

有位报酬专家曾指出，“可能没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响”。即一个企业的薪酬体系如果有效的发挥作用，就能有效的降低成本，提高工作效率，从而提高整个企业的利润。与组织战略相一致的薪酬制度和企业战略、核心技术、重组资源一样，将成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

2、薪酬水平的确定

一个企业薪酬水平的确定，一方面需要分析同行业的薪酬水平，另一个方面需要考虑企业本身的实际情况。

影响企业薪酬水平的因素很多，主要有四个因素：员工的绩效、工作技能及自身资历；企业的经济实力、分配方式与结构；工作本身的薪酬评价；劳动力市场供求状况、劳资谈判、国家的宏观经济政策、通货膨胀等等。当然，企业发展阶段、人才的稀缺程度、企业的薪酬战略及综合实力，也是重要的影响因素。

(1)行业薪酬调查。要吸引优秀人才，留住关键人才，必须使企业的薪酬范围在同行业中具有竞争力，这需要人力资源部门进行薪资调查，及时了解同行业的薪酬数据，并以此为基础确定每年的薪酬水平。比如，常见的两种调查方式，一种是通过政府薪酬调查机构进行大范围、普遍性调查而公布的结果，另一种是对行业薪资调查。

(2)画出职位总图。在薪酬设计中，进行薪酬统计后，画出反映市场薪酬水平的职位总图。也就是说，假如有100家公司(或职位)参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排列，超过75名以上的可设为高位值，第50位排名是中位值，第25位之前的排名处于低位值。分别用75P、50P、25P三条线表示高、中、低位值的界限，若一个公司采用具有竞争力(第50-75位)的策略，它需要一定的财力、完善的管理、较好的产品相支撑。这是个比较灵活的薪酬策略，因为这个薪酬策略可以起到留住人才的效果，甚至吸引一些资历较浅但有发展潜力的人才，而且不会使企业的人力成本过高。例如，某企业处在发展期，虽然起步较高。发展前景光明，但面对外部激烈的市场竞争和内部员工的不满，企业没有时间，也没有精力、经验来培养人才，所以企业只有依靠较高、具有竞争力的薪酬水平吸引并留住人才。在这种情况下就可以选择第60-75位的薪酬定位，即在行业中处于比较高的具有竞争力的薪酬水平。

3、薪酬模式选择

一般来讲，典型的薪酬模式有三种：高弹性的薪酬模式，高稳定的薪酬模式，折衷型的模式。这三种模式是依据薪酬各个部分在分配过程中表现的刚性和差异性上的不同而做的划分，如图1所示。

高弹性模式。这种模式，对应于图中刚性较低的左部分，薪酬主要是根据员工的近期绩效决定。如果某段时期员工的工作绩效很高，那么所支付给他的薪酬也相应地较高；如果在某段时间内，由于员王的积极性较低，或者其他个人因素而影响了工作绩效，那么就支付较低的薪酬。因此，不同时期，员工薪酬起伏可能较大。在这种模式下，一般奖金和津贴的比重较大，而福利、保险的比重则较小。而且在基本薪资部分，常常实行绩效薪酬(如计件薪酬)、销售提成薪酬等形式。这种模式具有较强的激励功能，但是，员工缺乏安全感和寄托感。

高稳定模式。这种模式，员工的薪酬主要取决于年资及公司的经营状况，与员工的个人绩效不太大，因此，个人收入相对比较稳定。在这种模式中，基本薪酬占主要成分，福利水平一般比较高。奖金主要是根据公司经营状况及员工个人薪酬的一定比例或平均发放。这种模式有比较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司人王成本增长较快，企业负担较大。

折中模式。这种模式既有弹性能够不断地激励员工提高绩效，也具稳定，给员工一种安全感，使他们关注长远目标。这是一种比较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理地搭配。

这三种模式均有优势，也都有缺陷，如何选择是要根据企业的发展阶段与战略来选择企业的薪酬模式。

4、结合企业发展阶段的特点确定薪酬策略(见表1)

在企业的初始和成长阶段，经营战略是以投资促进企业成长。为了与此发展阶段的特点相适应，薪酬策略宜采用高弹性模式，形成较强的激励性，形成一个有魄力的、企业型的领导班子。要做到这一点，企业应该着重将高额报酬与中、高等程度的刺激和激励结合起来。虽然这种做法风险较大，但是，企业可以迅速成长，回报率也高。

另外，在高弹性模式中加强基本生活保障措施，以增强员工的安全感，而在衰退阶段选择的高稳定模式中应该引入绩效考核的方法，以增强员工的危机感等等。

5、薪酬设计的人文化色彩更加浓厚

针对不同的部门员工要采用相异的薪酬模式。确定人员薪酬时，应当考虑其职位等级、技能、资历和个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬，其中绩效薪酬是其中起重要作用的部分。薪酬设计要更多的运用心理学原理而不是经济学原理。通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的。这就要求企业建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放。

另外，在确定薪酬调整比例时，由人力资源部门对总体薪酬水平做出准确的预算，此外，为保证薪酬制度长期、有效实施，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整也是十分必要的。

三、结束语

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关键词:中小企业战略 人力资源配置 核心竞争力

    次贷危机导致的金融危机对全球的企业产生了巨大的影响。我国的中小企业首当其冲受到影响,企业管理者们不得不重新审视自己的企业,在寻找机遇的同时,也在考量企业的人员架构,对现有人力资源的配置进行一次大盘点。

    一、中小企业的人力资源配置特点

    中小企业,特别是处于创业期的中小企业,规模小、资金实力不够、人才缺乏,那种“麻雀虽小,五脏据全”的组织结构设置和管理的模式已不能够适应中小企业的发展要求。中小企业要在大企业和同类型企业双重竞争的夹缝中生存并发展,必须有自己实用、高效、经济的管理模式。与讲究系统性、规范化的实力雄厚、成熟规范、人才聚集的大型企业的人力资源配置相比,中小企业的人力资源配置具有以下特点:

    1. 人力资源配置角色担当的特殊性

    中小企业在其人力资源配置角色的担当上,不像大企业那样归属清晰,有独立的人力资源配置部门担当。不同的中小企业所处的发展阶段不同,就会由不同的人担当人力资源配置角色。企业成长初期没有人力资源配置部门不是问题,主要看担当人力资源配置角色的人是否具有足够的人力资源配置意识和必要的人力资源配置技能3。这也是中小企业人力资源配置角色担当的原则。

    2.人才管理是人力资源配置的重点

    在企业的众多资源中,优秀的人才是企业最重要的资源之一。任何企业的发展都离不开优秀的人才。企业的成长、发展、竞争优势都来自于人才型员工。人才是企业是否增值的关键成功因素。可以说实力相当的企业的竞争到最后关键是在人才实力的拼比上,拥有人才优势的企业最终将在竞争中胜出。我国中小企业由于规模小、资金实力薄弱,对员工的待遇相对较低无力吸引优秀人才;加上大多数企业属于劳动密集型企业,员工整体素质低,因此人才相对缺乏。缺乏人才,企业的长期竞争力薄弱,势必影响企业的长远发展。因此即使人才现状如此恶劣,中小企业解决发展问题还是必须做好人才管理工作,包括人才招聘、培训开发、激励等。

    3.中小企业中有很大一部分是家族企业4

    美国管理大师彼得?德鲁克说过,“家族企业要想生存和保持有效的运作,在高层管理人员里面,不管你的家庭成员有多么的出色,都至少要有一位非家族成员”。5这是对家族企业的人力资源配置深刻的建议。我国中小企业中,家族企业占有很大的比重,其人力资源配置要充分利用家族企业的优点,避免或尽量减少家族企业的缺点的影响,合理调动家族成员和外部成员的积极性。

    二、中小企业的人力资源配置的重要性

    具体来说,人力资源配置在企业战略实施过程中的重要性表现在以下三个方面:

    1.参与企业的组织战略

    组织战略的成功与否,很大程度上取决于人力资源配置职能的参与程度,人力资源配置从企业战略的反应者转变为战略的指定者和执行者,参与企业的战略制定。在竞争不断加剧的今天,人力资源成为企业的核心竞争力的重要组成部分,企业的人力资源现状直接影响企业经营战略的抉择,因此,人力资源配置者要参与制定企业的战略规划,而且要协助实施企业的战略。当今的企业面临着各种变革,都要求一系列适应企业战略要求的人力资源配置政策与实践。另外,企业的人力资源配置还应根据组织内部环境以及外部环境的变化并结合企业特定的发展阶段进行调整,以达到动态匹配确保总体战略的有效执行。

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[关键词] 薪酬战略 企业管理 建议

改革开放以来，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步。但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给我国企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。

随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

一、我国企业薪酬管理的现状

从20世纪90年代开始，随着现代企业制度目标的确立，企业薪酬改革进入了一个全新的阶段。这期间企业改革经历了放权让利，承包制试点、股份制改造和建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度等发展阶段，企业获得了白主经营权及白主分配权。随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

总的来看，我国企业由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，传统薪酬管理具有以下特征:

1.政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。

2.提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。

3.“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。

二、我国企业薪酬管理中存在的问题

尽管我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，企业的分配主体地位基本确立。但是针对企业薪酬制度激励作用不足，约束作用不明显，平均主义和分配行为不规范等弊端，企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。但受传统薪酬管理的影响，我国企业的薪酬管理仍存在以下问题：

1.薪酬制度不够明确。作为企业的基本制度，薪酬制度就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行。但我国企业薪酬体系设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥。

2.薪酬管理缺乏战略导向。薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

3.薪酬结构不合理。薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理，主要表现在:由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；浮动薪酬长期不动，水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。

三、建议

薪酬战略是人力资源管理的主要内容，也是企业发展战略的重要一环。构建薪酬战略的总体目标就是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，增强企业竞争优势，具体包括四个方面的内容:(1)吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势；(2)有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；(3)在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；(4)有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性。

薪酬战略的构建还需要根据企业内外部权变因素，将薪酬战略与企业战略进行有效地匹配。因此，构建薪酬战略就要考察企业战略要素对薪酬战略要素和薪酬政策的影响，从而制定企业整体薪酬战略和薪酬管理体系。应该考察的企业战略要素主要有四个方面:行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度；薪酬战略要素主要有五个方面：薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。企业在制定薪酬战略方面一定要将以上几方面都考虑到，这样才能建立起一套完整的战略，从而为企业的进一步发展壮大提供有力的支持与服务。

参考文献;

[1]吴照云 王宇露:企业文化与企业持续竞争优势.当代财经,2003.8

[2]林泽炎 李春苗:中国人力资源调查报告.人力资源开发,2004.9

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关键词：薪酬战略 企业管理 建议

改革开放以来，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步。但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给我国企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。

随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

一、我国企业薪酬管理的现状

从20世纪90年代开始，随着现代企业制度目标的确立，企业薪酬改革进入了一个全新的阶段。这期间企业改革经历了放权让利，承包制试点、股份制改造和建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度等发展阶段，企业获得了白主经营权及白主分配权。随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

总的来看，我国企业由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，传统薪酬管理具有以下特征:

1.政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。

2.提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。

3.“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。

二、我国企业薪酬管理中存在的问题

尽管我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，企业的分配主体地位基本确立。但是针对企业薪酬制度激励作用不足，约束作用不明显，平均主义和分配行为不规范等弊端，企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。但受传统薪酬管理的影响，我国企业的薪酬管理仍存在以下问题：

1.薪酬制度不够明确。作为企业的基本制度，薪酬制度就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行。但我国企业薪酬体系设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥。2.薪酬管理缺乏战略导向。薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

3.薪酬结构不合理。薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理，主要表现在:由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；浮动薪酬长期不动，水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。

三、建议

薪酬战略是人力资源管理的主要内容，也是企业发展战略的重要一环。构建薪酬战略的总体目标就是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，增强企业竞争优势，具体包括四个方面的内容:(1)吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势；(2)有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；(3)在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；(4)有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性。

薪酬战略的构建还需要根据企业内外部权变因素，将薪酬战略与企业战略进行有效地匹配。因此，构建薪酬战略就要考察企业战略要素对薪酬战略要素和薪酬政策的影响，从而制定企业整体薪酬战略和薪酬管理体系。应该考察的企业战略要素主要有四个方面:行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度；薪酬战略要素主要有五个方面：薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。企业在制定薪酬战略方面一定要将以上几方面都考虑到，这样才能建立起一套完整的战略，从而为企业的进一步发展壮大提供有力的支持与服务。

参考文献;

[1]吴照云 王宇露:企业文化与企业持续竞争优势.当代财经,2003.8

[2]林泽炎 李春苗:中国人力资源调查报告.人力资源开发,2004.9