连锁店管理制度十篇

连锁店管理制度篇1

样华家居采购网连锁加盟店是 一家以渠道团购、网上商贸、广告招商为主体的全方位服务型机构。通过优选资源，联手整合，创新和谐的运作，与合作伙伴共同搭建了一个公信度的商务平台。为消费者展示并提供了一个轻松、便捷、高品位的新型购物环境并 实行家居连锁经营管理的统一品牌连锁店。连锁加盟店统一采用样华家居采购网连锁加盟店的名称对外从事经营活动，为加强连锁加盟店的管理，维护统一的品牌形象和共同利益，实施统一的市场营销管理和统一的市场竞争战略，特制订本管理制度。

（二） 加盟资格：

连锁加盟店的加入资格，规定如下：

1、得到业务经理级别以上公司领导的推荐（包括主任），且经营者本人向公司提出加盟书面申请。由公司领导对提出加盟申请的经营者进行考核，重点考核其加盟诚意、经营理念、业务能力、资金状况等内容。3、通过考核后，由公司决定连锁加盟店店址，并由公司出面签订店面租赁合同。

2、加盟者与样华家居采购网公司是合同的关系，各自独立拥有和运营，而不是、合伙或合资的关系。

3、从业经验：加盟申请者必需具备一年以上的家居业务操作经验。

4、资金要求：人民币四万元以上的启动资金，二万元以上的流动资金。

5、在本公司的人，业绩累计达到60000分以上，各项指标达到公司要求。详见《样华家居采购网业务人员考核标准》。

7、加盟者必需参加公司统一组织的内部培训，并通过考核。

8、加盟者愿意在家居行业长远发展，有足够的时间和精力进行管理。经营者个人品德优良，愿意遵守诚信经营原则，无不良记录，无犯罪嫌疑。

（三） 加盟流程：

具备前一条款所述资格者，加入连锁加盟店的具体流程如下：

1、采用公司统一的装修方案，使用“样华家居采购网连锁加盟店”的统一商标、商号，在连锁加盟店内安装统一的招牌、标识（具体施工由经营者自行解决或公司指派装修公司进行）。

2、由公司出面为连锁加盟店办理工商营业执照和税务登记证。

3、由公司出面为连锁加盟店申请电话及宽带及大件办公设备（电脑、传真机等等）。

4、经营者与公司签订加盟合同并交纳加盟金等相关费用。

5、连锁加盟店开业当天举办开业庆典。

（四）店面要求：

1、加盟者自己选择店面的，一般要求周边房源丰富，交通便利，人流量较大，位置醒目，门面最好较宽，便于设置招牌。

3、加盟店的营业面积应在15㎡以上。

4、店面的设计、装修材料及灯箱的设计制作应严格按照样华家居采购网的统一标准。

连锁店管理制度篇2

［关键词］连锁店；物流；采购管理；问题；最优化

［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）23-0019-02

1 前 言

连锁店的物流采购涉及面广,管理难度大。因而,在实际的物流采购管理中存在诸多的问题,诸如利益冲突、结构链不完善、管理信息化程度不高等,都严重影响着管理的有效性。因此,采取有效的管理优化措施,尤其是管理制度的完善,对管理流程起到创新性的作用。所以,面对现代化的物流环境,实现良好的物流采购管理,是连锁店经营发展的基础。

2 连锁店物流采购管理的问题

随着我国改革开放的不断深入,各类连锁企业成为经济发展的重要组成部分。连锁店经营过程中,物流采购是整个经营链的核心环节。我国的连锁店的形成比较晚,尤其是现代物流体制还不够完善,连锁店在物流采购管理中存在诸多的问题,尤其是管理信息程度低,严重影响着采购管理的有效性。

2.1 企业与供应商的利益冲突

连锁店的有效经营需要基于有效的采购供应链。而基于企业与供应商的利益冲突,两者的关系紧张,尤其是在市场的占有竞争中,出现恶性竞争问题的存在,这势必影响到整个采购链的有效运行。同时,在连锁企业的采购活动中,形成了零售商与供应商的对立关系,以至于零售商的生存空间越来越狭窄。

2.2 采购链不完善,缺货情况严重

连锁店在物流的采购中,往往出现缺货的情况,而且基于采购链的不完善,其在采购的过程中,出现采购混乱的问题。我国的物流采购链,在物资分配上存在严重的缺陷,以至于一些畅销产品不能及时的上架,这点对于连锁店的经营带来巨大的损失。同时,采购链上的产品质量缺乏合理的控制,诸多伪劣产品被上架出售,造成连锁店的经营困境,

2.3 缺乏有效的物流采购管理,尤其是管理流程的不合理连锁店物流采购链复杂,其涉及多个领域。因而在物流采购管理中,采购链的管理流程不合理。各环节的采购机构,在职能设置上出现一定程度的交叉。同时,采购人员的职责不明确,造成物流采购管理工作,低效率、受贿严重的问题。

2.4 物流采购的信息化程度不高

连锁店在物流采购的管理中,管理的信息化程度低,尤其是对于采购货物不能进行具体的追踪,造成管理上的不足。同时,在管理的信息处理上,缺乏有效的管理机制,加大了管理信息,诸如产品质量、交货日期的控制。而且,在管理平台的系统构建上,也相对缺乏,尤其是数据库管理、产品管理、协作计划等的信息技术。因此,连锁店的物流采购效率比较低下,而且缺乏可靠性。

3 物流采购管理的优化原则

我国连锁店在物流采购管理中,存在诸多的问题,尤其是管理信息程度化低下,严重制约着采购管理的有效性。因而,实现采购管理的最优化,是连锁店经营管理的重要方面。以下论述优化管理的几大原则。

31 物流采购的信息管理

连锁企业的连锁店分布广泛,因而在物流资源的优化管理中,需要做到管理的信息化。基于有效的信息管理平台,可以对连锁店采用统一管理、统一收发的采购链。同时,在管理过程中,做到资源的有效管理,尤其是连锁店中各分店的销售情况,有一个良好的管理链。而且,物流采购的管理过程中,要对各资源数据建立资源库,这样便于物流采购管理方案的优化处理,以至于制定良好的采购方案。基于现代管理技术的发展,基于ERP管理系统的管理平台构建,是建立企业信息化的有效途径。同时,对于大型的连锁店,采用ERP的管理系统,有助于各分散物流资源的管理。而且,实现管理的信息化,有助于采购管理的方案调整,尤其是价格市场的动态分析,是连锁企业控制采购成本的有效举措。

32 物流采购的产品规划

连锁店的物流采购,涉及面广,产品的种类繁多。因而,在管理的优化过程中,需要做到产品的有效规划。对于连锁企业而言,有效的产品规划,有助于产品资源的整合,这点对于物流采购链的规范管理,起到重要的作用。

物流管理中的产品规划工作,涉及多方面的工作,其中物流的采购计划,以及物流分配,都是产品规划的核心内容。做好产品规划工作,其前期工作很重要,也就是,基于各连锁分店的情况,做好产品的销售分析,诸如哪种产品的销售量大,哪种产品销量差等,都需要做好良好的分析工作。同时,物流采购的季节性波动较大,尤其是节假日之际,要做好产品的规划方案,而且适合于节假日的各种产品要做好提前采购计划。

33 物流采购的制度化管理

物流采购管理的制度化,是规范采购链的重要举措。因而,在物流采购管理的优化中,做到管理的制度化,对于采购链上的各个环节,进行规范和约束。同时,各物流采购管理部门的协调工作非常重要,尤其是市场部与财务部的协调工作,是提高管理效率的重要方面。

物流采购管理的制度化,体现于采购部门的管理,尤其是采购链的流程操作和行为规范,都是制度化的重要方面。连锁店的各产品销量都要做好统计工作,建立好一系列的管理机制。同时,物流采购链中,其利润下的腐败因素,是制度管理的重要方面。因而,对于采购人员的操作,以及采购价值核算都是制度化管理的重要途径。

4 物流采购管理的最优化措施

在竞争激烈的市场经济下,优化采购管理,是连锁店实现良好经营效益的重要途径。在进行管理的优化中,遵循上述三大原则,进行全面的优化处理。以下就针物流采购管理存在的问题,阐述其最优化的有效措施。

41 完善采购制度,尤其是采购制度的创新

连锁企业的物流采购涉及面广。因而,在优化管理的过程中,需要完善管理制度,在制度上规范连锁店的采购管理。在制度的完善中,主要针对采购流程、采购准则、采购价格体系等方面展开。而且这些方面的制度完善中,还要做到创新性发展,以便使用现代化的物流采购模式。

(1)规范采购流程。物流采购的过程中,涉及多个方面,而且流程比较繁杂。因而,在管理的优化中,需要规范采购流程,尤其是对于采购人员的行为规范非常重要,制定科学的采购行为准则,对采购流程进行有效管理。同时,对于采购链的各个环节,做到责任到人的管理机制,强化物流管理的力度。

连锁店管理制度篇3

[关键词]经济型酒店；连锁经营模式；对策；运行

一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势

(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“b＆b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确，经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉，设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式，是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式，即是经营同类酒店的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国，如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力，具有低投入、高回报、周期短等突出的优点，“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量，其扩张速度惊人。同时，美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。从沿海到内地，市场份额逐渐扩大，如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟，如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后，还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制，规范化的政策法规引导，服务软件的提升，管理模式的升级……，许多问题不容忽视。但不容置疑的是，经济型酒店必将由幼稚走向成熟，将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段，从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式，发展初期则以标准连锁的直营店模式，目前多采用特许经营模式，但从长远来看，将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。

1．直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式，一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时，往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象，如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大，但却有利于统一的管理，可以积累稳定的资产，有利于酒店企业的形象塑造。

2．特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略，特许经营模式对于酒店总部而言，只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者，就可以实现规模扩张。对于加盟者而言，只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术，降低投资风险。目前，国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。

3．战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状，需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势，形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享，有利于形成规模经济，降低运营成本。

4．兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式，可以促进酒店发展，扩大经营规模，有效降低进入壁垒，并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店，目前国内并不常见，如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。

(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析

1．经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显，采取统一的采购系统、订房系统，批量采购，降低酒店的固定成本投入，具有一定的规模优势和资金优势，能够更好地控制成本，提升企业知名度，实现竞争优势，达到利润最大化目标。目前，我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式，如锦江之星、如家快捷、莫泰。

2．经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地，经济型酒店的存在，使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势，经济型酒店连锁经营的网点众多，统一标识、统一品牌和形象，可以更贴近目标市场，有利于了解宾客需求，制定针对性强的经营战略，最大限度地聚集顾客群。

3．经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统，建立中央预定系统和免费的预定电话，各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案，通过分析客户信息资源，全方位、多角度、多层次地了解客户需求，可以有效稳定客源，进一步降低连锁酒店的运营风险。

二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析

(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时，正确选择特许经营的方式是关键。目前，我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让，特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训，确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广，要求连锁酒店拥有较高的知名度，自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能，通过dm单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传，吸引加盟者；第二阶段是加盟者资质的审核，酒店总部在接到加盟者申请后，还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核，重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致，并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳；第三阶段是履行加盟义务，应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作，统一品牌，统一标识，并对加盟者深入传授统一的服务理念，形成以品牌和网络为主要纽带的联盟；第四阶段是建立一整套信息管理系统，信息系统中包括物流配送体系，良好的预定、采购集团培训体系，真正实现连续的规模经营，同时还应建立客户管理系统，真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。

(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式，根据治理结构的不同建立战略联盟，可以进行股权联盟和非股权联盟，股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。非股权联盟是一种合作联盟，联盟方只保持合作关系，不需要建立法律实体；根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟，可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系，又是合作关系，开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合，扬长避短，提高市场竞争力，获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程，将“服务营销”的内涵延伸到每个环节，向顾客提供超值的个性化服务。

(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势，经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业，形成规模发展后，对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购，提高市场集中度，实现规模经济，并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业，如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合，这种模式直接关系上、下游企业结成联盟，形成纵向生产服务的一体化，有利于相互沟通与融合，获得共享和互补效应。

三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素

(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前，条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利，经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质，即只注重店名、装修、标识上的统一，而在管理体制上仍沿袭单店操作模式，各店顾各店，无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约，使许多经济型酒店连锁经营有名无实，无法得到充足的市场份额，严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。

(二)企业管理制度不规范制约经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的企业管理制度是经济型连锁酒店规范化运作，增强自身实力，获得市场竞争优势的重要因素。目前，我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业，缺乏规范的企业管理制度，产权不分、权责不明，管理随意性等现象时有发生，使得总店、分店之间关系复杂，组织结构混乱，管理层分工不明，在一定程度上影响经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。

(三)自身实力不强的企业现状阻碍经济型酒店连锁经营模式高速运行。目前，我国经济型酒店发展还处于起步阶段，经济型酒店连锁经营模式的出现在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面，但无法解决实际困难，一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。

(四)专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。随着市场经济的发展，经济型酒店连锁经营模式应势而生，经济型酒店人员配置非常精简，组织结构层次少，要求员工技能多样，一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪。我国经济型连锁酒店专业人才的缺乏是制约其经营的直接因素，既懂连锁经营又懂酒店运作的专业管理人才非常稀缺，一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法，且不注重经济型酒店的发展特点和顾客群定位，无法达到连锁经营的真正目的。

四、经济型酒店连锁经营模式运行的理论依据分析

(一)劳动分工理论与经济型酒店连锁经营模式运行。劳动分工理论研究劳动分工是如何影响劳动生产率，并继而影响经济效益的。实际上，经济型酒店的分工策略就是一种劳动分工，通过专业化分工可以提高生产效率，从而实现酒店内资源的优化配置，促进经济型酒店的发展。

(二)规模经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。规模经济性理论研究的是产品的单位成本随着规模提高而逐渐降低的规律。我国经济型酒店市场集中度较低，单体酒店规模较小，经济型酒店通过企业内部资源的积累或资金的投入设立新的单元，扩大规模，实现连锁式经营，同时经济型酒店还可以通过兼并、收购或合并其他企业来扩大规模，形成一体化的企业集团，以降低投资和运营成本，实现规模效益。

(三)旅游经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。根据旅游经济学理论，如果生产大量的适合现阶段国内需求的经济型酒店产品，则需求弹性会变大。同时，经济型酒店要持续发展，还必须研究消费者行为，通过细分市场，满足市场的需求，提高客户对经济型酒店的品牌忠诚度。

五、保障我国经济型酒店连锁经营模式有效运行的对策

(一)针对市场空白点，坚持走专业化经营道路。针对我国经济型酒店连锁经营模式运行的现状，经济型连锁酒店应善于抓住市场空白点，坚持走专业化经营之路，创造发展机遇，并借鉴国外同行的先进经验，提高核心竞争力。同时，还应坚持走专业化道路，添加安全、清洁、方便、温馨服务要素，及其他增值服务，力求使顾客在经济型连锁酒店中享受到星级酒店的服务，努力打造服务无限、设施齐全、价廉物美的标准、统一、独特的经营模式。

连锁店管理制度篇4

资金是连锁企业生存与发展的主要动力，是企业持续发展的基础。在生产经营过程中，企业仅仅依靠自身的资产是无法适应发展需要的，往往会给企业的发展带来隐患。因此，连锁企业需要在经营管理过程中，拓宽筹资渠道，积极筹集资金。连锁企业通过筹集资金能够进一步扩大经营规模、获得经济效益；连锁企业能够利用筹集的资金来偿还债务；连锁企业能够通过筹集资金解决资金周转困难的问题。

二、中国连锁企业财务管理面临的问题

1资金管理不完善

在连锁企业财务管理工作中，最为重要的一个问题就是资金管理不完善。连锁企业资金管理不完善主要表现在以下几个方面：第一，私自挪用公款。由于连锁企业财务管理工作过程中，没有安排专门人员对资金进行定期盘点，在资金管理工作中也表现得比较松懈，连锁企业总部也没有设立专门部门进行资金管理，这就导致财务管理工作人员利用职务之便，私自挪用公款。第二，私自开户，截留公款。由于连锁企业财务管理部门没有设立专门的银行管理机制，这就导致连锁企业财务管理人员在工作过程中，私自使用企业的公章，在银行开立户头，将企业的部分资金转移到自己开设的银行户头上，造成部分资金被截留。第三，连锁企业财务管理人员虚开票款。这种情况的发生，主要是因为连锁企业总部没有对各分店进行定期实地考察，这就导致一些连锁企业的分店在经营过程中篡改票据数据，使资金管理工作出现漏洞。

2督导和激励机制不健全

连锁企业的财务管理工作主要是利用监督管理与激励这两种手段，需要建立相关的监督激励机制进行资金管理。目前，我国连锁企业并没有建立起有效的财务管理监督机制，有的分店在财务管理工作中并没有按照总部的相关规章制度执行，这就导致连锁企业在经营管理工作中形成不同的管理方法，很难进行统一管理，难以形成企业文化。另外，连锁企业还没有建立起有效的激励机制，这就不利于进行统一管理，难以使企业总部的激励机制落实到位，连锁企业的财务管理部门人员没有受到有效的激励，这就导致财务管理工作比较松懈。

3销售价格管理机制不灵活

目前，我国连锁企业存在销售价格管理机制不灵活的现象。连锁企业只有建立起销售价格管理机制，才能够有效地实现经济效益，才能够实现价格统一管理。有效的销售价格管理机制，能够控制连锁企业的经营管理成本，能够使连锁企业与投资者的合法权益得以实现，能够有效地调节各季节的商品价格差价，满足不同季节的价格需求。

三、中国连锁企业财务管理的对策分析

1加强资金管理

连锁企业是随着经济发展而形成的一种新型的生产经营企业组织形式，主要是通过扩大生产经营的规模来降低经营成本，实现经济效益最大化。连锁企业通过现金流量能够了解本企业的生产经营状况，能够了解本企业的经济实力。连锁企业加强资金管理能够实现资金管理一体化，能够实现专业的财务管理。连锁企业在财务管理过程中，要能够使用先进科学的管理方法，进一步提高自身的资料使用效率，进一步提高企业的财务管理工作质量与效率。连锁企业加强资金管理，主要需做好以下两个方面的工作：第一，连锁企业要强化风险意识。连锁企业在进行经营决策的时候，要能够从多个角度考虑经营风险。连锁企业尤其要加强应收账款的管理，提高本企业抵抗风险的实力。第二，连锁企业要加强成本管理。连锁企业要能够对未来一段时间的经营成本进行规划，并制订一套实现经营目标的方案，为科学决策提供保障。连锁企业要能够将成本决策方法在各分店进行推广应用，以保证连锁企业能够进行统一的成本费用管理。

2使用财务督导和激励手段

连锁企业要充分发挥现代信息技术的作用，对各分店的财务管理进行有效的管理与监督。连锁企业的各分店分布全国各地，给连锁企业的管理带来困难，但是连锁企业可以通过远程财务管理软件进行管理，另外，连锁企业还可以安排人员，定期到各店面进行实地考察，加强监督与管理的力度。连锁企业还可以在企业内部建立激励机制，并将这一激励机制推广应用到各个分店。这样有利于连锁企业对分店进行综合管理，能够进一步确保财务管理工作的实效性得以提升。

3完善连锁企业内部组织结构

连锁企业需要进一步完善内部组织结构。在设计内部组织结构的时候，连锁企业要以精简机构、提高运行效率为原则将各店面的管理权限与职责落实到位。在设计内部组织结构的时候，还需将企业的经营理念、企业文化、企业经营特征、管理方法等因素作为考察依据。连锁企业在设计内部组织结构的时候，要以国家的法律法规为参考，明确连锁企业董事会的权限范围，进一步落实责任制，确保经营决策、经营管理、财务管理、监督机制相独立。连锁企业在完善连锁企业内部组织结构要以精简、科学合理、高效为基本原则，合理设置相关的管理部门，明确各部门、各管理人员之间的关系，使财务管理工作井然有序地开展。连锁企业要需要进一步根据法律规定与企业的需要，建立内部审计机构，并根据该职位的要求配置工作人员，以实现企业内部审计机构的独立性。

4实行全面预算管理制度

连锁店管理制度篇5

近几年来，随着一些行业市场成熟度越来越高，顺应渠道扁平化的趋势，连锁专卖如火如荼的开展起来了，达到一定规模的生产厂商都开始跳过层层分销渠道，直接涉足终端，通过自营和加盟的方式使连锁专卖店遍布全国。比如国内最早最成熟的连锁零售行业——服装业，如今已是专卖店林立，遍布全国的各省各市，甚至已经深入到了国内四、五级市场，李宁、雅戈尔、七匹狼、劲霸等服装专卖店到处可见；再如一直以来比较受关注的家电行业，在积极进入国美、苏宁等大型家电连锁卖场实现渠道扁平化的同时，家电企业也在试图通过设立连锁专卖店、连锁零售卖场来主动进行渠道的变革，比如格力空调打造了强大的专卖店体系，美的电器从2005年开始兴建美的4S专卖店。

其实，通过对比国外的销售渠道发展演变，我们可以看出连锁专卖必然成为未来主要市场销售渠道。以服装业为例，研究美国的服装销售渠道构成可以看出，在2000年时最大的服装销售渠道是连锁专卖店，份额达41%，其次是大卖场，占20%，其他依次为百货、服装折扣店、邮购与网购；而目前中国最大的服装销售渠道仍为传统批发市场，市场份额达40%，其次为百货，连锁专卖店仅占10%左右。可见传统分销、百货仍是中国服装销售的主流渠道，而中国的专卖店比例较低，仅相当于美国比例的1/4。而按照市场经济的发展趋势来看，随着中国经济的发展，服装连锁专卖店的未来也将达到40%的份额，或者更高，这只是时间上早晚的问题。

再以家电业为例，研究日本的家电销售渠道可以看出，在2000年时日本厂商打造的专卖店已经占据了25%的市场份额，电器商场、百货占据53%左右的份额，而目前中国的家电厂商设立的专卖店还远远没有达到这样的份额，这也预示着中国家电厂商建立连锁专卖还有非常大的空间。

二、连锁专卖转型的条件

厂商连锁专卖转型是大势所趋，但是连锁专卖的兴起并不能表明厂商可以根据竞争和成本的需要而随意地进行转型，厂商的连锁专卖转型还是要取决于行业市场的成熟程度，产品的性质、产品线的宽度和产品个性区隔、服务区隔等因素。

首先是行业市场的成熟程度，行业市场成熟程度包括市场竞争度、市场有序度、市场灵活度等。市场竞争度较高，行业内部运行规律制约的市场比较有序，市场运行的自动平衡和自动调节功能强的行业的企业更能在连锁专卖领域实现成功，比如服装行业。服装行业之所以能够连锁专卖店林立，其前提就是服装行业是中国最成熟的行业之一，特别是服装制造业，已经非常成熟，在这种供应能力之下，行业也开始更多的关注各种渠道的突破和零售模式的创新，而连锁专卖正是一种非常有效的销售渠道和零售模式。同时经过不断的洗牌，服装行业市场也处于比较有序的状态，行业协会也不断发挥其优势，这也为连锁专卖提供了良好的市场环境。

产品的性质是厂商能否发展连锁专卖的重要依据。具有较高价值的产品一般也意味着产品的利润较高，如此才能容易支撑起专卖店的各种成本，比如电脑行业，电脑这一产品单位价值较高，售价空间大，能够产生较大的利润，因此即使是没有大销量的优势也完全可以支持专卖店的租金、人工等各种费用。具有较高附加值的产品更利于厂商直接面对消费者，比如家电行业的空调专卖店，其为顾客提供的空调安装就是一种附加价值，这种附加价值能够体现出空调专卖店专业性和服务特点，因此这种专卖形式也更能获取消费者的认同。

产品线的宽度也是直接影响连锁专卖店的因素。具有较丰富的产品线，产品丰富程度较高的厂商才更容易通过连锁专卖店的形式吸引终端消费者。比如照明行业，显然并不是所有的厂商都可以开连锁专卖，如果一家专卖店只提供品种单一、类别单一的产品，显然是很难存活的，因为顾客群体过于狭窄。而雷氏、欧普与各自经销商之所以能够开出连锁专卖店，主要在于其具有较丰富的产品线，能够吸引到较多的顾客群体。

产品个性区隔或服务区隔，连锁专卖的两个核心是产品和服务，具有个性化产品或者能够提供个性化服务的厂商设立专卖连锁的成功率则更高一些。比如服装行业，服装专卖的典型特点就是产品款式多变，风格体现个性化，能够为顾客提供良好的售前、售中和售后服务，这也成为服装连锁专卖蓬勃发展的关键因素。

三、连锁专卖转型面临的问题与对策

即使是具备连锁专卖转型条件的厂商，在进行转型时也会面临很多重要的难题，制造厂商脱身制造领域进入商业领域，打造连锁专卖体系，也必然会出现水土不服的现象。我们可以看到美的打造4S专卖体系战略的收缩，可以看到TCL打造专卖体系的失败等等，总体来看，厂商在连锁专卖转型过程中首先会遇到三大问题：原有渠道的变革风险、连锁经营模式设计和商业经验不足。

1、原有渠道变革风险与对策

从渠道扁平化角度看，渠道变革主要有两种方式。第一，从厂商到消费者之间层级的压缩，由原来的省代-区代-市代-县代等层层，压缩为两层、一层，甚至成立专门的职能部门，进行零售直供，以应对和直接面对终端零售店面。比如电脑行业许多厂商直接通过一层商进行销售，这一层商直接面对终端零售店面。手机行业厂商则对零售店面实现直接供货。第二是指厂商直接跳过层层和零售店面，直接介入终端市场，自建专卖店或通过品牌授权设立加盟专卖店，从而掌控终端消费者，也就是我们所讨论的厂商的连锁专卖转型。厂商在实质上进入连锁专卖领域必然涉及到其原有渠道的变革。

事实上厂商进行连锁专卖的转型，不仅会对自身的能力提出新的挑战，同样会对原有分销渠道的动荡和不安，必然面临着原有分销渠道如何安抚或变革的问题，厂商也不可能在一夜之间建立起连锁专卖系统而舍弃原有分销渠道，因为传统分销仍然是目前市场销售的重要渠道，那么对于原有分销渠道只能采用两种方式：

一种是与分销商继续合作，同时打造连锁专卖体系，两种渠道并行前进，这种方式可以不对原有分销渠道产生较大动荡，同时又可以进行专卖体系的探索，是一种“均衡术”，避免刺激现有的经销网络，这种方式在服装行业比较常见。但是采用这种方式需要对专卖体系与传统分销体系的价格进行专项的协调，避免自身价格体系的混乱。

第二种方式是对原有分销渠道进行改造，厂商以品牌为纽带，投入少量资金和当地经销商建立销售公司，并在均衡利益下联和经销商开设专卖店来控制当地市场，逐步改造成厂商自身的专卖体系。比如格力空调通过与经销商合作而形成的格力模式，美的集团与经销商合作建立4S专卖体系。但是这种方式产生的动荡较大，难度和风险也较高，容易引起分销商的转向和商业纠纷；而且在专卖店管控上也存在一些不足，

总体来说厂商的连锁专卖转型必然在较长时期内存在传统分销体系与专卖体系并存的局面，厂商、分销商、连锁专卖三者要体现价值并获得价值，就需要不断地去共同创造价值。在市场的驱动下，整个产业链体系的一体化联结便由此跃入我们的眼帘。

2、连锁模式及对策

厂商连锁专卖转型必然涉及到专卖店连锁模式问题，从连锁专卖店运作的形式上看我们可以看到存在三种模式的专卖店：厂商直营专卖店、品牌授权特许加盟店和合资开店，三种方式各有优点和不足，需要厂商进行有选择的运作。

厂商直营专卖店的优点在于高度集权，完全管控，容易推行统一的标准化管理，连锁网络稳定，复制成功率高；缺点就是对资金、人员等需求压力大，扩张速度慢。

特许加盟店的优点在于资金、人员需求压力小，扩张速度快，因此被众多连锁企业亲睐，比如在美国，有40%～50%的零售额来源于特许经营企业，平均每8分钟就会有一家特许加盟店开业。当然了，特许加盟也是有不足的，其缺点就是加盟连锁店难以管控，操作不当会使复制成功率降低，影响专卖店整体形象。

合资开店是指厂商与经销商合作，通过参股、控股或收购的方式建立专卖店。其优点在于能够整合分销商资源，快速扩大规模；缺点则是同样需要大量资金，而且参股、控股必然涉及到股份比例分配的复杂问题，可能会产生纠纷，收购也会产生一些遗留及整合问题难处理。

总体上说，连锁专卖店的三种操作方式各有利弊，厂商需要结合自身特点来进行选择。事实上，国内厂商连锁专卖店转型可以三种方式综合采用，只是在不同时期有所侧重而已。

比如，在连锁专卖的成长阶段，企业需要快速复制门店，迅速扩大，多采用设立直营门店和开展加盟并存的方式进行扩张，以便在资金有限的情况下快速扩大连锁网络，同时，在此阶段连锁专卖应当注意控制直营门店与加盟门店的比例，为了保证连锁门店的质量，连锁专卖应当在保证直营门店的数量和管理质量的基础按照1比2或3的比例来进行加盟网络的拓展，以直营店的数量和质量来辐射和影响加盟店，通过加强模式输出和管理输出加深对加盟店的控制，从而保持连锁企业的整体发展，当然，在保证连锁专卖店的整体质量和适当比例的前提下，直营店多一点还是加盟店多一点将不会影响连锁专卖的整体发展。

事实上，国内服装厂商打造连锁专卖体系大多都经历了“建立直营店——加盟店扩张——增加直营店”这样一个连锁专卖店转换过程。比如刚刚于2008年6月上市的美特斯邦威，连锁专卖转型之初是从杭州的几家直营专卖店开始，在经历了大规模加盟扩张之后，又不断增加直营店比例以保证专卖体系的稳定。

合资开店的典范则是家电业的格力空调。2007年第三季度格力营业收入约为92.86亿元，预测全年净利润同比增长50％－100％。获得“2007最具全球竞争力中国公司”“最佳渠道创新奖”等大奖，这些成就与当年的格力模式是不可分隔的。格力模式的打造就是从整合经销商开始的，1997年开始，格力开始与经销商合组销售公司，2003年开始通过增持股份方式获取销售公司控股权，从而从权利上保证对连锁专卖体系的控制。

对比格力模式，美的从2005年与经销商合作开店打造4S专卖店开始，如今又启动了另外一种不同的方式——自建体验中心。2007年4月，美的集团中央空调事业部在上海启动了M-Home计划，并设立了首家体验中心，未来3年，将要在全国设立500到800家类似的体验中心。

3、商业经验不足及对策

制造业专心做制造，商业企业专心做商业，这本是专业化分工的必然趋势，那么如果，一个厂商以制造业的身份进入商业流通领域，必然存在一个认知角度及经验不足的问题。对于连锁专卖体系来说，有其明显区别于制造行业的特色，制造业多以研发、品质为核心，而连锁商业的构建则需要三大核心：运营、训练和督导。

专卖店建设必须站在商业战略的高度，跳出制造业思维模式的局限，以连锁的操作思路来进行，避免出现像格力、美的等厂家由于主要关注于渠道的变革和经销商关系的处理，没有跳出渠道的思维局限来经营商业连锁，从而忽视了连锁专卖内部运营标准的打造和执行，使专卖店缺乏复制基础。

连锁经营的最大特点是运营标准与复制特色的体现，有了规范的店面运营标准，才能具备专卖店快速扩张和复制的基础。建立店面运营标准就是建立规范的形象标准、规范的专卖店选址标准、规范的建店、开店标准、规范的门店人员、商品、服务和卫生标准。比如2000年时联想集团打造的联想1+1专卖店体系，当时正是因为形成了比较规范的连锁店面作业流程、服务流程等标准才具备了快速复制的基础，如果不是后来IT“冬天”的到来，我想联想集团的1+1专卖店体系必然会打造出自己掌控的极具影响力的连锁专卖体系。

店面运营规范建立起来就解决了专卖店运营应当做什么的问题，接下来就是专卖店运营如何做的问题，此时就要运用复制的方式和手段，也就是专卖店训练体系。训练体系本质上是运营标准的输出，这就需要专卖店建立起系统的输出制度、输出方式和输出课程，采用集中培训、日常训练、视频资料学习等各种方式进行导购的复制、店长的复制等。我们知道作为连锁商业的典范麦当劳拥有自己专门的汉堡大学进行麦当劳运营标准的输出，国内的家电连锁零售巨头苏宁电器在2004年时构建自己的店长工程，服装连锁零售ITAT集团成立自己的培训学校等，可见做连锁商业，训练体系是必不可少的核心内容，制造厂商打造专卖体系同样需要建立完善的训练体系进行标准的输出。

训练体系解决了专卖店运营如何做的问题，接下来就是如何监控这些运营标准的执行的问题，此时就要运用督导的方式，也就是专卖店督导体系。督导体系是连锁专卖运营标准执行的“巡洋舰”，就是监督和指导专卖店按照运营标准和训练体系的要求开展工作，同时也使连锁专卖运营标准得到持续改善和优化。完善的督导体系需要建立起与运营标准完全一致的督导标准，需要通过巡店、驻店、日常督导、影子顾客等各种方式监督专卖店运营标准的执行。

总的来说，厂商的连锁专卖转型必须从商业战略的高度来建设自己的连锁专卖网络，构建连锁专卖的运营、训练和督导三大体系来进行连锁经营的规范化管理。

四、案例回顾

其实，在制造厂商连锁专卖转型方面的探索和突破，国内有一家企业集团早已经走在了时代的前列，那就是联想集团及其联想专卖店。从1998年开设6家专卖店开始，到目前国内的6000家专卖店网络，联想专卖店在渠道变革、连锁模式和连锁商业方面取得了突出的效果。

渠道方面。回溯联想公司的发展历程，商在开拓市场方面功不可没。联想的核心竞争能力之一就在于它的渠道管理系统，也就是通过分销渠道的管理将生产商、经销商、零售店与消费者之间的价值链连接起来，实现分销增值。正是通过渠道方面的优势，联想电脑才得以在众多品牌中脱颖而出。 20世纪90年代末，随着联想电脑市场份额的扩大，商分销模式已经不能满足联想的发展需求，而且原来个人电脑的销售，或采用委托制，或通过大型百货商场零售代销，并不真正适合个人用户。电脑的科技含量较高，使用和维护都有一定的难度，商场销售人员无法满足家庭用户专业化服务的需求。于是，联想1+1专卖店模式应运而生，并渐渐开始取代传统的商分销模式。通过专卖店的方式，提高整体竞争力，实现对品牌、管理经验的整合，产生良好的品牌效应。

联想1+1专卖店模式之所以能够渐渐取代传统的分销模式，首先在于渠道变革方面的特点。联想在渠道变革方面采用了合作共赢的方式，也就是保留大型和优秀的商的同时，与商合作开设专卖店，将以前多个品牌的商变为联想的专卖店合作伙伴，由联想负责统一品牌建设、统一供货和管理指导，商开设专卖店，负责具体经营。在鼓励商向专卖店转型方面，联想通过出资、出人或装修费支持等优惠政策进行引导；而在控制加盟商数量和质量方面，则通过设定保证金等方法提高进入门槛。这种变革的优点在于，保留了原有渠道商，防止引起渠道动荡；同时全力促进商的连锁专卖转型，与商紧密合作，共同成长，这也成为了联想连锁专卖转型的先决条件。而联想的这种方式也存在缺点，那就是由于每个商都有较大的独立性，联想对商、专卖店的管控力度较弱，这是联想需要加强的不足之处。

连锁模式设计方面，无论是98年出现的联想1+1专卖店还是现今模式下的联想专卖店，联想都是主要采用了“大规模加盟”的方式，将合作商发展成为联想1+1专卖店的加盟商。1998年，联想开始在北京、上海和广州开了6家联想1+1专卖店，开始了连锁专卖的尝试，1999年，联想用了一年的时间开了100家特许加盟店，从而进入加盟扩张的快速发展时代；由于2001年IT冬天的到来，网络新经济泡沫破灭，对PC也形成了致命一击，联想1+1专卖店出现了较严重的萎缩。之后，随着IT行业的逐步恢复和成熟，联想专卖店又逐步兴起，目前国内已经发展到6000家专卖店，只是鉴于之前联想1+1专卖店遭遇IT冬天的前车之鉴，联想在与商合作开店上采取了更加灵活的方式，而在连锁模式方面，联想仍是采用的特许加盟的方式。虽然这种加盟合作扩张的方式帮助联想实现全国铺设专卖店的目标，但是加盟方式也使联想对专卖店缺乏控制力度，很难统一所有的加盟店经营行为，如果出现类似格力专卖店的潜逃事件，必然会对联想整个专卖体系产生不利影响。因此，联想连锁专卖在发展加盟店的同时可以适当发展直营店或合资店，从而使连锁专卖体系更加稳固。

商业经验方面。成功的市场策略和品牌是联想专卖店吸引加盟商的重要原因，但是，来自联想商业经验的有效支持对联想专卖店的发展也是极为重要的。联想为加盟商提供了产品支持、管理支持、培训支持、信息支持、售后支持等。

产品支持：专卖店销售统一的联想IT产品及解决方案，联想为加盟商提供家用PC、笔记本电脑、软件、外设等各种IT产品。同时提供统一的指导价格，避免了专卖店之间恶性的价格竞争。

管理支持：联想成立了专门部门负责所有加盟商的接口和管理工作，对专卖店进行统一的资格认证、运营指导、培训支持、监督指导等，使各项管理制度标准化、流程化，保障落实。

根据公司已有的成功经验从确定店址、统一装修、招聘培训、新店开业、物流配送到店铺运营、客户管理等进行全方位的管理指导和经营手册提供，从而降低经营风险。

培训支持：依托电脑连锁专卖经营经验和专业的产品培训体系，为加盟店提供有利的培训支持，确保连锁体系内加盟者可持续发展。

信息支持：统一的信息系统，为加盟店与总部之间、加盟店之间实现物流、资金流和信息流提供了一个广阔的网络平台，资源的共享更加利于加盟店产生更好的经济效益。联想通过电子商务网络平台，为加盟商提供进销存信息的支持。

售后支持：遍布全国的维修网络，为加盟店终端客户的维护服务提供有力的售后支持。

可以说，作为早期连锁专卖的探索者，联想在发展连锁专卖过程中也沉淀了比较规范的运营标准和商业经验。

比如专卖店装修。专卖店整齐鲜明的统一装修是专卖店形象的重要体现，联想为加盟商提供统一的装修手册，以确保各个加盟者的店面符合连锁专卖的形象要求。当然，仅有这些还是不够的，厂商还必须对合作伙伴进行深层次的文化整合。因此，联想还为加盟商提供了《开店手册》、《店面运营手册》等运营标准，当时的联想1+1专卖店的加盟商也都获得了联想的连锁专卖“秘籍” 。

连锁店管理制度篇6

我市从年底开展以农村现代流通网、监管责任网、群众监督网和商品准入制度为内容的“三网一制度”建设以来，农村消费安全建设取得了突破性的进展。年底即实现乡镇连锁超市全覆盖，农村放心店创建任务提前一年完成，走在了全省乃至全国前列。为全面落实《国务院关于加强食品等产品安全监督管理的特别规定》（国务院令第503号），加强农村消费安全建设长效管理，现就巩固、深化、完善、提高农村消费安全“三网一制度”建设提出如下意见：

一、强化督查考核，层层落实工作责任制

农村放心店建设是农村食品安全工作的重要组成部分，事关群众的切身利益。各级政府要将农村消费安全“三网一制度”作为新农村建设的重要抓手，继续纳入政府重点工作，完善责任制，明确每年的工作目标与任务。有关部门要加强督促检查，确保组织、制度、工作、考核和扶持政策全面落实，确保放心店覆盖面到位、配送模式到位、商品配送率到位、日常监管工作到位。市农村消费安全建设领导小组及办公室要组织明查暗访，督促各项工作落到实处。

二、强化准入制度，保证放心店质量

要强化配送企业和放心店的商品准入制度，加强进货管理，择优选择供应商及其商品，杜绝假冒伪劣商品。严格售价管理，由连锁企业对连锁门店商品的销售价格实行统一管理。完善商品索证查验和台帐登记制度，配送商品由配送企业负责向供货商索证查验，建立经销台帐，并逐步建立商品自行送检制度，过期变质商品由总部统一回收处理。放心店自行进货部分，由业主负责索证查验及做好过期食品下柜销毁工作，建好进货台帐报配送企业备案，台帐及配送清单保存时间不少于二年。加强连锁配送放心店员工的培训教育与日常管理，由连锁总部对直营或加盟放心店的员工进行上岗培训，并统一店招标识。

三、强化提质扩面，提高连锁配送水平

按照“扩面延伸、一网多用、规范提升”的工作思路，进一步完善连锁门店布局，大力推行连锁配送，推动放心店从商品准入型发展成连锁加盟型，最终形成星罗棋布、畅通高效、功能齐全、服务上乘的农村现代流通网。要增加乡镇连锁超市的数量，将现有龙头企业的加盟店发展成直营店；积极探索学校、厂区和居民聚集区商店连锁经营的新路子，校园商店由教育部门牵头，全部推行连锁配送模式；逐步把设在行政村的具备条件的商品准入制放心店发展成龙头企业的加盟店或直营店，将连锁便利店向较大的自然村延伸，不断提高硬件环境水平，给消费者营造舒适便利的购物环境。要重视龙头企业配送中心建设，推动配送中心的新建与扩建改造，应用信息技术，增强配送能力，缓解配送的瓶颈制约。积极探索利用连锁门店的网络基础，扩大邮政、电信、农资、文化产品等经营业务，强化连锁服务功能，方便农村居民消费，减少各部门下乡村设点所造成的社会资源浪费。尤其要利用乡镇和村级连锁门店，以及通畅的流通渠道，收购和营销当地优质农产品，促进农业生产，增加农民收入。

四、强化日常管理，整治放心店周边环境

各县（市、区）政府要切实加强对“三网一制度”建设的领导，商贸、工商等有关部门要加强对农村放心店的日常检查和管理，确保放心店商品质量。由食品安全委员会牵头，进一步强化监管责任网建设，大力开展农村放心店周边环境的整治；由工商部门负责取缔无照副食品经营场所，并对副食品经营户的商品质量进行专项检查，加强对假冒伪劣、过期食品和“三无”商品的查处力度；质监部门负责食品生产企业的产品质量监管和地下食品小作坊的整治，对无资质从事食品生产、加工的场所进行取缔；卫生部门负责餐饮行业的卫生专项检查，对不符合食品卫生要求的经营户进行取缔。要依法严惩制售假冒伪劣食品、有毒有害食品等违法犯罪行为，及时移送涉嫌犯罪的案件。

连锁店管理制度篇7

一、我国酒店连锁经营现状

1、中国在世界酒店业中的位置

中国的酒店业和许多其他产业不同，他们从改革一开始就接触了世界上最先进的管理模式，这是一个和世界高度接轨的行业。那么，目前中外酒店业的运营情况以及中国酒店业在其中的位置是怎样的呢？从一些酒店经营分析报告中可以看到，人均拥有客房数量最多的国家是澳大利亚，每1000人拥有客房数量达到了38间；美国的客房数量也较多；相比较而言中国的人均客房数量就比较少，不过仅北京地区而言，每1000人拥有客房数还是达到了9间。对于全球酒店业经营形式，集团大多采用连锁经营的形式，我国的酒店集团也在不断借鉴国际酒店的经营方式。最后从酒店财务收支结构和财务风险等方面看，我国的酒店业还不够规范，在产业结构、运营效率、盈利水平、可持续运营等方面均存在较大问题，面对境外资本的加速进入，亟待进行产业内部的调整升级和企业自身管理水平的提高。

2、国内酒店市场的统计分析

经国家统计局确认的统计结果表明：2003年，我国入境旅游、国内旅游、出境旅游三大市场全面快速增长，国际国内旅游业收入达5566亿元，比上年增长11.43%，高出国民经济总体增长速度3个百分点。尤其是入境旅游人数达9791万人次，比上年增长9.99%。全国国内旅游人数达8.78亿人次，比上年增长12.01%。在世界经济普遍不景气的大背景下，这些数字的极大增长，以及在短短的二十几年的时间里外资酒店从无到有、直至发展至上百家，这不能不说明中国酒店市场的巨大潜力和对投资者的吸引力。

在过去的几年中，亚洲一直是构成中国客源市场的重要组成部分，约占来华市场的64%。随着中国经济的进一步增长，来华客源中增长较为瞩目的是由商务和休闲客人组成的市场。中国国内旅游市场的发展，为国内饭店市场带来了新的机遇。

3、酒店连锁集团在国内的经营情况

目前国内的酒店管理的形态主要有下面三种：一是国际管理饭店，他们是由国际饭店管理公司管理或挂牌的酒店；二是国内管理饭店，即由国内饭店管理公司管理或挂牌的饭店；三是业主自行管理，该类酒店未加入任何连锁管理品牌的独立运营饭店，业主自行管理或自行组织管理团队进行管理。其中饭店管理公司在国内存在如下4个层次：外国管理公司10余家，港澳及中资外籍公司约30家，国家旅游局批准的40家，工商局批准但未在国家旅游局备案的约60家。这一百多家公司共管理着大约400-500家饭店.

从对国内部分酒店经营抽样统计汇总看，目前国内在高端的4－5星级饭店中，接近一半的酒店有酒店管理集团进行不同层次的连锁经营，跟业主自行管理相比，他们在客房的平均入住率上在五星级酒店上要高出9个百分点左右，在四星级酒店上要高出5个百分点左右；在平均净房价上，在五星级酒店上要高出200元左右，在四星级酒店上要高出150元左右；在每间客房税务及折旧前收益相差很大，在五星级酒店上，每间客房平均相差3万元以上，四星级客房相差2.5万元左右。可见，酒店的连锁经营给酒店带来的效益是比较可观的。随国内酒店业的进一步规范，市场竞争日趋激烈，业主自行管理的酒店数量会进一步锐减，而成为连锁酒店成员。同样，通过数据也可以看出，国际饭店管理公司管理的饭店，无论在入住率、净房价、每间客房税务及折旧前收益等指数都要比国内饭店管理公司管理的饭店要好，在市场竞争中优势是比较明显的。

4、我国酒店连锁经营运作中可能存在的缺陷

（1）规模太小难以实现规模效益

从国际定义可以看出，连锁经营以规模取胜。门店越多，商品经营成本就越低，产品就越具有竞争力。根据国内外的经验来看，一般开业23年内达到13家左右的门店数量，公司开始体现规模效益。但是酒店属于资金和劳动力高度密集型的企业，国内多数连锁酒店企业网点规模小，而且常常只有酒店不见网络，分散经营成本较高，规模效益没有得到发挥。

（2）连而不锁、管理规范化程度低

组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件。只有对门店实行统一采购配送，统一经营管理，统一财务管理，统一质量标准，统一服务规范，才能体现连锁经营的优势。如果只有相同的店名店貌而没有标准化的商品和服务，那就是连而不锁。在体现连锁经营重要特征的统一性上，许多企业重形式轻内容。中国连锁经营协会曾对国内32家特许经营企业进行过调查，调查发现，有30%的企业没有加盟手册，20%的企业没有运营手册，即使有运营手册也没有很好地贯彻执行。由于连锁经营业的统一性特点，很容易引发多米诺骨牌效应，一块牌子倒了则所有的牌子全倒了，一荣俱荣、一损俱损，这将会给连锁经营企业发展带来灾难性的后果。

（3）没有建立信息化的物流配送系统和实时管理系统

从世界顶级连锁经营企业沃尔玛的经验来看，有效的物流配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存量周转及费用的核心。比如麦当劳认为他们的核心竞争力就是它的配送体系。而我国大部分连锁经营企业没有真正建立与其经营相适应的高效配送中心。即使部分企业有配送中心，自动化水平也很低，在和供货商直接联网方面基本处于空白。有资料表明发达国家连锁企业的配送比例一般为80～90%，而我国仅为30%～40%。可见，配送效率低、配送品种少、价格高等问题比较明显。

（4）缺少资金和人才

从业界发展情况来看，国内酒店业从八十年代才开始起步，目前在规模和资金上和均无法与国外酒店巨头相比拟。而就人才和经验而言，我国连锁经营人才也奇缺，主要是缺乏专业人才，特别是高级管理人才，这成为了我国连锁酒店进入快速发展的一大瓶颈。

（5）传统财政体制和流通体制的制约

我国目前实行的财政分税制，缺乏跨地区的完善透明统一的纳税手段和网络化的纳税系统。我国目前连锁分店在当地都需注册登记并具有法人地位，这就产生了分店对当地政府照章纳税的合法性问题。一般来讲直营分店没有独立的财务权，而是由总部统一核算。这样就造成了跨地区跨部门办店的利益分配矛盾。连锁企业的跨地区经营往往会造成地方利益的冲突，在地方保护主义盛行的情况下，不顾连锁企业的规模，只在各部门内部实行封闭式经营。由于各部门出于自身利益的考虑，往往是自行其是、各立山头、形成条块分割。行业界限明显的连锁企业如不打破传统的行业管理体制，各部门内盲目连锁只能造成在有限的区域内的过度竞争，形成重复投资，白白浪费有限的资金。

二、我国酒店集团未来连锁经营战略

1、全球化视角下的战略管理

在酒店业的市场环境和制度环境快速变化的今天，酒店的管理者必须考虑超越现在和企业之外的问题：客源市场的消费模式是否变动？政府的产业政策对我是否有利？替代型和互补型的厂商的发展战略和市场策略是什么？二年以后、五年以后、甚至更长时期以后我的企业的发展目标是什么？还需要什么资源？等等。对上述问题的思考和解答将导致中国酒店管理的重心从“策略”到“战略”的转移。策略层面的管理行为正在成为常识和常规，而战略层面的管理行为则成为“企业家”的分水岭。没有战略层面的管理，中国的酒店企业也可能有一时的红火，但是不能保证其长期稳定的成长，也不能保证人力资源、营销网络等方面的良性运作。

2、发展跨国经营

从国际酒店集团的发展进程来看，集团化与国际化是高度相关的，而国际化又是与客源流向相关的。就目前而言，中国酒店集团要不要搞跨国经营？我想答案是肯定的，关键是如何搞？我想主要是融入、学习和创新。即融入到跨国旅游企业集团的国际分工体系中去，充分发挥自己的比较优势，学习成功的国际酒店集团的商业运作和内部管理模式，充分发挥中国民族的传统文化智慧，结合国内旅游市场和出境旅游市场的变化进行持续的制度创新和技术创新。可以说，随着中国公民出境旅游市场的发育和壮大，中国酒店业采取更高级形式的跨国经营，在酒店产业全球化的进程中占有一席之地是完全有可能的事。

3、致力于复合型酒店集团的建设

复合型酒店集团，在市场中具体表现为酒店集团与其它酒店集团或非酒店业企业集团通过资产融合、法人持股、人员派遣、市场契约等方式构成的集团有机体。其中各集团之间不存在支配与被支配关系，而是相互配合、相互支援的关系。对于中国酒店集团来说，在新的一个世纪里，要设法通过证券、基金、金融等市场平台，寻求与民用航空业、交通运输业、房地产业之间的产业互动，或者相互持股，或者战略联盟，或者共用网络等方式形成产业集群，从而在产业互动过程中加速酒店集团的生长与发育。

三、个案分析(开元酒店集团连锁经营概况)

开元旅业集团从一家政府招待所起步，在十年时间内发展成一个大型旅游集团，目前是一家以旅游酒店业为主导产业，同时经营房地产开发和金融投资，跨区域发展的股份制企业。共拥有下属企业19家，资产13亿多元，为浙江省最大的旅游集团之一。开元旅业集团的发展，是以酒店业务发展作为主线展开的。这一过程基本可以用“单体=》多家=》集团”的发展路径表示。市场的发展和变化导致了公司管理模式的相应变化，并在不同阶段表现出不同的特征。

对开元酒店集团连锁经营价值链分析主要可从硬件建设、服务项目的提供、营销体系的支持、人力资源、技术发展与创新等五方面进行，从中可以看出开元酒店连锁经营在现阶段发展的基本运作模式。

1、硬件建设的分析

开元酒店管理公司，具备提供国内一流水准酒店所必要的管理、营销、客房预订服务的知识和经验。连锁系统所能提供的服务将在管理合同签订之前进行介入。在酒店的地段、地点选择上，按《项目定位功能规划建议报告》体系进行评估，并提供给业主主要意见。在设备的配置、功能布局上也有自己独到的见解，在酒店的布局上，管理公司会按《工程设备标准与产品模式》标准提出设计要求。同时管理公司通过与美国WATG公司、贝尔高林设计公司等国内外一流的酒店建筑和室内设计专家的合作，使酒店的概念设计与策划，体现出地域文化特色和国际化的现代设计理念。在酒店的识别体系上，管理公司有严格标准的《开元酒店VI手册》，并将《酒店VI考核评分标准》与总经理的年度绩效考评挂钩，严格控制酒店的对外宣传、形象策划等，保证酒店连锁的统一形象。而且，作为对外统一宣传的宣传册、形象广告都由管理公司市场部门统一监制，这从制度上保证形象识别的统一。

2、服务项目的提供

开元酒店管理公司能根据酒店管理的经验和要求，编制出产品部门的管理模式与标准，如财务、餐饮、房务、工程、市场、康乐《管理模式与标准》，涵盖酒店的各个部门，完成了连锁管理作业体系，达到管理酒店的管理模式与标准作业的统一。

在经营模式的设计上，目前，开元酒店根据市场情况，设计出大客房、大餐饮和大康乐的经营模式，这与国际酒店有明显的不同。首先，开元酒店连锁定位是中等城市的高档酒店，规模一般都是300间客房以上、四星级以上，配备齐全的餐饮、娱乐、会议设施；其次，酒店的餐饮规模都较大。目前，开元酒店的餐饮营业额占整体收入的43%左右这与其他酒店连锁有显著的区别。一般酒店连锁公司都重视客房，而开元在餐饮的成功经验使得连锁的酒店都重视餐饮的经营，2003年开元酒店的餐饮收入达2.3亿元，位居浙江省餐饮行业收入第二位。“餐饮、娱乐聚人气、打品牌，客房收效益”，由此而形成了较为鲜明的开元产品特色。

在利润管理方面，开元酒店有中央财务控制系统即结算中心，统管现金流和利润流。

3、营销体系的支持

开元酒店管理公司可以为连锁酒店提供品牌广告、公共关系及沟通、销售和售后服务等各项支持，但与国际酒店连锁集团相比，这一项仍处在起步阶段。

4、人力资源

开元酒店连锁在人力资源管理方面，相对来说是走得比较超前或是说做得较好的一块，与国际酒店连锁集团相比而言，目前建立的开业支持体系、人才招募体系、中高层培训体系已形成了完善的人力开发和支持链。

首先，在人才招募体系上，已经有成熟的任职标准体系和职务说明书，并有较宽泛的人力招聘渠道，集团内部的接班人计划的实施也为酒店连锁扩张提供中高层的人才保证。

在开业支持上，有协助保证制度来支撑。同时，开业培训清单、开业物购清单、开业流程清单、开业设备技术清单从开业的四个方面形成独特的支持保证，管理公司各职能部能提供专业训练培训保证。

在培训上，管理公司编制了《培训管理手册》，系统地策划集团培训，并编制了四级培训课程大纲和课目。

5、技术发展与创新

开元酒店连锁是注重技术发展与创新的。开元酒店在其成长的经历中，一直注重集团内技术的共享，如每年会举办技术比武，探索创新发展；集团成立诸如餐饮研究、培训俱乐部等多个柔性组织，来进行技术的研讨和学习，酒店管理公司一直在扮演着技术发展的引导者的角色。

低成本运作是开元酒店营运成功的一大优势，中央采购在其中起到举足轻重的作用。集团在发展过程中，及时成立了配送中心，对大宗产品和常用品进行集中配送，有效地降低了成本，避开采购风险。

配送中心还与多家供应商建立了业务合作关系，如棉制品、客房一次性用品、酒水、饮料、陶瓷用品等，与国内一流的供应商建立战略联盟，控制价折和质量。

开元酒店与一些规范性的酒店连锁系统相比较，在技术顾问、内部控制、法律、标准检查以及母公司的监督与控制这些方面相对较完善，这也是民营企业在成长过程中所注重的一些方面，但在现场营业顾问以改善利润以及重新装修方面的顾问就显得有些不足。

独立的财务会计检查制度是开元连锁酒店的一大特色，开元酒店的财务控制是直接受集团直线控制，且财务总监级管理人员也有集团直接任免。独立的检查、审计管理从根本上保证了财务的完善，降低财务风险。在内控上，每年二次的内控检查报告制度、离任审计制度、定额审批制度等从多个方面来构筑开元酒店连锁财务管理体系。

内部报告体系也是开元酒店的一大特色，酒店管理公司形成虚拟的垂直管理体系，各酒店的部门总监每月的月度报告都要上交公司总监审阅，每月酒店的报告也按统一的格式上报管理公司，而管理公司的月度工作有《管理月报》下发与各酒店进行沟通。

开元酒店质量管理体系的建立是连锁酒店服务质量的保证。管理公司建立了规范的《产品最低标准》与检查标准，并按五级分级系统进行分类管理。

通过开元酒店连锁经营的价值链分析，可以从中发现开元酒店的连锁从体系上是基本建立起来了，在硬件特色上取得领先优势是开元连锁酒店成功的基础，但在品牌、营销体系上还很薄弱，没有形成一个有机体。跟国际上成熟的酒店管理公司相比，其连锁经营的模式趋向与管理合同的输出，在开元酒店品牌尚缺乏市场美誉度、忠诚度的特点下，是适合其现阶段的生存和发展的。

连锁店管理制度篇8

关键词：连锁经营，竞争优势

所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，共同进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。其实质是把现代化的大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的发展连锁经营，可以改变我国商业中陈旧的经营观念，落后的经营管理模式，改变低效率的物流运作方式，完善经营机制，为商业企业的经营管理注入新的活力，可以促进大流通、带动大生产，改进传统商业，提升流通产业竞争力，推进流通现代化，从而提高企业工作效率和经济效益，增强竞争力。

我国的连锁经营始于20世纪80年代末期。1993年，国家有关部门将发展连锁经营提升为有方向性的流通体制改革措施，进一步促进了连锁企业的发展。经过多年的观察和研究，国家统计局于2002年建立了《连锁零售企业统计（半年报）》。从已有的统计资料看，连锁经营在流通中的地位不断增强，整体规模不断扩大。

一、连锁经营的模式

连锁经营根据联结纽带和联结运作方式的不同，共有三种经营模式，这三种经营模式已经成为全球绝大多数连锁业的主流。

1、 直营连锁（正规连锁） 指连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营，总部对各店铺实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理，以利于统一调动资金，统一经营战略。直营连锁是大型垄断商业资本通过兼并、独资、控股等途径，发展自身实力的一种形式。作为大资本运作，利用连锁组织集中管理、分散销售的特点，充分发挥了规模效应。科技论文。

2、特许经营（合同连锁或特许加盟连锁） 指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。特许经营以经营权的转让为核心，特许连锁店与总公司间的资产相互独立。特许者通常是大生产企业或批发企业，被特许者是中小企业。

3、自由连锁（自愿连锁） 连锁公司的成员店均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用共同的店名，与总部订阅有关购、销、宣传等方面的合同，通过大量集中采购，统一经销，获取低成本经营的利益。在合同规定的范围之外，各成员店可以自由活动。根据自愿原则，各成员店可自由加入、退出。科技论文。

二、连锁经营的特征

连锁经营一般是指在核心企业的领导下，采用规范化经营同类商品和服务，实行共同的经营方针，一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，实现规模化效益的联合体组织形式。其中的核心企业称为总部、总店或本部。各个分散经营的企业叫做分部、分店、分支店或者成员店等。

连锁店大都从单店向多店发展，通常是单店的经营成功，具备特色，再向多店发展，但从多店走向连锁店的成功案例很少。这是因为多数的企业经营者无法体会单店、多店和连锁店三者之间的差异，从而形成很多误解。单店是指独立从事经营管理的店铺，大多具有一定的特色，偏向于特色经营。多店指在资金、人力的支持下，再加上多店的经验，发展多店铺经营。但是多分店之间并没有太大的联系，可以说是多个单店的集合。往往发展到一定规模后，便无法突破瓶颈。连锁店：这是一种不同于单店和多店的经营体系，具有多店铺的特点，但是与多店相比，是一种商业组织形式的划时代革命。

与单店、多店相比，连锁经营在概念上具有五个鲜明的特征：统一的经营理念、统一的企业识别（CIS）、统一的商品服务、统一的经营管理、统一的扩张渗透。拥有这五项特征才算具备了连锁经营的基础。才能真正成为连锁店，充分发挥连锁店的魅力。

1、 统一的经营理念 举凡经营观念、顾客服务、工作价值观、公司的精神文化皆透过严密的筛选和教育，使全体的经营观念一致。我们必须知道：任何一个成功的连锁企业，一定是一个独特的文化团体。经营理念是企业的灵魂，是企业经营方式、经营构想等经营活动的根据所在，连锁商店，作为一个成员店，无论规模大小、地区差异，都必须持有一个共同的经营理念。

2、统一的企业识别（CIS） 企业的经营理念一致了，还要在众多的店中建立统一的企业形象。使看得到、感受得到物体和行为皆要在每个店一致化，包含招牌、装璜、标准色彩、外观、物品陈列、布置、制服旗帜、收银台、名片、标识卡、意见箱等硬件及礼节、口号、招呼等行为语言，皆能识别出企业的味道。使消费者容易识别，更重要的是使消费者产生认同感。

3、 统一的商品及服务 连锁商店店内的商品陈列、标价、促销等和所提供的服务皆一致化，各店铺的商品按照统一的规划摆放、组合。操作规范一致化，不管哪一家店均大同小异，使消费者对连锁店形成稳定的预期，即使顾客去任何一家消费都有相同的感觉；消费者无论到哪家店铺，都保证可以享受到连锁商店所提供的一致的商品和服务。

4、统一的经营管理连锁业强调标准化、一致化，管理制度就是维护标准化的工具，因此，必须建立一套标准化经营管理制度系统。管理整个连锁系统的是组织，规范的是管理条例，组织制度使得加盟者的差异减少，不因个人的世界观不同使其加盟企业经营方式有所差异。连锁商店接受总店统一管理，实施统一的经营战略、营销策略等。

5、统一的扩张渗透连锁企业的总店和分店的扩张渗透战略必须一致，也就是说它们扩张和渗透的方向，深度，广度，速度都必须统一。

三、连锁经营的竞争优势

连锁经营有其自己的经营模式，相对于单店和多店有“五个统一”的鲜明特征，使连锁经营店整体作为一个大的企业，具有了规模经营的各种优势，同时由于各个门店实行分散经营，有具有小店的渗透优势。

1、优化资源配置 连锁经营将众多分散的经营单位连结在一起，并按照一定的规则运作，使其商圈和辐射半径要求尽可能多地接近顾客群，从外延上扩大企业的规模，提高企业的市场占有率，又通过统一店名，统一进货，统一配送，统一价格，统一服务，统一广告，统一管理，统一核算，达到一定规模资源下的最优化分配和效率的最大化，从而实现整体的经济效益。这些都是单店无法与之比拟的。

2、强化企业形象 良好的企业形象可以给企业带来巨大的收益，连锁经营企业通常选择统一的建筑形式，进行统一的环境布置，采用统一的色彩装饰，设计统一的商徽、广告语、吉祥物等，这种形象连锁是一种效果极佳的公众广告企业要实现规模效益，就要在各地开设分店不同地区的顾客，反复接受同一信息的刺激，久而久之，会由陌生到熟悉，再到认可，进而发生兴趣。统一着装，包装物上统一印刷图案，这些都能给顾客一种整洁、规范的感觉，使顾客愿意光临，而且通过顾客无意识的宣传，提升厂企业在公众心目中形象，为企业赢得良好的社会效益奠定厂坚实的基础

3、提高竞争实力 连锁经营的各分店在资产和利益等方面的一致性，使得连锁企业可以根据各分店的实际情况投入单体零售商店无法比拟的的人力、物力、财力来实施经营战略，可以对原先独有的销售措施、广告策划、硬件设施进行不断的改革与创新，使整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上；同时，灵活的经营管理又使连锁企业的优秀管理制度、方法、经验能迅速有效地在各连锁分店内贯彻实施，这些都大大加强厂连锁企业的总体竞争力。

4、降低经营费用、提高经济效益连锁经营企业以顾客自我选购、自我服务的经营方式为主，减少售货劳动，因而雇员相对较少，节省资金成本，节约场地费用。在连锁超市中，商品明码标价，顾客可以自由挑选，顾客节省购物时间，也节省企业的经营成本。同时，加快顾客的流通速度，增加客流量。科技论文。总之，连锁经营与单体零售商店在总成本费用上的差距很明显。

5、研究、开发、培训的优势连锁经营由于研究、开发、培训的费用可以由许多的门店共同承担，开发的系列技术可以通过设立自己的培训部门，使开发成果可以在整个连锁体系内推广，因而可以享受连锁经营所带来的研究、开发、培训的规模优势。实现资源共享，降低单位商品销售的其他投入成本。

6、学习上的优势 连锁企业可以把自己各个门店中最成功的经验在整个连锁系统中推广，以丰富的开店经验不断的开出新的门店，这要比一个第一次开店的企业要节约时间、精力。 通过复制成功的经验模式，实现连锁企业的扩张。

7、引导生产领域 商品流通业原本是依附性很强的行业，但连锁企业遵循市场和消费的导向，通过配送中心承担批发职能，加强商品流通中组织化和专业化程度，并配合品牌总经销、总，有机地组合生产、消费与流通行业内部的各个环节，快速汇集大量的市场信息，准确反映消费动向，协助生产企业进行产品的设计，调整产业结构，从而使生产与消费紧密挂钩，不致出现浪费生产资源和货物奇缺等情况，改变了传统的批零关系和产销关系，使之在激烈的市场竞争中，不仅不再被动，而是具有很强的主导性和竞争性，引导着生产领域。

8、连锁经营的物流优势（1）物流的系统化，连锁经营物流系统是由采购、仓储、流通加装卸、配送和信息处理六个功能构成，这些功能相互作用、相互联系、相互制约，它们各自特定的功能有机地结合起来、协调运行、共同产生出新的总功能，这个总功能再去协调各个子系统，从而使各子系统在相互联系、相互影响、相互制约中保持协调一致，在发挥各自特定功能的基础上形成系统的总功能，实现商品的流动。（2）物流的合理化，连锁经营物流的系统化是其物流合理化的基础，而物流合理化则是整个连锁经营物流管理所追求的目标。首先，物流合理化可以降低物流费用，减少商品销售成本其次，物流合理化可以压缩库存，减少流动资金的占用，更为重要的是，通过物流可以提高企业的管理水平。（3）物流的标准化，物流是一个大系统，这样一个大系统的管理是非常复杂的，系统的统一性、一致性和系统内部各环节的有关联系是系统能否生存的首要条件。标准化是物流管理的重要手段，物流标准化能加快流通速度，保证物流环节，降低物流成本，从而较大地提高经济效益。（4）配送中心，配送是指以客户的需求为先导，围绕商品组配与送货而展开的接受订货、预先备货、配货装货、准时送货等一系列服务的总称。配送中心是承担物流专业化管理职能的组织机构，它是连锁经营的核心。这是因为连锁经营的集中化、统一化管理在很大程度上是靠配送中心来具体实施的，通过配送中心的作业活动，不仅可以简化门店的活动，从而降低连锁企业的物流总费用，而且还能实现商品在流通领域中的增值，并向门店提供增值服务。

连锁经营凭借其竞争优势，彻底改变了世界零售业的经营观念和面貌，业态和业种多元化发展，已成为当今世界最富有活力、发展最迅速的一种经营方式。

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连锁店管理制度篇9

资本之风乍起，吹皱了国内连锁经营“一江春水”。

原来，连锁企业总部（盟主）和特许加盟商的关系非常简单，盟主通过加盟商的资金和运作来扩张市场，而加盟商通过付费取得盟主的品牌、管理模式、产品等授权，在降低经营风险的同时，增大自主经营成功的概率。然而，如今在资本频频砸向连锁企业、连锁企业锁定上市的火热氛围下，国内连锁经营的发展思路和游戏规则出现了改变，那些连锁企业盟主拿到外来直接投资前后，一方面亮出了“直营连锁为主”的策略，另一方面纷纷收购加盟店，变加盟店为直营店。

在如今的资本时代，国内连锁企业在不同的发展阶段究竟应该如何选择、实施自己的连锁战略？

“直营化转身”现象

与前几年特许加盟连锁的风潮有很大不同，国内倾向于直营连锁模式的连锁企业越来越多。

连锁餐饮企业小肥羊在引入欧洲3i集团和普凯基金两家公司2500万美元资金之前，花了3年时间对其加盟店进行清理整顿，把原先“以加盟为主、重点直营”的开店战略改为“以直营为主，规范加盟”，收购了大部分商和加盟店的股权。小肥羊的店面数从最高峰时的720多家锐减到现在的360多家，直营店、精品店数量大幅提高，店面总数减少了一半但总营业额基本持平。

苏宁电器2007年12月29日公告称，苏宁3亿元人民币收编120家加盟店，终结特许加盟模式。苏宁此次收编采用了“一刀切”的做法，即从2007年10月份陆续与各特许加盟企业进行洽谈终止特许加盟事宜，并于12月底与全部企业签署了特许加盟终止协议书。与此同时，苏宁还宣布今后将全面停止特许加盟模式，转而只开直营店。

加盟店为主的永和豆浆正谋划转型直营。目前，永和豆浆在内地共拥有250家左右门店，其中约80％为加盟店。永和豆浆公司负责人表示，公司通过融资，然后将融得资金用于回购加盟店转为直营店之用。今后永和豆浆将全面转型，大幅度提升直营店比例，在上海等一线城市将采用全面直营方式运营。

其实，国内进行类似“直营化转身”的连锁企业还有很多，究其原因，连锁企业的“直营化转身”主要是基于以下三种考虑：一是上市，直营化之后盟主的合并财务报表可以更快地达到上市要求的业绩门槛，或者有利于上市公司的业绩和股价；二是规范市场，增强总部的管理能力，维护公司和品牌的美誉度；三是缩短自己与竞争对手的差距，增强自己在激烈市场竞争中的体量和实力。当然，有的连锁企业可以同时达到以上两个或者三个目的。

资本的态度

当一家具备相当规模的连锁企业准备引入外部资本（直接投资）的时候，直营连锁还是加盟连锁，就成为一个必须面对的战略问题了。因为众多直营连锁店的经营业绩可以合并在统一的财务报表中，影响着这家连锁企业的规模和利润，进而决定着该连锁企业的上市时间和上市后的价格，从而影响到该连锁企业以及投资机构的收益和效率。

对于资本来说，直营连锁和加盟连锁两种模式各有优劣：直营连锁的优点是盟主的可控性强，经营业绩能完全体现在统一的财务报表中，缺点是扩张慢；加盟连锁的优点是企业扩张快，缺点是发展质量的可控性相对较差，对盟主的掌控能力要求很高，同时加盟店的经营业绩不能完全体现在盟主统一的财务报表中，只能通过加盟费等形式体现在盟主的业绩中。显然，在投资商眼里，那些以直营为主的连锁企业更受欢迎。

对近年来国内70多宗连锁企业拿到VC/PE资金、20多个连锁企业上市的案例进行分析后可以发现，这些成功融资、上市的连锁企业的直营店比例一般都在20%以上，有的比例甚至更高。很多投资人在考察或评定连锁经营企业时，非常明确地表示主要看其直营店的比例有多大。但实际上，并非所有特许加盟体系都遭资本冷落。那么，资本青睐哪些以加盟为主的连锁体系呢？

首先最受青睐的是那些以产品为纽带的加盟连锁体系。已经在香港上市的百丽鞋业，就是以加盟方式做大并获得了风投关注，最后成功上市的案例。

百丽的加盟店每卖一双鞋就给盟主百丽贡献了一定的利润。百丽的成功充分体现了加盟的好处：加盟商不仅提供了资金按总部的模式开连锁店，同时投入很大的精力参与管理和处理当地的人脉关系，在短时间内增加了市场份额，总部可以集中精力开发自身品牌，保证产品品质，双管齐下，使品牌知名度迅速提升。因此，摩根的报告认为“营销网络才是百丽最值钱的资产”。

国内以加盟为主的美容院品牌唯美度的经营模式，也与百丽有异曲同工之处。唯美度获得了约1500万美元风险投资，其在全国拥有1500家连锁店，虽然大部分为加盟店，但是加盟主与加盟店之间的纽带是产品，并不是服务。加盟商的黏着力很强，因为加盟商一旦加盟就必须向总部购买产品，总部给加盟店提供品牌和技术支持。由于加盟店的利润主要来自服务而不是产品，而顾客对产品品牌又具有很强的忠诚度，因此，加盟店没有必要抛开总部这个进货渠道，也没有隐瞒财务的必要。

与以服务为纽带的加盟关系不同，在唯美度的盈利模式中，总部赚的是产品利润，而连锁店赚取的是按总部的促销方案销售产品和通过产品所产生的服务利润。大家各吃各的蛋糕，不存在矛盾。除此之外，在那些以产品为纽带的加盟连锁体系中，风险投资商看中的另一个因素是顾客群体和销售网络，1500家店的销售终端所面对的是大量的高端女性客户群，其网络随时可以成为总部的分销渠道。据了解，已经有国外塑身内衣品牌与唯美度谈定代销协议。

其次，资本看好那些产品和服务品质与消费者的生命和健康关系不大的加盟连锁体系。因为一旦总部对连锁体系的掌控力度不够，产品质量和服务品质有时无法保证，容易危害消费者的身体健康甚至生命安全，从而会影响到整个连锁体系的效益、品牌和声誉。

同时，资本也关注那些总部掌控力非常强的加盟连锁体系。

连锁企业的选择标准

目前，国内计划上市的连锁企业在拿到投资之后，纷纷开始着手收购优质加盟店，而且绝大多数连锁企业总部都采取了“51%控股式直营”的收购模式。由此，按照相关会计准则规定，连锁企业盟主就可以合法地把那些51%控股加盟店的经营业绩合并入总公司的财务报表，连锁企业盟主的销售业绩和利润总额会大幅提高。如果总公司计划上市或者已经上市，相比经营利润，连锁企业盟主和加盟店资本市场的收益显然都要大得多。

“51%控股式直营”对连锁企业盟主的好处容易理解，但加盟店是否也乐意接受这种模式呢？根据调查，相当一部分加盟商对 “51%控股式直营”的

做法经历了一个“不了解担心到了解再到积极配合”的过程。加盟商会慢慢发现，凡是采取“51%控股式直营”的连锁企业总部，其上市都提上了日程，而上市之后加盟商除了能获得高额的资本收益之外，还能获得比被控股前更好的发展机会。但是在不同行业，由于上市后的市盈率存在较大差异，加盟商也并不都情愿被收购。

其实，连锁企业盟主合并加盟店业绩和财务报表的方法，不只是“51%控股式直营”这一种模式。根据中国合并会计报表的合并范围，除了母公司拥有过半数以上（不包括半数）权益性资本的被投资企业这个规定之外，还有其他规定和多种具体情况。

在如今的资本时代，作为一个正在扩张中的连锁品牌，该采取哪种模式来实施自己的连锁战略？如果是一个计划发展的新生连锁品牌，究竟应该是采取直营连锁模式还是加盟连锁模式？选择标准又有哪些？通过国内外连锁企业的发展实践发现，主要有以下三个选择标准。

标准一，总部和连锁店的主要纽带是产品还是服务。投资人还有一个共识，即以产品为主要纽带的连锁体系，可以考虑采用加盟连锁的模式，因为这样的连锁体系容易提供标准化产品，产品品质有保障；而以服务为主要纽带的企业，服务相对难以标准化，服务品质难以保障，所以更宜采用直营连锁模式来扩张企业。

深入挖掘很多直营连锁体系的共性可以发现，以服务为主要纽带的企业更宜直营的深层原因在于，总部和连锁店都是以服务为利润来源，双方吃的是一块蛋糕，对于总部来说，监管是个难题。如果采用加盟的方式，总部向连锁店收取营业额的分成和品牌使用费，总部向连锁店提供品牌、管理技术、收取相应的费用，以这种无形的投入和加盟店长期分成，其控制力和财务监管会日益弱化。所以，风险投资对这类企业更关注直营为主的企业。

标准二，加盟商对总部连锁体系的依赖度。如果加盟商对总部连锁体系的依赖度非常高，离开盟主的连锁体系之后，加盟商活不下去，或者活得很不好，盟主就可以考虑通过加盟连锁来扩张市场；如果加盟商对总部连锁体系的依赖度不高，或者比较低，离开盟主的连锁体系之后，加盟商同样可以活下去，甚至活得不错，盟主就要考虑通过直营连锁来扩张市场。

在现实经济生活中经常出现这样的情况：那些对总部连锁体系的依赖度不高的加盟商，在学习到了盟主的经营方式，在经营中获得收益以后，由于其财务与盟主独立核算，很容易向盟主隐瞒其财务状况。另外，盟主这个“师傅”将加盟商培养起来，很可能在当地培养了自己的竞争对手。正是因为看到了这种市场风险，很多风投更青睐直营连锁企业。

标准三，连锁企业总部对加盟店的掌控能力。在目前国内很多连锁企业，总部和加盟店的关系主要是依靠一张简单的合同在维持，总部对加盟店没有什么有效的约束和控制手段，导致相当一部分加盟店出了很多负面问题。“国内很多连锁企业总部和加盟店的合同，只有简单的几页纸，这怎么行？”麦当劳中国区原高级副总裁、香港鼎晖顾问公司总裁赖林胜告诉笔者，他曾经代表麦当劳在国内签订过三百多份合同，合同越签越厚，就是为了防范类似事情的出现。

连锁企业总部对加盟店的控制方法主要有：品牌使用权控制、产品控制、IT系统的控制、客源的控制，等等。很多成熟的连锁企业总部，把上述内容作为加盟的前提条件，并把这些内容清楚、明确地写在了加盟合作协议中，从而以法律的形式保障了自己对加盟店的控制。有时，总部对加盟店的控制是通过服务的形式来进行的。

连锁店管理制度篇10

一、连锁经营及连锁企业财务管理的特点

连锁经营是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的零售和饮食、服务网点，在核心企业（经营总店）的领导下，实行以集中采购、分散销售为核心的经营方式，通过规范化的管理，共享规模效益的一种商业组织形态。其通过“规模化、标准化、统一化、专业化、单纯化”达到提高协调运作能力和规模效益的目的。世界各国的连锁经营企业各具特色，但总体而言有如下特点：

（一）统一核算，分级管理 由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心。区域性的连锁企业由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁企业，建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。连锁企业统一核算的主要内容包括：对采购货款进行支付结算；对销售货款进行结算；进行连锁企业的资金筹集与调配等等。店铺一般不设专职财务人员，店铺与总部在同一区域内的，由总部统一办理纳税登记，就地缴纳各种税款；店铺与总部分跨不同区域的，则由该区域的分总部或店铺向当地税务机关办理纳税登记，就地缴纳各种税款。区域分总部定期向总部汇报该区域各店铺的经营情况、财务状况及各项制度执行情况。原则上连锁企业在建立时就实行统一核算，有特殊情况的企业在实行连锁初期，分阶段、分步骤地逐步实行统一核算。

（二）票流、物流分开 由于连锁企业实行总部统一核算，由配送中心统一进货，统一对门店配送，因而从流程上看，票流和物流是分开的，这同单店式经营中资金与商品同步运行有着较大不同。因此，在连锁企业中财务部门与进货部门要保持紧密的联系。财务部门在支付货款前，要对进货部门转来的税票和签字凭证认真核对。同时，企业财务制度要规定与付款金额数量相对应的签字生效权限。

（三）资产统一运作，资金统一使用，发挥规模效益 连锁经营的关键是发挥企业的规模效益，主要体现为：（1）连锁企业从表面上看是多店铺的结合，但由于实行了统一的经营管理，企业的组织化程度大大提高，特别是统一进货、统一配送，使资产的规模优势充分发挥出来。（2）由总部统一核算，实行资金的统一管理，提高了资金的使用效率和效益，降低了成本、减少了费用、增加了利润。（3）实行资产和资金的统筹调配，统一调剂和融通。总部有权在企业内部对各店铺的商品、资金和固定资产等进行调动，以达到盘活资产、加快商品和资金周转、获取最大的经济效益的目的。

（四）地位平等，利益均衡 　连锁企业利润的取得是各个部门通力协作共同创造的，各方都遵循利益均沾、风险共担、地位平等、协商共事的原则，不以牺牲对方利益获取自身利益。

二、我国连锁企业财务管理的现状及存在的问题

（一）核算不够细化，财务预测、分析、控制及参与决策的能力有待加强 连锁企业经营的商品大多是品种多、单价低、数量大的日用百货、副食品、五金等，会计核算比较烦锁，又由于分店数目多而且位置分散，财务集中管理有一定的难度。同时，目前我国尚缺乏较成熟的适用连锁企业的电算化软件，企业仍依靠手工进行账务处理，缺乏建立有效反映经济业务的会计核算体系，无法从更高层次向经营管理部门提供信息。会计核算的粗化弱化了总部财务部门的宏观调控能力。

（二）集中采购有名无实 虽然连锁企业多数设有配供中心统一采购进货，统一验收入库，统一向连锁网点调配送货，但在实际运作时，由于购货和运输方便，购进商品往往直接送达连锁网点，鲜活商品更是由连锁网点代总部填制入库单和调拨单，而进货付款和会计核算仍由总部处理。由于流通和票证流转不同步，票证传递不及时，直接影响了总部对库存商品总量的控制及货款结算和会计核算，一部分商品连锁网点自行采购的商品不经总部而货款由总部结算，使总部对各连锁网点的商品采购失去控制。

（三）销售价格管理机制不灵活 连锁企业都一般将商品折扣、回扣或降价的权限集中在总部，由总部发出调价通知单或商品处理通知单交连锁网点贯彻执行，但通知单下发后，总部却无法组织人力对调价、削价商品进行盘点，以监督各网点的执行情况。。

（四）企业用工数量多，综合素质不高，流动性过强，影响了劳动生产率和服务质量的提高 有些连锁企业为了减轻自身负担，在分店营业部门、配送部门以大量临时工代替正式工，但这些临时工责任心不强、服务态度较差，甚至有监守自盗行为。另外，物流的配送效益也不高。由于总部对各连锁网点商品管理不严，以计算机管理系统进行库存结构分析，订货管理等尚未深入，导致配送中心与网点以及总部出现商品盘点不实，积压和残次毁损较多现象。同时，在不明各网点库存结构的情况下，凭企业配送中心一线主管经营订货，难免考虑不周到，横向协调弱，处理突发事件速度慢等缺陷，使商品配送不到位，库存结构调整明显滞后，导致连锁企业统一进货、降低商品采购费用，提高单品毛利的优势没有得到充分发挥。

（五）连锁经营总店、分设总店和分店的财务关系不清、权责不明 配送中心的购货、配货、送货及退补货的核算与管理，总店及分设总店的盈亏核算及利益分配，各分店的销货核算与管理等，没有形成一套完整的制度体系。

（六）费用控制缺乏弹性 由于连锁经营企业在店面设置、店内装潢、商品陈列、经营品种等方面的一致性，其固定费用水平是相同的。因此连锁经营企业的费用计划不是为实现既定的费用目标，而是以数量目标表现的营业日程费用表，传统商业企业的费用管理制度不适应连锁经营企业费用管理的要求。

三、加强连锁企业财务管理的建议与对策

（一）规范连锁企业内部核算制度，建立责任会计体系 首先，制定连锁企业会计核算的操作规程，统一规定销售成本结转办法并强化商品的核算，总部的配送中心和仓库应设置数量、金额商品账，进行数量进价金额核算，网点要创造条件，对小库和货架的商品设立数量备查簿。对大件、贵重商品设置数量，金额控制账。随着电算化的普及和销售商品全部编号的实现，连锁企业可逐步推行数量进价金额核算法。此外，连锁企业要根据自身的情况和管理要求建立责任会计体系，将各类经济责任指标分解到各个部门和个人，明确职责和考核办法，形成数量化，制度化的内部监督考核机制。强化连锁企业的成本费用控制管理，成本费用控制应贯穿成本费用的形成的全过程，连锁企业也不例外，商品从供货商经过连锁企业最终销售给消费者的物流过程中会发生进货采购成本，储存费用，运输费用，营销费用，管理费用等等，只有连锁企业内每个部门，每个环节的成本得到有效控制，连锁企业成本费用就会显著降低，只要有其中一个环节控制和管理不严格，就会导致连锁企业成本居高不下，就丧失市场的竞争能力，但是，在严格成本控制管理的同时，不能忽视服务质量恶化产品指令，要处理好连锁企业眼前利益与长远利益的关系。切实加强基础建设，为深化连锁企业财务管理创造条件。计算机管理系统是连锁企业高效运作的支撑平台，应成立由主要领导亲自抓的专门班子，走引进与自行开发相结合的道路，以满足各环节财务管理的需要。同时，连锁企业要按照“流水作业、合理分工”的原则，把各环节、各岗位操作科学分解并加以标准化、制度化。企业应切实以科学的、系统的制度管理取代个人经验式的管理，应结合各部门各岗位的工作要求，制定包括进、销、存、调各环节的操作手册，明确制定各岗位的上岗标准、职责范围、工作程序、检查标准、服务规范，制定各级核算的具体办法、凭证和报表的运转程序、操作方法等，提高连锁企业财务管理水平。

（二）加强职工队伍建设 一方面进行职业道德教育，树立遵纪守法，敬业爱岗，公私分明，爱店如家的职业素养；另一方面积极落实以岗位技能、财务知识、会计核算以及分析、电脑操作知识为主的全员岗位培训和业务练兵制度，提高广大员工的业务素质，为连锁企业向现代化企业迈进奠定良好的人力资源基础。同时，引入绩效管理概念，从服务理念以及服务流程标准化上提高全体员工素质。

（三）发展特许经营连锁企业，以较低的原始投资成本拓展市场，扩大企业规模 内部管理已步入正轨的连锁企业应鼓励企业加盟并处理好各连锁店与总部的关系，创建新的融资渠道。