项目部合同管理十篇

项目部合同管理篇1

关键词：项目经理部；合同管理；成本管理

施工企业的本质是获得利益，企业的利益至上，项目经理部作为企业的核心，掌握着企业的经济命脉，企业以合同为主，明确“责任”、“权利”和“利益”，项目成本的管理责任制度和项目成本核算作为项目管理的主要内容，在目前的市场竞争中，施工企业追求经济效益，拓展生存空间，这是一种有效的管理模式。这个模式是主要载体责任成本管理，预算管理和合同是责任成本管理的重点，项目经理部是最基本的建设管理机构，它的本质是使用项目管理原则以及降低成本的方法，创造经济效益，使它成为企业效益的来源。

一、完善成本管理

(一)制定项目计划并定义目标成本

工程成本计划通常是由直接成本和间接成本计划的建设项目制定的，以企业的实际情况为基础来进行成本计划。基于工作指标的分部分项，可以节省原材料的消费限额和技术的措施，由于施工方案的优化，可以制定明确的成本计划。

(二)做好项目的成本控制，保证成本计划的实现

1.完善施工技术在工地选址上要先进行合理规划，然后再确定地址。合理的规划可以减少浪费，然而为了确保工程的质量，必须严格把控施工的技术，这样可以避免发生工程事故。如果没有严格的控制施工的质量，就会发生工程质量不合格，导致重新施工，这样既浪费时间又浪费金钱。因此，在施工过程中，要采取有效的技术措施和合理的建议，以提高经济效益来研究新的方法。

2.严格控制工程造价严格按集团公司发行的内部预算或成本计划控制成本，严格控制数量、单价、数量、材料和机械。

(三)对资料的整理

对企业实际的成本进行核算，整理实际成本与规划的成本，若超出规划成本，分析其原因，并且针对问题采取措施进行解决，以便创造条件实现责任成本。1.完成收尾工作认真、整洁地做好项目的收尾工作。同时做好工程竣工验收工作，以及做好交工验收工作。2.对成本核算的分析以及不足成本核算是在项目完成之后进行的一次工作，是对成本核算的一次检验，这对成本核算分析起着重要的作用。通过对核算的分析，是施工计划的基础，并且可以揭示成本的变化，因此寻找降低成本的方法，从而获得更有效的成本控制。而在进行成本核算时也会遇到问题，如：核算目标对象很混乱。随着施工企业的飞速发展，企业加工产品的生产工艺复杂、工序繁多，同时因生产类型不同，对成本管理的要求不同，成本计算对象和成本项目也就有所不同，应根据企业生产类型的特点和对成本管理的要求，确定成本计算对象和成本项目。核算过程中成本归集，费用在项目间分摊比例的确认，都与企业成本精细化核算有关。成本核算为企业领导在决策中奠定基础以及提供参考。随着现代经济和社会的发展，市场经济的体制下，加工成本核算也随着经济的发展而发展，同样也影响着企业的发展。施工企业要为核算制定一个完善的方案，为企业决策者在企业发展决策中提供信息支持，做出正确地决策。但在企业实际操作中，由于企业并未形成完善的核算体系，所以企业核算时仍然存在着许多问题。由于在生产实践的过程中，业务的范围包含的信息较多，导致核算人员手忙脚乱。因此，要制定统一的核算步骤、费用归集标准，这样不仅可以提高核算的效率，还可以使核算的会计信息准确反映企业的人力、财力的消耗去向。

二、在施工阶段，成本预算的重要性

在工程施工阶段，可以按照时间表，质量，达到良好的经济效益。每个项目的建造，都必须严格按照一整套合同文件的规定，尤其是对建造技术的要求，以确保施工期限和质量，以及在合理范围内的工程成本控制，以使合同的顺利实施，使项目的完成更加圆满。施工单位一般按照项目部门制定的合同进行施工的，对于施工单位来说，一切遵照合同行事，不允许随便更改合同的条款，并在合同管理的施工阶段取得应得利益，施工单位应做好下列几方面的工作：1.根据时间表由合同或建设单位进行施工，确保项目完成后在合同中指定的日期内并且没有任何的事故。2.施工应当在保证安全的情况下，确保施工工程的质量，要依照合同进行施工，符合施工的标准。3.根据工程变更指令由建设单位或施工主管指挥，完成建设项目。4.在工程施工的过程中，如若侵犯个人利益，要向项目经理索取经济补偿。5.按照合同行事，每月一次的进行会议项目，按时提交付款结算书，以及收集工作是根据合同进行付款程序，并且保证项目付款及时收到。6.在施工过程中注意客观不利条件，报告建设单位和设计单位当遇到特别风险和不利的自然条件时及时做出反应。7.注意国家和当地的价格波动，并调整项目的资金，及时按照合同中规定的价格采取调整措施。8.注意合同中规定的“工作范围”，认真阅读合同，为了保护自己的合法权益以及对施工质量的负责，在施工过程中，如若施工超出了工作范围，要向项目经理部提出补偿。9.对施工工地的工作记录和录像要非常重视，在合同文件和信件中做好工作，对施工材料进行系统化的积累。在未来的总结或索赔中，将施工材料作为参考，对施工合同要妥善管理，这是一项重要的任务，对合同的双方有特殊的重要意义。如果不熟悉合同，在使用合同条款维护自己的合法权益时，建设单位将失去赔偿机会，损失许多机会。合同管理的关键工作是施工单位对施工的监督，而施工进度和质量，很多工程都是围绕着这个目的施工的。在施工过程中，必须满足施工单位的要求，按照合同规定的项目付款，要学会保护自己的利益。在此基础上这项工作不是特别简单的，要求各类人员认真阅读合同，认真研究和理解合同，按照合同的规定，根据工程施工的基本原则，不熟悉或不善于使用合同文件，就不能做好合同管理工作，以及不能更合理地维护自己的利益。因此，要培养人才，包括合同管理人员，是未来工作重点的一部分。按照合同规定的进行施工，是工程施工工作的原则，不熟悉或者不善于应用合同文件，合同管理工作也不熟悉，更不能合理的维护自己的利益。因此，要培养人才，包括合同管理人员，是工作的重要议事日程。

三、成本管理应综合“责任”、“权利”和“利益”

成本管理必须符合“谁控制、谁负责、谁受益”的监督机制。项目管理部门应当与每个项目团队签合同，明确责任。本合同主要条款为：(1)合同表明日期；(2)做什么的；(3)甲方行使的权利；(4)乙方拥有的权利；(5)相关制度；(6)额外的相关事项。根据合同对项目进行审查，以及拿出一部分现金作为一部分项目的奖励。项目责任成本合同的签订，是责任成本管理的开始，责任成本控制的过程，是合同实施的过程。项目的目的是履行合同，实行宏观管理，而不是干预单位的正常管理。建设团队首先要对微观管理和合同的控制全权负责，并将承担责任成本的责任制度作为手段，以降低成本，提高效率，为了成本分析和评估体系的目的。四、结束语简而言之，为了获得良好的经济效益，必须加强项目管理，提高管理水平。加强成本管理，可以节约资金，做好合同预算管理工作，可以获得更多收入。而只有这样，才能在这激烈的竞争中能够更好的发展，为企业创造效益。

参考文献：

[1]梁光荣.工程施工中的成本控制[J].山西施工，2004(3)：98-99.

[2]何秀英.谈工程造价管理改革[J].山西施工，2004(4)：84-86.

项目部合同管理篇2

【关键词】 合同管理； 内部控制； 过程导向

一、引言

在市场经济环境下，合同已成为企业最常见的契约形式（刘玉廷，2010）。而在国际市场上，国际工程承包公司通过履行合同参与国际业务，所有的权利义务均由合同条款确定，项目的成功与否与合同签订及履行情况息息相关。目前全球经济持续性低迷，对我国国际工程承包企业形成了巨大冲击，利润空间不断缩小。通过合同内部控制管理项目风险并获取合理合法的项目经济预期，已成为目前国际工程承包企业的内生性需求。

2010年五部委共同制定并颁布了《合同内部控制应用指引》，该项指引以过程控制为导向，因此合同内部控制（以下简称“合同内控”）贯穿于合同调查、签订、履行、后评价的全过程，为企业建设、完善合同内控制度提供了理论依据。

本文拟以合同内控应用指引为理论框架，对国际工程承包企业的合同内控制度建设进行研究，其目标是通过全过程化的合同内控，针对国际工程承包企业的合同管理特殊需要，对其合同行为予以管理。

二、国际工程承包合同的管理特点

（一）合同管理的复杂性

国际工程项目合同随项目参与各方特性各异，专业性强，文件众多且内容涵盖广泛，合同管理作为一个管理各个项目参与方的接口，需要控制的风险点较多且情况复杂，因而合同内控的难度显而易见。

（二）合同管理的重要性

在国际工程承包业务中，合同是协调管理项目各参与方行为的强制性契约准绳，是指导设计、施工、安装调试、运营维修等项目各个环节工作的“圣经”，也是项目后期进行索赔管理的重要依据。因此，国际工程项目合同管理是整个项目管理的核心，是组织项目实施、把控项目质量、控制项目风险的重要手段。

（三）合同管理的持续性

国际工程合同期限少则一两年，长则二十至三十年（如BOT项目），在此期间，合同管理贯穿始终，而且在合同管理时，还要从整体长期角度全面考虑国际工程项目实施中可能出现的各种因素，尤其要对项目风险进行充分的调查分析和预估。

（四）合同管理的严密性

国际工程承包业务作为一个多方参与的业务流价值增值链，项目风险随着业务链条的增长不断复杂化和多样化，作为整合业务流程和价值增值的工程总承包，需要将项目风险在各项目参与方之间进行合理有效的分担、传递、转移和承受，由此必须要通过合同管理的方式，以合同条款对各方承担的风险予以约定，以合同定价对承担风险的合同方要求或给予相应的经济补偿。

三、国际工程承包公司合同内部控制环境分析

（一）工程承包公司合同内控的组织安排

合同内控的组织形式安排是内控执行有效的首要保障。国际工程承包合同归口管理部门无疑应由承接工程的业务部门承担，而成立专业素质高、协调能力好、善于把握全局的合同内控小组，是合同内控的重要组织形式。该小组以总经理或分管业务的副总经理为领导，业务部、技术部、法律部、财务部各部门抽调人员共同组成，必要时也应聘请外部专家参与。该合同内控小组应自项目合同前期调查起，对合同运作的全流程进行管理控制，对合同风险进行项目事前、事中、事后的全过程监控反馈。

（二）工程承包公司合同内控的分级授权审批

国际工程承包合同内控的分级授权审批机制包括两类，一类是针对与项目业主签订的标志项目承接的项目主合同，为项目分级授权审批，对不同金额的项目需分级报经总经理、经理办公会批准，如金额巨大且性质重要的项目，需报送董事会进行联席审批。另一类是合同分级授权审批，是针对项目项下与除项目业主外的其他项目参与方签订的合同。鉴于国际工程承包合同的重要程度与合同金额并不直接相关，合同特殊性较强，因此，每个合同均需由项目负责人确认，经合同内控小组审核联签后，由合同内控小组的最高领导——总经理或分管副总经理审批。

（三）工程承包公司合同内控的信息平台

由于国际工程承包项目的合同文本和过程文件众多，信息平台能够切实提高合同内控的效率和效力，有利于合同内控的动态过程控制。该信息平台的建设目标是保证与合同相关的各类信息，如合同档案管理系统、合同付款审批系统、合同进度报告等，能在符合合同管理权限级别要求的同时，高效安全地共享、传递、处理和反馈。

四、基于过程导向的工程承包合同内控制度建设

（一）投标阶段的合同内控

鉴于国际工程项目的复杂性，投标阶段的合同内控管理是项目实施阶段合同内控工作的基础，其重要性不言而喻。本阶段涉及的合同文本主要包括项目招标书、资格预审申请书、技术建议书和商务建议书。国际工程承包企业应根据项目招标书的要求，深入分析工程特性，重点研究设计技术方案和商务条款偏差，同时还要对各个可能的项目参与方（即潜在的合同方，包括业主和分包商）进行资质调查和履约能力分析，这个阶段需要投入大量的精力和时间。国际工程承包企业在对项目进行全面分析调查的基础上完成项目可行性调查报告，根据项目金额和重要性的不同及国际工程承包公司项目分级授权机制进行项目投标审批。如涉及投资事项，如BOO、BOT及资源开发等项目，还需报经公司内部投资审批流程批准。

（二）订立阶段的合同内控

1.与业主签订的项目主合同。国际工程承包公司在收到中标函后，进入与业主的合同谈判阶段，在这一阶段，项目主合同将由前一阶段的要约变为实际具有法律约束力的合同文本。本阶段涉及的合同文本主要包括合同协议书、中标通知书、合同通用条款、合同专用条款、技术标准及规范、设计图纸、价格清单、保函格式等。国际工程承包项目主合同文件审批应根据项目金额的不同，经合同内控小组审核联签后，根据国际工程承包公司项目分级授权机制确定审批人或审批机构。项目主合同签约后，如业主、成本等情况发生重大变动及国际政治经济环境发生重大变化，或者项目主合同超过一定时间还没有生效，应在开立履约保函或办理其他生效关键事项前进行合同生效评审，从而评价合同签订后项目主要风险因素的变化及其对合同执行的影响，明确应对措施。合同生效评审的管控流程比照项目主合同流程执行。

2.与其他项目参与方签订的其他合同，如分包合同、监理合同、保险协议、贷款协议、保函或其他担保合同等。项目其他合同一般在总承包合同签订完毕后进行拟订签署工作，具体的签署内容和时间由项目管理计划确定。对于国际工程承包项目，由于项目部分重要参与方（如主要设计、土建、采购分包商、银行等）在前期合同调查阶段就已确定，甚至共同参与项目主合同的谈判，对于这部分项目参与者的合同，往往通过议标方式确定，其他项目参与者还需通过招标方式确定后再进行合同谈判。项目其他合同谈判小组的成员应由参与项目主合同谈判小组的成员组成或由其领导，以便通过合同条款将项目风险在各项目参与方之间进行分担、传递和转移。

项目其他合同文件审批应根据合同金额和重要性的不同，经合同内控小组审核联签后，根据合同分级授权机制确定审批人或审批机构，不应因合同量大减弱这一控制活动的控制力度。

（三）实施阶段的合同内控

项目实施阶段的合同内控，其目的是确保各个项目参与方都履行其合同义务，并确保自身的合同权利得到保障。

1.合同履行。国际工程承包合同的履行内控，其重要流程是在建立项目管理计划下，对项目重大合同制定单个合同管理计划，包括合同过程文件、交付内容和管理要求，该合同管理计划应涵盖整个合同过程的全部合同管理活动。负责合同管理计划审批和监督的人员应为执行负责人的上级管理岗位或部门。

2.合同结算。由于工程承包项目资金安排的系统性，对合同结算风险的控制应始于项目业务部门提交合同付款申请之时，项目业务部门应结合项目预算、项目主合同收款进度、结汇情况、相关合同条款，综合评价项目各类合同结算，防止超预算、超合同、超余额、超币种的项目合同付款情况出现。财务部门应专设合同付款审批岗位，对合同付款进行复核并应定期将各项目的各个合同结算情况反馈给项目业务部门，以便查错防漏。

3.合同变更。国际工程承包项目引发合同变更情况很多，项目合同变更管理应与项目整体变更控制相结合，尤其是项目主合同变更时一般也会引发项目其他合同的变更。合同变更的内部审批流程应比照合同签订的审批流程办理，防止未经授权审批的合同变更。国际工程承包项目合同中对合同变更条款详细约定的，实际变更发生时，应严格按照合同约定的文件和程序处理。合同变更后，项目业务部门应及时更新财务部门的合同备案，以便按照变更后的合同执行。

4.合同索赔。国际工程承包项目索赔方式应在合同条款中规定，索赔发生时按照合同规定的程序进行。由于索赔事项的特殊性、重要性和专业性，一旦合同需要通过仲裁方式进行索赔，需要法律部门的介入，必要时应建立业务、法律、财务三位一体的合同索赔小组，仔细衡量仲裁方式的价值和意义所在，并应报经公司管理层的审批同意。

总之，国际工程承包的合同内控建设和实施是一个复杂的系统工程，持续周期长，可变因素多，是强化公司业务、财务、法律三位一体，共同动态提升国际工程承包项目全过程管理精度的重要管理工具。

【主要参考文献】

[1]财政部会计司.企业内部控制规范讲解2010[M].北京：经济科学研究社，2010：349-360.

[2]李凤鸣.内部控制学（第二版）[M].北京：北京大学出版社，2012：311-317.

[3]马颖.过程控制导向的企业合同内部控制系统研究[J].会计研究，2011（9）：61-65.

项目部合同管理篇3

关键词：项目管理；综合效益；途径；方法

企业管理的核心工作除了对企业中的人进行管理之外，还有对接收到的项目进行管理，对项目的管理与对人的管理存在很大的不同，对项目进行管理涉及到很多方面，包括项目需要的物力、人力、项目的具体开展时间以及项目需要花费的成本，这几方面元素都是会对通过开展项目获取的最终利益产生影响，因此在企业中的项目管理工作是一件既重要又充满挑战的工作，管理人员只有将这项工作做好，才能保证建筑企业的发展更加平稳。

1项目管理工作中存在的概述以及存在的问题

项目管理这种工作的主体是项目的管理者，在市场经济的大背景之下，利用有限的资源，使用科学系统的方法、观点以及管理学相关的理论，对项目相关的工作进行管理，管理的过程包括最初的项目决策以及投资到项目的开展过程，载到项目结束的后续相关工作，涉及的时间比较长，涉及到的事项也比较多，但是所用的工作只有一个最终目的就是为项目争取到更多的利益，包括为企业赢得经济方面的效益以及社会性的效益。我国工程开展项目管理的历史可以追溯到二十世纪的八十年代，开展项目管理的企业包括：建筑企业、国防事业以及航天等重要行业，时至今日，电子通讯、计算机以及金融业也逐渐将项目管理的相关理论用于日常的管理工作中，我国的政府在进行一些大型项目建设中也应用到了项目管理理论。虽然项目管理的工作能够帮助许多不同的企业步入正轨，但是在实际的对于项目的管理工作中，由于这项工作设计到的内容多，就导致管理的人力资源变得更多，在进行整体的项目运行时，难免会产生各种冲突以及摩擦，这就使这项工作很难顺利开展，会出现各种各样的管理问题，对项目的综合效益产生很大的不利影响。因此我国的企业中管理部门的工作人员必须加强对现代市场的研究力度，将对项目的管理工作准确地落实下来，不断对管理模式进行更新，使落后的项目管理模式与不断发生变动的外部市场环境相互适应，改变市场与企业资源配置的方式，使企业获得更好的经济效益。

2提升项目管理利益的途径以及方法

在对我国的项目管理以及发展情况有了一定的了解，之后，为了提高管理项目的水平，可以从以下几个途径来改善项目管理的方法，使其获得更好的管理效果，本文以建筑企业为例，谈谈提升项目管理利益的途径。

2.1提高执行能力

为了提高管理人员的执行能力，首先要与外部的市场环境相适应，企业面临的外部环境主要是指企业所接受的客户的情况，一般客户的情况的变动比较小，企业可以根据固定客户的需求以及特征，整改项目的管理方式以及方法，首先要保证项目的具体事项都是符合客户的需求的。其次，还要管理好企业的内部环境，包括企业的员工，确定好员工在项目的位置以及作用，强化企业的管理文化。创设良好的内部环境是提高项目管理能力的关键，加强以下两要素的建设：一，方法与体系流程；其对于项目管理能力与项目管理绩效的提升至关重要。二，组织与人员；构建与配备专业的组织及人员，将方法、体系、工具具有的优势充分的发挥。

2.2严格遵守合同要求

项目部门主要将企业和业主双方明确的建设合同作为工作顺利开展的核心依据，严格履行合同是项目部门经营管理活动所要落实的重点任务，同时还是确保合同效益全面实现的根本前提。合同履行初期，企业技经部门要事先做好合同效益评估工作，评估过程中应对工期、资金、费用以及市场变化等各项因素加以考虑，看其是否会对合同造成影响，同时，将评估报告当做企业和项目部门签订《工作目标责任书》的参考依据，和项目部门交流沟通后，制定科学的经营考核指标，其间深入调研每一年的执行效果，并进行适当的整改，以推动项目部门经营目标的全面实现。所明确的建设合同是受法律保护的，要求合同双方在实际中必须严格执行；要想确保合同的有效履行，项目负责人就必须加强自身学习，对合同内容予以充分的研究，唯有如此，才能够清楚的知道自己的职责权限以及分工界限，充分掌握与了解项目经营管理，进而顺利开展相关策划与预想工作，树立科学的经营管理思路，在实际执行合同的同时做到得心应手、有的放矢。合同履行过程中，业主通常会提出较高的要求，有的更是超出了合同中规定的要求。而我们要做的是先满足合同要求，然后，再满足业主们的高要求。加强沟通交流，主动的将工程实际情况告知业主，比如，费用增加、由于雨雪原因导致施工困难、工期延长等，以得到业主们的理解，使其的要求能够降低在合同规定范围内。

2.3强化项目经营工作

企业开展管理经营活动的主要目的在于不断提升经济效益，企业委托项目部门履行建设合同，也在企业管理经营活动范畴内，它的主要任务是实现效益最大化。另外，项目部门创造效益的能力以及成本控制的成效方面发挥着重要的作用，各项目部门效益的实现与企业综合效益的提升相挂钩。经营额的完成过程中存在着一系列的影响因素，比如政策性因素影响的项目停工、不可抗力等，所以，要求项目部门与项目班子应对这些因素予以高度的重视，为什么活干了拿不到钱，活干了得不到肯定，要找出存在的原因，不然，将会加大企业资金、运营等的难度。所以，项目部门必须立足于项目，严格履行建设合同，经常性的对经营活动予以分析，项目部门应以工程款的回收作为核心经营工作，从企业整体利益角度出发，处理好各项问题。

3结论

无论是在建筑企业中，还是其他的行业之中，项目管理都是一件不容许被忽视的重要工作，管理工作与具体的工程建设存在极大的差异，建设工作需要的先进的技术支持，而管理方面的工作总是在发生着客观性的变化，管理人员的管理体系是随着管理的项目不同而发生变化的。管理人员改善项目管理的途径具有多样化，除了要做到以上几方面的工作，还要根据具体的项目情况，来增加管理方法，只有不断地积累对项目的管理经验，才能使这项工作收获更高的综合效益。

作者:李钦芳 单位:中车长春轨道客车股份有限公司

参考文献

[1]张星明.传播国际项目管理理念,促进中国项目管理发展———访国际项目管理协会副主席薛岩教授[J].项目管理技术，2012(8).

[2]林丽阳.我国项目管理的现状与发展对策研究[J].产业与科技论坛，2016(8).

项目部合同管理篇4

关键词：EPC　项目管理　组织模式　管道工程

引　言

一个EPC项目部的组织架构是一个工程项目能否顺利进行，一个项目部能否履行其职能的决定性因素。因此，项目管理组织需要调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。本文通过对西部管道、兰银线管道、兰郑长管道、西二线管道、苏丹管道、利比亚管道六条管道进行对比，主要是从EPC总承包商的角度对 EPC 项目部组织机构进行了分析和探讨。

1.管道工程EPC项目部组织机构对比分析

1.1 EPC项目部部门设置的对比

从国内外管道工程EPC项目的完成情况来看，各个工程项目都顺利实施，能够做到施工图设计、采办、施工、竣工验收、投产试运、保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作，都建立起项目运行管理体系，完成了EPC项目部的各项管理工作。从组织结构上来看，各项目具有各自的特点，部门设置和职能并不统一，具一定的差异。

从表1可以直观的看到，各部门的名称不统一。同是施工管理的部门，在有的工程项目中叫施工部，有的工程项目中叫工程技术部，还有的工程项目中叫工程管理部；同是负责征地工作的部门有的工程项目中叫征地协调部，有的工程项目中叫对外协调部，还有的工程项目中叫征地办；同是负责合同管理的部门，有的工程项目中叫合同控制部，有的工程项目中叫控制合同部。

从部门的数量上可以看出，各工程部门设置的不同。在兰郑长管道工程和西二线管道工程中将质量管理和HSE管理分开，分别设置了质量部和HSE部，而在西部管道工程和兰银线管道工程中则将这两个部门合并成为Q/HSE部；在兰郑长管道工程中，文控部的职能并入到行政部中；在西部管道工程和兰郑长管道工程中单独设置了总调度室从事协调工作；在西部管道工程、兰郑长管道工程和西二线管道工程中单独设置了投产试运部从事投产试运的工作，而兰银线管道工程并没有单独设置投产试运部。[1]

1.2 EPC项目部部门职能的对比

管道工程EPC项目部履行的主要职能有：组织计划编制、进度控制、技术管理、协调、投产和费用管理等，这些职能由不同的部门进行组织实施。

从表2可以看出，不同的项目中组织计划编制的部门并不相同，在兰郑长管道工程中是由调度室负责计划的执行和编制；在西部管道工程和兰银线管道工程中由合同管理部门根据合同编制总的执行计划，但是在西部管道工程中由总调度室编制月度计划；在西二线管道工程中是由工程部负责编制；在苏丹和利比亚管道工程中则由控制部负责编制计划。

负责进度控制的部门也不相同，在西部管道工程和兰郑长管道工程中，由总调度室负责进度的控制工作；在兰银线管道工程中由合同控制部负责进度的控制工作；在西二线管道工程中则由工程部负责进度的控制工作；在苏丹和利比亚管道工程中，则由控制部负责进度的控制工作。

负责协调的部门也各不相同，在西部管道工程和兰郑长管道工程中由总调度室负责各方协调工作；在兰银线管道工程和西二线管道工程中由负责施工管理的部门负责各方协调工作；在苏丹和利比亚管道工程中由控制部负责各方的协调工作，其中苏丹管道工程中，合同控制部也从事协调工作。

负责投产试运的部门也有差异，在兰银线管道工程中由工程部负责完成投产试运的工作，在其他的管道工程中则专门设置了试运部门，由其它部门辅助完成投产的工作。

负责费用控制的部门也不相同，在西部管道工程、兰郑长管道工程和西二线管道工程中，由合同部门负责费用的控制；在兰银线管道工程中则由财务部负责费用的控制；在苏丹和利比亚管道工程中则由控制部负责费用的控制工作。

1.3不同项目业主的管理幅度不同

西部管道工程中，管道局即是投资方又是建设方，从管理幅度上看属于强EPC，弱业主的管理模式。兰银线管道工程是管道局通过EPC招标获得，业主对项目掌控能力较强，在管理幅度上属于强业主，弱EPC的管理模式。兰郑长管道工程通过线路主体施工招标确定EPC总承包商，业主对项目管理的强度也很大，也属于强业主，弱EPC的管理模式。西二线管道工程的EPC获得方式是业主授权，业主进行了部分分包商的招标工作，EPC项目部对业主招标的分包商进行管理，业主给予一部分管理费用，也属于强业主，弱EPC的管理模式。

在业主强势的管道项目中，业主参与工程建设活动较多，各部门的沟通工作主要集中在向业主请示方面。在EPC强势的管道工程中，EPC项目部沟通协调工作的重点主要集中在EPC项目部内部各部门以及与各分包商之间。从部门职能的表述上可以看出在管道工程建设过程中EPC具有很强的自主性，独立从事设计、采办和施工的分包工作。

1.4国外项目与国内项目的主要区别

国外工程中EPC项目部的部门设置与国内工程的部门设置略有不同，一方面是由于国内外EPC总承包模式略有不同，国际工程中EPC总承包商不用负责征地的工作，所以在国际项目中，EPC项目部没有设置外协部；另一方面是国外工程中EPC项目部部门职能划分与国内工程不同，费用控制、进度控制、计划编制等职能由控制部统一完成，而在国内工程中，进度管理和费用管理有两个职能部门分别管理，费用管理归口合同部门，进度管理归口工程管理部门。[2]

项目部合同管理篇5

关键词：管理体系；建筑工程；完善与实施

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

工程项目管理的核心在于管理，如何更好的实施就要落实到具体的细节：对工程进度、质量成本的控制，合同、安全的管理，对组织的有效协调，安全、质量是重点，合同管理是核心，成本管理的手段，经济与社会效益是最终目的，唯此才能做好工程项目的管理。

二、目前工程项目管理的重要性分析

目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法相比的,对投资方而言,要配建各专业齐全的基建管理班子,是很不经济的举措。正因为这样,工程项目管理企业,则为业主提供了可以解决这些困难的途径,这也是工程项目得以发展的基础,项目管理的重要性表现如下:

1.对工程进行全过程管理,强化了管理职能。

工程项目管理是项目管理代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务;而我国很长时间施行的工程监理企业或公司则是一种有偿的技术、技能服务,不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责,而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式。

2.可以培养高素质的人才队伍。

项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目评估等一系列过程,因此有高智能、高素质人才的需求,并能提供这些人才得以锻炼的平台。建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全。

3.建立管理标准,规范管理措施。

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范,项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源。

4.注重市场开拓,适应发展需要。

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经转型过来的项目管理公司也不可能接手工程项目的全部管理,但是作为有实力的建设监理公司承担这些工作则是今后的发展方向。

三、工程项目管理体系的建立与实施内容

1.建立项目管理组织。

建筑工程项目管理的主体是项目部,项目管理的第一步是建立项目管理的组织--项目部。针对工程项目的不同规模和技术复杂程度,确定管理层次和跨度,既要保证能达到管理的目的,又能节约管理成本。根据项目组织原则和工作内容,确定称职的项目负责人,组建项目管理机构(项目部),根据工作需要选配合格的项目管理人员,明确各成员的分工和责任,确定各个工程阶段的项目管理内容,制定项目管理制度和管理办法。

2.进行项目管理前期规划。

项目管理策划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策,做出具体安排的纲领性文件。根据项目的内容及投资计划,确定管理的重点和难点,列出项目管理工作清单,并根据工程建设不同阶段的要求,选择适当的管理手段和方法,制定项目推进计划,工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都要有明确规定。

3.确定项目管理的具体实施内容。

3.1项目建议书阶段。项目建议书是为项目的立项服务,由项目发起单位提出并撰写,项目立项通常是由决策层决定,项目部一般不参与。

3. 2可行性研究阶段。成立项目部,明确可研阶段的工作要求,进行现场调研,考察项目建设的必要性问题。为保证可行性研究的质量,项目部要做好准备工作,占有充分信息资料,进行科学分析比选论证,提出项目可能存在的问题,提出有效的项目方案。项目部组织撰写项目可研报告,经过评审,同意项目的实施后,进入编制设计图阶段。

3. 3设计阶段。①编制拟定详细设计要点,择优选择勘查、设计单位。②组织勘察工作,审查勘查单位提供的勘察大纲和勘察成果。③向设计单位提供完整、可靠的设计基础资料。④需要进行专项报建的项目,委派专门人员进行报建工作,并要求设计单位根据批复意见完善设计。⑤检查设计进度,对设计确定的项目的使用功能、对生产工作的满足程度进行评价。审查设计文件,重点审查设计文件的深度是否满足实际施工工作开展的要求,各专业的设计图纸是否满足设计要求。⑥审查设计单位编制的投资概算和施工图预算,确保预算不超过概算。

3. 4建设准备阶段。①开展项目单体的报建工作。②项目部配合组织或者委托有相应资质的招标机构,依法进行施工单位和监理单位的招投标工作。③参与合同条款的协商谈判,配合施工和监理合同的签订。④参与由专项部门负责的物资采购和设备招标。

3. 5建设实施阶段。①提供“三通一平”的施工条件,审批开工手续;审查监理单位提交的监理规划和实施细则;审批预算,确定工程预算价。②组织设计单位、监理单位与施工单位进行技术交底、图纸会审和管线调查。③监督检查监理单位对工程质量、投资、进度、安全方面的工作,及时解决施工中出现的问题,检查监理单位和施工单位对施工文件资料的收集整理工作,并针对监理工作制定考核办法和要求。④督促监理单位和施工单位对施工中可能出现的危及安全生产的事件做好应急预案;对施工现场进行安全检查,制止违规现象,并要求监理负责检查整改工作。⑤督促监理和施工单位及时做好施工进度的上报工作,按照合同约定审批工程验工。严格控制工程变更,避免由于工程管理工作不到位而造成的变更,以避免出现结算超预算的现象。

3. 6竣工验收阶段。该阶段主要任务是组织施工、设计、监理、使用单位、接收单位对工程进行正式验收。监督施工单位在规定期限内向业主办理工程移交手续;督促检查监理、施工单位竣工资料的整理归档和移交;审查竣工结算,办理工程决算;监督监理单位及施工单位在工程保修期内履行应尽的义务。

四、工程项目管理实施过程中的强化措施

1.完善机构明确职责。

健全组织机构、明确管理职责是规范工程项目管理的前提工程项目实施阶段,每一个项目应根据工程规模大小和类别,配备相应的管理力量,组建高效精干的项目管理班子,并按各自的职责明确相应责任。加强对项目管理班子的监管,项目管理班子成员必须经过企业有关部门考察,按规定程序发文聘任。选配项目管理班子时,应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配,以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性,项目管理班子一经确定,不允许随意变动,项目经理更不得随意撤换;若遇特殊情况确需调整项目经理时,须经全面审计,分清经济责任,建立责任追究制。

2.健全完善制度是规范工程项目管理的关键。

2. 1完善安全质量保障机制。严格执行企业安全质量管理体系标准,所有工程项目必须编制施工组织设计、专项施工方案、安全质量计划目标,实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制,制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法。

2. 2实行资金集控管理。项目内部成立资金结算中心,对项目资金进行集中管理、统一调配、监督控制,提高资金使用效率。内部应为每一个项目设立专户进行资金结算,项目部所有资金往来均通过资金结算中心办理,特殊情况除外。项目部工程款进入后,企业内部银行按项目目标责任书规定,扣除一定比例的上交额后,再转入该项目帐户。

2. 3规范项目合同管理。项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此,必须建立完善的合同管理体系,并将合同管理融人工程项目施工全过程。规范各类合同文本,建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度,并对合同的签约、履约实行过程监控。在合同签约前,组织有关人员研究合同条款,认真分析,权衡利弊,尽量规避风险;在施工各阶段,对各作业层次的合同执行情况进行统一协调,监督指导;系统地积累合同执行过程的各种信息资料,建立详细台帐,如工程项目施工过程中,一旦工程有变更,应及时办理施工签证和联系单,收集所有与合同有关的资料,确保项目的合法收益。加强合同的索赔管理,注意索赔时效性,落实责任人员组织索赔,避免项目经济利益受损失。

2. 4加强项目成本控制。建立项目成本造价控制管理中心,制定具体可操作的控制管理办法,形成以项目经理为中心的完整的项目造价控制系统。项目部根据工程项目的造价总体控制目标,结合施工实际情况,合理确定项目目标成本;明确成本管理职责,签订项目成本控制责任书,落实项目成本控制措施,将各分部分项工程的目标成本分解到每一单项。优化资源配置,材料、设备采购和施工单位实行公开市场竞标,择优选用。管理费用采取定额包干使用,降低非生产性支出。加强经济核算,制定人工、材料、机械、间接费等核算办法。建立工程项目核算帐表,对工程项目实行分段分项核算。定期开展项目成本分析,对比实际成本与目标成本存在的差异,寻找差异产生的原因,及时发现问题并纠正偏差,控制和降低各项费用开支。工程项目竣工验收后,加强结算审核与管理,促进造价目标的实现。

2. 5加快项目技术创新。建立技术进步责任体系,加大技术创新投入,推广应用新工艺、新设备、新材料、新技术;组织开展技术攻关.对施工中的重点难点问题开展科技攻关;总结推广技术创新成果,形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员.采取有效措施,聚积人才,让人人有用武之地,使人才引得进、留得住。

3.加大监控力度、严格考核兑现是规范工程项目管理的保证。

3.1落实项目审计制度。对项目进行事前、事中和竣工审计,将审计贯穿于工程项目施工的全过程,形成有效的监督约束机制。突出过程审计,在工程施工过程中,每月每季都对项目部经济运行情况进行监控,内容包括工期、进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、依法纳税等,并对每一项细致检查,认真考核,堵塞漏洞。通过审查项目部的生产经营运行,核定项目部完成的各项经济指标,及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节,提出整改意见,并对项目经济效益进行预测。

3. 2建立严格有序的考核体系。工程项目竣工后,及时全面审定项目部各项经济指标完成状况。总经济师会同工程管理、预结算、财务、审计等部门组成经济考核小组,对照项目管理目标责任书进行全面细致的考核,实施主指标和辅助指标考核,主指标即根据项目规模确定的控制指标基数。辅助指标为项目安全、质量、工期控制等。

五、结论

综上所述,工程项目管理要收到预期效果,离不开人的要素。要不断通过各种管理手段创建有团队精神、有战斗力的项目管理队伍,采用各种激励措施和培训手段,不断提高项目管理人员的业务水平和素质,增强项目管理能力,提高项目管理的水平,实现项目管理的预期目标。

参考文献:

项目部合同管理篇6

（一）传统项目管理模式及其组织方式

从公司层面上看，上海宝冶的项目管理主要采取强矩阵组织方式，即项目经理负责制。项目经理在公司职能部门的支持下，全权组织项目的各项工作。公司各职能部室对所有项目提供专业服务、指导、检查、监督等支持，但不直接参与项目的管理和决策。从项目层面看，项目传统的内部管理主要是采取职能式组织方式，各专业部门负责其专业或职能范围内的工作，统一向项目经理负责。

（二）职能式组织结构的优缺点分析

传统的项目管理模式组织简单，经营灵活，项目经理有充分的权利控制资源，向客户负责，沟通效率高，决策速度快，适合于有一定规模、持续时间较长、目标要求高的项目。但这种项目组织模式，受其组织方式限制，对于特大型、多任务的工程项目，难以适应，就好比公司直接以职能部门管理所有项目，而不设项目部和项目经理，其结果可想而知。同时，由于传统项目管理只从单个项目角度出发，考虑项目自身的资源、时间安排、成本控制等方面，追求单个项目实现效益最大化。当企业规模越来越大，项目数量日益增多，在资源有限的情况下，不同项目之间将存在利益和资源竞争，不利于企业作为一个整体满足市场需求和提升竞争力。

二、多项目并行管理模式的构建

如果企业在同一时期、同一区域同时运行多个项目，会使得资源的协调和部门间的协作方面冲突加剧，传统的项目管理模式将难以适应这一局面，因此必须着眼全局，构建一种更有效的管理模式。多项目并行管理着眼点应在于协调多个项目之间的相互关系，在满足单个项目管理需求的基础上，追求整体利益最大化。三、多项目并行管理模式在某大型冶金项目上的应用

（一）项目简介

某大型冶金项目，由世界500强企业投资兴建，其设计产能为年产72万吨热轧不锈钢卷，项目总投资金额84.77亿元人民币。项目总体规划按两期建成达产，总占地面积87.6公顷，其中一期占地面积60公顷。一期工程于2011年6月22日开工，分4个标段进行建设。其中炼钢连铸区、热轧区、退火酸洗区由上海宝冶承建，总建筑面积24.56万平方米。

（二）项目管理模式

2011年6月该项目正式启动，该项目分为炼钢连铸、热轧、冷轧三个平行项目，与业主签订三份独立的合同，根据业主要求按三个独立项目运行。上海宝冶在本项目的管理模式和组织结构上做了全新的尝试，由公司总经理助理亲任总指挥，按照“施工标段纵向到底”和“资源信息横向集中”的矩阵式管理模式，设置了炼钢工程项目部、热轧工程项目部、退火酸洗工程项目部、钢结构制作管理部、采购合同预算管理部、综合保卫管理部6个部门，对现场施工与资源保障进行双重交叉管理。即：现场施工分炼钢、热轧、退酸三个项目独立进行，以项目部的指令信息为主；三个项目的钢构加工制作、物资采购与供应、合同预结算、综合生活后勤分别由（钢结构制作管理部、采购合同预算管理部、综合保卫管理部）三个管理部集中管理，以三个管理部门的业务指令信息为主，为三个项目运行服务。这样的管理模式满足了业主的合同要求，精简了管理人员数量、集中了资源整合优势、保障了施工管理的有序受控。一个特大型项目部下设的职能部门和各项目组，这种管理模式符合弱矩阵式管理架构的部分特点，形成弱矩阵结构。部分核心业务由职能部门向项目组提供专业性决策意见，项目组负责对现场施工组织协调。

（三）项目管理模式的特点

1.统一高效的沟通机制

这种项目管理模式组织架构下的沟通与以往项目不同点主要在三个方面：（1）六个相对平行的管理职能部门内部的沟通，以信息畅通和提高效率为主导；（2）三个项目部和三个服务部门之间的沟通，以职能责任划分为主导，杜绝互相扯皮推诿；（3）三个项目部之间的沟通，体现在同一事件同一口径对外协、对二级公司、对业主；单个项目利益和需求服从整体。如：按中标标段集中管理与独立组织施工相结合，对于施工现场平面、道路、资源及费用等将进行统一总体协调与管理，对于各标段区域的施工与成本将按各个标段分别进行项目组织与实施。在这种组织架构下，最终的面对外协、对业主形象就是一个宝冶三个项目；而不是一个项目“三个宝冶”。

2.清晰透明的定价模式

冶金项目因其特殊性土建一般采用混凝土综合单价模式计价。该项目如果按综合单价模式在同一工地同时施工三个不同项目，过程中会存在因模板、钢筋含量、所谓施工难度不同，造成外协队伍攀比挑肥拣瘦，“肥”的抢着干，“瘦”的没人干，最后“瘦”的价格提起来，“肥”的又顺势涨上去的局面，即使是按混凝土构件类型拟定价格一样存在此种情况。项目部决定采用按混凝土、模板、钢筋等工序单价计价。只要保证每一工序的单价贴近市场，就可以规避长期困扰的模板含量、钢筋含量、板厚等等一系列问题。这样既贴近外协单位的班组计价形式，清晰透明，如果确实市场波动，单独调整某一工序的单价即可化解问题；规避了合同测算时匆忙和图纸不齐导致的偏差，也规避了因设计含量不同，过程中重复计算模板、钢筋、铁件等各种含量。在该项目的多项目并行管理模式下，长期困扰企业的“外协队伍挑肥拣瘦”问题得到妥善的解决，即采用分工序计价模式，这也是首次在冶金项目土建上采用这种计价模式。

3.灵活机动的施工组织和资源调配

通常的流水施工一般指单个单位工程。该项目工地上，项目部有意识的从施工组织和资源需求角度的实施大的流水施工。结合三个项目的工期和关键线路，挖掘三个项目非关键线路的时差，提出贴切实际的资源需求，结合外协单位的实际状况统一平衡，项目经理牵头理论结合经验，编制了阶段板块完成计划图、“三表合一”和“施工前锋线”，用于指导实践。与此类似的，用于钢结构安装的大型机械也是项目部考虑的一个重点，主要考虑四个方面：①错开高峰，减少同时作业的大吊机数量。②每一队伍的总量基本接近。③拉开进场时间，保证进场后的连续施工，减少中间闲置等待的时间。④不限定一个单位干一个工程。通过经济和技术结合，整个项目钢结构安装大型机械的用量少于三个单独炼钢连铸、热轧、退酸项目之和。该项目多个项目同步进行的特点为大兵团作战统一调度提供了良好的前提条件。在确保各工程节点的前提下，该项目上所有区域和作业面上不限定外协单位，动态的任务划分激发了外协单位的积极性，能干的干得快的多干，任务节点实现不了的限期扭转，否则立即切出来让有能力的队伍上。这种灵活机动的劳动力调配，既较少了峰值用工数，又让各外协队伍吃饱量，摊低管理费和投入。

（四）多项目并行管理的实际应用效果

在该项目中，通过创新项目组管理模式，解决了特大型项目管理任务繁重、覆盖面不足的问题，体现公司项目管理水平，为公司赢得荣誉。同时，项目组管理模式优化施工管理，节约各项资源占用，是从管理中出效益的体现之一。其主要应用效果表现在如下几方面：

1.节约人力资源，提高工作效率

随着公司项目数量的增加，人力资源的需求成为一大难题，对于同时施工的若干项目，很难给每个项目按规模均衡配置管理力量，项目组管理模式在有效完成工程施工任务的同时，节约了人力资源。

2.管理职责明晰，体现管理水平

对于点多面广的特大型项目，管理工作易出现盲点和死角，造成管理不到位的现象。项目组管理模式可在相对较少的资源下，全方位立体覆盖繁杂的管理工作，实现工程的安全顺利开展。各部门、项目组通过职责界定，杜绝了内部推诿扯皮现象，项目部的各项制度、决策得以贯彻执行，各项管理工作落到实处，对外的各项业务联系高效、畅通。同时，项目部的主要领导可以从现场的琐碎事务中解脱出来，可以集中精处理解决经营管理中的重大问题。通过该项目，上海宝冶树立了良好的品牌形象，多次受到业主及地方政府的充分肯定和赞誉，也为后续市场开发打下了基础。

3.培养后备人才，促进企业发展

项目组管理模式创造的岗位多于传统职能式项目部，该项目除项目总指挥、工程项目经理外，下设三个职能部门和三个项目组，项目组内又设置有项目经理、副经理、总经、总工及安环、质量、物资、机械、电气部门，人员通过专管与监管结合的方式配置，使得管理人员多数真正处在管理者而不是被管理者的位置，能够得到更多的实践和锻炼，提高管理人员协调解决问题的能力。

4.节省管理费用，创造经济效益

项目组管理模式的资源共享可节约大量的施工费用，仅管理费用一项，由通常每个项目2.5～3%管理费下降到1.6%，这也是公司优化施工管理，节约各项资源占用，从管理中出效益的重要体现。

三、多项目并行管理的推广应用

项目部合同管理篇7

【关键词】房地产 合同 风险 管理

合同管理是企业防范经营风险,加强内部控制的一项重要工作。房地产开发是一个复杂而庞大的工程,在房地产开发过程中,面临的合同风险很多,涉及到众多的法律法规,如合同法、物权法、招标投标法、土地管理法、城市房地产管理法等。作为房地产企业,要实现控制经营风险和效益最大化的目标,就必须对项目开发全过程所涉及的合同进行有效管理。本文主要针对房地产企业在项目开发过程中最终构成项目开发成本的相关合同(以下统称“项目合同”)的管理(包括对合同谈判、签订、履行、完成和总结等一系列行为的监督、检查、纠正、完善的全过程)进行探讨。通过对项目合同的风险管理,达到控制房地产项目开发成本和预防经营风险的目

的。

一、房地产企业项目合同的特点

1、主体的多样性

房地产项目按照开发进程,通常要签订的合同有:土地使用权出让合同、合作开发合同、项目贷款合同、设计合同、监理合同、勘察合同、咨询合同、施工合同、材料设备采购安装合同等。因此在项目开发过程中,需要与不同的主体进行合同谈判与商洽。

2、条款的专业性

房地产开发通过专业化运作,已形成了较为成熟的模式,因此项目开发中涉及的多数合同均有通用(固定)条款或直接体现为格式合同。专业化的合同条款既有利于减少分歧,提高合同谈判效率,又有利于事后达成共识,对合同执行过程中产生的纠纷起到化解矛盾的作用。

3、期限的长期性

房地产开发具有较长的周期,通常项目合同的履行时间跨度较长,甚至涵盖整个项目开发周期,如合作开发合同、施工合同、设计合同、监理合同等。

4、履行的复杂性

受市场变化、政策调控、法律法规出台或修订、项目所处位置规划或地理条件变化等的影响,合同在履行过程中,可能出现种种突发状况,除了根据合同条款来协商解决,由于房地产项目合同通常标的额都较大,一旦发生利益冲突,各方为了维护自身权利,往往可能展开尖锐的谈判,或采取各种应对措施,增加了合同履行的难度。

二、房地产企业项目合同存在的风险

合同风险是客观存在的。房地产项目开发的复杂性,房地产项目合同自身的特性,使房地产项目合同可能面临下述风险。

1、履约风险

(1)合同主体履约能力风险。合同主体的履约能力是合同的目的能否顺利实现的保证。由于房地产项目的开发周期一般较长,因此在合同履行过程中,可能遇到合同主体因各种主客观因素造成履约能力下降或履约不能,如经营管理不善、资金出现问题、施工单位受其他重大安全事故影响等。(2)合同条款风险。合同是合同主体对某些事项经过协商确定的约定,因此,在合同谈判或签订过程中,合同各方可能出现一些基于信任或妥协让步的条款,对日后合同的顺利履行可能产生不确定性。此外,在合同金额、结算依据、时间节点、质量标准、安全等对项目成本影响大的方面,如果在细节上没有注意予以明确,将会存在很大的合同履行隐患。(3)补救措施不当风险。合同履行过程中如果产生纠纷,必须及时采取相关措施,如果未能及时收集相关证据,导致证据不足或诉讼时效过期等,可能产生败诉的风险。

2、政策风险

房地产作为国民经济的重要产业之一,受国家政策影响明显,具有较浓的行政色彩。房地产项目合同的签订虽然也遵循市场经济平等自愿协商的原则,但是,如果遇到新的政策出台或者城市规划的调整,容易出现因形势变化导致合同无法继续履行的情况。

3、市场风险

房地产行业市场化程度较高,市场价格的波动和商品供需的变化对房地产的作用直接且巨大,必然会对项目的成本控制、经营效益甚至企业的发展前景产生影响,在市场经济条件下,这种风险是客观存在的,合同条款的设定往往无法回避。

4、企业管理风险

由于高层领导不重视、相关规章制度不健全、企业合同管理制度缺失、存在漏洞或未及时修订、重要管理

人员或合同执行人员流动、对合同的监督没有及时到位等使项目合同管理存在一定的风险。

三、构建有效的项目合同管理体系

既然房地产企业在开发项目过程中,合同风险是必然存在的,那么,如何减少风险发生的可能性,就成为房地产企业合同管理的出发点。从项目管理的角度而言,构建有效的项目合同管理体系,将在一定程度上减少项目合同风险发生的可能性。

1、制度管理

健全的制度能够使企业在规范化管理中有据可依,提高管理效率,降低经营风险。建立完备的项目合同管理体系,建立健全相关规章制度是其重要内容。项目合同管理的制度贯穿项目管理全过程,主要涉及:合同信息收集与传递、合同审批流程与权限、合同签订与执行、合同监督与检查、合同后评价、合同印章管理、合同档案管理等。

2、流程管理

(1)权限管理。合同的审批必须严格执行项目合同的管理流程,要求分工明确、权责清晰。对构成项目成本的全部合同进行分类管理,如投资与土地类合同、设计类合同、工程类合同、营销包装类合同、财务类合同、顾问咨询类合同等,并按不同合同的性质、标的额或重要性进行分级审批,通常的流程是主办人员-部门负责人-分管领导-公司领导,必要时还要由各相关部门特别是法务部门进行会签。合同的审批必须遵循严格的权限原则,绝对不允许签订超越权限的合同。严禁口头协议和倒签合同。(2)合同谈判和签订管理。一是合同主体管理。必须严格审核合同主体的签约资格、资质、信誉度、经济状况等,是否为独立法人或持有相关授权书,特别是非本地的企业要注意了解其资信情况,是否存在不良记录等,如采用招标形式再进行合同谈判的,招标时要严格设定准入门槛,对相关单位的资质等级进行严格把关。二是合同条款管理。尽量争取由本企业拟定合同文本。一般合同文本由主办部门拟稿,重要合同由主办部门会同法务部门共同拟稿,并请相关部门进行会签,如企业已形成格式文本,应尽量采用格式文本。合同的必备条款包括:合同类型、合同的主体名称、合同目标(包括质量标准、时间节点、价格、安全等目标)、合同主体双方的权利和义务、双方的违约责任等。从合同的谈判阶段就要开始有意识地研究合同条款中存在的不确定因素,严格审查合同中的特殊条款,对其合法性要尽量提请专业人员进行法律审核,避免因条款违法而导致合同无效。与合同有关的招投标文件及谈判备忘录等要注意审查与合同文本之间是否存在冲突之处,明确合同解释的优先顺序,同时,该部分文件作为合同的组成部分要一并管理存档。三是合同用章管理。合同章要由专人管理,印章管理人员要严格在批准范围内用印并进行登记。合同必须由法定代表人或负责人签署后方可对外签订,非经授权,印章管理人员不得在其他人签署的合同上用章。(3)合同履行和监督管理。本阶段的管理主要围绕合同条款内容进行,是全面的、动态的管理。一是合同一旦生效,主办部门就要及时进行合同交底。合同交底包括对内和对外两个方面。对内,合同主办部门要将合同目标分解到本部门相关人员及相关部门,保证合同信息在相关人员和部门的有效流动,形成全员合同管理意识,如财务部门对资金流和结算尾款的控制,成本部门对价格变动的控制等,从而使合同的执行风险通过层层把关得到有效控制。对外,合同主办部门要及时将合同的相关信息披露给相关配合单位,如监理公司等。二是合同执行部门要严格根据合同条款来履行合同义务。在合同执行过程中,要本着谨慎的原则,对各种文件往来要注意有效签收并妥善保管好原件,同时,做好各项记录,如施工中的工程签证、设计变更、支付凭证等,保管好各种相关证据,减少将来处理合同纠纷的可能成本。在维护自身权利的过程中,要注意索赔等的诉讼时效。三是对政策变化、法律法规调整、市场动向、合同主体的经营情况等要时刻保持关注,预防各种可能出现的不利情况,对可能出现毁约或违约的情况要及时采取相关措施,避免扩大损失,如行使抗辩权、撤销权、代位权等,如因我方原因导致合同履行发生变化,要及时变更或签订补充协议,取得对方谅解,避免违约风险。对合同条款变更或签订补充协议要本着审慎的态度,严格按合同管理制度的要求和审批流程进行,杜绝随意变更合同条款的现象。四是建立合同台账。通过系统软件对合同进行管理,内容包括:合同摘要表、合同文本管理、合同执行情况记录、合同台账管理、合同汇总报表、纸质合同的受控发放和管理、电子合同的共享和查询的管理等,通过系统的管理,追踪合同执行情况,及时掌握合同的动态及潜在风险,系统地对整个项目所涉及的合同进行全面、动态的成本控制和管理。五是合同履行完毕后,要及时进行总结,分析合同履行中存在的问题,各方的责任大小,对合同履行情况进行风险评级,为以后的合同签订积累相关资料。(4)合同档案管理。合同是确立合同各方当事人权利义务的基础文件,在“谁主张谁举证”的民事诉讼框架下,充分有效的证据是赢得诉讼、解决争议的关键所在,完整齐备的合同档案将是解决纠纷的有力证据,因此,合同档案的管理对项目开发的顺利完成具有重要意义。合同文件的保管应遵循及时归档、科学分类、完整保管的原则。合同文件包括:合同文本、补充协议、各种有效的会议纪要、合同审批表等,应由专人编号保管,各相关部门应保管相关复印件。

四、人员管理

项目合同的管理最终要落实到相关人员的责任上。因此,要加强对员工的合同管理风险意识的培训。

第一,房地产企业由于所处行业专业性较强,一般较注重员工的专业技术培训,房地产开发过程中的法律风险很多,因此要加强对员工的合同风险意识教育,特别是与房地产行业息息相关的法律法规和部门规章等,必须经常组织相关人员进行学习。

第二,企业成立专门负责合同管理的人员或部门,各部门配备专职或兼职的合同管理人员,明确其职责,人员配备和组织架构形成互相制约、层层把关的监督模式,一般情况下,由成本控制部门或法律事务部门对合同的管理进行检查、监督,列入考核目标。此外,要重视合同管理人员的流动管理,避免交接脱节造成的失控。

项目部合同管理篇8

关键词：工程管理；组织；规划；实施；控制

作为业主在工程建设项目管理的全过程中,一方面要根据工程实际情况建立项目管理组织,确定管理的重点和难点,对于同一时期进行多个项目的管理更应该编制好整体项目管理规划,做好各个项目在不同时期的控制要点和工作重点;同时建立健全项目管理工作体系和各项项目管理规章制度,绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。另一方面按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求,根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件,调动各方面的综合资源,保证合同的顺利履行;同时应加强对项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。

1 项目管理的过程 1.1 建立项目管理组织 项目管理的边界条件是：工程承包合同已经签订，工程任务已经明确，监理工程师已经选好，其他相关条件也已具备。由于项目管理的主体是以项目负责人(项目经理)为首的项目部，因此，项目管理的第一步是建立项目管理的组织――项目部。项目部的建立包括以下内容： （1）采用适当方式选聘称职的项目负责人(项目经理)。 （2）根据项目组织原则和工作内容，组建项目管理机构(项目部)，明确各部门分工和责任。 （3）根据工作需要选配合格的项目管理人员。 （4）制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准。 （5）编制项目管理流程，明确各级项目管理人员的权限。 （6）根据项目管理的需要，制定项目管理制度和管理办法。如果上级机关有相关的规章制度亦应遵守。 1.2 进行项目管理规划 项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件，其内容包括：列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。采用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况：如果项目比较复杂，且项目管理人员专业分工界限比较清楚，可按条条来划分；如果项目相对比较简单，项目管理人员多为复合型人才，既懂技术又懂经济和管理，则可按块块来划分。但在实际操作中，人们往往采用条块结合的方式，认为这样更能实现有效的管理。 1.3项目管理的具体实施 项目管理的客体是监理工程师，监理工程师是业主唯一的现场施工管理者，要保证项目管理指令的唯一性，项目管理人员一般不能越过监理工程师直接向承包商指令或接受承包商的意见，项目管理人员的意见和决策应通过监理工程师贯彻执行。因此，项目管理的实施就是对监理工程师的管理。 1.4项目管理的终结 项目工程的竣工验收和总结是项目管理的一个重要阶段，工程虽然已经完工，但项目管理并没有结束，在某些特定的条件下，这一阶段的历时甚至会超过项目的建设。这项工作的目标是对项目成果进行总结评价，对外结清债权债务，结束交易关系。其内容有： （1）组织或委托监理工程师组织竣工初验。 （2）组织或委托监理工程师组织试运行。 （3）组织或委托监理工程师组织正式竣工验收。 （4）责成监理工程师要求承包商对工程遗留问题进行处理。 （5）组织办理工程移交。 （6）办理竣工决算，支付质量保证金。 （7）项目部解体，人员分流转岗

2项目管理的内容 项目管理的内容是纷繁多样的，归纳起来有以下几个方面：合同管理，质量控制，投资控制，进度控制，信息管理和其他方面的管理等。业主的项目管理和监理的项目管理及承包商的项目管理虽然内容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具体工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别，才能做好项目管理工作。 2.1合同管理 （1）合同管理应该说并不是项目管理的一项具体内容，之所以把它列在这里，是因为合同在项目管理中的地位是如此的重要，离开他，项目管理就无从谈起。合同是项目管理的依据。 （2）熟悉合同。项目管理人员要熟悉合同，包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、招标通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。 （3）树立强烈的合同意识。在合同面前，业主和承包商的地位是平等的。一方面，项目管理人员不以势压人，逼迫承包商接受合同外的条件；另一方面，也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱。当承包商提出各种各样的建议时，首先想到要遵守合同，对采纳建议可能带来的经济问题要有充分估计。 2.2质量控制 工程项目实施阶段，业主的项目部要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督，概括地说有审查确认承包商的质量保证体系，进场材料、设备的质量控制，监理规划、监理实施细则的审查以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等几个方面。 （1）承包商质量保证体系的审查确认。着重检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。 （2）工程材料的质量控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。 （3）生产设备的质量控制。包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。 （4）监理规划和监理工作实施细则的审查。业主的意志要通过监理工程师来实现。监理工作的好坏与监理规划和监理工作实施细则的优劣有直接关系。 （5）经常深入工地了解情况，同时对监理工程师的日常监理工作进行监督检查。特别强调带着问题下工地进行调查研究。 2.3投资控制 项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔，即管理“项目实施控制价”。 （1）审查、确认监理工程师上报的承包商所做的统计月报，上报上级部门，并不定时抽查工程实际完成情况与监理上报情况是否符合。这里主要指对已完工程量和工程质量的审核，必要时可请测量中心、试验中心检查、确认。 （2）研究监理工程师审查后的合同变更及有关索赔报告，负责核实项目、原因、数量、施工条件，然后提出初步意见上报有关部门审、批。需要强调说明的是：项目部要明示监理工程师，对于承包商所提出的合同变更及有关索赔要求，监理工程师在提出审查意见以前必须与项目部沟通并取得一致意见。否则将出现项目部否决监理工程师的意见的可能，这不仅会降低监理工程师的威信，也会给工程管理带来混乱。任何合同变更和索赔要求都要有文字依据。 （3）审查竣工决算，报上级有关部门批准。 2.4进度控制 （1）审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。 （2）主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。重大问题须报上级部门批准。 （3）及时审签工程进度款支付凭证，依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚，必要时给与额外的奖励。帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难，以加快工程进展。 2.5信息管理 (1)深入施工现场,了解现场情况,召开或参加各种协调会议和其他会议,掌握项目的各种情况。

(2)接受监理工程师的各项报告和文件,所有报告和文件均应妥善保管或备份,以备查用。

(3)对于隐蔽工程部分及工序转序,上道工序完成情况必要部分要做好照片的采集和存档工作。

2.6其他目标的管理 （1）安全目标。督促监理工程师做好安全控制，目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。 （2）现场管理目标。科学安排、合理调配使用施工用地，并使之与各种环境保持协调关系。项目施工结束后，督促有关单位及时拆除临时设施并退场，以便重新规划使用或永久绿化。 （3）文明施工目标。督促监理工程师和承包商按照有关法规要求，使施工现场和临时用地范围内秩序井然，文明安全，环境得到保护，绿地树木不被破坏，交通畅达，文物得以保存，防火设施完备，居民不受干扰，场容和环境卫生均符合要求。 （4）协调现场各承包商、监理、设计、业主内部各有关部门、地方村镇之间的关系，为工程建设创造良好的内外环境。

项目部合同管理篇9

【关键词】：合同管理；目标成本;成本策划;指标分解;成本控制；项目考核

[ Abstract ]: This paper combined with the company in the project to carry out project cost management, this paper expounds how to develop construction project target cost, construction cost planning, index decomposition, the project cost control of construction enterprises and strengthen the process of cost management and project final evaluation are discussed.

[ Key words ]: contract management; target cost; cost plan; index decomposition; cost control; project evaluation

中图分类号 : TU7文献标识码： A 文章编号：

随着市场经济的发展，工程招投标工作的实施，施工企业的竞争趋向白热化，投标单位为了获取工程项目，纷纷竞相压价，工程即使中标，项目利润也很微薄，致使企业经济效益下滑。客观面对市场，加强自身成本控制的能力,“向管理要效益”已经成为当今施工企业生存和发展的核心主题，推行项目成本管理成为施工企业加强成本管理的必然趋势。

自2002年以来，公司大力推进项目目标成本管理工作，建立了以项目成本管理价格体系为基础，以经营责任制合同为纽带，以检查考核为手段的工作机制，使项目成本管理工作逐步地走向了正轨。

1、合同管理

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径，企业应加强合同管理，在字里行间寻找攻的机会与守的措施。

我公司首先由市场开发部仔细分析研究招标文件，从企业本身出发，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、及其他各项费用，编制有竞争力的竞标书，争取一举中标。工程中标后，公司成立由财务、技术、法律、经营等专业人员组成的合同评审小组，对合同文本进行仔细的研究评价，再由市场开发部与建设单位签订施工合同。

2、项目目标成本

公司制定项目目标成本时实行标价分离。在确定项目的目标成本时，与项目的合同价脱钩，主要考虑项目本身的复杂程度和公司的施工管理水平。首先公司规定，以统一定额、统一取费标准为依据计算出的工程造价，作为标准预算。 以此为基准，将项目的合同价格拆分为项目施工费、项目管理费和上交公司管理费三个部分，据此给项目下达目标成本，这样将不同项目部纳到同一条起跑线上进行竞争。

工程管理处根据项目的规模、工期等确定项目管理模式及任务划分，组建以项目经理为第一责任人的工程项目部。项目经理责成各有关人员结合中标价格，根据建设单位的要求、施工图纸及施工现场的具体条件，对项目的成本目标进行科学预测，经营计划处测算合同价格水平、项目理论施工费、管理费，拟定项目目标成本并与项目部对接调整，最终确定项目目标成本，据此公司与项目部签订项目内部承包合同。

3、成本策划、指标分解

成本控制不仅仅是项目经理和财经人员的责任，项目所有管理人员都应该按业务分工各负其责，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。

项目部根据与公司签订的项目内部承包合同，编制完成项目的财务预算和成本计划，经公司批准后，遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的项目成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工、谁控制消耗、谁对受控指标的结果负责，这样将项目成本目标分解到项目部各相关职能部门， 以充分调动全体项目管理人员的成本意识。

4、成本过程控制

项目部从构成项目成本的主要费用入手，严格过程控制，加强成本管理。 在施工过程中，材料费用的控制采用量、价分离原则。实行限额领料、余料回收制度，加强周转材料管理，增加周转材料的使用次数。对材料价格的控制：在购买时先进行市场调查，在保质保量的前提下，择优购料；在材料采购时，还要考虑材料的资金占用成本，合理确定材料的经济进货批量，力求使材料的进货成本、储存成本达到最低。

对于人工费的控制，严格按预算定额进行控制，把握好施工项目的用工数量；对施工人员加强技术培训，提高参与施工人员的劳动效率；实行基本工资加奖金措施，提高施工人员的积极性。

随着机械化施工的展开，机械使用费在施工成本的比例越来越高，对于机械使用费管理，要根据施工需要合理配备机械设备的进场台数，以便节约机械调迁费；在施工过程中，大型机械设备由项目部统一调配，实行以实际作业台班为基准，充分发挥其效能，增加机械设备的运转率；严禁带病机械进入施工场地，以免延误工期及增加机械拖运费；严格执行设备保养程序，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，采取各项措施，使机械使用费降至最低。

施工过程中严格执行工程施工合同，做好现场的工程签证工作。工程签证在工程施工管理中很重要，特别是低价中标后必须注意勤签证；企业在实际施工中，应严格按照合同约定的施工内容和施工范围进行施工，当发生诸如合同变更、合同中没有约定、合同约定前后矛盾、对方违约等情况，需要及时办理费用签证、工期签证或者费用+工期签证。

工程施工中，还要严格贯彻“安全第一，预防为主”的方针，加大安全培训和宣传力度，适当投入安全成本，增加安全防护措施，使安全事故成本降至最低。安全工作要预防为主，消除事故隐患。小事故要当大事故抓；别人的事故要当自己的事故抓，险肇事故要当事故抓。另外，不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，而必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，综合治理才能奏效。

项目部每月末召开项目资金、成本分析会，对上月各项指标的执行情况进行总结，预测下月发生成本及资金收支情况并上报公司。如果出现突破指标的苗头， 查清责任，制定纠偏措施，将风险控制在最小范围内。公司每月末根据各项目上报的资金预算、成本预算及项目内部承包合同召开平衡会，下达下月资金收支及成本计划 ，以收定支，控制项目成本，对超计划支出进行处罚。

项目实施过程中，公司定期组织对项目的各项工作和成本控制情况进行检查，保证了项目成本管理制度的贯彻落实，规范了项目成本管理工作。通过对项目目标成本全方位、全过程、全员的层层分解，各项指标落实到部门、个人，加强了项目的人、材、机、管理费、暂设、动迁、形象投入、HSE管理等方面的费用控制，切实降低工程成本，增强项目的盈利能力。每个季度，公司组织召开经济活动分析会，对项目成本控制情况进行对比分析。

项目部合同管理篇10

关键词：项目管理；工作体会

项目简介

独山子天利实业总公司石油萘装置老区改造项目由新疆寰球公司进行EPC总承包，项目总投资2112万元，于2011年7月20日开工；2011年10月20日实现中交。施工难点是；C-105分馏塔的运输和吊装作业存在极大困难，因为C-105分馏塔单体重量103吨，高55米，直径2.6米，只有分段运输、现场组焊且施工现场场地窄小等。所以给C-105分馏塔运输和现场组对焊接及吊装带来了极大的困难。

总结提炼与探讨分享

业主委托专业项目管理单位承担项目管理目前较为普遍的有三种方式：EPC、PMC方式和工程监理方式，在EPC模式下，业主方负责的这部分工作容易脱节，影响工程建设，其主要原因是对EPC 项目管理的基本定位认识上有差距，本文依据“业主项目的成功，就是寰球的所求”的项目管理理念，提出了业主观念的基本定位，是基于EPC项目管理是代表业主的，而不是代表施工分包商的。EPC项目部从这一观念出发，解决了工作上的主动性和积极性。从而使得EPC项目管理的各项工作都有了良好的开端和圆满的结果。突出的做法和体会有以下几点：

一、从业主的角度，以“策划、服务”为基本工作内容，以“专业工程师”为基本单元，做好各层次的EPC项目管理工作

策划即决策和计划；服务指EPC项目管理人员主动为项目推进提供全方位的服务：要为业主和施工分包商做好各方面关系的协调，在任何情况下都把自己定位为第一责任人，用最有效的手段、最短的时间、最好的方法为现场解决问题，创造工作条件，以使施工单位顺利开展工作。

在项目建设初期，项目经理在整体计划上要做好决策，在完成了内部资源需求计划后，以《项目执行计划》为龙头，配套编制项目的里程碑进度控制计划、物资需求计划和资金需求计划，并与有关单位或部门之间反复协调，在项目的上述计划满足合同要求和建设实际情况后，使计划目标得到实现。各单位（部门）之间的计划应保持一致协调，并由项目经理亲自组织和协调，才能最大限度的发挥EPC项目部和各参建单位的整体优势，为项目建设开好头。计划要下发到相关单位和部门的人员手中贯彻执行，指导开展工作的依据。

将“服务”作为EPC项目部管理的基本定位，既是EPC项目部管理工作的性质所在，也是对EPC管理人员的一种姿态要求。EPC管理人员要一心为项目建设服务，全力为各施工分包商创造条件。在上述原则的指导下，EPC项目部员工基本作到了超前策划，热情服务，扎实细致，对现场提出的问题，一般都能在第一时间内给予响应，分轻重缓急给予妥善的解决。

二、抓好EPC项目部自身建设，为项目树立良好形象

EPC项目部始终注重以良好的自身形象带动和推进项目建设，早期公司为项目部配备了充足和合适的管理人员。项目部制订了完备的岗位职责，建立了工作制度和工作流程，以寰球公司的《员工手册》为蓝本。完善和贯彻内部管理制度，不断提高EPC项目部管理形象和管理水平。项目实施过程中，EPC项目部坚持“建精品工程，育精英人才”的管理理念，坚持了每天至少巡视两次施工现场、关键工序作业现场跟踪，及时解决现场出现的各种问题的良好工作作风。

三、坚持创建“和谐项目工地”为项目建设提供良好的人际关系

EPC项目部自始至终坚持以人为本，在工地打出了“安全第一，以人为本”的大幅标语，提出创建“和谐项目工地”的口号，得到了项目各参建单位的积极响应。各方都能认识到项目是各方利益的共同体，只有经过团结奋斗圆满完成项目建设任务，才能得到应有的利益。凡是在有业主参加的会议上，分包商不提出我们内部存在的问题，业主提出的问题和要求，EPC项目部和施工分包商的答复只有一个字“是”，确实有问题在会后落实解决或解释清楚。既提高了会议效率，也使政令畅通。体现出项目整体上雷厉风行的良好精神风貌。

在和谐的氛围中，项目各参建单位之间互相支持，加快了项目建设进度。项目施工现场场地狭窄，合同工期紧，土建和安装施工分包商共同拥挤在一个狭小的作业面上，特别是在C-105分馏塔到货严重滞后、独山子石化分公司的大检修全面展开的情况下，EPC项目部协调土建施工分包商主动放弃原来安排好的作业计划，把施工场地让给安装施工分包商，使他们能够在大检修前期抓住空挡，提前完成了大部分管道、设备安装任务，为保证项目工期打下了坚实的基础。

四、扎实细致地做好项目建设过程的每一项具体工作

“细节决定成败，过程构成结果”是现代管理的重要理念，我们始终把克服管理粗放、培养扎实细致的工作作风为作EPC项目部的大事来抓。按照QHSE管理体系文件的要求，对项目建设的所有工作从宏观、微观两个层次上对过程进行识别。下面从质量、安全、资金计划控制方面进行说明。

1、在质量控制方面

项目自启动阶段，EPC项目部就根据公司体系文件和施工合同的要求，编制了《项目质量计划》和《项目质量通病及防治措施》作为项目施工过程中质量管理的依据，同时建立健全EPC项目部和施工分包商质量管理体系。

2、在HSE安全管理方面

依据新疆寰球工程公司HSE管理体系文件的要求，EPC项目部在项目开工前就编制了项目《HSE风险控制计划书》、《HSE执行计划》、《施工现场应急预案》等HSE策划文件。在施工过程中认真检查施工分包商组织的技术交底，并要求施工分包商技术负责人不仅要进行技术交底，还要进行安全交底，确保交底内容切合可行，并具有针对性，将安全责任落实到每一位施工作业人员身上。

3、在进度控制方面

工程建设进度控制的目标是合同工期，合同工期是确定进度计划的依据，EPC项目部按照“三控、三管、一协调”的要求进行管理，按照合同约定的开工、竣工日期，制定进度计划并跟踪落实。

4、在资金计划、统计管理方面

（1）资金、合同方面

与业主签订的总承包合同，合同金额为2112万元，根据总包合同约定的付款条件，正常提款，同时根据土建和安装施工分包合同，为确保工程进度，及时拨付材料预付款和工程进度款。

（2）计划、统计方面

根据公司的要求及时上报项目周报、月报，并向业主上报《项目进展报告》。对设计、采购、施工、资金全面掌控，及时跟踪，做到信息的完整、准确，并真实反映项目动态。

及时掌撑施工承包合同的执行情况，严格按照合同进行施工管理，同时按照合同约定，及时拨付材料预付款和工程进度款，满足施工进度要求。同时给施工承包商进行合同执行情况的解释和指导，特别是工作范围和商务条款。使双方在和谐、愉快的环境下，进行合作，努力工作，确保了项目目标的实现。