连锁经营范文10篇

连锁经营范文篇1

关键词：连锁经营；物流配送；无形资产；联盟战略

引言：

随着国际统一市场的不断形成，商业国际与经营规模化成了世界零售业发展的主流方向、我国图书发行业目前正面临着外资强势抢滩与市场细化，买方市场萎缩的双重挑战、而连锁经营正是在这严峻的市场环境下实现低成本、高市场占有率的有效商业运作手段之一。国外图书连锁经营己经成功运作并获得极大成功，欧美国家连锁书店占据了图书零售业重要地位，美国四大连锁书店巴诺、鲍德斯、百万、皇冠的零售额占美国全年图书零售额50％、英国70％的图书零售市场控制在25家连锁店中、日本几乎没有独立的经营书店，几乎所有书店在某种形式的连锁状态下经营、实际上我国在加入WTO之前整个出版发行行业的集团化连锁经营己经在全国各省如火如荼地展开了、有的连锁经营己具相当规模，如上海图书城、深圳书城、北方书城等，有的正在筹备之中。[1]

1.新华书店连锁经营紧迫性和必要性

1.1紧迫性

2001年以来，我国书业的最大动作莫过于连锁经营了。上自、新闻出版总署，下至各省市新华书店，乃至民营书店都在关注或忙于开展连锁经营。作为一种生命力旺盛的商业形态，连锁经营确实值得推广。在全球范围内，连锁经营已成为零售业的主导模式，沃尔玛、家乐福等已用连锁的方式创造了商业奇迹，美国的巴诺连锁书店、英国的W.H.史密斯连锁书店、加拿大的查普特斯连锁书店、日本的纪伊国屋连锁书店等也显示了蓬勃的生命力。代表新兴商业形态的连锁经营，最主要的特征是实行统一商业标志、统一经营理念、统一采购、统一管理、统一核算和统一配送等，充分运用高科技手段形成强大的网络销售能力和低成本规模扩张能力。连锁经营适应了便利化、个性化的现代消费趋势，能以大流通促进大生产。在我国出版物发行业必须加快进连锁经营的引入和推进，尽快改变书业流通领域分散、低效的格局，才能适应国际出版发行业的集约化经营和规模化发展的趋势。

1.2必要性

根据加入世贸总协议，中国将在2001年放开图书零售市场，2003年，放开图书批发业务。它会给我国图书出版发行业带来什么？从国家新闻出版署到各地新闻出版局的领导以及出版发行业的老总们都一致认为，这将会是一场没有硝烟的战争，是一次前所未有、且十分严酷的挑战。他们大多例举了令中国出版发行界大跌眼镜的德国贝塔斯曼读书俱乐部。两年前这家国际超级书店驻进上海时，尽管国家对其有很多限制，但它们的固定会员到今已发展到150万人，再加上以前参加过的会员，少算也有300万人。1999年我国图书出版业销售额是800万元，而德国贝塔斯曼一家的收入就高出我们一倍多。他们说像德国贝塔斯曼这样的国际超级书店集团不要多，只要有三五家，就会凭借着他们强大的资金、超大的规模迅速占领我国图书出版市场的很大一块份额。江苏省新闻出版局副局长王於良进一步分析说，与西方国家相比较，我国出版发行业从规模经营的综合实力、出版发行的市场运作以及出版发行业的人员综合素质等方面确实存在着较大差距。西方出版业与市场经济融为一体，在策划、制作、营销、合同、会计、统计、审计、法制、管理等多方面，建立了完整的健全的市场游戏规则，而我国出版业还没有完全从计划经济体制下解脱出来。[2]为了迎接WTO给中国出版发行业带来国际冲击，新华书店只有实行连锁经营，在规模上做大，在服务上做好，在成本上做低，只有这样才能在激烈的市场竞争中占有较大的份额。

2.传统经营向连锁经营衔接的若干问题

2.1体制问题

长期以来，新华书店主于有国家政策扶持，始终把自己强调为。文化企业，过分强调自身的特殊性，忽视了“企业”的本质，远离了市场，对市场经济缺乏驾驭能力、随着图书发I体制改革的深入，从最初集体个体书店对图书市场的蚕食，到后来邮政部门、出版部门、教育部门等权力部门对图书发行的介入，以及盗版、买卖书号等，这种不健康的图书发行局面，使非怯书商和违规违纪单位大发不义之财，而遵纪守法的新华书店受到冲击，失去了一些市场、从新华书店自身发展来看，多年来一直以教材、教辅发行为主，为我国教育事业服务，经营结构失衡，经营机制僵化，形成了经营惰性、特别是县级新华书店由于受到资金、信息、市场、经营风险等限制，图书品种备货过少，促销不力，丧失了商机、新华书店要从目前图书经营困境中走出来，实现图书连锁经营是图书发行行业从传统销售方式向现代营销方式转变，从分散经营向集约经营转变的有效途径、实行图书连锁经营必须解决新华书店现行体制，严格按照现代企业制度，组建成有限责任公司或股份制有限公司，对新华书店进厅改造，通过股份制形式，组建全国或区域性的连锁经营总部，并在大中城市率先实现新华书店的连锁经营，向中小城市辐射，最终构建以新华书店为主体的图书连锁经营网络体系、优化图书市场秩序，使非法出版物（包括盗版书）没有流通空间，把图书连锁经营做大做强，扩大图书零售市场占有率。

2.2管理制度

新华书店实行连锁经营后，以前的一些管理方法己经不适应现代企业发展的需要，必

须按照国际化管理来运作、引进先进的管理理念和管理技术是现代企业的发展需要、一般图书销售是个精细的管理工作，从图书市场的调研、预测到出版信息的掌握，从货源的组织到对读者的宣传；从图书的陈列销售到库存图书的保管与情理；从图书的售后服务到信息反馈；可以说图书整个销售流程是环环相扣的，不论哪个环节上出现管理上的疏漏，都会造成整个销售流程的中断、而ISO9001质量认证体系是国际广泛采用，最具权威的规范化管理标准、它有着非常强的功能接口，可以解决图书连锁经营管理中的许多问题，它既可以解决以前管理政出多家，各个部门之间业务不能有效接口问题，还可以通过目标的提出组织实施检查、考核，纠正不合规范因素；预防、改进、制定新目标这样一个“闭环”每年不断有明确的目标提出，并且有措施跟上，抓落实，抓提高，从而进入良性循环，可以使管理不断跃上新的台阶。

2.3计算机网络平台

对规范化的图书连锁经营来说，计算机管理是不可缺少的必备条件、计算机管理系统是图书连锁经营的“神经中枢”，它既是商品经营的管理平台，又是销售信息的传输管道、以前，新华书店只是把计算机当作一种收款平台来使用，没有发挥其管现、进货、指导销售的功能、在业务管理上始终是一种粗放型的码洋管理，书店进了多少书，卖了多少书是一个相对模糊的数字，无法对某一品种进厅跟踪管理，而一些与图书销售密切有关的信息，如出版动态。读者需求、图书市场预测等，没有一套科学的技术手段进厅监控、从目前各大集团计算机网络运行情况来看，计算机网络管现总体是多系统并存、多无化发展，所开发的软件都存在一些问题，有的使用的软件系统只解决了零售环节的问题，而采购、配送环节依然问题百出，还没有一套软件系统能解决整个图书销售流程各环节的问题、现在各省自己花钱开发的软件从使用情况来看各有利弊、如果没有一个行业统一的软件管理系统，那么跨地区连锁经营必将问题百出、如果图书发行行业通过行会组织，制定统一的行业规范，开发统一

的行业软件系统，那么，既可以节约成本，又可以加快新华书店图书连锁经营进程，冲破计算机网络系统“各自为政”的束缚。

2.4物流配送

物流配送问题一直是图书经营中的薄弱环节、而实行图书连锁经营，如果没有强大的

物流配送作支持，则连锁经营只是纸上谈兵、可以说连锁经营的首要核心就是要建立起强大的物流配送体系，达到统一进货，统一配送的规模化优势、在物流配送过程中要以最佳服务、最低成本，提供最高质量服务、我国图书物流配送中心的建设正处在起步阶段，有些方面还是空白，我们可以借鉴沃尔玛公司物流配送方面的先进经验，少走弯路、沃尔玛物流配送中心为了尽可能降低成本，采用了“无缝点对点”的物流配送系统。“无缝”是指整个供应链达到一种非常顺畅的链接，能够为商店和顾客提供最迅速的服务、在物流配送过程中，要

尽可能降低成本，成本的降低就可以让利与消费者，这就是沃尔玛的经营策略、沃尔玛物流配送方面的先进经验以及经营策略是值得我们学习借鉴的。

2.5人才问题

企业的竞争，归根结底是人才的竞争、人是企业的生命，企业的管理要人来实施，企业的财富要人来创造、新华书店实现图书连锁经营后，不仅缺乏熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才，还缺乏大量的熟悉计算机网络技术，以及精通图书营销。图书宣传，熟悉物流配送等专门人才、目前新华书店系统有职工14余万人，平均每个售书点有职工77人，而国内集体、个体书店为28人，国外书店平均不足5人、新华书店要摆脱目前的困境，必须进厅减员增效，在提高劳动生产效率的同时，将富余人员分流到其他一些新兴的、具有巨大市场潜力的领域，如物流配送领域等、另一方面，新华书店从业人员与国外书店人员的素质比较来看，不论是知识结构、文化水平以及敬业精神等都有待进一步提高、要提高职工素质，目前较为有效的办法就是要实行岗前培训，或脱产培养，员工取得了从业结业证后，才能持证上岗、我们不仅要引进熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才，而且还要注重职工队伍整体素质的提高、只有这样，才能使我国图书连锁经营立于不败之地。

3.新的行业发展战略

3.1供应链一体化战略

在传统的市场竞争中，零售业之间、批发业之间、制造商之间进行着争夺市场份额的竞争，就是零售商、批发商、制造商之间有着利害关系的市场主体，也进行着残酷竞争，彼此以对方为对手。但现在需要其相互之间及其内部竞争对手之间协同竞争，因为，消费者需要的是速度、效率、灵活性、准确性、高品质、合理的价格等的有效组合，消费者需求至关重要，因此竞争与对抗应在供应链的基础上进行，应在顾客、零售商、分销商、制造商、供应商之间，贯穿供应链网络，进行物流、资金流和信息流的整合，实现供应链一体化。这就要求零售商及上游企业打破传统经营理念，再造商业竞争体系。新华书店的连锁经营要按供应链一体化战略进行规划。由于连锁经营本身需要有一流的信息支撑系统和配送系统，而且连锁公司组织化程度、谈判与协调能力、控制能力等都相对较高，因而有条件和实力实现以新华书店连锁公司为中心或主体地位的供应链一体化战略。新华书店供应链一体化战略的实施，还必须做好以下重要抉择：用何种方式同上游企业结成战略联盟，在何时利用供应链网络。

3.2注重无形资产战略

过去零售企业的能力，更多地表现为创造有形资产的销售力，但现在更应注重无形资产的打造能力，尤其是要特别关注以下无形资产：社会认可的核心价值观、品牌价值含量、商誉、人力资源拥有量与整合水平。新华书店的品牌价值含量比较高，也有良好的商誉，但社会认可的核心价值观是什么？适合产业扩张与经营的人力资源有多少？实事求是地讲，这两项是新华书店的薄弱环节。在推行连锁经营的过程当中，若能培育社会认可的核心价值观，能广纳社会英才并提高人力资源整合水平，则新华书店连锁店的经济和社会效益就会更高，其品牌价值将倍增。当然，做好这一项工作的关键点是做好人力资源的开发，建设好新华书店连锁公司特有的企业文化。

3.3联盟战略

企业间的战略联盟指的是企业之间为了实现各自的战略目标进行的合作。从实践来看，这些合作往往发生在竞争对手之间，合作的形式也多种多样，但最根本的形式是两个或多个独立的大公司共同组建一个独立于母公司之外的新公司，从而发挥各自的资源优势，在新的竞争中打击自己的主要竞争对手。实行战略联盟，有利于避免在高度激烈的竞争中同规模巨大的竞争对手直接较量，从而出现两败俱伤的不利局面；可以迅速获得击败主要竞争对手的资源与力量，成为价值链条中关键环节的领导者；可以获得公司迅速扩张所需的资金，减少独立投资的风险；可以快速地进入一个新兴市场，获得核心竞争力。[4]在建立战略联盟的过程当中，新华书店可以主动出击。首先，提高整体战略管理水平，从企业在整个文化产业全局中的竞争地位和竞争能力角度来考虑和制定自身的生存与发展战略，并从战略需要出发，主动而又积极地选择战略联盟对象。其次，要建立自身的核心竞争优势，以提高自己在全球文化产业中的战略地位，让竞争对手和合作伙伴愿意与自己实现战略联盟，要能做到这一点，新华书店关键是要控制产业链条中“产”和“销”两个关键环节，并提高自己在制度、组织、技术和管理等方面的创新能力。

结束语：

总之，我国加入WTO之后，图书零售业首先面临的就是国外图书连锁经营的挑战、而我国图书市场实现连锁经营还面临许多困难，主要是对连锁经营客观复杂性认识不足、出版产业是一个复杂的行业，在实现连锁经营的认识方面存在简单化的倾向、传统经营多年来积累下来的问题严重制约了出版产业的发展，也成为新华书店实施连锁经营的巨大障碍、在图书连锁经营的道路上，会不断出现新问题、新情况，我们只有不断改进我们的工作方怯，不断解决新问题，新华书店连锁经营才能在市场竞争中处于有利地位。

参考文献：

[1]．李柯华．浅谈图书连锁经营问题[J]．中国农业银行武汉培训学院学报，2002（5）：72．

[2]．中国书业的昨天、今天与明天：中国出版业做“狼”还是做“羊”？．新华网．

连锁经营范文篇2

一、总体要求和发展目标

（一）总体要求。树立和落实科学发展观，建立顺畅、高效的流通体系，以提高连锁经营效率和增强连锁经营企业竞争力为核心，着力提高连锁经营的规模化和规范化程度。加快连锁经营企业资产结构和企业组织结构的调整，推动连锁经营企业的联合、兼并、重组，不断完善法人治理结构，建立现代企业制度；加快连锁管理经营企业信息化建设，积极推广供应链管理等先进管理方式和技术，大力发展集中配送；打破部门、地区封锁，促进连锁经营企业跨地区发展；着力培育一批有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争力强、跨地区发展、在国内具有较强竞争力的大型连锁经营企业集团。

（二）发展目标。经过5年的努力，初步确立连锁经营在现代流通业组织形式和经营方式中的主体地位，连锁经营销售额、连锁经营企业数和门店数都有较大幅度的增长。到2010年，全省连锁经营企业门店数达到3万个，销售额达到760亿元，销售额年均递增15%左右，占社会消费品零售总额的比重达到20%左右；年销售额在50亿元以上的连锁经营企业达到2户—3户，销售额在20亿元—50亿元的连锁经营企业达到5户；培育3户—5户有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争力强、跨地区发展、在国内具有较强竞争力的大型连锁经营企业集团。

二、工作重点

（一）科学制订连锁经营发展规划。有关部门要在调查研究的基础上，根据本地区及周边地区经济发展的要求，科学制订连锁经营发展规划并将其纳入当地城乡建设规划和商业网点建设规划。通过向社会提供城乡建设规划和商业网点建设规划等信息服务，引导连锁经营企业根据城乡建设规划和市场需求制定企业市场发展战略，扩大销售网点，推进城乡连锁经营网点的合理布局，满足消费需求。

（二）稳步推进城乡连锁经营发展。积极、稳步推进连锁经营由经济较发达地区逐步向经济欠发达地区发展。成都市、绵阳市、南充市、宜宾市、达州市、乐山市等大中城市要大力发展连锁经营，支持、鼓励企业创建企业品牌，发展特色经营，拓展市场范围。积极引导有实力的连锁经营企业向城市社区、城乡结合部和县城、中心镇拓展。在城市，加快发展社区商业。社区商业是城市商业的基础，加快发展社区商业是开拓市场、扩大内需的有效途径。针对我省大部分城市社区商业发展滞后、商业网点布局不合理、服务功能单一的现状，通过开展社区商业示范工作积极引导企业运用连锁经营方式到城市社区新建和改扩建超市、便利店、标准化菜店、餐饮店、洗衣店、美容美发店、家政、维修等各类便民、利民的商业网点；鼓励企业采取特许加盟等形式整合分散的社区商业资源，规范社区内的小型门店；鼓励连锁经营企业建设面向社区商业网点服务的物流配送中心；采取国有控股或国有参股的形式推进粮食连锁经营，发展粮食连锁经营网点；逐步形成能满足居民基本生活消费需求的社区服务网络。在农村大力推进“万村千乡”工程。针对我省农村商业设施和有效供给严重不足的现状，鼓励大型连锁经营企业大力开拓二三级市场。充分利用和整合现有的基层供销社、个体私营商业网点资源推行农用生产资料连锁化经营，加快发展生活资料的连锁经营。采取超市+基地、超市+农户等方式扩大农产品规模化、产业化经营；鼓励连锁经营企业利用统一配送优势组织适销对路工业品供应，适时供应货优价实的农资商品；发展遍布农村的农资放心店和便民连锁经营超市，逐步建立和完善农村流通体系。

（三）加快发展大型连锁经营企业。进一步加快连锁经营企业改革步伐，按照现代企业制度要求推进产权制度改革。引导企业完善法人治理结构，深化企业内部人事、劳动、分配制度改革，加强财务管理，提高企业管理水平；鼓励实力雄厚、规范化程度高的优势连锁经营企业通过股份制改造、强强联合、资产重组、收购、兼并等多种方式，实现低成本扩张，提高规模经营效率；推进连锁经营企业与国内外企业的合资合作，学习和借鉴外资连锁经营企业的先进技术和管理经验，不断提高创新能力，增强企业核心竞争力；支持优势企业跨地区发展，扩大国际、国内市场占有率，促进连锁经营企业做大做强。

（四）加强基础设施建设和信息技术推广应用。重视引导连锁经营企业加强配送中心建设，强化总部的统一采购功能，提高统一配送比重。支持有条件的连锁经营企业加快建设自有的配送中心。引导连锁经营企业根据自身实际合理确定配送中心的建设规模和水平，逐步实现仓库立体化、装卸搬运机械化、拆零商品配货电子化、物流功能条码化和配送过程无纸化，并建立自动补货系统为连锁经营提供安全可靠的高效配送体系。加快信息网络等基础设施建设，注重信息技术的推广应用。大力推广现代信息技术在企业经营、财务、劳动、人事等环节中的运用。引导企业在抓好销售时点系统和信息管理系统建设的基础上着力抓好客户关系管理和供应链管理等关键技术的应用。在抓好硬件开发的同时注重开发和应用具有自主知识产权的企业管理软件，建立支撑企业快速发展的信息平台。鼓励大型骨干连锁经营企业充分借助现代信息技术再造企业业务流程，提高规模化和现代化管理水平。

（五）提高企业经营管理和从业人员素质。鼓励引进连锁经营人才。商务主管部门可通过开展咨询服务、支持行业协会、商会举办专业论坛等多种形式积极推广连锁经营方式，促进行业从业人员素质和经营管理水平的提高，满足连锁经营发展的需求。鼓励、支持企业开展员工业务培训。

（六）推进连锁经营企业规范管理。近年来我省一些地方陆续发生多起因连锁经营企业经营不善、盲目扩张等原因导致连锁经营企业倒闭、引发供货商聚集要求偿还货款的事件，在一定程度上造成了不良的社会影响。为此，各地、各部门要进一步依法加强对连锁经营企业的监管。引导企业认真分析经营环境，做好市场调研，对经营业态、经营模式、经营规模、市场定位等进行充分论证，合理确定企业发展战略。引导企业提高社会责任意识，正确处理企业经济效益和规范管理的关系，加强资金管理，规范企业经营行为，促进连锁经营健康发展。

三、政策措施

（一）建立完善市场准入机制。凡具备设立条件的连锁经营企业，由工商行政管理机关登记注册，其直营门店（分支机构）在省内市辖区（不含县、市）开店的，统一在市级工商行政管理机关登记注册，该企业其他直营门店（分支机构）登记按属地管理原则不变；连锁经营企业经营专营专卖商品的，在符合国家法律法规规定的前提下，由有关部门对其直营门店统一办理专项商品经营许可手续。

（二）深化行政审批制度改革。各级工商、卫生、食品药品监督、烟草专卖、质监、环保、消防等部门在办理连锁经营企业的注册登记、卫生许可、专项商品经营许可等手续过程中要积极推行政务公开，对审批程序、提交材料、办理时限、收费标准及依据等进行公示，严禁在收费标准之外以任何理由乱收费。进一步改进工作方式，简化、优化审批环节，提高服务水平和办事效率。大力推行电子政务，积极探索网上年检，切实为企业提供方便。

（三）完善财税支持政策。财政、税务部门要加强协调配合，结合实际积极创新工作方法。严格按《财政部、国家税务总局关于连锁经营企业有关税收问题的通知》（财税[2003]1号）和《四川省财政厅、四川省国税局、四川省地税局关于转发〈财政部、国家税务总局关于连锁经营企业有关税收问题的通知〉的通知》（川财税[2003]3号）规定，落实国家对连锁经营企业的有关税收政策。对经认定符合条件的企业实行统一缴纳增值税、企业所得税，连锁经营企业应按规定向总部所在地主管税务机关申报。税务、财政部门应按规定程序及时审核、批复。实行统一缴纳增值税、企业所得税办法后，省财政厅要制定统一纳税后所属地区间财政利益调整办法，妥善处理好地区间的财政利益分配关系，确保连锁经营企业直营门店所在地的财政利益在纳税地点变化后不受影响，以利于连锁经营的发展。

（四）改善行政监管方式。行政管理机关要依法行政，进一步规范执法检查，加强协调，减少对连锁经营企业的多头和重复检查。根据连锁经营企业的特点强化总店的管理责任并把监管重点放在总部和配送中心。

（五）加大项目支持力度。各级人民政府要按照建立健全流通领域公共信息服务体系的要求加强商品信息服务系统的建设，对与物流配送中心相配套的基础设施建设予以支持。省发展改革委要积极争取国家对连锁经营企业信息化建设、物流配送中心等项目的建设贴息。商务等有关部门要对连锁经营企业开拓城乡市场予以必要的支持。加快推进社区商业建设，积极开展创建部级、省级示范社区工作，鼓励连锁经营企业进入示范社区新建或改扩建各类便民、利民的商业网点，建设面向社区服务的物流配送中心项目。积极开展“万村千乡”市场工程试点工作，将符合条件的连锁经营企业纳入试点，对其延伸经营网点到农村，在县城建配送中心店、乡镇建连锁超市、村社建连锁“农家店”项目给予资金支持。国土、电力部门对连锁经营企业的重要项目依法给予用地和电价优惠。

（六）改善金融支持环境。加强金融生态环境建设，改善融资环境。商业银行应采取切实有效措施加大对连锁经营企业的融资支持力度，要按照区别对待、调整结构的要求，在严把信贷条件的情况下，对有市场、有效益、有利于增加就业的中小连锁经营企业给予资金支持，帮助其解决正常的经营流动资金需求。大力发展社会担保体系，解决连锁经营企业抵押担保不足的问题。引导连锁经营企业建立健全会计财务制度，大力营造“守信光荣、失信可耻”的信用氛围，坚决打击恶意逃废银行债务和提供虚假信息等失信行为，大力推动信贷征信系统的建设和运用。

连锁经营范文篇3

关键词：医药；连锁经营；WTO

根据中国加入WTO协议的有关条款，中国将逐步放开医药流通领域外资的进入，这对中国医药流通企业而言将会是巨大的挑战，为了应对外资进入的冲击，我国医药流通企业都在探索合适的经营模式。在这种情况下，以组织结构扁平化、流通速度快、节约成本的连锁经营就成了众多医药企业的选择。2001年和2002年两年间，中国现代医药流通企业呈现出快速发展的态势。但是，纵观我国医药连锁经营市场，既有许多优势条件，也存在许多问题。

中国医药连锁经营发展的现状

在过去的两年中，医药连锁经营在中国处于起步阶段。据有关资料显示，在2001年前后，全国大约有200多家医药连锁企业，5000多家连锁医药零售商店。由于医药零售点高达20%—40%的毛利率，许多投资者在等待市场进入的机会。另外一个特点是医药连锁经营市场出现了制药企业、老牌医药流通企业、原有医药批发企业共同竞争的现象，更多的制药企业倾向于建立自己的连锁店。

如果我们把2001年称作医药连锁经营的元年的话，2002年可以称得上是扩张年，一些制药企业和纯粹流通企业已经显示出强劲的扩张势头。三九医药集团作为50家可以跨省连锁的企业中为数不多的生产企业，2002年第一季度，该公司行动神速、不事张扬的收购了国内400多家零售药店，并且计划要花13亿元在3年内开8000家连锁要点，力争占领国家不低于5%的零售市场份额。深圳万基的目标是在未来三五年内投资20个亿在全国建立1000家药店，每年达到10几个亿的销售额。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些纯粹医药流通企业也开始了扩张，北京金象大药房大规模吸纳特许加盟店，打算在未来3年内北京及全国范围建立500家连锁店，其中北京地区200家，预计销售额将达10亿元。

医药连锁经营存在的问题

1.连锁经营数目虽然多，但规模小，市场份额低。我国现有医药连锁经营企业200多家，拥有门店5000多家，但其中年销售额超过2000万元的企业不到5%。在较为成熟的美国、加拿大市场，前10家药店就占了整个零售市场的50%，但中国最大的200家连锁药店加起来只占了市场的15%，市场覆盖面小，不能承担起分销的重任。

2.管理体制所造成的区域限制，影响了医药连锁的发展。我国现行的地区所有制和部门所有制的管理体制，是医药连锁发展的瓶颈。由于各级医药公司的存在，许多医药连锁经营企业仅仅局限于某一城市或地区，部门分割造成的“小商店林立”现象，虽然国家药品监督局已经允许一些医药连锁经营企业跨省经营，但地方保护主义在一定程度上仍然存在，在开办连锁经营的申请拖延或人为设置障碍的现象还屡见不鲜。

3.规范化程度不高，管理水平落后。目前，绝大部分医药连锁企业仍然为实现标准化经营，未能实现管理上的集权化和一致性。企业只注重规模的扩张和数量的增加，许多连锁店只是挂上了总部的牌子，其原来的单体店经营模式改进很少甚至照搬，根本没有达到连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一，而且内部管理分工不明确、协调缺乏科学性，导致管理成本上升，不能发挥连锁经营的规模化优势和价格优势。

4.配套政策和法规滞后。我国国家经贸委和国家药品监督局为了规范药品零售市场，已经推出了一系列的政策和法规，对我国医药连锁市场的规范化和统一经营起到了一定的作用，但是仍远远不能满足加入WTO后的中国医药连锁经营飞速发展的需要。再加上我国还没有成熟的针对连锁经营的法律法规，使主管部门对于连锁商业中出现的假连锁等现象束手无策，极大的制约了整个医药连锁市场的规范与发展。我国医药连锁经营的框架构建思路

1.连锁经营的模式选择要适当。目前，国际流行的连锁经营模式主要有三种：正规连锁、自由连锁和特许连锁。

针对我国目前医药连锁企业数量多、规模小、市场竞争激烈，并面临国际知名企业冲击的情况，笔者认为我国目前的医药流通企业应采用正规连锁和特许经营相结合的方式，先取得进入市场的通行证，然后通过优化整合，逐步探索适合本企业的经营模式。同时应针对企业的具体情况具体分析。

（1）总部为制药企业的医药连锁经营企业。此类企业由于要将本企业产品放于主要经营产品位置，而且要通过连锁来提高企业的知名度和品牌价值，应该主要采取正规连锁，如为了尽快占领销售终端，也可以考虑加盟店，待时机成熟进行收购转化为直营店。

（2）总部为老字号、名牌医药流通企业。这类企业大多是区域性的连锁组织，随着区域限制的取消而逐步走向全国化，有着丰富的医药连锁经营的管理经验，而且在医药流通中有品牌效应，应该采取特许连锁方式，同时也要注意加盟店的质量，防止假连锁和不规范连锁。

（3）总部为原医药批发企业。这类企业的优势主要在于畅通的进销渠道，在传统体制下控制了大量的销售终端，医药批发企业可以带头搞自由连锁方式。各企业相对松散的联系在一起，利用总部的物流配送来降低成本。

2.建立信息化管理系统是医药连锁企业发展壮大的有效途径。医药流通企业正处于重组的关键时期，大型药品流通企业将在兼并、联合中扩大企业规模，同时也为企业的信息化管理提出了新的课题。在如今电子信息技术突飞猛进的时代，只有充分利用电子计算机进行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，将扩张的规模效应发挥到最大。通过条形码和收款系统收集信息，跟踪药品销售的动态，从而提高物流配送的效率。

3.整合现有的医药连锁经营企业，提高其竞争力，为迎接外资的挑战做好充分的准备。连锁经营的最终目的市取得规模效益，只有达到一定的规模、一定的分店数量才能充分发挥连锁总部的物流配送优势，最大限度的降低成本。中国目前有200多家医药连锁经营企业，规模都比较小，面对即将来临的外资冲击，迅速改变我国企业数量多、规模小的现状，运用整合甚至是医药联盟的方式提高竞争力是当务之急。

4.尽快出台相应的法律法规，取消地域限制，为医药连锁企业的发展创造良好的制度环境。国家应当借鉴国外的经验尽快出台针对医药连锁企业的法律法规，使医药连锁经营在我国有法可依、有据可查。国家药品监督局应该加大放开的力度，特别是取消地区所有制和部门所有制的限制，清除地方保护主义，为医药连锁经营的地区、跨省经营扩张扫除障碍，同时加强对医药连锁经营审批的管理，使医药连锁企业的扩张符合市场规律的要求。

5.实现保持统一和有效激励的充分结合。保持店面、广告、物流等方面的统一，是连锁经营的重要表现形式，提高效率、降低成本才是连锁经营的价值所在。在总部和分部之间建立一套有效的激励机制能够激发员工的工作积极性。不能只注重统一而忽视了对分部的管理，否则不能达到整体的有机结合。

6.降低药品价格，实现薄利多销，让利于消费者。随着国家对药品管理的逐步放开，特别是OTC(非处方药)的放开，医药连锁形式减少中间环节，同时资本大量流入使竞争趋于激烈，药品的价格下降已经是必然趋势。面对这种趋势，医药连锁经营企业应该尽快降低药品价格，让利于消费者。只有将最终顾客作为上帝的企业才是真正有竞争力的企业。

7.连锁分店的设置应该以便民为原则。医药是与人民群众生活息息相关的商品，它的销售也应该满足人民群众的方便、快捷的需要。医药连锁企业药店店址应尽量选择在居民区、商业区中，使人们方便购买。在这方面医药连锁企业可以借鉴日常商品连锁店和超市的网点设置，而且可以考虑与它们平行设置。

8.提高医药销售人员的医学知识水平和职业道德。传统观念认为，药店只是销售药品的场所。但是，随着OTC药品的普及，老百姓已经将药店当作了小医院，常常会提出一些与药品疗效有关的问题。医药连锁企业必须重视，提高销售人员的医学知识水平和职业道德。

医药连锁经营在中国出现不过短短的几年时间，但是已经呈现出良好的发展态势。笔者相信，只要充分利用发展机会，遵循科学的医药连锁经营框架构建思路，在中国医药流通行业全面对外开放之后，中国的连锁经营企业还是可以在激烈的市场竞争中取得一席之地的。

主要参考文献：

[1]李世谦：《连锁店经营管理实务》经济管理出版社1996

[2]牛海鹏：《特许经营》企业管理出版社1996

[3]杨文杰：“加快发展我国连锁经营的对策”（《商业经济研究》1998,（6））

连锁经营范文篇4

关键词：连锁经营企业；营销管理；重要性；策略

营销管理是指为实现组织目标而对旨在建立、加深和维持与目标购买者之间有益的交换关系的设计方案所作的分析、计划、实施及控制。有效的营销管理能够为连锁企业进一步扩大市场，提升市场份额，但是，目前一些连锁企业忽视营销管理，导致企业经营效益低下，与同行的竞争力不足，影响连锁经营企业的整体有效发展，必须引起重视，采取措施加以解决。

一、连锁经营企业营销管理的重要性分析

1.发挥产品优势的必然要求。连锁经营企业进行营销管理，能够通过连锁经营不断提升整体企业的产品结构和产品层次，通过产品组织策划和产品服务创新，提供更加优质的产品服务，不断满足消费者日益提升的消费需求和品味。连锁经营企业通过整体的产品规划和管理创新，能够带动旗下的连锁企业共同实现管理方式的改进和营销方式的转变，实现产品和服务的优化升级，对于发挥产品优势具有重大影响。2.发挥品牌效应的必然要求。连锁经营企业一般都是具有一定的经济实力和产品口碑的企业，他们在以往的经营过程中，在一部分消费者心里已经建立比较良好的产品和服务印象，获得了广大消费者的认同和肯定，建立了一定的信任关系。在此基础上，实施连锁经营，就是对于企业自身产品和服务范围的推广，建立在更多消费者群体中的影响力，连锁经营企业的品牌是企业的无形资产，其对于企业的核心竞争力提升具有重要影响。连锁经营企业将进行营销管理，是在现有经营基础上，建立的新型管理模式，有利于进一步发挥连锁经营的品牌效应。连锁经营企业通过制定有效的营销管理策略，能够将企业的品牌效应进一步扩大化，发掘更大的市场潜力，实现企业经营效益的进一步提升。

二、当前连锁经营企业营销管理的现状和存在的问题

1.缺乏营销管理理念，营销管理落后。当前一些连锁经营企业并不是重视企业的营销管理，虽然加盟了连锁企业，但是其营销管理并没有完全按照连锁经营总店的制度进行，而是具有一定自由发挥空间，一些加盟连锁企业的连锁店为了减少经营管理的人力和资源资金，有意识的缩减营销管理部分和从业人员，有的甚至直接免去了营销管理这一部门，缺乏营销管理意识和理念，导致连锁经营过程中，产品和服务营销无法达到预期的目标，缺乏制度化的营销管理，连锁经营缺乏相应的规范，管理上一盘散沙，经营效益自然难以提升。2.营销管理制度不健全，管理效率有待提升。目前，连锁经营企业的经营管理制度中，对于营销管理这方面的制度建设还没有形成比较完善的制度体系，企业在营销策划、实施和控制的过程中，没有一套完善的营销管理制度指导实践，难以实现高效的营销管理目标，导致连锁经营企业的管理效率低下，不利于连锁经营企业，发挥连锁经营的连锁效应和品牌效应。3.缺乏高质量的营销人才，企业培训力度不足。导致目前连锁经营企业的营销管理效率低下的一大主要原因，是连锁经营企业中，缺乏高素质的营销管理人才。企业对于管理人才的人力资源管理和培训制度尚未建立完善，导致营销管理人员在岗工作过程中，理论知识难以逐渐丰富，实践能力也无法得到提升。现阶段，市场经济环境下，企业的营销管理理念和方法正在不断发生着变化，缺乏对于营销管理人员的继续教育和专业培训，这些管理人员很容易与现代化的企业管理脱节，无法运用最新的企业管理理念和营销手段，即无法实现连锁经营企业营销效益的提升。

三、连锁经营企业实现有效营销管理的措施

1.重视营销管理，强化营销管理理念。从市场环境来看，当前市场早已从叫卖时代过渡到以消费者为中心的时代。每个人都在为实现自己个性化的生活方式，而接受各种各样的产品和服务。传统的从连锁经营企业自身角度出发的营销方式，已经日渐失效；而重视顾客需求，并将其列为营销战略思考起点的生产营销方式，才能更好的打动消费者。随着现代化的营销理念转变和营销管理手段的不间断更新，连锁经营企业只有重视营销管理，不断强化营销管理理念，掌握最新的营销管理方法，才能在市场竞争的环境下，实现连锁经营的规模效益、市场效益等目标。2.完善相关制度建设，实现规范化管理操作。企业应当建立相关的战略及方向，根据市场开发需要，建立销售组织体系、市场信息管理体系、目标和计划管理体系；通过完善的销售管理体系，明确销售管理层次及其职责，制定工作标准和工作流程，将目标市场和市场目标、销售管理人员和业务员、经销商、市场信息以最佳方式组织起来，使企业所有部门和员工紧密地协作，充分发挥企业的整体攻防能力，最大限度地赢得用户，从而实现最佳的营销目标。为进一步加强对连锁门店的经营管理，提高连锁经营企业门店科学化、规范化管理水平，落实连锁门店的统一管理要求，连锁经营企业要狠抓制度落实，健全制度、落实制度，不断完善、不断规范连锁经营行为，不断提高管理质量和水平；监管部门要加强日常检查，善于发现问题并及时解决问题，抓严抓细，确保经营管理不出差错和经营质量安全；要切实明晰法律关系，明确主体、资产关系，转变管理策略，理清加盟与连锁的法律关系，做到登记规范，管理规范，最终实现利益最大化。3.注重营销管理人才培养，为连锁企业提供内在动力。党的报告提出，人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。为更好地把握行业调整机遇，实现新的市场突破,连锁经营企业要始终在人才队伍建设上不遗余力。针对连锁经营企业的一线营销人员的培养，不断完善培训内容，持续开拓培训新模式，强化一线营销人员的协同意识和市场攻坚能力，有效提升连锁经营企业营销人员的产品知识、业务水平和管理能力，激发斗志，亮剑市场。培训可采取封闭式专业培训模式，优选外部优质培训资源，聘请具有丰富营销实战经验的社会资深专家，对新形势下信用卡及各连锁经营企业的营销策略和营销技能进行详细的讲解和剖析。培训可从以下几点开展，首先，帮助营销管理人员了解营销前沿，提升连锁经营企业品牌培育水平。带领全体营销人员共同学习营销前沿知识，了解国内外营销知识在品牌管理中的创新应用；了解国际连锁公司营销管理新动态，引导营销人员探讨未来行业品牌培育新的可能性，激发思维，帮助营销人员提升品牌培育水平。进一步督促企业营销人员学习管理工具，提升客户服务水平。通过培训，共同学习思维导图、H5等管理工具，力求在销售新时代、新要求下，营销人员能够及时更新知识体系，能够运用更先进的管理工具更好地为零售客户服务，提升专业性、职业性的服务水平。此外，要进一步提高团队精神。培训课程可以设计一系列户外团队拓展项目融入到课堂培训之中，通过户外体能拓展和团队协作竞技锻炼营销人员的团队合作精神，培养营销人员不怕辛苦、勇往直前的精神，促进营销人员在以后的工作中能够更好的实现团队协作，互相学习互帮互助，更加高效的完成团队目标。培训要尽可能涵盖连锁经营企业行业发展的多方面，内容要尽可能包含市场分析、营销模式、服务提升等内容。采用新颖别致的授课形式、生动活泼的课堂氛围、接地气、重案例的授课内容针对营销管理人员进行培训，激发参训学员的上课热情，鼓舞员工勇夺开门红胜利的信心和决心。通过实战案例的学习和同事间的相互交流，积累丰富的实践经验，提升为客户服务的技巧和技能，为奋战开门红提供强有力的专业知识支撑，为提升连锁经营企业市场份额奠定坚实的基础。4.转变营销方式，实现多元化营销。现阶段，互联网销售已经成为一种主流的消费方式，近年来，各类连锁经营企业的线上销售额增长速度不断加快，有的已经超越了实体店的销售业绩，可见，未来随着互联网科技的不断发展，网络营销将成为人们的主要消费形式。网络营销最具诱惑力的优点之一，即是可以降低企业的交易成本。目前网络营销已经成功帮助多家传统中小企业成功转型，并在短期内将其打造成细分行业的优秀品牌。随着网络营销的不断发展，营销的目的也变得不再单一，而是被分解成了覆盖、传播、影响、销售、引导等等。而受众人群由于大数据的支撑也越来越被细化，营销目的和受众人群的多维度组合构建出无数的营销之道。品牌整合营销传播，关键点在整合。随着互联网碎片化的发展，整合显得至关重要。整合就是把品牌与企业的所有接触点作为信息传达渠道，以直接影响消费者的购买行为为目标，是从消费者出发，运用所有手段进行有力的传播的过程。整合不是简单的手段叠加，而是在整合的基础上根据各平台的特点实现协作优化，达到最佳效果。因此，各连锁经营企业要重视网络营销范畴的拓展，积极转变营销方式，全力打造线上线下相互统一、相互促进的一种新型营销模式，不断推进连锁经营企业的营销成果提升，实现多元化营销，为连锁经营企业的发展带来无数可能性。

四、结论

连锁经营企业进行营销管理对于企业自身的发展壮大和效益提升都具有重大意义，连锁经营企业要重视营销管理，不断提升营销管理认识，积极采取营销管理措施，实现高效的营销管理目标。

参考文献：

[1]王蕾.连锁经营企业营销管理的重要性分析[J].农家参谋,2017(15):223+228.

[2]张游.浅议新形势下连锁酒店营销策略的实施[J].中国商贸,2012(06):38-39.

[3]王曼莹.区域流通企业连锁经营市场营销模式探讨[J].北京工商大学学报(社会科学版),2009,24(05):6-11.

[4]谭军,李铁峰.基于市场饱和分析的连锁零售商店铺扩张决策[J].江苏商论,2007(06):23-25.

[5]牛志敏.《连锁与特许•管理工程师》杂志高级研究员特聘通知[J].连锁与特许,2007(03):79.

连锁经营范文篇5

〔关键词〕发展;连锁经营;优势「摘要〕本文从两个方面探索了连锁经营的优势，指出发展连锁经营可以完善商业经营机制，提高工作效率和经济效益，增强企业的竞争力，因此，发展连锁经营势在必行所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，共同进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式其实质是把现代化的大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的发展连锁经营，可以改变我国商业中陈fl!的经营观念，落后的经营管理模式，改变低效率的物流运作方式，完善经营机制，为商业企业的经营管理注入新的活力可以促进大流通、带动大生产，改进传统商业，提升流通产业竞争力，推进流通现代化，从而提高企业工作效率和经济效益，增强竞争力连锁经营在我国沿海地区和部分大、中城市已经起步，而且发展速度逐步加快，日益显示出其经营优势已成为我国零售业、餐饮业和服务业普遍应用的经营方式和组织形式，并加快向汽车、医药、烟草、家居建材、加油站等多业种渗透，显示出厂强大的生命力和发展潜力连锁经营的优势是明显的，主要表现在理论和物流管理两个方面:一、连锁经营的理论优势1、优化资源配置连锁经营的“八个统一”是基本的要素:统一店名，统一进货，统一配送，统一价格，统一服务，统一广告，统一管理，统一核算实现这些统一，就使商业企业在经营管理方面互相协调起来，因而有利丁资源的配置，使得企业资源共享，不会出现浪费现象，既节约厂费用，又提高}一作效率和效益2、提高市场占有率连锁经营要想实现规模效益，必须在分店的设置上多动脑筋在合适的地理环境中，开设数量合适的分店，这样可以扩大企业的知名度，打‘大产品的销售量，从而提高产品的市场占有率连锁经营的规模效益不容忽视，这是发展连锁经营必须重视的关键问题规模效益正是连锁经营最吸引人的优势3、强化企业形象良好的企业形象可以给企业带来巨大的收益，连锁经营企业通常选择统一的建筑形式，进行统一的环境布置，采用统一的色彩装饰，设计统一的商徽、广告语、吉祥物等，这种形象连锁是一种效果极佳的公众广告企业要实现规模效益，就要在各地开设分店不同地区的顾客，反复接受同一信息的刺激，久而久之，会由陌生到熟悉，再到认可，进而发生兴趣，这对丁树立与强化企业形象极其有利连锁经营企业的}一作人员，统一着装，包装物上统一印刷图案，这些都能给顾客一种整洁、规范的感觉，使顾客愿意光临，而且通过顾客无意识的宣传，提升厂企业在公众心目中形象，为企业赢得良好的社会效益奠定厂坚实的基础4、提高竞争实力连锁经营的各分店在资产和利益等方面的一致性，使得连锁企业可以根据各分店的实际情况投入适当的人力、物力、财力来实施经营战略，可以对原先独有的销售措施、广告策划、硬件设施进行不断的改革与创新，使整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上;同时，灵活的经营管理又使连锁企业的优秀管理制度、方法、经验能迅速有效地在各连锁分店内贯彻实施，这些都大大加强厂连锁企业的总体竞争力5、降低经营费用连锁经营企业以顾客自我选购、自我服务的经营方式为主，减少厂售货劳动，因而雇员相对较少，节省厂}一资成本，节约厂场地费用在连锁超市中，商品明码标价，顾客可以自由挑选，顾客节省厂购物时间，也节省厂企业的经营成本同时，加快厂顾客的流通速度，增加厂客流量总之，连锁经营与非连锁经营在总成本费用上的差距很明显我们对同样数量的两种企业进行抽样调查显示，连锁经营企业的费用较之其他零售商场约低10个白一分点6、引导生产领域连锁经营企业通过扩大规模而增加效益企业在各处设立分店，商圈很)’一，因而对众多消费者的需求有比较全面、客观的厂解进货时，可根据顾客需求，结合市场供求来大批量进货这样一来，连锁经营企业在市场中占有极其重要的地位，成为连接生产与需求的桥梁生产商可根据企业进货的数量、种类等来进行生产，从而使生产与消费紧密挂钩，不致出现浪费生产资源和货物奇缺等情况7,增加就业机会连锁经营企业的低成本、高效率使得所售商品价格大幅度明显降低，等丁增加厂消费者的可自由支配收入，使他们能更多地购买其他商品或服务，乃至进行其他方面的投资，从而扩大厂社会总需求从社会整体来看，必然会进一步促进社会各行业的就业人日总量的增加，增加厂就业机会

8、保护消费者利益要做到顾客至上，不仅要知道顾客的行为，还要分析他们的心理，他们付款的方式，以及他们对连锁企业的信任度要提供好的顾客服务，需要改进服务质量，对员}一进行商业培训要营造一个良好的购物环境连锁经营企业在管理上已日益完善，更趋向丁专业化、标准化、现代化、科学化、并使得购物环境更加舒适、宽敞;服务人员的素质日益提高;电子信息技术的应用使得}_作效率大大提高;明码标价降低厂消费者购物的心理成本，时间成本，体力成本，方便顾客的购买;商品质量得到保证，并且价格保持在较低的范围内，让消费者买得放心，买得舒心连锁经营企业的种种经营措施和经营策略，都从不同角度，不同层面上保护厂消费者的利益二、连锁经营的物流管理优势1、连锁经营物流的系统化连锁经营物流系统是由采购、仓储、流通加}_、装卸、配送和信息处理六个功能构成这些功能相互作用、相互联系、相互制约，它们各自特定的功能有机地结合起来、协调运行、共同产生出新的总功能，这个总功能再去协调各个子系统，从而使各子系统在相互联系、相互影响、相互制约中保持协调一致，在发挥各自特定功能的基础上形成系统的总功能，实现商品的流动2、连锁经营物流的合理化连锁经营物流的系统化是其物流合理化的基础，而物流合理化则是整个连锁经营物流管理所追求的目标首先，物流合理化可以降低物流费用，减少商品销售成本其次，物流合理化可以压缩库存，减少流动资金的占用，更为重要的是，通过物流可以提高企业的管理水平3、连锁经营物流的标准化物流是一个大系统，这样一个大系统的管理是非常复杂的，系统的统一性、一致性和系统内部各环节的有关联系是系统能否生存的首要条件标准化是物流管理的重要手段，物流标准化能加快流通速度，保证物流环节，降低物流成本，从而较大地提高经济效益4、连锁经营的核心—配送中心配送是指以客户的需求为先导，围绕商品组配与送货而展开的接受汀货、预先备货、分拣加}_、配货装货、准时送货通货等一系列服务}_作的总称配送中心是承担物流专业化管理职能的组织机构，它是连锁经营的核心这是因为连锁经营的集中化、统一化管理在很大程度上是靠配送中心来具体实施的，通过配送中心的作业活动，不仅可以简化门店的活动，从而降低连锁企业的物流总费用，而且还能实现商品在流通领域中的增值，并向门店提供增值服务因此，国外的很多企业都努力提高连锁企业的经营水平，以期为全面开进中国市场作好充分的准备面对现实，我国的连锁经营决不能坐以待毙努力发展连锁经营，其意义不仅仅在丁发展我国的经济，更重要的是，在发展的过程中可以借鉴国外先进的管理经验，先进的技术，甚至可以利用国外的优秀人才在竞争的过程当中，不断吸取教训和经验，为我国连锁经营的进一步发展做好充分的准备}一作入世后的竞争是残酷的，也是全方位的，是观念、技术、管理方法、人才等的综合竞争，发展连锁经营势在必行〔参考文献〕[1]方光

罗.市场营销学东北财经大学出版社，2001.[2](美)迈克尔·波特.竞争优势「M].1997.f=}[3]张海燕.加入WTO后我国连锁超市发展的营销对策北方经贸，2003,(2).[4]陶伶俐.中国连锁商业何处去「J].商场现代化，2003,(2).[4]王永平.中国连锁经营引领商业现代化「J].商贸经济，2004，(2).

连锁经营范文篇6

〔关键词〕发展;连锁经营;优势「摘要〕本文从两个方面探索了连锁经营的优势，指出发展连锁经营可以完善商业经营机制，提高工作效率和经济效益，增强企业的竞争力，因此，发展连锁经营势在必行所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，共同进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式其实质是把现代化的大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的发展连锁经营，可以改变我国商业中陈fl!的经营观念，落后的经营管理模式，改变低效率的物流运作方式，完善经营机制，为商业企业的经营管理注入新的活力可以促进大流通、带动大生产，改进传统商业，提升流通产业竞争力，推进流通现代化，从而提高企业工作效率和经济效益，增强竞争力连锁经营在我国沿海地区和部分大、中城市已经起步，而且发展速度逐步加快，日益显示出其经营优势已成为我国零售业、餐饮业和服务业普遍应用的经营方式和组织形式，并加快向汽车、医药、烟草、家居建材、加油站等多业种渗透，显示出厂强大的生命力和发展潜力连锁经营的优势是明显的，主要表现在理论和物流管理两个方面:一、连锁经营的理论优势1、优化资源配置连锁经营的“八个统一”是基本的要素:统一店名，统一进货，统一配送，统一价格，统一服务，统一广告，统一管理，统一核算实现这些统一，就使商业企业在经营管理方面互相协调起来，因而有利丁资源的配置，使得企业资源共享，不会出现浪费现象，既节约厂费用，又提高}一作效率和效益2、提高市场占有率连锁经营要想实现规模效益，必须在分店的设置上多动脑筋在合适的地理环境中，开设数量合适的分店，这样可以扩大企业的知名度，打‘大产品的销售量，从而提高产品的市场占有率连锁经营的规模效益不容忽视，这是发展连锁经营必须重视的关键问题规模效益正是连锁经营最吸引人的优势3、强化企业形象良好的企业形象可以给企业带来巨大的收益，连锁经营企业通常选择统一的建筑形式，进行统一的环境布置，采用统一的色彩装饰，设计统一的商徽、广告语、吉祥物等，这种形象连锁是一种效果极佳的公众广告企业要实现规模效益，就要在各地开设分店不同地区的顾客，反复接受同一信息的刺激，久而久之，会由陌生到熟悉，再到认可，进而发生兴趣，这对丁树立与强化企业形象极其有利连锁经营企业的}一作人员，统一着装，包装物上统一印刷图案，这些都能给顾客一种整洁、规范的感觉，使顾客愿意光临，而且通过顾客无意识的宣传，提升厂企业在公众心目中形象，为企业赢得良好的社会效益奠定厂坚实的基础4、提高竞争实力连锁经营的各分店在资产和利益等方面的一致性，使得连锁企业可以根据各分店的实际情况投入适当的人力、物力、财力来实施经营战略，可以对原先独有的销售措施、广告策划、硬件设施进行不断的改革与创新，使整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上;同时，灵活的经营管理又使连锁企业的优秀管理制度、方法、经验能迅速有效地在各连锁分店内贯彻实施，这些都大大加强厂连锁企业的总体竞争力5、降低经营费用连锁经营企业以顾客自我选购、自我服务的经营方式为主，减少厂售货劳动，因而雇员相对较少，节省厂}一资成本，节约厂场地费用在连锁超市中，商品明码标价，顾客可以自由挑选，顾客节省厂购物时间，也节省厂企业的经营成本同时，加快厂顾客的流通速度，增加厂客流量总之，连锁经营与非连锁经营在总成本费用上的差距很明显我们对同样数量的两种企业进行抽样调查显示，连锁经营企业的费用较之其他零售商场约低10个白一分点6、引导生产领域连锁经营企业通过扩大规模而增加效益企业在各处设立分店，商圈很)’一，因而对众多消费者的需求有比较全面、客观的厂解进货时，可根据顾客需求，结合市场供求来大批量进货这样一来，连锁经营企业在市场中占有极其重要的地位，成为连接生产与需求的桥梁生产商可根据企业进货的数量、种类等来进行生产，从而使生产与消费紧密挂钩，不致出现浪费生产资源和货物奇缺等情况7,增加就业机会连锁经营企业的低成本、高效率使得所售商品价格大幅度明显降低，等丁增加厂消费者的可自由支配收入，使他们能更多地购买其他商品或服务，乃至进行其他方面的投资，从而扩大厂社会总需求从社会整体来看，必然会进一步促进社会各行业的就业人日总量的增加，增加厂就业机会8、保护消费者利益要做到顾客至上，不仅要知道顾客的行为，还要分析他们的心理，他们付款的方式，以及他们对连锁企业的信任度要提供好的顾客服务，需要改进服务质量，对员}一进行商业培训要营造一个良好的购物环境连锁经营企业在管理上已日益完善，更趋向丁专业化、标准化、现代化、科学化、并使得购物环境更加舒适、宽敞;服务人员的素质日益提高;电子信息技术的应用使得}_作效率大大提高;明码标价降低厂消费者购物的心理成本，时间成本，体力成本，方便顾客的购买;商品质量得到保证，并且价格保持在较低的范围内，让消费者买得放心，买得舒心连锁经营企业的种种经营措施和经营策略，都从不同角度，不同层面上保护厂消费者的利益二、连锁经营的物流管理优势1、连锁经营物流的系统化连锁经营物流系统是由采购、仓储、流通加}_、装卸、配送和信息处理六个功能构成这些功能相互作用、相互联系、相互制约，它们各自特定的功能有机地结合起来、协调运行、共同产生出新的总功能，这个总功能再去协调各个子系统，从而使各子系统在相互联系、相互影响、相互制约中保持协调一致，在发挥各自特定功能的基础上形成系统的总功能，实现商品的流动2、连锁经营物流的合理化连锁经营物流的系统化是其物流合理化的基础，而物流合理化则是整个连锁经营物流管理所追求的目标首先，物流合理化可以降低物流费用，减少商品销售成本其次，物流合理化可以压缩库存，减少流动资金的占用，更为重要的是，通过物流可以提高企业的管理水平3、连锁经营物流的标准化物流是一个大系统，这样一个大系统的管理是非常复杂的，系统的统一性、一致性和系统内部各环节的有关联系是系统能否生存的首要条件标准化是物流管理的重要手段，物流标准化能加快流通速度，保证物流环节，降低物流成本，从而较大地提高经济效益4、连锁经营的核心—配送中心配送是指以客户的需求为先导，围绕商品组配与送货而展开的接受汀货、预先备货、分拣加}_、配货装货、准时送货通货等一系列服务}_作的总称配送中心是承担物流专业化管理职能的组织机构，它是连锁经营的核心这是因为连锁经营的集中化、统一化管理在很大程度上是靠配送中心来具体实施的，通过配送中心的作业活动，不仅可以简化门店的活动，从而降低连锁企业的物流总费用，而且还能实现商品在流通领域中的增值，并向门店提供增值服务因此，国外的很多企业都努力提高连锁企业的经营水平，以期为全面开进中国市场作好充分的准备面对现实，我国的连锁经营决不能坐以待毙努力发展连锁经营，其意义不仅仅在丁发展我国的经济，更重要的是，在发展的过程中可以借鉴国外先进的管理经验，先进的技术，甚至可以利用国外的优秀人才在竞争的过程当中，不断吸取教训和经验，为我国连锁经营的进一步发展做好充分的准备}一作入世后的竞争是残酷的，也是全方位的，是观念、技术、管理方法、人才等的综合竞争，发展连锁经营势在必行〔参考文献〕[1]方光罗.市场营销学东北财经大学出版社，2001.[2](美)迈克尔·波特.竞争优势「M].1997.f=}[3]张海燕.加入WTO后我国连锁超市发展的营销对策北方经贸，2003,(2).[4]陶伶俐.中国连锁商业何处去「J].商场现代化，2003,(2).[4]王永平.中国连锁经营引领商业现代化「J].商贸经济，2004，(2).

连锁经营范文篇7

连锁经营的概念及特征

（一）连锁经营的概念

一般认为，一个企业（或企业集团），以同样的方式、同样的价格，在多处同样命名的店铺里，出售某一种（或某一类、某一品牌）商品或提供某种服务，这种经营模式即称之为连锁经营。连锁经营是一种新型的经营方式和组织形式，是商业制度的创新，被誉为零售业的“第三次革命”。

自1859年美国出现第一家连锁企业——大西洋与太平洋茶叶公司后，连锁经营得到了迅速的发展，在欧美国家，连锁经营占到整个零售商业的60%-70%，销售额占90%。美国连锁大王“沃尔玛”公司，其销售额已连续七年超过美国通用和微软公司，成为世界500强企业的第一名。

（二）连锁经营的特征

标准化。标准化即指经营的商品、服务、企业整体形象的统一而标准化。连锁企业拥有统一的企业名、企业徽，统一的建筑形式、统一的店堂陈列、统一的广告宣传、统一的服饰等。连锁企业经营的商品具有同类性，服务的水平和风格也完全相同，从而树立了统一的企业形象。

专业化。专业化是指连锁企业的商品采购、储存、配送、销售及经营决策等职能的相互分离而专业化。连锁企业对业务活动进行了详细分工，甚至每个人的职责都趋向专业化，使其职责分明，各负其责。通过业务活动的专业化，从而保证了连锁经营各项活动的决策正确以及有较高的工作效率。

集中化。分工越细的体系就越需要集中化管理。连锁企业实行集中决策和分散经营的管理体制。即销售计划与经营战略、店铺选址、员工教育、商品采购等，均由总部负责；广告及信息也都由总部控制，形成一整套的决策管理体系。连锁分店负责商品销售及提供服务。通过集中管理，实现连锁企业的统一经营。

简单化。连锁企业在业务操作规范上化繁为简，省去一些不必要的过程，起到了事半功倍的效果。连锁企业岗位职责明确，业务操作规范简单而好记，容易掌握，从而保证了连锁企业服务的标准化和工作的高效率。

规模化。规模化是指连锁企业在销售网络上、商品采购、商品配送、企业人员培训、销售广告等各种经营资源方面的规模化利用。连锁企业必须是若干个企业（店铺）联合而成的，形成规模经营，单个企业不能称之为连锁经营。如沃尔玛全球有4000多家分店，麦当劳有30000多家分店。连锁企业通过大量采购，从而降低商品进货价格，增强了企业的竞争力；统一管理、标准化经营，使各分店商誉共享、经营管理技术共享，降低了经营费用；数量众多的销售网络，大大增强了销售能力。规模化为连锁企业带来了巨大的规模效益。

所以，连锁经营从本质上看，是把独立、分散的商业企业联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物，是社会化大生产的分工理论在商业领域里的运用。连锁经营这一新型的商业组织形式和经营方式，以其自身的特点，发挥着巨大的“魔力”，掀起了现代零售业的“第三次革命”。

连锁企业实施房地产战略的背景

（一）房地产战略是连锁经营的本质要求

连锁经营的开店战略。开店即开设新店，增加新网点，以扩大营业规模和销售能力。连锁企业只有不断开新店，才能扩大营业规模和销售能力，降低进货成本和管理费用，发挥规模效益，取得快速发展。

而开新店，首先就要确定开店的业态，即要开一个什么类型的店、经营什么、以什么方式经营？开一个与原有连锁经营体系相同的店还是开一个完全不同的新店？零售商业的业态有很多种，分为便利店、专业店、超市、大型超市等18种。但从总体上分为有店铺经营和无店铺经营两种业态。有无营业场所和营业场所的规模、结构不同，则连锁分店的目标顾客、商品结构、商品销售方式、服务功能等都有很大的不同。因此，连锁企业开新店，首先必须确定开店的经营业态，以确定连锁企业的经营目标。

就目前世界范围零售业态的分布来看，有店铺经营是零售经营的主要业态选择。显然，店铺的开发和建设是有店铺零售店的首要任务。铺面规模、结构会影响连锁经营的规模、商品结构和经营方式以及服务方式；铺面建设资金的占用量会影响连锁经营体系流动资金的使用量和资金的使用效率；铺面建设的质量和速度会影响连锁分店的开业时间是否正常和连锁体系的开店战略目标能否实现。而店铺的开发和建设就是连锁店的房地产开发，连锁经营的开店战略从本质上讲就是房地产开发战略。

连锁经营的选址战略。连锁企业的选址战略，就是要确定店铺的选址标准、开新店的条件、商业区选择、商圈调查、商圈市场评价，从而确定恰当的业态、优越的地理位置、合理的营业面积、有利的商业和购买环境，使店能够经营成功。而这一切，正是商业房地产开发的要求。商业房地产开发符合了连锁经营的要求，才能给连锁店今后的经营带来便利条件，如果商业房地产开发不符合连锁经营的要求，店铺选址不当、建筑结构布局不合理、规模过大或过小、购买力不足、交通不便、同业竞争过于激烈等等，都会给连锁店今后的经营带来致命的影响。因此，选址是连锁经营成功的秘诀，选址战略是连锁经营的重要战略。而连锁经营选址战略从根本上讲就是商业房地产开发战略。

连锁经营的网络战略。营业网点多、销售规模大是连锁经营的最大优势。连锁经营必须开发许多的网点、达到相当的规模才能具有规模效益，发挥规模优势。而规模的扩大，仅仅依靠扩大经营范围和商业促销已经不能奏效，只有依靠网点的增加，在更大地域范围、更多目标顾客市场上，不断增加新网点，扩大销售网络才能实现。因此，连锁经营实质上是网络经营战略。不断地在更大地域范围、更多目标市场上选址、店铺设计、建设及装修、开业，这就是商业房地产开发。

连锁经营的资本运营战略。美国贸易法规定：连锁店是至少有在一家总店控制下的10家以上的经营相同业务的分店。英国则认为，连锁店必须符合以下四个标准：单一所有，即一个公司或一个合伙店或单个业主所有；集中领导，统一管理；设立的店要相同；有10个以上成员店。日本“连锁店协会”则规定“连锁店是在全国拥有11家以上的商店，每年销售额不少于10亿日元零售额的店”。

从以上世界各国连锁经营的定义中可以看出一个共同的特点：连锁经营是规模化的经营，通过规模经营来获取规模效益。连锁经营是商业资本集中、垄断和扩张的产物。而其中，房地产是其最大的资本。因此，连锁经营战略首先是房地产资本运营战略，其房地产运作的好，连锁经营才能获得最大的成功；其房地产运作的不好，将导致整个连锁经营体系的失败。

（二）连锁企业实施房地产战略的实践背景

1.为了推进连锁事业的发展，需要连锁总部提供房地产支持。房地产开发是连锁经营的先决条件，没有经营场地无法开展经营。而房地产开发需要大量的资本，用于土地购置、店铺建设和店堂装修，少则上百万，多则上亿元。而且连锁店要不断的开设新店、增加新网点或吸收加盟店，以扩大规模获得发展，这就需要更多的资金支持。为了减少资金压力，有些连锁企业不是自己买地开发，而是采取租用的方式获得经营场地，甚至与地产商合作经营。而对于更多的加盟商来说，他们往往既缺加盟金、更缺建房款，正是资金的困难限制了连锁加盟事业的发展。为了推进连锁加盟事业的发展，也需要连锁总部提供房地产支持，加盟店只需缴纳少量的房租就可开业。麦当劳就是借此方式而实现了加盟店的迅速扩张。

2.房地产的稀缺迫使连锁企业必须开展房地产经营。随着经济和社会的发展，城市土地成为稀缺和珍贵资源，地价飞涨，土地竞争十分激烈。连锁店为了开新店，纷纷在各个城市圈地布点。但是，由于土地竞争激烈，好的地块早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商业又十分强调在城市商业中心、人口稠密地区、交通便利地区开店，这些地区往往是城市土地资源最少、竞争最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天价土地。再加上不断上涨的建筑材料费、人工费等，使得开店的成本越来越高，经营收益弥补不了涨价的损失，企业无法承受。在我国每年递增5％至10％的房租成本，已成为企业开店的最大难题。这就迫使连锁企业不得不考虑房地产开发的问题，考虑如何才能以较低的价格得到较好的位置和良好的经营环境。

另外，房地产价格的快速的增值保值性，迫使（或者说是吸引）连锁企业开始考虑投资房地产业。这样不仅可以保证连锁企业自己开店的需要，而且还可以通过房地产的开发经营，消除地价的上涨、增加房租收益，增加连锁店的总收益。房地产高达20%-30%的毛利率，使商业地产成为商业资本又一个很好的投资选择。

这也是很多连锁商业与房地产经营联合的主要原因，许多连锁店同时成立房地产公司，许多房地产公司也同时经营连锁商业，“商业﹢地产”的经营模式在商业和地产界已开始流行。麦当劳的快速扩涨就主要依靠麦当劳房地产公司的运作，我国国美集团也拥有鹏润房地产公司。如果没有房地产运作的支持，国美电器要实现2003年后连续四年的利润暴涨和国美股票上市，几乎是不可能的。

3.零售经营的特殊性、复杂性，要求必须与房地产开发相结合。零售店获得经营场地的方式有两种，自建开发或租赁经营。自建开发，往往得不到好的地块，或拿地的成本过高，影响连锁企业的开店步伐和经营收益。通过租用经营可以找到好的位置（因已经有房地产公司先抢到好的地块进行了商业开发），但由于房租上涨过快，经营利润会被涨租吞掉；并且无法对店铺进行改造，租房的结构、布局甚至水电设施，都会对连锁经营的商品构成及经营方式带来很大的限制。因此，是自建开发还是租赁经营，必须与连锁经营的整体战略联系在一起考虑。而商业房地产的开发也必须与商品经营的需要相结合。我国商业地产空置率高达30%，商铺销售后期经营不佳，其主要原因就是地产商脱离了商业经营的需要，单纯搞房地产开发，商铺的规模、结构不适应商业经营的需要造成的。所以，房地产战略是连锁经营的必然要求，商业房地产开发必须与商品经营相结合。

房地产战略在连锁经营中的应用

美国的麦当劳（Mcdonalds）原来只是卖快餐的，但当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的店。麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，而更多地分析哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建立快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。只要承租的加盟者能够生存,麦当劳至少可以在房地产上赚取40%的利润,而且随着物价上涨,麦当劳的租金只涨不跌。

以租赁为主的房地产经营成为麦当劳主要的盈利模式。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款，麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期以低价承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40％是由总部出面向当地房地产主承租的，使麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司，仅在帐面上，就值41亿美元。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％，由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。如今，麦当劳有30000家快餐厅，其收入就可想而知了。

麦当劳在中国开设的第一家分店，在北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还没有意识到土地可以转化为资本，后来王府井的改造使麦当劳仅因拆迁而得到大笔的土地补偿，此时人们才知道麦当劳投资房地产眼光的犀利。

其实，在地产中淘金的非地产企业，远不止麦当劳一家。如世界第一、第二大零售连锁商业沃尔玛和家乐福，以及国美、苏宁等国内的很多品牌零售店，其实就是商业用房的最大房东，因为这些店是一个知名品牌，同时它要的商业用房的量很大，所以他可以用一个很低的价格租到房子，如沃尔玛的租金就比其他中小零售商低20%-80%。由于沃尔玛是一个品牌，对地段的商业前景有较专业的分析，所以可以用比较高的价格把店铺分成很多块租给小业主，租金差价就是这些店的一个重要的收入来源。因而，这些零售店不仅仅在自己的业务范围内赚取利润，而且以自己的方式经营房地产赚取巨额利润。

目前，我国连锁业的发展正处在快速扩张，遭遇国外跨国连锁集团的渗透，竞争激烈和地价飞速上涨，经营成本过高的不利环境下。连锁经营中的房地产战略，给我国连锁企业提供了可以借鉴的、有利于困境突围的经营之道。

论文关键词：连锁经营房地产经营战略

论文摘要：连锁经营是一种新型的商业组织模式和经营方式，是现代商业的主流模式。但在其发展过程中，越来越多地呈现出与房地产的关系，甚至创造出“商业+地产”的经营模式。本文基于连锁经营的概念及特征，分析了连锁企业实施房地产战略的背景及应用，以期使连锁企业得到更好的发展。

参考文献：

1.李晋源.从一到无限——连锁店的经营与管理[M].中国经济出版社，1995

2.王吉芳.连锁经营管理教程[M].中国经济出版社，2005

连锁经营范文篇8

[论文摘要]连锁经营在我国经历了十几年的发展，其优越性已经逐步显示出来。但由于我国的连锁经营起步较晚，目前仍处于初级阶段，面临着许多问题与不足，在连锁规范、规模效应、物流配送体系以及连锁拓展模式等方面都还不够完善，本文探讨了我国零售业连锁经营的现状问题及发展对策。

目前，国内的零售市场一直都被外资企业占领着较大份额，但本土零售企业也迅速发展起来，在中国零售业中，国内一直是本土企业的主要战场，随着中国商品在国际贸易中受欢迎的程度越来高，中国零售企业也开始开拓外国市场，把营销网络触角伸向国外！在零售业日益发展的过程，连锁经营这一先进的现代经营管理模式被得到广泛的应用，连锁经营实际上是复制思想在经营层面的应用，可以迅速实现企业规模的膨胀，抢占市场份额，最后托起企业的品牌。

一、我国零售连锁经营中存在问题分析

（一）连锁店组织力不强

连锁经营要求“统一进货、统一配送、统一价格、统一结算”，然而，目前我国很多的零售企业仍然没有意识到这个问题，只是一味地追求连锁店的数量，把门店数量多少当成连锁经营规模的标准，这是一个很片面的观念。因为如果没有足够的经营管理组织能力已经强大的资金后盾，门店快速增加往往导致店开到一定程度时流动资金和商品资源严重不足。连锁经营强调企业在产品、渠道、价格、促销等各方面保持标准一致的形象，中国连锁经营协会的调查表明，我国很多的连锁企业都没有运营手册，即使有运营手册，往往也没有很好的执行，以致出现企业连而不锁的局面，这种现象严重地影响了企业的品牌形象。此外，规模太小，费用太高，连锁公司的电子信息系统都没有建立起来，集中促销的优势也无从谈起，这些都极大制约了连锁经营优势的发挥。

（二）分支机构管理不善

连锁企业由于在规模上较传统零售企业结构复杂，所以在管理上也极易出现这样那样的问题。连锁企业的“连而不锁”与企业的分支机构管理体制有关，主要表现在产权不明、总店和分店的关系复杂，责权利不清晰，连锁公司对连锁经营的基本要求和内在规律缺乏深入的专门研究，未能形成统一的经营规范，我们通常会在一个企业的不同连锁店里感受到不一样的服务气氛，这种情况就使企业未能在消费者心中留下一种标准的形象。另外，企业照搬单体商店管理模式，企业内部人员，组织的分支管理不够完善，也难以满足连锁经营多分店发展的需要。

（三）与供应商关系紧张

从表面上看，零售业的竞争是价格的竞争，究其本质来看是渠道的竞争，尤其是在如今生产力发达、市场供过于求的大背景下，“零售商赚的是供应商的钱，而不是消费者的钱”已成为一个众所周知的事实。一方面，很多零售商向供应商收取名目繁多的通路费用，包括进场费、促销费、店庆费等，以家乐福为例，它的新供应商进店是每家分店1万元，要想进入全国的家乐店，那么数目就可想而知了，交的钱越多，享受的优惠也就越多，如果愿意每个店花5万元，你的产品就可以进入绿色通道，不管产品好坏，都可以直接上架；另一方面，零售商习惯于拖欠供应商欠款，利用供应商的资金进行资本运作，在供大于求的买方市场，供应商为寻找销路不得不作出让步。

（四）物流配送效率不高

人力资源的不足、经营资金的短缺、技术水平的落后导致连锁经营的物流配送效率的低下，阻碍了连锁经营的发展。我国连锁经营企业目前尚缺乏高效成熟的物流系统，商品信息传递慢，配送速度慢，致使店铺经常出现缺货、断档现象，商品管理水平低下。而在发达国家大型连锁经营企业的背后，都有一整套强大的物流支撑系统。这种物流支撑系统，要么由连锁经营企业自己拥有，要么由专业化的第三方物流企业向连锁企业提供。发达的连锁企业是以先进的信息技术作为支撑的，而我国多数连锁企业的经营门店目前只是采用电子收款机，商品实时管理系统还未建立，大部分连锁经营企业没有真正建立与其经营相适应、保证其高效运转的配送中心，即使部分企业已有配送中心，但自动化水平很低，在和供货商直接联网方面，基本处于空白。

二、零售业连锁经营的对策

（一）统一品牌形象

首先，制定一个合理的战略规划，控制连锁的规模，切忌不可盲目追求连锁店的数量，充分搜集市场信息和资料，进行科学合理的可行性研究，确定合理的连锁分店选址，分店大小。其次，建立一套标准的连锁经营规范，做到切切实实的连锁，每家分店提供相同的产品、相同的设施和布局、相同的服务，保证每个分店都给顾客一种标准正规的感觉，让顾客无论走到哪里都享受一样的服务感受一样的氛围，这样有利于树立企业在消费者心中的品牌形象。最后，在公司经济实力达到一定的程度时候，要扩大企业规模，增大企业网点布局，因为只有扩大规模才能享受到统一管理和集中进货所带来的成本优势和价格优势，才能充分发挥连锁经营的规模效益。

（二）完善内部管理体制

针对连锁企业的内部分支机构管理制度的缺陷，企业可以从以下几个方面入手：首先，加强标准化管理，连锁经营首先就要求企业从产品到服务到管理都应该实行标准化、规范化，离开标准化就不可能有真正意义上的连锁，不可能产生规模优势和规模效益，因此要处理好集权和分权的关系，对总店和分店的权责进行明确规定。其次，要运用信息网络技术，进行现代化管理，对于连锁企业，传统的单店管理模式已经不能满足规模的需求，运用信息网络能增强企业的协调、管理能力，可提高配送中心的运作效率，有助于加强同供应商的联系等功能。最后就是加强人才培训，连锁企业的管理系统需要大量的懂经营动管理和掌握先进的设备技术的高素质人员，因此开发人员培训也是提高管理水平的一个很重要的方面。

（三）与供应商建立良好关系

供应商与零售商的关系是相互依存的。大的零售商往往通过其庞大的市场终端来控制渠道，制造商为其产品寻找市场销路往往不得不被迫作出一些让步。而零售商如果不能在经营产品、价格、服务、环境上突出自己的优势，不被消费者所认可，最终就会被制造商所抛弃，两者是相互倚赖同时也是相互制约。作为理性的经济个体，制造商和零售商不可避免地存在一些利益矛盾和冲突，作为连锁企业应从长远的利益考虑，应当争取与制造商的共同利益，只有通过建立共享利益的愿景，确立共同发展目标，才有利于合作关系的发展，才能在合作过程中强化各自的竞争优势。

（四）提高物流管理水平

21世纪零售业的竞争实质上是供应链的竞争，企业要想获得竞争优势，就需通过节约中间环节的费用来实现。具体是通过与第三方物流公司的合作，将企业的物流环节的业务外包出去，将企业的资源集中用在能给公司带来最大利润的地方，实现资源的最优配置。

连锁经营在我国发展仅仅十几年的历史，但是其优势却已经充分的显露出来，连锁经营是我国零售业发展的必然趋势。由于我国连锁经营起步较晚，在很多方面还不够成熟，存在许多难以解决的问题，这都需要我国企业向西方发达国家学习，学习它们的先进管理技术和经验，在连锁经营的道路上少走弯路，从而推动我国零售业逐步走向成熟走向强大。

参考文献

[1]王吉方，连锁经营管理教程，中国经济出版社，2005年1月第1版

[2]周传龙，我国商业连锁经营问题讨论综述，经济理论与经济管理，1997/05

连锁经营范文篇9

关键词：桂林米粉；连锁经营；发展模式

一、问题的提出

随着改革开放的不断深入，我国经济社会运行方式的转型和升级，人们的生活方式也面临着转型和升级。然而，传统特色餐饮业如何才能走上正确的转型升级发展道路？这么多年的国内外餐饮业发展实践证明，连锁经营符合餐饮业发展新要求。通过连锁经营可以有效提高产品质量、提升服务水平，在快速实现企业经营扩张的同时，更大范围地满足人们消费需要。本研究通过对桂林米粉进行实证研究，分析桂林米粉发展现状，找出其存在的问题，并针对性提出连锁经营发展模式，为桂林米粉行业转型升级提供建议。

二、相关研究综述

连锁经营是近代商业经济快速发展的产物，国内外学者广泛关注，进行相关理论研究：1.发展前景研究。高山（2015）将连锁扩张与企业驱动力进行相关性分析，发现它们之间存在显著的相关性，认为连锁经营是零售企业扩张的最有效途径[1]。更有学者预计在不久的将来，特许连锁将创造整个零售业一半以上销售额。从连锁经营在世界范围的经营实践来看，整体呈良好发展态势。特别是在正处于经济发展转型升级的中国，还有着旺盛的生命力和广阔的发展前景，连锁经营已成为中国具有较高获利能力的投资方式和创业模式。2.优劣势研究。傅黎明（2016）从支持系统、物流供应链系统及信息系统等方面分析了连锁经营实现规模效益[2]。于志伟（2010）认为现代快餐连锁经营企业要想保持竞争力，必须要以协同的方式将商流、物流、信息流和资金流进行有效整合，使快餐连锁企业供应链绩效整体达到最优水平[3]。然而，连锁经营也有其自身的劣势，“多米诺骨牌效应”会令标准化、统一化经营的整个连锁企业仅因某一分店事件而深受影响。3.连锁经营模式研究。吴孔军，张立兰（2015）通过实证研究，认为通过实现标准化管理和运作，实行连锁经营模式可以促进我国传统特色餐饮行业健康快速发展[4]。曲秀梅（2014）通过研究认为，中式快餐应实行连锁经营并进行合理定位、提高品质，不断创新、强化文化软实力等方面来谋求发展[5]。

三、桂林米粉发展现状及存在的主要问题

1.桂林米粉发展现状。有着2000多年历史的“桂林米粉”是桂林当地传统特色小吃，具有鲜明的民族、地域特色。据有关部门统计，目前桂林市现有2000多家“桂林米粉”经营店，日头火、阿牛嫂、崇善米粉、明桂米粉等相对知名度较高，但都还仅限于在本地区从事经营活动，没有一个全国性的知名品牌。根据桂林市商务局、桂林米粉行业协会相关统计资料，2014年全桂林市消费桂林米粉的人数达4亿人次，桂林米粉行业年销售额25亿元，其中，桂林米粉经营店销售额15亿元，配料和原料年销售额10亿元[6]。2.桂林米粉发展中存在的主要问题。长期以来，桂林米粉一直保持自由发展状态，尽管全市拥有如星罗棋布般大大小小的桂林米粉店，但其品牌知名度始终不高。一位业内人士表示，目前桂林米粉店大多属于“家族店”或“夫妻店”，经济实力弱和规模小，桂林米粉行业在实际经营过程中存在诸多问题。（1）品牌缺乏知名度调查显示：超过八成以上受访者表示从未听说过桂林米粉，听说过的只占不到两成；大部人表示对桂林米粉饮食文化不了解，反映出桂林米粉在文化传播方面的缺失；仅7%的受访问者表示是通过广告才知晓桂林米粉，这一数据真实地反映出桂林米粉营销宣传力度的缺乏。（2）总体经营情况落后，经营方式原始调查显示：仅日头火、崇善等少数龙头企业开有分店，以“总店+分店”模式开展经营活动；经营模式大多以家族传承、“夫妻”共同经营为主，只有一家店铺，一半以上店铺的营业面积不足40平方米。在规模较小的店铺，老板既是厨师又是服务员，普遍存在的一些陈规陋习，严重束缚了桂林米粉的快速发展。（3）行业利润微薄，发展后劲不足调查显示：桂林市民可以接受的最高价格是每份6元，而能接受这一价格水平的市民仅为4%；57%的市民表示可以接受的价格水平为每份4-5元。而针对经营成本方面的调查显示，仅人工费、材料费等单位成本：60%以上的单位成本在3元以上，3元以下只占40%。在这样的价格条件下，获利空间非常有限。（4）行业缺泛规范，呈无序发展状态桂林米粉行业没有统一的行业规范。没有部门和单位对从事桂林米粉经营的相关行业准则等进行要求和规范。各生产经营企业各自为政，呈自由发展状态。一些由于缺少资金租不到好地段的门市，甚至为了节省成本，偷工减料、以次充好，极大地损害了桂林米粉品牌形象。

四、桂林米粉连锁经营发展模式构建及选择

考虑到桂林米粉自身的特性及其发展要求，在总结借鉴国内外优秀餐饮企业成功发展经验的基础上，本研究认为，连锁经营发展模式符合桂林米粉的发展要求。1.直营连锁模式的选择。本研究认为，对于已取得一定品牌知名度、拥有一定资金实力的桂林米粉经营企业可以选择直营连锁模式进行扩张。考虑到直营连锁对资金的巨大需求，可吸引社会资本的加入。如果在还没有充分准备的情况下就盲目进行扩张，势必会遇到诸如管理、人才、资金、物流等方面的问题，当这些较复杂的问题同时出现而企业一时又无法解决，这将令相关企业面临十分危险的境地。因此，在发展初期，桂林米粉经营企业应稳步推进、有序扩张。应先积累经营管理经验，同时注重相关人才的培养，在积累了大企业连锁经营管理经验后，扩张速度上可适当加快。等发展到一定阶段，桂林米粉经营企业在拥有较高的品牌知名度及拥有一套成熟连锁经营管理经验之后，除了选择继续以直营模式发展外，也可选择特许经营模式，寻求更大的发展。2.特许连锁模式的选择。特许经营是连锁经营较为高级的形式，特许人将自己所拥有的商标、专利、经营模式等授予被特许人使用。如果发展得当，通过特许加盟可以让“桂林米粉”迅速遍布全国，实现从区域性品牌向全国性品牌的飞跃，迅速占领全国市场乃至国际市场。本研究认为，目前桂林米粉发展特许连锁的条件还不成熟，除了缺乏品牌外，还缺乏足够的管理与控制能力。现实中，就有很多因为在品牌和管理能力方面准备不够的情况下就急于开展大规模的特许经营而失败的例子。早期的“荣华鸡”、“红高粱”就是很好的例证。3.自由连锁模式的选择。遍布桂林市“家族店”或“夫妻店”，可通过在保留各自营店独立资本所有权基础上的自由连锁，形成一个统一的连锁品牌；通过自由连锁而进行的集中订货和统一送货，通过规模效应降低采购成本、物流成本。实行自由连锁的各加盟店不仅在财务上独立核算、自负盈亏，在人事上也完全自主，而且在产品品种、经营特色上有很大的自主权，这就极大地保护了各独立自营店原有的特色，形成同中有异的格局，极好地满足了消费者差异化需求。进行自由连锁经营是中小规模的桂林米粉经营店较为理想的选择。根据上述分析，本研究认为，进行自由连锁经营是目前中小规模的桂林米粉经营店较为理想的选择。

五、结论

本文认为，具有一定资本实力和较好品牌知名度的桂林米粉经营企业，可实行直营连锁来谋求发展；由于品牌知名度、管理经验等方面的原因，目前还不适于开展特许连锁；规模较小的中小经营企业可以实行自由连锁，抱团发展。设备管理面临新的挑战。大型的输电线路和复杂的电力设备的运行很容易造成工作混乱，它也影响了输电线路管理工作的效率。电力公司需要着手改进设备信息档案，实施输电线路检查综合管理势在必行，建立完整的设备信息档案可以有效解决工作中的问题。

参考文献

[1]高山.连锁经营企业扩张战略研究[J].北京工业大学学报（社会科学版），2015，（10）：38-44.

[2]傅黎明.浅谈实现连锁经营觌规模效益的途径[J].北方经贸，2016，（2）：35-37.

[3]于志伟.中式快餐企业连锁经营运行机制研究[D].石河子大学，2010.

[4]吴孔军.我国传统特色餐饮业连锁经营模式的探索[J].淮南职业技术学院学报，2015，（3）：46-48.

[5]曲秀梅.中式快餐连锁经营发展策略研究[J].吉林工商学院学报，2014，（12）：62-64.

连锁经营范文篇10

一、我国酒店连锁经营现状

1、中国在世界酒店业中的位置

中国的酒店业和许多其他产业不同，他们从改革一开始就接触了世界上最先进的管理模式，这是一个和世界高度接轨的行业。那么，目前中外酒店业的运营情况以及中国酒店业在其中的位置是怎样的呢？从一些酒店经营分析报告中可以看到，人均拥有客房数量最多的国家是澳大利亚，每1000人拥有客房数量达到了38间；美国的客房数量也较多；相比较而言中国的人均客房数量就比较少，不过仅北京地区而言，每1000人拥有客房数还是达到了9间。对于全球酒店业经营形式，集团大多采用连锁经营的形式，我国的酒店集团也在不断借鉴国际酒店的经营方式。最后从酒店财务收支结构和财务风险等方面看，我国的酒店业还不够规范，在产业结构、运营效率、盈利水平、可持续运营等方面均存在较大问题，面对境外资本的加速进入，亟待进行产业内部的调整升级和企业自身管理水平的提高。

2、国内酒店市场的统计分析

经国家统计局确认的统计结果表明：2003年，我国入境旅游、国内旅游、出境旅游三大市场全面快速增长，国际国内旅游业收入达5566亿元，比上年增长11.43%，高出国民经济总体增长速度3个百分点。尤其是入境旅游人数达9791万人次，比上年增长9.99%。全国国内旅游人数达8.78亿人次，比上年增长12.01%。在世界经济普遍不景气的大背景下，这些数字的极大增长，以及在短短的二十几年的时间里外资酒店从无到有、直至发展至上百家，这不能不说明中国酒店市场的巨大潜力和对投资者的吸引力。

在过去的几年中，亚洲一直是构成中国客源市场的重要组成部分，约占来华市场的64%。随着中国经济的进一步增长，来华客源中增长较为瞩目的是由商务和休闲客人组成的市场。中国国内旅游市场的发展，为国内饭店市场带来了新的机遇。

3、酒店连锁集团在国内的经营情况

目前国内的酒店管理的形态主要有下面三种：一是国际管理饭店，他们是由国际饭店管理公司管理或挂牌的酒店；二是国内管理饭店，即由国内饭店管理公司管理或挂牌的饭店；三是业主自行管理，该类酒店未加入任何连锁管理品牌的独立运营饭店，业主自行管理或自行组织管理团队进行管理。其中饭店管理公司在国内存在如下4个层次：外国管理公司10余家，港澳及中资外籍公司约30家，国家旅游局批准的40家，工商局批准但未在国家旅游局备案的约60家。这一百多家公司共管理着大约400-500家饭店.

从对国内部分酒店经营抽样统计汇总看，目前国内在高端的4－5星级饭店中，接近一半的酒店有酒店管理集团进行不同层次的连锁经营，跟业主自行管理相比，他们在客房的平均入住率上在五星级酒店上要高出9个百分点左右，在四星级酒店上要高出5个百分点左右；在平均净房价上，在五星级酒店上要高出200元左右，在四星级酒店上要高出150元左右；在每间客房税务及折旧前收益相差很大，在五星级酒店上，每间客房平均相差3万元以上，四星级客房相差2.5万元左右。可见，酒店的连锁经营给酒店带来的效益是比较可观的。随国内酒店业的进一步规范，市场竞争日趋激烈，业主自行管理的酒店数量会进一步锐减，而成为连锁酒店成员。同样，通过数据也可以看出，国际饭店管理公司管理的饭店，无论在入住率、净房价、每间客房税务及折旧前收益等指数都要比国内饭店管理公司管理的饭店要好，在市场竞争中优势是比较明显的。

4、我国酒店连锁经营运作中可能存在的缺陷

（1）规模太小难以实现规模效益

从国际定义可以看出，连锁经营以规模取胜。门店越多，商品经营成本就越低，产品就越具有竞争力。根据国内外的经验来看，一般开业23年内达到13家左右的门店数量，公司开始体现规模效益。但是酒店属于资金和劳动力高度密集型的企业，国内多数连锁酒店企业网点规模小，而且常常只有酒店不见网络，分散经营成本较高，规模效益没有得到发挥。

（2）连而不锁、管理规范化程度低

组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件。只有对门店实行统一采购配送，统一经营管理，统一财务管理，统一质量标准，统一服务规范，才能体现连锁经营的优势。如果只有相同的店名店貌而没有标准化的商品和服务，那就是连而不锁。在体现连锁经营重要特征的统一性上，许多企业重形式轻内容。中国连锁经营协会曾对国内32家特许经营企业进行过调查，调查发现，有30%的企业没有加盟手册，20%的企业没有运营手册，即使有运营手册也没有很好地贯彻执行。由于连锁经营业的统一性特点，很容易引发多米诺骨牌效应，一块牌子倒了则所有的牌子全倒了，一荣俱荣、一损俱损，这将会给连锁经营企业发展带来灾难性的后果。

（3）没有建立信息化的物流配送系统和实时管理系统

从世界顶级连锁经营企业沃尔玛的经验来看，有效的物流配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存量周转及费用的核心。比如麦当劳认为他们的核心竞争力就是它的配送体系。而我国大部分连锁经营企业没有真正建立与其经营相适应的高效配送中心。即使部分企业有配送中心，自动化水平也很低，在和供货商直接联网方面基本处于空白。有资料表明发达国家连锁企业的配送比例一般为80～90%，而我国仅为30%～40%。可见，配送效率低、配送品种少、价格高等问题比较明显。

（4）缺少资金和人才

从业界发展情况来看，国内酒店业从八十年代才开始起步，目前在规模和资金上和均无法与国外酒店巨头相比拟。而就人才和经验而言，我国连锁经营人才也奇缺，主要是缺乏专业人才，特别是高级管理人才，这成为了我国连锁酒店进入快速发展的一大瓶颈。

（5）传统财政体制和流通体制的制约

我国目前实行的财政分税制，缺乏跨地区的完善透明统一的纳税手段和网络化的纳税系统。我国目前连锁分店在当地都需注册登记并具有法人地位，这就产生了分店对当地政府照章纳税的合法性问题。一般来讲直营分店没有独立的财务权，而是由总部统一核算。这样就造成了跨地区跨部门办店的利益分配矛盾。连锁企业的跨地区经营往往会造成地方利益的冲突，在地方保护主义盛行的情况下，不顾连锁企业的规模，只在各部门内部实行封闭式经营。由于各部门出于自身利益的考虑，往往是自行其是、各立山头、形成条块分割。行业界限明显的连锁企业如不打破传统的行业管理体制，各部门内盲目连锁只能造成在有限的区域内的过度竞争，形成重复投资，白白浪费有限的资金。

二、我国酒店集团未来连锁经营战略

1、全球化视角下的战略管理

在酒店业的市场环境和制度环境快速变化的今天，酒店的管理者必须考虑超越现在和企业之外的问题：客源市场的消费模式是否变动？政府的产业政策对我是否有利？替代型和互补型的厂商的发展战略和市场策略是什么？二年以后、五年以后、甚至更长时期以后我的企业的发展目标是什么？还需要什么资源？等等。对上述问题的思考和解答将导致中国酒店管理的重心从“策略”到“战略”的转移。策略层面的管理行为正在成为常识和常规，而战略层面的管理行为则成为“企业家”的分水岭。没有战略层面的管理，中国的酒店企业也可能有一时的红火，但是不能保证其长期稳定的成长，也不能保证人力资源、营销网络等方面的良性运作。

2、发展跨国经营

从国际酒店集团的发展进程来看，集团化与国际化是高度相关的，而国际化又是与客源流向相关的。就目前而言，中国酒店集团要不要搞跨国经营？我想答案是肯定的，关键是如何搞？我想主要是融入、学习和创新。即融入到跨国旅游企业集团的国际分工体系中去，充分发挥自己的比较优势，学习成功的国际酒店集团的商业运作和内部管理模式，充分发挥中国民族的传统文化智慧，结合国内旅游市场和出境旅游市场的变化进行持续的制度创新和技术创新。可以说，随着中国公民出境旅游市场的发育和壮大，中国酒店业采取更高级形式的跨国经营，在酒店产业全球化的进程中占有一席之地是完全有可能的事。

3、致力于复合型酒店集团的建设

复合型酒店集团，在市场中具体表现为酒店集团与其它酒店集团或非酒店业企业集团通过资产融合、法人持股、人员派遣、市场契约等方式构成的集团有机体。其中各集团之间不存在支配与被支配关系，而是相互配合、相互支援的关系。对于中国酒店集团来说，在新的一个世纪里，要设法通过证券、基金、金融等市场平台，寻求与民用航空业、交通运输业、房地产业之间的产业互动，或者相互持股，或者战略联盟，或者共用网络等方式形成产业集群，从而在产业互动过程中加速酒店集团的生长与发育。

三、个案分析(开元酒店集团连锁经营概况)

开元旅业集团从一家政府招待所起步，在十年时间内发展成一个大型旅游集团，目前是一家以旅游酒店业为主导产业，同时经营房地产开发和金融投资，跨区域发展的股份制企业。共拥有下属企业19家，资产13亿多元，为浙江省最大的旅游集团之一。开元旅业集团的发展，是以酒店业务发展作为主线展开的。这一过程基本可以用“单体=》多家=》集团”的发展路径表示。市场的发展和变化导致了公司管理模式的相应变化，并在不同阶段表现出不同的特征。

对开元酒店集团连锁经营价值链分析主要可从硬件建设、服务项目的提供、营销体系的支持、人力资源、技术发展与创新等五方面进行，从中可以看出开元酒店连锁经营在现阶段发展的基本运作模式。

1、硬件建设的分析

开元酒店管理公司，具备提供国内一流水准酒店所必要的管理、营销、客房预订服务的知识和经验。连锁系统所能提供的服务将在管理合同签订之前进行介入。在酒店的地段、地点选择上，按《项目定位功能规划建议报告》体系进行评估，并提供给业主主要意见。在设备的配置、功能布局上也有自己独到的见解，在酒店的布局上，管理公司会按《工程设备标准与产品模式》标准提出设计要求。同时管理公司通过与美国WATG公司、贝尔高林设计公司等国内外一流的酒店建筑和室内设计专家的合作，使酒店的概念设计与策划，体现出地域文化特色和国际化的现代设计理念。在酒店的识别体系上，管理公司有严格标准的《开元酒店VI手册》，并将《酒店VI考核评分标准》与总经理的年度绩效考评挂钩，严格控制酒店的对外宣传、形象策划等，保证酒店连锁的统一形象。而且，作为对外统一宣传的宣传册、形象广告都由管理公司市场部门统一监制，这从制度上保证形象识别的统一。

2、服务项目的提供

开元酒店管理公司能根据酒店管理的经验和要求，编制出产品部门的管理模式与标准，如财务、餐饮、房务、工程、市场、康乐《管理模式与标准》，涵盖酒店的各个部门，完成了连锁管理作业体系，达到管理酒店的管理模式与标准作业的统一。

在经营模式的设计上，目前，开元酒店根据市场情况，设计出大客房、大餐饮和大康乐的经营模式，这与国际酒店有明显的不同。首先，开元酒店连锁定位是中等城市的高档酒店，规模一般都是300间客房以上、四星级以上，配备齐全的餐饮、娱乐、会议设施；其次，酒店的餐饮规模都较大。目前，开元酒店的餐饮营业额占整体收入的43%左右这与其他酒店连锁有显著的区别。一般酒店连锁公司都重视客房，而开元在餐饮的成功经验使得连锁的酒店都重视餐饮的经营，2003年开元酒店的餐饮收入达2.3亿元，位居浙江省餐饮行业收入第二位。“餐饮、娱乐聚人气、打品牌，客房收效益”，由此而形成了较为鲜明的开元产品特色。

在利润管理方面，开元酒店有中央财务控制系统即结算中心，统管现金流和利润流。

3、营销体系的支持

开元酒店管理公司可以为连锁酒店提供品牌广告、公共关系及沟通、销售和售后服务等各项支持，但与国际酒店连锁集团相比，这一项仍处在起步阶段。

4、人力资源

开元酒店连锁在人力资源管理方面，相对来说是走得比较超前或是说做得较好的一块，与国际酒店连锁集团相比而言，目前建立的开业支持体系、人才招募体系、中高层培训体系已形成了完善的人力开发和支持链。

首先，在人才招募体系上，已经有成熟的任职标准体系和职务说明书，并有较宽泛的人力招聘渠道，集团内部的接班人计划的实施也为酒店连锁扩张提供中高层的人才保证。

在开业支持上，有协助保证制度来支撑。同时，开业培训清单、开业物购清单、开业流程清单、开业设备技术清单从开业的四个方面形成独特的支持保证，管理公司各职能部能提供专业训练培训保证。

在培训上，管理公司编制了《培训管理手册》，系统地策划集团培训，并编制了四级培训课程大纲和课目。

5、技术发展与创新

开元酒店连锁是注重技术发展与创新的。开元酒店在其成长的经历中，一直注重集团内技术的共享，如每年会举办技术比武，探索创新发展；集团成立诸如餐饮研究、培训俱乐部等多个柔性组织，来进行技术的研讨和学习，酒店管理公司一直在扮演着技术发展的引导者的角色。

低成本运作是开元酒店营运成功的一大优势，中央采购在其中起到举足轻重的作用。集团在发展过程中，及时成立了配送中心，对大宗产品和常用品进行集中配送，有效地降低了成本，避开采购风险。

配送中心还与多家供应商建立了业务合作关系，如棉制品、客房一次性用品、酒水、饮料、陶瓷用品等，与国内一流的供应商建立战略联盟，控制价折和质量。

开元酒店与一些规范性的酒店连锁系统相比较，在技术顾问、内部控制、法律、标准检查以及母公司的监督与控制这些方面相对较完善，这也是民营企业在成长过程中所注重的一些方面，但在现场营业顾问以改善利润以及重新装修方面的顾问就显得有些不足。

独立的财务会计检查制度是开元连锁酒店的一大特色，开元酒店的财务控制是直接受集团直线控制，且财务总监级管理人员也有集团直接任免。独立的检查、审计管理从根本上保证了财务的完善，降低财务风险。在内控上，每年二次的内控检查报告制度、离任审计制度、定额审批制度等从多个方面来构筑开元酒店连锁财务管理体系。

内部报告体系也是开元酒店的一大特色，酒店管理公司形成虚拟的垂直管理体系，各酒店的部门总监每月的月度报告都要上交公司总监审阅，每月酒店的报告也按统一的格式上报管理公司，而管理公司的月度工作有《管理月报》下发与各酒店进行沟通。

开元酒店质量管理体系的建立是连锁酒店服务质量的保证。管理公司建立了规范的《产品最低标准》与检查标准，并按五级分级系统进行分类管理。

通过开元酒店连锁经营的价值链分析，可以从中发现开元酒店的连锁从体系上是基本建立起来了，在硬件特色上取得领先优势是开元连锁酒店成功的基础，但在品牌、营销体系上还很薄弱，没有形成一个有机体。跟国际上成熟的酒店管理公司相比，其连锁经营的模式趋向与管理合同的输出，在开元酒店品牌尚缺乏市场美誉度、忠诚度的特点下，是适合其现阶段的生存和发展的。