员工管理技巧和经验十篇

员工管理技巧和经验篇1

明确了知识管理的概念，了解了现状和改善方向，现在我们来谈一谈知识管理的改善路径和工具。

如前文所言，目前不管内外资企业，在这方面有成熟经验的很少，笔者作为培训师几年来在这个方面多了些研究功夫，又作为咨询方在操盘企业销售管理时做了不少专项实践，此处罗列以下心得供同行指正：

第一步：完善组织结构。

反思一下，为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理……就没有知识管理的负责机构？

结构决定功能，真的重视这件事，就要有专门的机构和人员去执行。

1. 机构设立的必要性说明：

考虑专门的机构和职位负责这项工作——此事涉及对公司各区域部门人员的调派和指令，还有大量的文字整理、编撰、培训、宣贯、执行、跟踪工作内容，必须有专人专门机构以项目管理的流程去推进，刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任，工作量满负荷后必须专人主持。

2. 部门/岗位工作内容（后文会有详细的解释，此处仅罗列概念）

在公司高层的支持下，自上而上收集一线人员经验，发动激励/管理所有一线人员以投稿、案例、课件等多种渠道和形式进行智慧分享和贡献。

设立并不断更新升级知识产品的选题模型。

对一线人员经验的编撰、校正、选录、编辑，并按知识管理的选题模型进行分类整理、更新。

知识产品的下发、宣贯。

对知识产品分为：培训内容（要求员接受培训）、工具内容（要求员工熟练掌握并对照执行）、管理内容（强制要求相关人员执行）。三个级别进行贯彻，对员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果进行追踪/评估/检讨/奖罚。为最终贯彻结果负责。

3. 部门岗位设置要求：

岗位归属：可以单独成立部门（叫知识管理经理），也可以归教育训练部门的新增功能。

岗位人员要求：

素质要求：总结能力、文字表达能力、沟通能力。

资历&技能要求：对归口的部门有3-5年执行&管理经验（如：A经理负责进行营销口知识管理，那么A最好是有3-5年大区销售经理的工作经验——一个资深大区经理更了解哪些东西是有效的知识经验，而且有一定资历和威信，便于他和各区域人员的沟通）。

说明：

1. 建议企业的知识管理先从营销版块做起，形成产品和经验之后再全面推广。

2. 知识管理经理关键能力是专业功底，文字表达整理能力欠缺，可以文职助理来弥补。

3. 部门编制可大可小，根据企业规模和知识管理的深度及工作量决定，但为确保质量，不同的功能口（营销口、生产口、财务口）最好安排有该项业务经验的人员做知识管理工作，也可考虑以专职知识管理经理（负责营销版块知识管理），带领兼职知识管理专员（生产口、财务口，这方面的工作量相对小，可以让相应部门资深员工兼任）的形式。

第二步：自上而上技巧经验收集的流程启动实施、品控和管理。

一线人员是扛枪的，不是动笔的，他们会干不会总结。

刚开始让一线人员贡献经验，他们报上来的东西让你哭笑不得——做好思想准备，他们刚开始报上来的东西错字连篇、词不达意、空话一堆，你越看越头疼。常见以下几个“特点”：

a) 神智不清：业务人员表达能力差，当区主管对这件事又不上心，结果报上来的技巧和经验，总部的人看不懂。

案例10：

一个厨具小家电导购员上报的技巧：“我要用气球做载体留住顾客，产生销售，实现业绩”。

点评：

这段话每个字我都懂，但整段话到底什么意思我不懂——实际上这个导购员的意思是：“他发现不少买厨具的主妇逛商场都带着小孩，他就在推销的时候带上气球，见到这样的客户他先给小孩个气球，小孩一高兴拉着气球不走了，他不走，他妈就走不了，我就有推销机会……”。

b) 官话连篇：

案例11：

区域经理会给你报上来所谓的业务技巧：“管理经销商关键是要搞好客情，要帮他创造利润……”。

点评：

这不是废话吗？大道理谁都懂，这还用你讲吗？问题是你要用什么动作来提高经销商利润？用什么动作提高客情？不用讲的太系统，讲一两点心得，哪怕讲你自己的案例也行——知识管理经理可以帮你提炼成理论。

c) 拿常识当技巧：

案例12：

“我给店主算清楚卖我一箱啤酒能赚多少钱，他就进货了，所以还是要算清利润故事”。

点评：刚开始总部收上来的一线技巧会有大量的类似这样常识性的技巧，白白增加工作量，没多少价值。

d) 总结错误的技巧：

案例13：

有终端业务员总结：“我告诉店主，只要你进货，卖不动算我的，包在我身上”。

点评：

上帝，店主其实最怕听这种话，听着就像骗子，而且将来万一卖不动，你一个业务员怎么“卖不动算我的”，你自己买回去吗？

以上情况并不是常人听闻，都是我在操作这个项目时实际发生的，问题并不在一线，他们本来就不是专业搞文字的，总结能力有限，一线经验的贡献质量完全在于知识管理经理的引导。

1、培训：刚开始要在公司的行销月会上进行点评，让大家知道什么才是有效的一线经验，最好以范例形式让大家体会清晰。

案例14：

某业务经理总结的有效技巧。

我和新经销商合作，刚开始他积极性不高，我前一个月也没干别的，就是带着办事处的业务员和他的司机天天一起帮他出去卖高价产品（这个产品经销商利润高），每天每周每个月我都向他汇报：“本期我帮你卖了多少高价产品，给你赚了多少钱，如果你在这方面加大力度——比如给你的人定清楚高价产品的提成和基本销量任务、网点开发任务量……，我预计这个产品一旦推起来，铺货网点达到一千个，你到明年旺季一个月可以卖多少……”。一个月下来，经销商看到我真的在帮他赚钱，配合度大不一样了……。

点评：

这个技巧不系统，也没什么理论高度，但简单、实用，有一定的可复制性。

2、 激励和引导

a) 物质奖励

前期一线经验总结以正激励为主，不要处罚，免生逆反情绪，可以考虑用“技巧总结大比武”、“智多星排名”的方法予以奖励。

尤其是不要给下面定每月必须贡献多少技巧的死任务——一线人员的主业还是销量，不要把“运动扩大化”——大家不卖货都去写“文章”了。

b) 精神鼓励

每月月会给大家公布上月技巧总结的精选通告，通告上每一条技巧都写上作者的名字，告诉大家你的名字将来会出现在公司的教材上“流芳千古，永垂不朽”。

c) 培训引导

每月月会上向大家重点培训和宣讲优秀的技巧和案例。让大家真正感到这个东西实用、有用、能解决问题——你放心，各区域经理会迫不及待的拿U盘要拷你的东西。

d) 现场激发

可以在公司的营销月会上发起案例大比武的活动。

案例15：

笔者在某公司营销月会上举办的“你想挑战吗？”活动实景：

佛山区的经理提出他目前工作中遇到的实际问题：“哪个客户出了什么事……”。请全体人员上台讲——假如是我面对这个问题我怎么办？怎么解决……？最后佛山的经理向大家公布，我作为当事人是怎么解决的，非常感谢兄弟区域给我出谋划策……。

思考：

销售人员个个一肚子鬼点子，个个都有好胜心，只要台上出的案例跟他的实际工作贴进（而且今天在佛山发生的案例，明天就可能在别的区域重现），他们个个都有一肚子话说。

这种讨论会很热烈，大家会互相启发，同一个案例也许能讨论出十几种不同的解决方法……。知识管理经理的责任就是引导、会议主持、现场控制、记录、整理、提炼，然后立刻以快报形式下发，全区域分享。

第三步：选题的建立和更新

注意：这一条最重要，这一条必须做，而且必须做好。

让大家漫无目的的总结技巧效率一定很低，销售人员会感到：“满肚子技巧，但一时又不知如何说起”。

给大家缩小话题——具体的选题（如这个月总结如何帮经销商提高利润的技巧）大家反倒更有话讲：

1、 初始模型的提出：在知识管理的大会上，负责人要给大家一个清晰的选题模型。刚开始模型可以粗一些。（注：篇幅所限，知识管理的工具在此只能做片段示例，以下同）

比如：大家在总结技巧的时候，要分类总结，主要包括以下选题：

经销商选题技巧；

经销商谈判技巧；

经销商常问我们的十个问题……，如何回答；

零店开户的技巧；

终端生动化的技巧；

……。

2、 上下模型要配套：要求各办事处建立技巧点滴记录本，记录本用分页标签把上面的选题目录体现出来（有条件的企业要求大家全部建立电子版更好），一线人员汇报的经验技巧，主任审批删选后，按选题目录分类登记，月底上交，总部评比……。

3、 模型要逐渐细化

刚开始总部给的模型会比较粗，随着一线人员贡献技巧的增多，知识管理经理会在其中发现细分类的可能，把模型细化。

比如：最初的选题：生动化技巧。

细分之后的选题模型：

如何说服老板配合我做生动化；

如何提高生动化效果的保持时间；

如何跟竞品拼抢生动化效果；

专项生动化技巧：

 海报张贴技巧；

 堆箱陈列技巧；

 空箱陈列技巧；

 展示柜冰柜陈列技巧；

 货架陈列技巧；

 协议店陈列技巧；

 ……。

过一段时间，你看他们报上来技巧越来越多，你会发现选题还可以再进行细化——如：以上各选题可以分超市、零店、批发不同渠道再细分；“如何提高生动化的保持效果”，可以再细分为：“如何通过陈列张贴技巧提高生动化保持效果”、“如何争取店内人员支持提高保持效果……”。

注意：

选题会越来越细化，不断的重新分剪归类，所以纸质文档是没有用的，要用电子文档来整理；

模型更细化，选题更加具体，更容易激发销售人员讲出东西来。

4、 知识管理人员对选题模型的熟悉和使用。

知识产品的编撰人员要对现有的知识产品选题模型和既有内容“烂熟于心”，这样你才能辩认新报上来的技巧和原来的有没有重复，才会对新筛选出来的技巧更精准的分类，更重要的是你会在新技巧里发现新的分类，再一联想——对了！这个分类在原有知识产品哪个章节也有十几条，我把他们重新定义、分类，重新整理……。

最终一旦一个完整的知识产品选题模型结晶出来，相对稳定（细分类，要适可而止，别做无用功）之后，就像一个全自动分拣机器，像一个吸力极大的黑洞，源源不断地把千万条一线经验加工成“成品”—— 一个企业内人人想看、企业外个个垂涎，“内可以聚”，“外可以召”的《葵花宝典》。

知识管理经理就像“丁春秋老妖”练成了“吸星大法”。——不管是听课、看光碟、看书还是审阅下面报上来的新技巧，立刻可以吸纳进去，放在固定的分类位置，而使用的时候，也是“收发由心”——只需“举指之劳”（点一下鼠标），这个细分话题下的所有知识产品立刻呈现眼前。

第四步：重点工作环节的固化模型

对一些重要的、高度重复的工作模块，要建立固定的工作模型，使之成为业务人员新华字典、常见故障维修说明书和行动指南。

案例16：某国际知名饮料企业的新品上市自我反省评估问卷。

例：A公司公司新品上市自我评估问卷：

新产品XY纯净水和茶系列上市目标准则实行进展自我评估问卷

前言：问卷使用指引：

1.　如果所有答案都是“有”或“对”

好成绩！成功！

2.　如你所有答案很多是“没有”或“未做到”

有问题！不成功！

3.　如你需要帮助

请与你的上司联系！

正文：自我评估问题

一、 正确渠道分销与铺货

内

容 是/否或有/没有

1、经销商是否有新品各口味安全库存（400箱以上）

2、是否在正确的渠道分销？（产品上市第3个月内达标） 量贩店及大型超市100%进店

食杂店70%以上铺货率

机场/车站80%以上铺货率

所在区域的40家酒店的进店销售

所在区域最大80家批发商进店销售

二、 价格

内容 是/否或有/没有

1、零售价格是否正确？ XY水

人民币1.8-2.2

XY茶(罐装)　 人民币2.5-3.0

XY茶(瓶装)　 人民币3.0-3.5

XY果汁

人民币2.8-3.3

2、 经销商出货价格是否正确，有没有按公司规定价格执行？

三、 卖场布置

内容 是/否或有/没有

1、 XY水是否在水区域内，在主要竞争对手旁边？

2、XY茶是否在茶区域内，在主要竞争对手旁边？

3、每种口味有3至5个排面 XY水

XY茶（罐装）

XY茶(瓶装)

4、产品在肩与臀之间 XY水

XY茶（罐装）

XY茶(瓶装)

5、有没有在店内大量应用售点广告？ 海报

布旗

价格牌

特价海报

6、有没有做到5000㎡以上每个卖场有2㎡以上的新品落地陈列？

7、有没有在割箱陈列贴上大量售点广告：如海报、特价海报、价格牌？

8、陈列是否坐落在人流量大之地方？

9、有没有投放XY专用陈列架？

10、专用陈列架顶层是否陈列XY水？

四、 模范店计划

内容 是/否或有/没有

1、在你的市场内，是否有15-30家模范店？

2、如你拜访的这家客户是模范店，是否符合标准？

3、可否将这店变成模范店？

五、 试饮

内容 是/否或有/没有

有没有每星期在20家大型超级市场店进行试饮活动？

在试饮台旁边有否建立50至100割箱陈列？

有没大量售点广告宣传试饮活动？

有没有安排同时进行促销活动？

试饮点是否位於人流量大之地区？

六、 促销活动

内容 是/否或有/没有

有没有公司计划执行促销？

有没有大量运用售点广告去宣传促销活动？

有没有建立50至100割箱陈列支持促销活动？

七、 A公司专用冰柜陈列

内容 是/否或有/没有

1、在A公司冰柜内，有没有陈列 XY水

XY茶

2、XY产品是否在顶层

八、 餐饮渠道生动化

内容 是/否或有/没有

1、有没有在吧台上陈列产品 XY水

XY茶

2、有没有张贴售点广告於当眼处？如海报？

3、有没有运用餐饮陈列座？

4、餐牌上有没有注明产品名称及价格 XY水

XY茶

5、有没有提供服务员奖励？

……。

点评：相对而言，这份自我评估问卷有一定实践指导意义，遗憾的是写这份问卷的人销售功力还欠火侯，恐怕也没有由下而上去收集大家的意见和经验，实际上新品卖的好不好，需要检点的绝对不仅仅是这些表面功夫，还有更多更深层更细节的因素，几乎在每一次新品上市的推进过程中重演。

比如：

1、 人员管理方面：

内部人员有没有足够的教育，排除他们的畏难情绪和只喜欢卖老产品的惰性……。

有没有修理那些在新品销售期“大放厥词”，公然宣称“新品是狗屎，根本没法卖”的“现行反革命”。

有没有做到“人人头上有目标”——量化/过程目标不仅下到区域，还要到终端业代、导购员、经销商、甚至重点门店。

……。

2、 经销商管理方面：

是否该区域经销商根本没有适合这个新品的销售网络（比如赊销进餐饮渠道）；

是否该区域经销商有前期库存遗留问题，防碍新品经营意愿；

是否该经销商目前在经营的别的厂家的产品正在旺季，造成经销商的人力、运力、资金无暇顾及本公司的新品；

是否经销商的员工以销量计提成（不分品种），所以员工都去多卖白酒，不注重推销本方便面新品……

……。

新品销售不好，关键取决于产品、价格&促销政策、通路主推、终端目标网点铺货和展示、内部队伍培训管理和考核、公司的后勤补给和产销协调、消费者的接触认知到重复购买、竞品的阻击力度8个大因素影响，其中每一个因素都存在几种几十种的常见问题和解决方法，以笔者目前的积累，新品不好卖可能的原因和解决方法有上百条。

“今天的现实总在重复昨天的故事”，公司每年推新品，在一个又一个区域碰到成千上万的问题，这其中大多数问题是重复性的——下次还会再碰到，而解决这些问题的答案又是相对固定的，为什么不动手把这些问题和答案全部汇集起来，成为一本新品上市常见固障排除实战动作指南？

同样的道理，区域市场的增量机会开发、经销商拜访、卖场年度谈判、经销商大会、各种常见促销活动的策划执行……。

这些都是企业高度重复的工作模块，其中的工作技巧、应知应会、执行法则都可以在不断改善和补充过程中实现模型化。

没错！这种模型建立的工作量很大。

但这才是真正解决问题，真正有实战指导意义的培训工具和知识产品。这些模型一旦建立起来就会把变动的不可控因素变成固定的可预防可控制因素，变成“预案/预警系统、工作流程、自我对照表、工作清单……。

那才真正是销售人员的枕边兵书，执行工具！

第五步：知识产品的分级管理。

1、 培训内容：主要是指技巧总结类的内容，取材于各地一线人员上报的技巧经验，经过知识管理负责人的筛选、编辑、按选题目录整理，形成《销售技巧葵花宝典》，然后逐级下发、进行培训和逐级转训，并对重点内容要求相关人员熟记甚至背诵——此模块意义在于提高人员技能、丰富业务人员的“工具箱”。

2、 模型内容：也就是第四步中讲到的重复性工作模块的固化模型。这些内容会成为执行和管理模版，由此衍生出工作流程、过程指标设定、检核标准、考核标准。这个模型的意义在于防守——减少重复错误，优化工作流程。

3、 管理类内容：一些可复制对市场有推动性的经验，可以以制度形式强制执行。

案例17：办事处每周以快报形式向经销商汇报战果（办事处的员工本期终端铺货新开网点数、高价产品销售数……）从而让经销商确实体会到办事处是来帮经销商做市场，创造价值的。不是来收编经销商队伍抢经销商饭碗的……。

——这个模块的意义在于进攻！把优秀的方法迅速全面推广，推进市场业绩。

这些管理工作谁来做？

a) 由知识管理经理执行——那么这个知识管理经理最好是副总级别的人物，否则就需要高层领导的强力支持。

b) 由总部专门的人员——如营销总监、副总监、管理部经理亲自挂帅任专案推广经理，也许效率更高。

新的话题开始了，管理项目的推进说起来几万字也讲不完，也不在本文重点讨论之列，以四句话点出要害：

量化目标：每个人知道自己要干什么——要背诵哪些内容、要对照什么模型检点自己的工作、要执行什么新的工作要求！

紧密跟进：不要等秋后才算帐，建立过程汇报、检核、排名机制，一切进度在总部掌握之中。

员工管理技巧和经验篇2

管理培训的重要性

管理培训可以帮助企业获得管理的方法，来改变企业经营和管理上的一些不足之处，企业经营是对人、财、物、信息等方面的一个集中管理，企业在发展，社会也在发展，知识、技能等方面都要发生变化，这也就需要管理培训来对企业进行指导。

在当今中国，企业越来越注重管理培训，在很多大企业，每年都要花费百万、千万的高昂资金用于管理培训，以为企业的长远发展服务。

管理培训的意义

管理在中国的企业中存在一个错位的现象，高层管理者在做中层管理者应该做的事情，中层管理者在做基层管理者的事，而基层管理者呢?实际上他们在无形当中，“任命”了高层管理者应该做的事：例如，在高谈企业应该如何的起步、如何发展，如何壮大等等，这样的错位被称之为“管理错位”，带来的后果可想而知，每一个层级的管理者都很忙，但却没有效率，得不到想要的结果。

高层管理者、中层管理者、基层管理者在企业中的地位都是至关重要的，在现如今，企业的人才队伍素质是参差不齐，其结构是频繁调整的，因此培训工作更应是一项 长久的、持续推进的工作，而不是一蹴而就的行为。只有持续有效地培训，才能使企业各种不同素质的员工获得不间断的知识更新以及素质提升，才能使企业适应日 新月异的和充满挑战和机遇的竞争环境。

“现代企业管理之父”的通用之父杰克•韦尔奇认为，对于一个精干而有生命力的公司而言，提高生产力的惟一途径就是建立一支有活力的、人人积极参与并且全身心投入的、热情无限的员工队伍。随着世界经济一体化的趋势不断加强，任何企业都将越来越面临来自内部、外部的各种严峻挑战，企业的愿景和前途，从某种意义上来说，就在于能够不断地适应这种瞬息万变的变化和变幻莫测的挑战。如何通过[培训]提高企业员工的素质达到预期的效果，必须研究其影响各个企业影响认识现代企业培训管理中存在的误区，才能有针对性地开展工作，使培训工作收到实效，让各方都满意。归结原因有以下几点：

一、企业培训管理价值不大

有些企业的决策层认为无需培训的一个主要原因是对自身企业的状况的自负：认为企业的技术和管理是完备的，企业培训管理毫无必要，任何培训 的企图都是浪费时间和金钱。还有一种情况，经理们自己也参加过一些培训，但这些活动计划很混乱、实施得又很马虎，培训工作重点往往是企业培训管理的形式而不是掌握技能，只在教室里坐一些时间，弄几个人上台讲一讲，完成一些笔记和考试，就算万事大吉。这样，这些“有经验”的决策层于是就认为培训价值不大。

二、现有的员工不需要认识现代企业培训管理

很多企业的决策层认为企业与企业之间有很大的差异，别的地方的经验未必能被复制并发挥效果，而且更严重的是，认为不是所有的经验都是好经验，有些有经验的员工得到的可能是极差的训练，并可能形成不如原有的不良工作习惯。

管理培训的热门课程

1、高效培训：有关提高效率的培训课程，费用高昂，受到高层次职业人士的欢迎。

2、时间管理培训：课程传授的不仅是工作时间的管理方法，还包括生活时间的管理方法。由于时间管理是提高工作效率的关键，因此不论是公司还是个人都很欢迎此类培训。

3、团队精神培训：受西方现代企业文化的影响，越来越多的中国企业意识到，员工整体协作对企业的发展将起重要作用。团队合作逐渐成为企业文化的重要组成部分，市场对这方面专业培训的需求水涨船高。

4、营销技巧培训：随着市场竞争的日趋激烈，要求企业更加主动、积极地开拓市场。营销人员要想提高业绩，参加专业培训非常重要。

5、客户服务技巧培训：客户是上帝，只有充分满足客户的需要，才能实现企业的发展。因此，越来越多的企业把客户服务作为一种盈利的好方法。

6、沟通技巧培训：演讲技巧、谈话技巧、客户接待技巧都属于沟通技巧的范畴。

7、项目管理培训：包括对质量、时间、费用等几方面的管理，其在整个项目实施过程中起到科学协调作用。可以帮助企业保证项目实施质量，制约实施时间，控制费用等，因此倍受重视。

8、薪酬设计培训：市场经济要求企业实行市场化薪酬制度，薪酬已成为员工能力差异的一种重要表现形式。但目前国内大部分企业缺乏薪酬设计的能力，此类培训正好满足了这方面需求。

9、领导艺术情景培训：形式灵活，内容实用，从日常工作中可能碰到的一些小案例出发，教给学员实用的处理问题的方法。

10、战略性人力资源管理培训：包括招聘制度、员工关系、激励制度等各方面的整体综合设计，能帮助企业建立从一线员工到高职位员工的科学的标准化监控制度，同时能帮助企业明确雇佣双方的利益和义务，并使其得到充分的保障。

管理培训的误区

培训作为一种新兴的教育服务产业，还很不成熟。中国不少企业丧失了曾经的辉煌，恐怕与某些肤浅的管理培训的误导不无关系。管理培训对中国企业的管理进程，“成也萧何，败也萧何”，确实叫人爱恨交织，哀怨有加。这些问题，既有技巧层面的，更有战略层次的。

1、缺少战略，创新不足

如同整个中国的管理体系至今没有形成自己的特色，中国管理培训最大的不足是普遍缺乏一个完整的战略，从管理培训的基本理念、体系构建到策略分析、实施方案，基本上都流于临阵磨枪，仓促应付。在全民缺乏成熟理性指导的背景下，许多培训机构和培训师不得不迁就被培训方，这几年几乎是所有的管理培训都在追求时尚——流行什么培训什么，而缺乏一个系统的长远的战略思考和分步推进的实施策略。

不难判断，在管理培训轰轰烈烈、一派兴旺的背后，其实缺少内涵，根基不稳。这种表面的繁荣对提升中国企业的管理素质并无多少实际的帮助。

2、流于形式，短期效应

任何一味向时尚靠拢的东西，都逃不脱形式重于内容的流弊。中国管理培训急于获取轰动效应，就难免过份突出包装，形式热闹而内囊空虚。

这样的培训其结果就必然是现场反应十分热烈、学员情绪高涨，培训师得到一片喝彩;可是培训结束后学员头脑中仍然是一片空白，根本谈不上对学员单位管理工作有多少改进和推动作用。

3、蜻蜓点水，华而不实

中国管理培训的苍白性，还体现为不少培训机构很像是跑江湖的草台班子，仅有几个拉培训定单的培训“掮客”，而没有一批队伍稳定、功底深厚的培训师。因而一旦拿到培训定单，就只能照对方要求仓促组合培训课程，但实际上临时找来的培训师并不一定具备相应的知识和技能功底。于是只能对培训内容草草点到，并凭借嘴皮上的工夫巧妙地绕开关键之处，尽讲一些不着边际、无关痛痒的东西，拿钱走人了事。

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员工管理技巧和经验篇3

培训销售计划书分成六个方面：1．体能的训炼 做为公司的销售人员没有好的身体是不行的，大家都知道“身体是革命的本钱”这句话，销售的工作挑战性强，南征北战是家常便饭，加上长时间生活没有规律，所以销售人员的身体素质十分重要。记得有一家公司聘请了一位非常有销售经验业务人员，这位销售人员由于以前长期在外，没注重个人卫生，得了肝炎。当这家公司正要进行全国销售渠道建设的时侯，却因为这位的肝炎传染了好几位同事，顿时销售部一下瘫痪了，连客户都纷纷回避此公司所有的来人，害怕传染得病。由此可见，锻炼销售人员的身体是企业不可忽视的大事。

2．产品知识的培训

销售人员首先对自己销售的产品知识这一块，当然知道的越多越好，产品口感，包装，价格，功能等，但不是说产品知识培训越多越好，因为销售人员接受过多产品知识培训，而竟争，客户知识，销售技巧方面有可能被忽视，销售人员主要的任务是：销售。在和经销商交易中，经销商往往比销售人员更有经验和产品知识，这些人行业中的专业人。通过产品知识培训教会销售人员在签定合同或协议书时所需要的知识，对于客户提出深奥的产品知识问题，而销售人员可向企业内部专家咨询，上营销管理类网站等等来求教获得。许多企业把销售人员放到客户那里学习直接经验，那可是销售的前线战场，让他们学习如何满足客户的需求，消费者需求，如何解决问题，处理销售中的突发事情。锻炼一个时期，具体时间长短由企业而定。

3．销售技巧的培训班

销售人员学习销售技巧的方法有很多：讲师讲课，相关书籍，企业完整的教材。如寻找客户，挖掘潜在客户的技巧，产品介绍技巧，处理被拒绝和成交技巧，资金回笼技巧等。没有培训的销售人员往往认为光凭产品特征，能给客户带来多大利润，就可于客户达到共识。在现代的市场经济下，好的客户经销商并不是一味的追求利润最大化，他们更大程度上是想通过经销企业的产品，而获的更完善，更优质的服务，学习企业的先进管理经验，学习完善的制度，这些是经销商所需要的。销售技巧最重要的课程是克服拒绝。销售的第一课是从被拒绝开始的。一个常用的方法，在销售培训课上，培训师用种种理由，千方百计的拒绝每一位销售人员，最后判定通过拒绝这堂课，会变成一幕有意义的回忆，产生许多新思维，每一个人都有启发，各种各样的客户，各种各样的问题，使销售人员得到锻炼和进步。

4．研究对手信息班

通过各方方面面信息搜集，了解同类产品成本，功能，交货期，促销手段，市场价格，消费者意见，用表格化形式，找出它们优势，劣势。结合自己销售的产品的特点，扬长避短，发挥自己产品独特优势，知己知彼，百战百胜。

5．经理言传身教班

实地培训，是最直观的，市场是最好的课堂，地区经理与销售人员一起出差，工作。现场观察销售人员与客户打交道的表现，评估销售人员关于产品知识，销售技巧，竟争技能等。销售结果是最好的答卷。现场教导是地区销售经理最重要的职责，因为销售业绩的获得是每一个销售人员共同努力奋斗的结果。地区经理不是看他一个人的才华，而是去看他下边是不是有一群优秀的团队。地区经理每月最少一次和销售人员一起共同工作3--5天。因为现场教导是推动销售培训，激励销售人员，找出销售人员好的方面和做的不好的地方，并强化那些前边所学的技巧与知识。这样才能构成真正的培训。

6．年底的聚会和大餐

年终一次的销售人员聚会非常重要，他们平常很难见面，因为他们在全国各地，他们需要互相帮助，互相学习，互相交流工作经验和沟通，同时举办游戏，使每一个销售人员融为一体，成为大家庭成员，增加企业凝聚力。聚会开始，当然由老板总结过去一年的销售情况，和明年的销售计划，让每一位销售人员讲述在一年中最精彩的，最难忘的，最困难的或最有成就的一件销售故事。最棒的由企业送精美礼品，或着颁发奖金，激进销售人员努力奋斗！大多数公司在年底都要聚一次餐，这也说明 企业对销售人员一年来努力工作的关心。

这样，每一位聚会的销售人员，一定会希望来年再参加聚会，一定会更加努力！

员工管理技巧和经验篇4

销售技巧是否果真为“王”

成功地直销出一款产品，哪怕仅仅是几十元的生意都不知凝聚了直销商多少汗水和苦水。做过直销的人大多有这样的经历：有一天，谈过若干次可仍然没有付款的客户终于成交了，于是这个月的考核能够维持住了，这个月的生活收入有了着落，随之，自己也可以站在家庭聚会的讲台上与伙伴们分享成功经验了，主管和公司没准还会给自己一些奖励……可是天亮才发现，原来这些都是一场美梦。

有一位直销商这样陈述自己的直销经历：有一次，我去一栋住宅楼做陌生拜访，整栋大楼有一两百户，除了两户外，其余的都让我吃了闭门羹。一些住户的门口贴着这样的纸条“谢绝生人拜访！”单位也一样，有的单位甚至要求员工注意三防――防火防盗防直销。更让人感到难堪的是，单位里或居民小区中的保安，他们任凭你说破了嘴也始终要坚持“原则、规定”，好象奚落直销从业人员已经成为他们的一项工作或是一件快事。

因此，销售直销产品必须掌握若干经验，学习的渠道就是每天的聚会、每天的业务交流。当然随着学习场所和学习方式的变换，经验也要上档次、上水平，不能再叫经验了，要称其为销售技巧、销售技术。于是乎，直销公司的业务培训就以技巧为核心来安排，无论是新人培训、晋升培训、主管培训都以技巧为中心，但凡与直销有关的书刊杂志、音像资料等都以销售技巧为主要内容。

那么是不是意味着直销就是一个技巧或技术的问题？或者换句话说，是不是只要技巧到位，就可以实现直销产品的成功销售？似乎很有道理，因为一些成功人士经常在传授他们的成功销售经验及在直销过程中的一些技巧，这会让一些感同身受的直销商如获至宝，并且踊跃学习，积极推崇。

心理突破是第一关

最近笔者参加了一个直销团队的野外拓展活动，从中，笔者感受到，销售能否成功，最关键的不是技巧，而是能否成功地将技巧展示并灵活应用在客户面前。因为有了以上介绍，我们可以推理直销商只要踏进直销的大门，无论是自己主动还是被动都会被各种销售技巧包围，悟性再差的人也不可能一点也学不会，那为什么销售对于直销商来讲还如此可怕？其实销售的第一个难题来源于直销商自身的心理素质和心理感受，也就是说他们对拒绝的承受能力。因为一般的人都不喜欢被拒绝，被拒绝后都会产生不愉快的心情，由于害怕拒绝就可能导致害怕与人接触，尤其是与陌生人接触。而若不突破这个心理障碍，销售人员的销售技巧根本就得不到应用和发挥。野外拓展活动之一是从40米的高空沿着一根细绳降落到地面，悬崖与地面垂直，站在崖顶上往下看几乎都会让人头晕。虽然有专业技术绝对过硬的训导员在旁边保护和指导，但是要想从上面降下来还是需要勇气和胆略的。经过训导员不断劝说和示范，团队中终于有人开始大胆尝试，紧接着就一个、两个、三个……队员们纷纷安全、成功地降到地面，最后大家惊异地发现每一个人都可以成功，包括胆小、瘦弱的女生。因此，压力和恐惧多半来源于我们的内心，这个活动让我们体会到，只有战胜恐惧，才能让我们学会技巧、掌握要领。如果你连尝试的勇气都没有，那剩下的就只是跳还是不跳，我敢不敢跳，万一有危险怎么办等一系列的心理斗争了。

员工管理技巧和经验篇5

笔者所在广东移动江门客服中心（以下简称“本中心”、“中心”）是公司的电话客户服务部门，具备呼叫中心的一般特点。为突破中心客服人员培训工作瓶颈，在过去的一年中我们充分调动内外部资源，开展了“微课程体系”的建设和应用探讨工作，并取得了初步的工作成效。下面将简单谈一谈具体操作过程中的一些感受。

一、为什么要建设和应用“微课程体系”

（一）培训工作存在瓶颈

1、培训内容有待优化

客服人员的能力体系归结起来主要包含两大知识模块，分别为“企业业务类知识”和“客户服务类知识”。其中因培训效果难以监控和跟进，“客户服务类知识”是客服人员培训工作的难点。“客户服务类知识”主要包括电话服务技巧、投诉处理技巧、电话营销技巧等。

针对“客户服务类知识”的培训，以往我们主要通过两种方式来进行，一是通过采购外部培训机构提供的行业相关客户服务类培训课程（以下简称“外聘课程”），一般为1～2天时间一期；另外是内部总结工作经验，开展相关知识的内部分享学习。这两种培训模式各有优劣。

外聘培训的优点一是内容具有行业普遍性，是行业共性规律的总结，可以开拓员工视野；二是外部讲师授课水平较高，可以较好地进行知识传授，学员满意度高。缺点一方面是在课程内容上很难较好地跟内部工作实际情况进行融合；另一方面是课题和课程内容创新、更新速度慢。近年来各门课程从标题到内容都大同小异，未有较多创新，未能及时、密切结合呼叫中心业务发展实际，难以满足中心员工培训需求；再者从外聘课程培训效果的角度看，每期1～2天的外聘课程不是全部内容都适合本中心的业务流程实际，而且由于缺乏较好的后续跟踪，难以很好地落实到实际工作应用中。内部经验学习/培训的优点是其内容来源于中心员工工作实际、实用性强且内容更新迅速、培训灵活度高（不受采购流程和讲师授课排期影响）；缺点则是内容局限于中心内部工作情况，高度不足，还有就是内部讲师授课水平参差不齐，难以保证授课效果。

基于两种培训模式的优劣，如果能将两者的优点进行融合，开发出适用的课程内容，将有利于培训效果的提升。

2、培训与业务运营之间存在矛盾

其一是培训安排与话务运营之间的矛盾。一方面由于话务繁忙，话务指标和排班等存在的压力，难以安排一线参加在岗培训，一般只能安排员工利用休息日时间参加1/2天的系统性素质提升培训；另一方面，因排班工时紧且常有忙时加班安排，客服人员普遍感觉压力大，休息日对于客服人员放松身心显得尤为重要，故不适宜占用客服人员太多休息日时间来安排培训。再者呼叫中心一线客服人员实施轮班工作制，且每年能用于一线客服人员的培训资源也是有限的，尤其是外部培训资源，故很难就某一共性课题实施客服人员的全面覆盖性培训。

其二是培训与业务工作脱节。培训与业务工作脱节方面的矛盾不仅仅是呼叫中心，也是很多行业HR工作存在的共性问题。一直以来培训作为企业发展的一个后方支撑力量，其工作效果难以进行数据化的评估，得不到业务部门的重视；另一方面现代企业业务发展迅速，企业做培训的HR由于日常工作难以及时密切地接触业务发展信息，往往会出现培训计划落后于业务发展或者培训计划不适合业务发展需求的情况。如何实现与公司业务的衔接、做好业务发展支撑，一直以来都是HR苦苦思索探求的问题。

3、培训要求和员工学习意愿之间的矛盾

一方面，公司服务工作指标日趋严峻，在人员编制基本固定的情况下需要加快培养一线员工服务工作技能、提升整体工作效能；另一方面，公司业务更新速度快、服务质量考核要求高，尤其是工作时间安排紧，工作压力与日俱增，导致员工利用工余时间进行学习的意愿越来越低，这与公司发展的要求相矛盾，这一对矛盾也给培训工作带来了极大的压力。

4、新生代员工的学习特点与传统培训模式之间的矛盾

一线客服人员团队逐渐以85、90后员工为主。据观察，新生代员工具有更加鲜明的、具有时代特色的的学习特点：思维活跃、新鲜感强，对“短、精、快”的学习方式更容易接受等。传统的1～2天的课堂培训模式也许并不那么适合他们，这也需要我们在培训模式上要与时俱进，进行合理创新。

（二）培训思路创新思考

基于以上存在的种种问题，我们思考如何能够利用现有资源来突破培训工作瓶颈，在适应中心话务运营安排的情况下更好地开展一线客服人员的培训工作，从而能够真正帮助员工提升服务技能、助力公司业务发展，因此我们提出了建设和应用“微课程体系”的想法并付诸于行动，进行了深入的探索和实践。

本文所指的“微课程”是相对于传统的课堂培训而言的，传统的课堂培训通常是大于等于1天时长的培训课程，而这种时长较长的培训其实不太适合呼叫中心的运营特点，尤其是资源紧张的呼叫中心。我们结合本中心的运营实际，根据客服人员岗位能力素质要求，重点针对客户服务类知识模块，思考构建涵盖各知识线条的内部课程体系，开发一系列1小时“微课程”，再根据实际需求灵活安排培训。

之所以把“微课程”的时长定义为“1小时”，原因一是因为本中心运营排班班表中安排了每周期一轮1小时的早课中班；二是“1小时”的时长相对合理，是课堂讲授中刚好能深入、详细讲完某个知识点的时间长度，同时也便于各话务班组根据实际需求灵活申请在班前班后时间进行学习。

二、“微课程体系”的建设流程

（一）构建“微课程体系”

结合移动电话客服人员的能力素质模型，我们梳理、建立了江门中心客服人员“微课程体系”模型，具体模型如下图所示。

（二）“微课程”开发流程

为了解决第一部分提到的培训工作存在的问题，我们在2012年启动了“外聘培训内化研究项目工作”，拟通过专项工作的开展来突破一线培训工作瓶颈、研究适合的工作模式、沉淀“微课程”开发的常规工作流程，为“微课程体系”的建立、完善、持续应用奠定基础。项目工作过程——即“微课程”试点开发工作流程如下：

1、确定开发课题——课程开发方向确定

根据客服人员“微课程体系”模型进行年度培训需求调研，调查年度一线客服人员共性能力提升需求，并结合中心年度业务发展方向和各级管理者对一线客服人员的服务工作要求，综合确定年度排名前两位的能力提升需求点。2012年度调研分析结果显示该年度亟需提升的技能为：电话服务技巧和电话营销技巧。

2、采购外部课程——引进行业知识

根据调研分析结果提出课程采购需求并完成课程采购工作。2012年度针对客服人员两个核心能力提升需求点分别采购了《关键时刻的服务技巧》和《深度营销技巧提升》两门外聘课程，该环节实现了行业知识的引进。

3、组建项目团队——实现跨部门联合

项目团队成员涵盖来自本中心业务线条、质量管理线条、话务线条、人力资源线条的业务接口人、人力资源室推荐的相关专业线条内部讲师、还有参与该门课程学习的优秀一线客服人员代表等。项目团队成员分为两个工作小组，分别为专家小组和课程开发小组。该环节从人员配置上实现了各专业科室的融合，为解决培训内容的实时性和实用性问题提供了最基本的保障。

专家小组职责：全程参与课程学习、记录可内化的知识点和内容；参与课后课题内化研讨、业务流程优化讨论；参与课程验收相关工作。

课程开发小组：根据开发要求落实“微课程”开发工作，参与试讲验收，参与课程内化培训。

4、外聘课程内化研究——内外部知识融合，确定开发内容

项目团队成员参加外聘课程学习，课堂结合个人工作经验记录可内化的知识点。

课后召开课题研讨会，团队成员结合中心内部工作实际和课堂所学到的知识、理念，讨论建议内部优化的业务流程；确定具体需要进行内化的内容和知识点，需要内化开发的“微课程”个数、课程名称；确定课程开发的负责人并落实开发任务。

该环节重点解决了两个问题：一是通过来自各专业科室、专业线条业务接口人的共同讨论，保证了“微课程”内容的“适用性”——适合内部工作需求；二是通过结合内部工作经验和外部行业知识的融合讨论，保证了“微课程”内容的“先进性”——既适应内部工作实际，又具有行业高度。

5、外聘课程内化开发——“微课程”开发

“微课程”开发过程分为三个步骤，分别为：

第一步：课程初步开发。课程开发小组根据课程内化开发任务要求，落实“微课程”开发工作，初步完成“微课程”课程包的制作；

第二步：课程试讲、优化。项目组组织课程试讲并讨论优化的内容，后由讲师团队跟进完成课程内容优化工作。

第三步：课程验收。项目组组织课程验收，由课程开发小组讲师团队成员分别针对所负责开发的课程内容进行现场讲授，由项目团队专家小组成员担任评委，通过验收的课程最终由人力资源室进行归档，纳入中心“微课程体系”课程库。

2012年度，我们针对“电话服务技巧”提升主题，完成开发“基础电话服务技巧系列”MOT服务技巧主题共2门时长为1小时的“微课程”，分别为：《MOT服务技巧》和《MOT服务技巧深化提升》；针对“电话营销技巧”提升主题，完成开发“电话营销技巧系列”营销五部曲主题共5门时长为1小时的“微课程”，分别为《营销五部曲——抓开场》、《营销五部曲——客户类型分析》、《营销五部曲——挖需求》、《营销五部曲——谈方案》、《营销五部曲——促交易》。至此，我们完成了“微课程体系”中“基础电话服务技巧系列”和“电话营销技巧系列”两个主题知识的“微课程”开发工作。

三、初步应用成果及下一步计划

（一）“微课程”初步推广应用情况

1、成果验收：为验证课程开发成果并为后继中心“微课程体系”的推广应用积累经验，2012年第四季度针对年度开发的7门“微课程”，我们利用早课时间分别开展了一线全员覆盖性内化培训，平均授课满意度达96.9%，较总体内部培训平均满意度93.5%高出3.4个百分点。

2、调研反馈：年底开展的培训工作满意度调查结果显示97.9%的一线客服人员认为两个主题系列的早课培训对其岗位工作有帮助，这种新的培训工作模式更适合一线服务工作实际；97%的后台支撑岗员工认为中心这种新的培训工作模式更适合一线服务工作实际，并更有利于一线服务水平的持续提升，总体支持率达97.7%，“微课程体系”的试搭建和应用工作几乎得到了中心全体员工的认可，说明这种培训模式是适合本中心实际工作需求的，适宜在今后继续推广应用。

3、成果推广：除获得中心内部同事的一致认可外，课程开发成果还获得了省公司和兄弟中心的认同，年度开发的《MOT服务技巧》微课程还通过了省公司组织的2012年度自主开发课程验收，纳入了广东移动内部课程体系，更有3位项目讲师团队成员获得了省公司“金讲台”授课认证，且《MOT服务技巧》课程还受邀前往其他兄弟中心进行送课，项目成果将得到更大范围的共享和传播。

（二）“微课程体系”建设和应用探讨工作给我们带来的收益

1、沉淀了一套有效的外聘课程内化开发的工作流程，为“微课程体系”的持续开发和完善奠定基础。

2、搭建了适合本中心一线客服人员培训工作实际的具有内部特色的“微”课程体系，补充和完善了内部培训管理体系。

3、培养了一批内部精英讲师，并为本中心内部讲师团队的持续建设和培养积累了经验。

4、较好地解决了一线培训工作存在的一系列问题，本文第一部分提到的培训瓶颈问题基本得到了有效的解决。

5、体现了培训工作对中心业务发展的支撑作用，为日后进一步加强跨部门的联系与合作、加强和提升培训的业务支撑职能积累了经验，也增强了信心。

（三）后续计划

1、“微课程体系”的完善和深化

通过实践和研究探讨，我们认为具有多个独立知识点并具有紧密的前后逻辑关系的课程更适合开发成系列的“1小时”微课程，“客户服务类知识”模块的课程便具有该方面的特点，同一主题课程，我们可以根据其各个独立的知识点，结合内部工作经验案例，开发成多门独立的“1小时”微课程，而由于各知识点之间又具有前后连贯性，属于同一主题系列，所以又能自然合并起来成为一门半天到一天的主题课程。例如本中心开发的《电话营销技巧系列——营销五部曲》主题系列的5门微课程，既可以根据一线各班组的具体需求进行独立授课，也可以合并起来作为一门时长1天的营销全过程主题课程《营销五部曲》来进行授课，更可以通过安排5轮1小时早课时间，分开独立讲授5个知识点（5门微课程），从而同样完成了营销全过程的学习，而又不用占用员工的休息时间，培训工作明显更加灵活、更有针对性和实用性，又不影响培训效果，一定程度上实现了培训方和学习方的“双赢”。

后续我们将继续开发完善内部“微课程体系”，针对“客户服务类知识”模块完善开发各个知识线条的系列1小时微课程；针对“企业业务类知识”和“其他支撑类知识”，深入探讨其课程结构和知识特点，研究更加合适的微课程时长，如15分钟微课程、30分钟微课程、2～3小时准微课程等等，不断深化内部“微课程体系”的内涵，更好地开展一线客服人员的培训工作。

2、“微课程体系”的推广应用

搭建“系统选课平台”，实现内部“微课程”培训从“培训需求提出—>培训需求审核—>培训讲师分配—>培训实施情况归档”的电子流程管理，借助电子化培训管理工具推动“微课程体系”的推广应用，持续提升中心一线客服人员的整体服务工作水平，助力公司业务运营发展。

员工管理技巧和经验篇6

关键词：高血压 健康管理 培训基地 教学经验

为了提高社区医务人员的培训效果，充分展示社区医生、护士、防保人员在高血压病管理中的作用，本单位作为中国社区卫生协会的培训基地举办了一期“社区高血压患者健康管理适宜技术培训班”，利用本单位的医务人员为主对社区同行进行授课，对授课内容和形式进行改革，探索社区人培养社区人的模式，现将主要情况介绍如下。

一、基本情况

培训班为期4天，有来自天津、吉林、福建、江西、武汉、宁夏、北京7个省份的社区卫生服务机构管理人员、全科医生、社区护士等共41人参加了培训。

二、课程设计

高血压是最常见的慢性病，但是我国人群高血压患者的知晓率、治疗率和控制率与发达国家相比仍非常低。而社区是高血压患者防治的主战场，社区医务人员肩负着高血压防控的重任，因此，提高他们对高血压的管理知识和技能显得尤为重要。在课程设计时，我们按照《国家基本公共卫生服务规范》和《国家基本公共卫生服务技术规范》的要求进行备课，课程包括高血压患者健康管理的规范流程与案例分析、继发性高血压的社区诊治、高血压患者伴血脂异常的防治、妊娠高血压患者社区管理、高血压患者合理用药、高血压健康管理全科团队服务；为了突出中医特色，安排了高血压患者中医体质辨识、治疗高血压中成药合理使用、高血压耳穴治疗、社区慢病患者中医健康管理实践与探讨；为了发挥信息化在慢病管理中的作用，聘请外单位专家讲授了信息化在慢病管理中的应用，以及依托社区卫生服务信息系统进行绩效考核管理等内容。

三、师资安排

为了办好这次培训班，体现“社区人培养社区人”的理念，突出社区实践经验交流的特点，在前期筹备过程中广泛发动本中心医务人员申报，经过三轮试讲和筛选，最终确定师资人选。本次培训班共安排12名师资进行授课，其中9名讲师为在社区工作多年、具有丰富理论和实践经验的社区全科医生，另外3名是社区卫生管理专家和三级医院专家。

四、授课形式

本次培训班采取了分组讨论、集中示教、现场观摩等灵活多样的授课形式，让教师与学员、学员与学员之间充分交流互动。在培训中以问题为基础、以需求为导向，强化知识和技能，激发学员的学习兴趣，活跃学习氛围，使学员在快乐中学习。为了加强各学员之间的沟通交流，将学员分为6个小组，设立小组长，以积分形式评选优秀小组，促进学员积极参加答题和互动等活动。培训班上学员们积极讨论，踊跃发言，最终评出2个优秀小组。为方便联系建立了培训班QQ群，促进经验分享、互相提高。

五、培训效果

1.学员的培训效果。培训班共41人参加培训并考试，培训前最低分为55分，最高分为95分，平均分83.65分。通过4天的学习，学员的成绩得到了大幅度提高，最低分为80分，最高分100分，平均分为91.17分。培训后成绩大幅度提升（具体数据见表1、表2）。

表1 社区高血压患者健康管理适宜技术培训班学员分数表

阶段 考试人数 平均分 最低分 最高分

培训前 41 83.65 55 95

培训后 41 91.17 80 100

表2 社区高血压患者健康管理适宜技术培训班学员不同成绩比率

阶段 0-59分人数 比率（%） 60-79分人数 比率（%） 80分及以上人数 比率（%）

培训前 2 4.87% 6 14.63% 33 80.49%

培训后 0 0.00% 0 0.00% 41 100%

2.学员对师资及课程的评价。本次培训班在课程总体满意度、师资总体满意度、个人仪表、普通话、表达能力、亲和力、互动交流、主题明确、内容完整、课件设计、内容实用、疑问解决、再次听课等11个方面设计了调查表，在每堂课结束以后进行评价并提交，12次课的平均评分结果见表3。总体结果显示，学员对课程和师资的评价都较高，均在9.6分以上，在普通话、表达能力、互动交流、课件设计等方面还需要进一步提高，从而提高师资总体满意度。

表3 学员对培训教师和培训课程的评价情况表

评价项目 师资总体满意度 个人仪表 普通话 表达能力 亲和力 互动交流 课程总体满意度 主题明确 内容完整 课件设计 内容实用 疑问解决 再次听课

平均分 9.63 9.72 9.64 9.66 9.71 9.68 9.72 9.72 9.76 9.68 9.72 9.74 9.69

六、存在的问题及改进的方向

1.加强对学员层次和需求的了解。此次参加培训的学员大多为具有中级职称的医务人员，社区工作经验丰富，他们对于能够指导实际工作的、可操作性的适宜技术关注度高，应多增加这方面的内容。由于地区发展的不平衡和既往的学习工作背景的差异，每个学员的对高血压知识掌握的程度有一定差异，所以对于讲师来说，要做到各个层面均能顾及，紧紧围绕高血压管理规范开展培训，结合社区的实际情况提升管理的知识和技能，具有一定的挑战性。

2.讲师的授课技巧有待提高。由于大部分讲师都是首次对外单位的同行授课，讲课经验有限，尽管讲师们都做了3次以上的师资试讲，反复修改课件，查阅相关资料，仍然不能完全掌控所讲的内容。因此，讲师需要不断丰富自己的知识内涵，加强授课技能和临场应变能力，在回答学员的提问、培训时间的掌控、授课技巧以及课堂氛围的调节等方面，都需要通过多次的培训和演练来提升。

3.及时总结培训经验。通过培训班的实施，增强了社区全科医生对外授课的信心和技巧，激发了全科医生参与教学培训工作的热情，为建立社区人培养社区人的模式打下了良好的基础。作为刚开展社区培训的基地，还需要及时总结和分析培训中的问题和经验，有针对性加强课程设计和培训技巧。随着医学模式的转变和社会经济水平的提高，以及我国卫生服务体系改革的深入和社区卫生服务的发展，对社区全科医生的培养也提出了更多、更高的要求，需要利用培训基地的平台，在继续教育对形式和内容上不断创新，通过举办培训班等形式，组织社区医务人员互教互学、充分交流，加深对知识和技能对掌握，建立社区人培养社区人的模式，使受训者能够真正学有所获。

参考文献

[1]郭惠平.开展继续医学教育 管理各类培训实施体会[J].中国水电医学，2008（1）：52-53

[2]杜静，朱继红，李红.关于完善我国全科医生继续教育的建议[J].继续医学教育，2014（8）：1-3

[3]秦怀金，陈博文编著.国家基本公共卫生服务技术规范[M].北京：人民卫生出版社，2012，11

员工管理技巧和经验篇7

关键词：兼职拓展培训师；拓展培训；管理

中图分类号：C975 文献标识码：A

收录日期：2012年9月17日

前言

随着拓展培训行业的迅速崛起，培训规模的不断扩大，对拓展培训师的需求也在持续增加，无论是拓展公司还是相关单位的拓展培训部门，专职拓展培训师的数量已经远远不能够满足市场不断扩大的需要，兼职拓展培训师应运而生，成为其必备的资源，在拓展师资力量严重不足的情况下，建立一支综合素质高、使用灵活性强、持续稳定的兼职拓展培训师队伍势在必行。税务系统兼职拓展培训师队伍如何建设，如何进行有效的管理培训，使其符合拓展培训的需要，保证拓展培训的质量和效果成为相关部门亟待解决的课题。本文通过对拓展培训含义、兼职拓展培训师含义的界定，从招聘选拔、培训管理、考核晋级管理、激励措施等方面探析税务系统兼职拓展培训师的管理方式。

一、拓展培训的含义

拓展训练是现代组织广泛使用的一种培训方式，它以愉快参与的互动形式加深人与人之间的相互了解，并在轻松愉悦的氛围中感受管理理念，营造深度融合的团队学习氛围，使学员通过亲身体验挖掘自身潜能，培养实践精神和创新能力，促使果断、顽强、自信、团结等优良品质的形成，在解决问题、应对挑战的过程中，使其达到“磨炼意志、陶冶情操、超越自我、熔炼团队”的培训目的。

二、兼职拓展培训师含义的界定

1、对培训师的界定。培训师是指能够独立完成某一培训任务的方法设计、人员组织与活动实施的专门人员。

2、对拓展培训师的界定。按照培训师的含义来讲，拓展培训师是在拓展领域里面，能够独立完成拓展培训任务的方法设计、人员组织与活动实施的专门人员。在非传统教育体验式培训中，培训机构把从事团队拓展活动指导工作的人员称为拓展培训师。

3、对兼职拓展培训师的界定。兼职是相对于全职来说的，是指在本职工作之外兼任其他职务。那么，兼职拓展培训师也是区别于专职拓展培训师来讲的。

在教学过程中，拓展培训师不仅是知识的传授者，更是一名活动组织者、分享的引导者、安全的保护者、规则的执行者。不管是专职还是兼职，明确身份角色，做好本职工作，才能保证拓展培训效果。

三、税务系统兼职拓展培训师的招聘选拔管理

在兼职拓展培训师招聘选拔中，必须按照严格的选拔标准，结合拓展培训的特点，考虑到拓展培训师应具备的培训技能。笔者认为，在兼职拓展培训师招聘选拔过程中，应遵循以下要求：

1、招聘原则。招聘单位要本着公平、公正、客观的原则对兼职拓展培训师进行公开招聘选拔。

2、招聘对象。充分利用周边资源进行兼职拓展培训师的招聘工作。如对本地区临近各高校在校大学生（各高校体育学院、管理学院、教育学院、经济学院的在校大学生优先）。

3、学历要求。本科学历及以上（大三、大四，研究生及以上学历者优先）。

4、能力要求。有较强的语言表达能力、逻辑思维能力、理解能力及学习能力，有相应的管理学、教育学、心理学等相关学科背景。

5、体能要求。能吃苦耐劳，有强健的体魄及良好的身体素质。

6、其他方面。性格活泼开朗，喜欢户外运动，踏实勤干，助人为乐，有充足的空闲时间，富有团队精神和协作意识。

7、招聘程序。应聘人员须经过初审、面试、实践考核合格以后方能成为兼职拓展培训师。

另外，还要从思想品德、在校表现、性格爱好、工作热情及忠诚度等各方面进行综合考核，考核合格后方能聘为兼职拓展培训师。

四、税务系统兼职拓展培训师培训管理

招聘的兼职拓展培训师首先要进行有针对性的与拓展训练相关的技能培训，培训主要包括以下内容：

1、拓展培训师的塑造。内容包括拓展培训师的认知、拓展培训课程准备、授课技巧及培训的形式和方法等。

2、拓展培训师场控能力的训练。包括培训中的提问技巧、培训中的应答技巧、点评技巧、培训现场应变技巧、现场掌控方法等。

3、项目讲授技巧的培训。包括如何克服紧张和恐惧、开场白的设计、声音的控制、肢体语言运用、现场提问技巧、授课时间掌握技巧和现场突发事件处理技巧等方面。

4、项目组织技巧的培训。包括教室布置形式、课程内容组织形式、教学方法运用等方面。

5、学习经典拓展项目标准流程的操作方法及注意事项。内容包括经典项目的亲身体验，项目的操作、分享及注意事项等，如信任背摔、断桥、空中抓杠、生死电网、穿越雷阵、七巧板、驿站传书、挑战150、孤岛求生等项目。

6、学习五步收绳法、高空装备的使用方法及注意事项。内容包括五步收绳的方法和技巧、高空保护时的注意事项及技巧、拓展装备的使用方法及使用时的注意事项、高空保护的布点方法等。

7、实习锻炼。包括对所学经典项目流程的巩固提高、跟班实习、独自项目操作及考试考核、上手操作等四个阶段。

五、税务系统兼职拓展培训师的考核晋级管理

员工管理技巧和经验篇8

1收入不入账、多收少记或少付多记的查账技巧。通常发生于财会制度不健全的单位，特别是开票与收款同属于一人最易出现此种现象。作案人大都是那些直接经手管理财物的人员。例如采购员、出纳员、仓库保管人员以及收款员等。这些作案成员有的是开票时，提高单价从中吃回扣或报销后占有，有的是内外勾结一票两开进行贪污，有的是收款后只给交款人开收据不记账，情况比较复杂。针对这种作案手段，一般应从以下几个方面组织调查：一是应将所有已使用过的发票和收据的存根联都收集起来，检查号码是否连续，有无缺号、缺页以及作废的发票和收据的正联以及入账联是否粘在存根联上，然后对发票和收据存根联的合计数同入账数进行核对，看是否符合。二是对收款人员和交款人保存的单据相互核对，挤出差额，追去向。三是笔数、金额相核对，挤差额追去向。四是从人与人之间，收集人证与其他资料相核对。五是账实核对，然后进行综合分析，实事求是地加以判断。

2虚报冒领费用开支的查账技巧。这类案件大都发生在直接经手管理财物的人员中，作案手段多种多样。对这种违纪，主要舞弊手段是伪造、盗用、涂改或重报购货发票和费用单据。伪造单据常见于利用白条发票或收据，主要有：虚报冒领职工旅差费、临时工工资以及长期支取已死亡职工的退休金等。对此应从以下几个方面组织调查：一是要组织审查可疑凭证的来源，看所报销的票据是单位还是个人出具的，有没有收款人的手印或印章。Www.133229.cOm二是要注意审查支出的流向和支出形式是不是人为的从中作弊。三是带着从账目中审查的疑点，找领款人或领款单位进行核对，去获取有无虚报冒领的依据。四是对已获取的证据进行技术鉴定，如笔迹、手印、印章等。

3对开假单据报销的查账技巧。这种作案手段大都是直接经管财物的产、供、销人员或金融管理人员，他们在作案时开假单据的形式很多，而且比较复杂，但分析起来不外两种，即合法与非法。一种是经税务机关登记的有税契的合法形式的发票；另一种是未经有关部门允许而印制的非法发票和白条。对使用这种作案手段进行贪污的案件查法：一是组织查账人员认真细致地审查发票的来源，重点应审查票据的出处、样式、规格和发票本身记载的品名、数量、单价、金额等。要注意查对发票的出处与购货渠道和内容是否一致，发票本身反映的内容与购货的渠道是否一致，发票上反映出的内容与购货单位所需要的产品、原材料是否相符，发票的首尾内容是否相一致，是何人书写等等。通过审查，从中发现疑点，进行追查。二是发票与入库的实物相对照，从中发现有无实物入库。三是对发票进行科学的笔迹鉴定，以证实是否伪造。

4隐瞒收入，搞“小金库”的查账技巧。这种手段是近年来才有的，而且较为普遍。这种情况往往是公私交融，以公家名义达到营私之目的。有些“小金库”名义上是为集体，而实际上是为隐形私利服务。“小金库”的存在，给贪污受贿违纪活动大开了方便之门。对这类案件，往往是难查，不好认定，时常以不正之风为借口，以退代罚。对这种案件的查法：一是审查支出单位的账目与收入单位的账目相对照、挤差额，看是否入账。二是审查单位设立的账薄与科目是否合法。三是支出账与库存账对照，看是否存在差额，有差额的是否入账。四是收货单位的支出账与发货单位的收入账相对照，看有无差额，以便从中发现账外资金。五是查销售物品或门类繁多的各种扣款、罚没款、集体存款利息以及合理的回扣是否入账。六是查“小金库”是否建账和有记载，账薄与库存相对照，看使用渠道是否合理。七是查“小金库”与账外资金的实际支配权，看是否个人支配，以及是否存入银行个人从中贪污利息。

5“对大头小尾”查账的技巧。这种手段的作案成员多是各类开票人员和业务员，他们相互勾结进行作案。所谓的“大头小尾”，也就是存根联、记账联上边的数字小，而收款联上的数字大。在做法上将正联撕下另写或隔开套写。对这种作案手段，在查法上：一是派人持开票方的底联与业务单位的报销联相核对；二是票据与实物相核对；三是发动知情人揭发。

6重复报销查账的技巧。重复报销，是指一张单据报销两次或者正副联各入账报销一次，把已经挂失和作废的单据又私自报销，把前个年度已入账的单据抽出在下个年度报销。这类作案成员一般是直接从事财务工作的财会人员或管财物的人员。他们钻管理混乱或制度不健全的漏洞，寻机作案。对采取这种手段进行贪污的，在组织查账时应注意从以下几个方面入手：一是要审查入账的票据凭证是正联还是副联，一般副联是不能作为记账凭据的。二是要审查票据的发生时间，看是否是当年当月发生，发现跨年度票据，尤其是原因不明的要当做重点进行追查。三是账据核对，查验是否重复报销。

7虚设账户从中侵吞公款的查账技巧。虚设账户从中侵吞公款的情况，一般发生在应收、应付货款等往来结算账户上。如事先将一笔赊销的货款业务记入一个虚设的应收销货款账户上，而不以客户真实名称开立账户，该货款收到后，即将该笔货款侵吞入私囊，然后再采用坏账方法注销该账户。其查账技巧是：一方面清查应收销货款账户上处理坏账损失的手续是否完备真实；另一方面可通过其他途径进行追查，弄清情况。

8利用账目混乱浑水摸鱼的查账技巧。利用账目混乱浑水摸鱼的情况，通常发生在会计制度不健全和机构不健全，财务工作无人负责的单位。其查账技巧首先要清理账目，通过账证、账账和账表的相互核对，清理所有账目，然后采取内查外调来搞清是属于会计业务处理上的问题，还是属于违法违纪舞弊的问题。

员工管理技巧和经验篇9

现在在项目管理领域中有一个新兴的全球趋势:企业正在为其项目经理们的发展进行大量的投资，同时，为他们提供了一条直通高级管理层的道路。

多年以来，升迁至企业最高层的途径只有一条:你必须进入管理层。企业管理层从失败的项目中认识到，在技术天才和管理能力之间不存在相互联系。事实上，大量证据表明，一个人越是技术型的，他成为一位出色经理的可能性就越小！所以，企业建立了第二条职业发展途径，以使这些技术型专业人士可以不用进入管理层而获得升迁发展，诸如总工程师之类。

现在， 我们看到了企业中的第三条职业发展途径:项目管理。像康柏、IBM、ABB、摩托罗拉、NCR和其它的公司，它们通过为其项目经理建构职业发展途径，而成为项目管理专业人士发展的先驱思考者。这条职业发展途径建立的本身就强烈地显示了，项目经理的职位已经不仅仅是一个不可缺少的角色，而且对很多公司来说是一个至关重要的职位。事实上，他们的工作证明了项目经理同管理层或技术人员一样对一个公司的成功起着关键的作用。 现在是作一名项目经理的黄金时机

首先，根据调查显示，越来越多的企业正在这个新兴的领域里寻找和聘用具有这方面经验和教育背景的人士。再者，一旦被企业聘用，这些极具潜力的新手将获得很多的发展机会，这其中包括项目管理资格培训课程、国际调遣机会以及他们所希望获得的学位课程。通过提供这些机会，企业不仅招聘到了最好和最聪明的人才，还能保留这些宝贵资源，使人才不会只为了更高的薪水而跳槽。

另外，许多研究表明， 这些课程要远比薪水更能留住人才。总而言之，现在世界上很多誉满全球的公司正在向成千上万的人士提供职业发展机会， 即在项目管理方面提供全面发展的课程。 项目管理人员达到最高层所需的八大能力

项目经理的升迁途径大多是沿着如下的台阶：

* 项目副总裁

* 项目总监

* 项目策划经理

* 项目经理

* 项目副经理

这当中，有着项目经理的很多“共同的”基本能力。

一、项目管理的“螺帽和螺栓”（基础知识）

显而易见地，基本的项目管理知识是每一个行业内人士所必须掌握的，大多数企业使用项目管理知识结构的九个方面来定义这些“螺帽和螺栓”，而且通过要求这些从业人员获得PMP资格证书来检验他们是否掌握了这九个方面的知识。

另外，企业要求这些人员在不同的情况中的各种项目中表现和运用这些知识。很多项目经理是从在项目团队中工作开始的，然后发展成为团队领导，实施和管理小的项目，并逐渐接手规模更大和责任更大的项目。

除了要求掌握这些“螺帽和螺栓”之外，企业还寻求两方面的经验：1、使用工具的经验。现在任何从事项目管理工作的人都应该能够使用一些相关的软件工具（不必指定是哪一种）。

2、使用某些工作方法的经验。他们应该曾使用过一些工作方法，不论它是一个具体的项目管理流程或系统发展模式。

二、客户关系和咨询技能

项目经理们并不应该是只呆在办公室里的技术专家。相反的，他们应该身处客户的第一线，了解客户的需要，并制定和实施满足这些需要的解决方案。相应的，聆听和理解客户需要的能力，以及制定更有价值的解决方案的能力成了项目经理关键的核心能力。但是，许多项目经理并没有掌握这些技能。

最近的一份美国管理协会的调查报告显示，300多位受访的经理人一致认为他们的项目经理最需要发展的能力有两项：咨询和客户关系技能。近期智越咨询公司的一份研究报告也表明，企业需要一系列的项目管理高级课程。智越的每一个客户都要求我们除了开发各种管理课程之外，还应开发针对项目经理的咨询技能的课程，这些课程不必与项目管理主题有关。可见这些信息清楚地表达了：咨询、聆听以及为客户业务的解决方案提供建议将是项目经理的主要工作，而且他们需要做得更好！

三、业务和财务技能

今天的项目经理们不仅要关注技术解决方案，还要能与销售人员一起制定提案。为了成为销售人员的得力伙伴，项目经理需要知道两个重要的业务要素：公司采用何种业务模式将其产品和服务推向市场；支持业务模式的财务情况。

举例来说吧，假设我们是一家制造IT硬件的大公司。很多年来，我们以技术高超而知名。随着时间推移，由于各种原因，硬件的边际毛利已经大大地降低。相应地，现在我们发现为客户提供围绕硬件方面的服务要比单单销售硬件更获利。我们可以把硬件的价格降低到只收回成本的价位，为向客户销售我们的服务创造机会，这就是我们的业务模式。每个企业都有其自己的业务模式和打进市场的策略。有趣的是，许多IT项目经理并不知道企业的业务模式，而知道财务是怎样支持企业经营方法的人就更少了。

四、领导能力

领导能力可以体现在很多方面，项目经理的领导能力最关键的就是要负责让一组的人员做好一个具体的工作。而且，我和我们的所有客户都乐观地相信为了企业的利益这些领导技能是能够被传授，被学会和被运用的。

领导艺术培训可以采取各种各样的形式，从极端的，例如站在一个热水浴缸里当着你的团队背诗，到普通的，例如参加一次劳动法的培训课程。不论培训的种类或具体培训课程的学习目的是什么，领导艺术培训的终级目的是帮助项目经理领导一个工作小组完成某项工作。另外，领导艺术培训使用的是一种循序渐进的方法，通过让项目经理在一段时间内完成各种难度不同的工作来逐步发展他的领导能力。

五、“向上销售”的技能

与在客户交流或合作的过程，往往存在一些潜在或附加的需求，如果能够识别这种向客户销售附加服务或产品的机会，并充分利用这个机会，对企业和对项目都是有重要作用，我们把这种能力称为“向上销售”的技能。

有趣的是，客户经常期望企业的项目经理具有“向上销售”的技能，我培训过的一个客户曾经告诉我，有的项目虽然进展得较顺利，但他对与项目经理的合作关系挺失望的，你看，与他们合作了这么好几个月，他们竟然从来没有向我们提出任何改进建议。

有的项目经理们缺乏向客户推销更多的产品和服务的兴趣。他们说，他们不想被看成是“销售”人员。但实际上，客户期望他们带来新的建议来协助其发展业务。事实上不正是项目经理日复一日在现场与客户合作的吗？难道不正是项目经理对客户的业务情况有最深的了解？难道不正是项目经理可能会为客户提出最好的建议来帮助他们提高经营业绩吗？

六、谈判和沟通技巧

大多数人一听到“谈判”，就会立刻想到买汽车、房子，或是与客户签定合同协议。毫无疑问，我们需要一些谈判技巧来为买汽车、房产和签合同进行谈判，但我们也需要具备这样的技巧， 即把一群想法各异的人引导到一个共同的目标上；与难以相处的客户打交道；以及安抚一位股东的情绪。你可以称它们为谈判技巧、“政治”技巧或“外交”技巧。不论你怎么称呼它们，如果掌握了这些技巧，就可以办成事情，或者在不导致相互敌对的情况下作出让步。

当然，沟通技巧和谈判技巧就像“手与手套”那样密不可分，在今天以项目为基础的现代企业中，项目经理们越来越多地被要求给企业管理层做项目进展演示。

例如，我们目前正与一家大型的医药集团合作，这家公司为每一个主要的药品开发项目配备了一位项目经理。这些项目的时间跨度可达 8 年之久，而且需要花费 4亿美元，所以及时地让高级管理层知道项目的具体进展就显得尤为重要。管理层是由集团医药分公司（年营业额高达300亿美元）的总裁和组织内部其他的主要管理人员组成的，换句话说，在这个管理委员会中有一些很有影响力的人。

所以对一位项目经理来说，站在他们面前演示项目的进展状况，并建议他们继续推进项目或终止项目的能力，就成为影响他职业发展的最重要的能力之一。有些人称这是一块试金石，它决定着职业生涯的终结或更上一层楼。

七、敢于冒风险

我所认识的每一位经理都希望他们的项目经理能在工作中承担更多的风险。他们寻找的是能够凭借坚韧不拔精神克服工作困难，并能为了客户的利益而大胆创新的人。不过，他们并不希望项目经理冒不必要的和盲目的风险。这个方面的专业发展将着重于理解风险所包藏的活力，以及使用一整套工具和技巧来识别、回应和控制风险。

除了风险之外，项目经理们需要在找寻并充分利用机会方面非常警觉。很多经理们认为项目经理没有投入足够的时间为他们自己和企业识别潜在的机会。

八、策略性的愿景

企业所寻找的项目经理要具备高瞻远瞩的能力，能够超越他们自身项目的局限，完全的理解项目与公司的业务目标及客户的目标之间的关系。有了这样的视野，项目经理可以看到其他人可能看不到的东西，可以理解一个工作与下一个工作之间的相互关联，以及针对客户没有完全了解的方面提供建议。 为项目经理制定职业升迁之路

制定项目经理的职业升迁之路对企业有什么好处？为什么企业应该在这上面花如此多的时间和精力？下面是最主要的三个原因。

第一，它能使企业聘用到并留住最好的项目经理。我们的三个跨国公司客户合起来需要招聘 1000名项目经理来负责分布于六大洲的各种项目。他们的业务正在迅猛发展，极缺能独当一面的项目经理。这样的职业升迁之途给打算从事该项工作的人传递了一个重要讯息：企业非常关注你的未来。

第二，通过为项目经理提供上述能力方面的培训和发展机会，企业可以帮助他们作出更好的决策，使客户更加满意，并获得更高的营业收入。

员工管理技巧和经验篇10

五月五日，民调中心一部分工作人员在丁局长、杨书记的带领下赴新乡市社情民意调查中心学习，学习他们先进的管理经验和调查过程中遇到问题的解决方法。

到达新乡市已经是晚上八点，当晚与当地接待我们的市民调中心王主任展开两个多小时的座谈，一起分享探讨调查工作的运行管理模式，电话访问期间的访问技巧，以及访问过程中遇到问题的解决和处理，还有后期的收尾工作和报告的整理书写。次日早上八点半到新乡市社情民意调查中心实地参观。并与新乡市统计局局长、民调中心主任开了三个小时关于开展社情民意调查工作的研讨会。通过两天的学习感觉受益匪浅，也为下一步的调查打牢坚实基础。

一、民调工作开展的主要模式：

一、政府加学校、这种方法也是我们上次村级安全感和政法部门执法工作满意度调查所用的管理模式。在工作开展过程中暴露了一些问题（1）部分学生积极性不高。（2）学生牵挂功课、考试，会影响进度。（3）部分学生社会经验不足，访问成功率不高。但这种模式最大的优势就是调查成本较低。

二、政府加劳务公司、新乡市社情民意调查中心目前用这种管理模式。劳务公司从社会招纳管理电访人员，民调中心对其进行培训。以后的电访任务由劳务公司完成。民调人员负责后期报告的整理书写。这种模式优势在于（1）电访员属于社会人员，社会经验比较丰富，成功率会比较高。（2）有赚钱心理，积极性会比较高。缺点在于增加了中间环节，调查成本会比较高。

通过学习结合咱们民调中心实际情况，根据自身的任务量，如果调查任务很多，建议实行政府加劳务公司模式。因为校政结合很难完成，学生要学习考试，要有寒暑假，时间人员很难保证。如果调查任务较少，建议实行校政结合模式。从高校尽量抽取愿意参与，并且访问技巧高的学生。制定适度的奖励机制提高学生的积极性。可以有效降低访问成本。

二、民调工作开展的主要内容

一、问卷调查

（1）问卷的设计。 围绕区委、区政府中心工作、重大决策和政策。将老百姓关心的问题、政府关切的重点问题和社会热点问题有机的结合起来，设计一套问卷。

（2）问卷的开展。采用计算机辅助电话系统开展调查。通过收集的辖区内群众手机号码、电话号码。对群众进行电话访问，逐条逐项完成答卷。

（3）问卷的汇总，反馈报告的整理书写。