连锁商业范文10篇

连锁商业范文篇1

一、中央采购的概念和内涵

所谓中央采购就是由规模较大的连锁经营的企业总部进行集中采购，释放订单给供应商，协同供应商一起进行库存管理，并将采购过程中产生的物流活动外包给专业的第三方物流的社会经济过程。作为一种复杂的经济活动，中央采购涵盖了采购管理、供应商库存管理、第三方物流等内容，其内涵主要有以下几个方面：

1．中央采购必须达到一定规模。对连锁商业企业来说，并不是所有的商品都必须进行中央采购。由于各门店面对的顾客需求存在差异，门店采购的商品也会有所区别。只有各门店采购的同质商品达到一定的数量，才能实施中央采购，发挥中央采购的规模经济优势。

2．中央采购应由企业总部统一实施。中央采购必须由连锁经营的企业总部成立专门的部门来统一实施，而不是由某一个区域部门或某一个门店自行采购。只有这样，才能发挥中央采购的信息和规模优势，强化渠道管理，防止各种意外情况的出现。

3．中央采购实现了连锁企业的零库存。对连锁经营的商业企业来说，库存管理是一个难题。库存过小，容易造成缺货损失；库存过大，会占压大量资金，还要面临库存过期的风险。中央采购在供应链管理的基础上，通过协议，主要由供应商来进行库存管理，并保证对采购企业的及时供应。通过这种方式，连锁企业基本实现了零库存，而供应保证能力不但不会削弱，反而得到了加强。

4．中央采购要借助第三方物流来完成。为了应对激烈的市场竞争，企业必须要培育自己的核心竞争力，而把非核心的业务外包出去。对连锁经营的商业企业来说，物流是非核心业务。在实施中央采购时，通常要求把所有的采购物流外包给专业的第三方物流企业，借助第三方物流专业的设备、设施和人员，来提高物流效率，降低成本。

二、连锁商业中央采购的优势

1．有利于降低采购成本，提高效率。一方面，实施中央采购后，一次采购的数量大大增加，企业与供应商谈判的议价能力增强，能够得到更大的价格折扣；另一方面，中央采购促使企业的采购队伍得到精简，采购同样数量的商品消耗的资源更少，成本更低。实施中央采购后，采购人员长期对某些商品经常性、大批量采购，能够实现采购的专业化和高效率。配合中央采购，企业建立依托网络的采购信息平台，能够进一步提高采购效率，降低采购成本。

2．有利于建立采购标准，保证产品质量。连锁商业企业的门店很多是加盟性质的，如果由各门店分散采购，由于采购标准不统一，很容易出现以次充好的现象，产品的质量难以保证。如果实施中央采购，总部的采购部门按照统一的标准来采购商品，就能够对产品进行全程的跟踪管理，有效保证质量。

3．有利于构建合理的商品流通模式。连锁商业企业传统的商品流通模式是企业先从供应商处把商品买来，再想方设法把商品卖给消费者，是“生产推动型”流通模式。由于对消费需求不了解，常常会造成产品的积压，增加了企业的负担，也造成了社会资源的大量浪费。实施中央采购后，企业把大量的库存转移给了供应商，基本实现了零库存，只有在摸清了顾客的真实需求甚至在收到了顾客订单后才要求供应商发货。这种“需求拉动型”的商品流通模式更为合理，也能够更好的满足消费需求。

4．有利于实现供应链一体化管理。供应链管理需要由供应链中实力最强的龙头企业来实施，这样的企业大多是生产企业。如果连锁商业企业采用本地化采购，每一个采购主体都势单力孤，在供应链中缺乏话语权，无力实施供应链一体化管理。通过实施中央采购，连锁经营的所有门店作为一个主体集中对外采购商品，连锁的门店越多，采购的数量越大，话语权就越强。连锁企业就可以作为龙头对供应链进行管理，整合供应链的各种资源，对供应链参与各方的利润进行合理分配，实现供应链整体的最优化。

三、连锁商业中央采购的难点

1．中央采购对连锁商业信息沟通能力的要求较高。中央采购不是简单的设立采购部门进行商品的批量采购，其实质是建立在开放平台上的信息沟通过程。在中央采购过程中，要进行大量的信息沟通工作。中央采购部门要从众多的门店获取商品采购信息，要向遍布各地的供应商发送订单，要向第三方物流企业下达物流指令，要和金融机构洽谈资金融通等等。所有这些信息沟通活动都必须在极短的时间内完成。如果连锁商业企业的信息沟通能力不强，不能够及时的满足市场需求，中央采购就无法顺利实施，企业有可能被激烈的市场竞争所淘汰。

2．中央采购对连锁商业的统筹和协调能力要求较强。中央采购不仅仅是一个商品买卖过程，同时是一个供应链管理的过程。连锁商业企业必须作为龙头对供应链进行管理，统筹和协调供应链参与各方的活动。供应链是生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织，其实质是由供需关系形成的环环相扣的链条。在实施中央采购的过程中，连锁商业企业必须要保证供应链各方的活动协调一致，合理分配利润，对各种流体实施一体化管理。如果统筹和协调能力不强，供应链的各环节连接不够紧密，中央采购的效果和效率就会大打折扣。

3．中央采购对连锁商业的成本控制能力要求较高。在当今这样一个竞争激烈的微利时代，低成本是很多连锁商业企业的重要经营目标。成本控制既是降低价格的有效手段，又是提高利润的主要途径。价格是连锁商业企业的竞争利器，而价格的降低必须依靠成本的不断下降。企业利润的获得主要有两条途径，销售增加和成本降低，成本降低的难度往往要小于销售增加。实施中央采购后，虽然有利于实现采购的规模经济效益，但同时也增加了企业的沟通成本、统筹协调成本、物流成本等，如果企业不能对这些新增成本进行有效的控制，实施中央采购将使企业在竞争中处于不利地位。这是很多国内连锁商业企业放弃中央采购，转而采用本地化采购的主要原因。

4．中央采购对第三方物流的服务要求较多。中央采购的一个突出特点是连锁商业企业自己不做物流，而把物流外包给专业的第三方物流企业。第三方物流是由供方与需方之外的物流企业提供物流服务的业务模式，是专业的物流企业，只从事物流业务。连锁商业企业在实施中央采购时，为了保证物流的统一性，通常只和一家或少数的几家第三方物流合作。这些第三方物流必须能够为连锁商业企业遍布各地的门店提供高效快捷的全物流服务，包括运输、储存、装卸搬运、配送、流通加工、包装、物流信息处理等。由于各门店的市场情况不同，第三方物流为不同门店提供的物流服务也要有所差异，需要提供定制化的物流。如果第三方物流的服务能力不强，企业又无力组建自己的物流力量，中央采购就无法有效实施。

四、连锁商业中央采购实施要点

1．重视中央采购智能管理信息系统建设。（1）建立基于互联网的开放信息平台。管理信息系统在很多连锁商业企业中都有应用，但绝大多数只能为企业内部提供信息服务，有些甚至不能把企业的遍布各地的店面有机连接起来。中央采购要求企业对所有店面的货物实施统一采购、统一配送，因此管理信息系统的建设必须能够把企业所有的店面连接起来，同时还要和企业外部的合作伙伴实时进行信息传递和沟通。基于这些要求，为实现中央采购所建立的管理信息系统必须是以互联网为依托的开放式的信息平台。供应链的每一个参与者都能够根据连锁商业企业所分配的帐号和密码登陆管理信息系统，共享信息，提高信息利用的效率。（2）大量使用现代信息技术。要想实现管理信息系统的智能化，现代信息技术的使用是必不可少的。中央采购智能管理信息系统建设中需要使用的信息技术包括电子数据交换（EDI）、条形码（Barcord）、电子订货系统（EOS）、销售时点系统（POS）、快速反应（QR）、全球定位（GPS）等等。通过使用这些技术，能够实现各种信息的快速搜集、传递、分析、处理，并且能够智能化的在合适的时点发出提示信息，保证信息的时效性。

2．强化龙头企业供应链管理思想。（1）转变龙头企业观念。传统的观点认为生产企业处于供应链中承上启下的位置，只有生产企业能够作为龙头实施供应链管理。现实的情况是，在很多供应链中，生产企业的实力相对较弱，没有能力统领整条供应链。而随着社会经济发展，一些连锁商业航母不断涌现，在供应链中处于领导定位。企业需要转变观念，供应链的龙头不取决于位置，而取决于实力。只要连锁商业企业的实力达到了，就可以作为龙头对整条供应链实施管理。（2）树立供应链共赢思想。供应链管理不是简单的由龙头企业对合作伙伴发号施令，其核心是对供应链的利润进行合理分配，实现供应链的共赢。近年来，随着连锁商业企业话语权的增强，出现了许多盘剥合作伙伴的情况，如向供应商收取高昂的进场费，不断压低物流价格等。这样做损害了供应链的整体利益，最终受伤害的是连锁商业自身。连锁商业企业只有树立供应链共赢思想，对整条供应链的利润进行合理的分配，确保每个参与者都有利可图，才能有效统筹和协调供应链，实现中央采购的目标。

3．严格控制采购成本。（1）建立统一严格的采购标准。实施中央采购后，大量的商品需要由一个部门进行采购。在实施中央采购前，企业就要构建完善的采购标准体系。采购标准首先要统一，无论由谁采购，依据的标准都一样，这样才能保证采购的不同批次的商品质量差别不大；其次标准应尽可能量化，使采购具有可操作性；第三采购标准要严格执行，通过建立相应的奖惩制度，确保标准的贯彻，杜绝不良现象的发生。（2）完善供应商档案和准入制度。实施中央采购后，如果连锁商业企业的供应商经常变化，企业就必须在和新的供应商沟通及统筹协调上消耗大量的成本。为了控制成本，企业要为所有的供应商建立数字档案，里面包括供应商的所有信息、合同条款、交易记录等，这些内容应该实时更新，便于企业进行供应商选择。同时，企业应该完善供应商准入制度，这一制度的建立对内可以方便企业选择供应商，必须选择符合准入制度的供应商；对外可以促使供应商提升自身的管理水平，达到采购企业要求，建立稳定的合作关系。

连锁商业范文篇2

商业连锁企业业务涵盖广，包括商品批发、零售、连锁管理等各个业务运行环节，在销售形式上分为线上、线下销售。往来管理是商业企业业务发生过程中，采购商品、销售商品、资金往来等形成的与债权人、债务人的经济关系。本文中的下游客户往来管理指商业连锁企业对外销售发货过程中形成的一种债权往来管理。在会计管理上，就是要对这种往来管理进行全方位的分析，针对不同的业务类型使用不同的会计管理方法，结合企业业务管理，从而有效降低坏账风险，提升会计往来运行质量。

二、公司及公司下游客户群

维维茗酒坊有限公司成立于2007年，注册资金5000万，是上交所上市公司维维食品饮料股份有限公司(股份代码600300)的全资子公司。维维茗酒坊有限公司目前以徐州为中心，在北京、西安、南京、常州、连云港均设有子公司，拥有烟酒连锁零售店220余家。茗酒坊作为商业连锁企业，以酒、茶、烟作为经营商品主线，下游客户群较多，按照性质可分为：商超客户、酒店客户、通路客户、名烟名酒零售店客户、企业(政府)终端客户、终端消费者(个人客户)等，数量最多时非个人客户达到5000余家，往来资金占用达到1500余万元。

三、茗酒坊下游客户往来管理的会计基础

(一)做好客户往来管理，建立和完善客户档案。建立和及时完善客户档案是客户往来管理的基石。客户档案管理内容分为合同管理和客户资料管理。其中客户资料管理内容包含客户名称、客户性质、客户物理位置、客户联系人、客户电话、客户基本业务内容、客户月度销量等。公司往来会计科每周三对建立的客户档案定期更新，保证客户信息资料的准确，提高往来管理水平。(二)定期不定期对公司业务人员进行培训，提升业务人员往来管理水平。公司把每月20日定为业务人员培训日，除宣传贯彻公司文件规定、培训业务人员业务技巧外，把往来管理作为重要内容进行重点培训，提升业务人员的往来管理水平。在培训会上对业务员进行简单的记账技巧培训，提高和客户业务往来对账的准确性。(三)建立往来分析制度，防患于未然。每月15日是公司的往来管控日，公司财务部、销售部等相关部门举行联席会议，分析公司往来运行出现的情况，对个别有问题的客户实施特殊追踪监控措施，防患呆坏账风险；同时总结成功客户往来管理经验，必要时在全公司范围内推广实施。(四)利用现代信息工具，保证公司往来管理制度有效实施。1.公司利用现代化信息工具，购买了工作管理与业务协同软件“红圈通”，使业务员对每一家下游客户进行拜访时，对销售商品内容、货款回收内容、销售政策变化等会计往来进行随时记录，对客户经营状态随时掌握，提高公司会计往来的管控水平。2.利用公司NC全面企业管理软件，随时掌控客户货款动态，提升客户往来会计管控水平。根据建立的客户信用额度，对超额度发货占款建立了报警机制。(五)建立下游客户对账制度，保证公司往来账务清晰。公司每月10日对所有赊销客户发出“业务往来询证函”与客户对账。对每家客户的发货、回款、促销费用情况等业务往来内容进行核对。客户核实后无论账务数字是否正确均在询证函上书面签字，公司对于业务往来有异议的客户进行重点核对，保证往来账务的准确无误。通过每月的“业务往来询证函”对账制度，客户对自己的往来账务非常明白知晓，减少和杜绝了公司与客户之间的往来账务摩擦，为公司与客户以后的经济往来结算奠定了良好的基础。

四、茗酒坊不同下游客户群往来会计管理的具体方法

(一)商超客户。商超客户是茗酒坊重要的客户群，是茗酒坊自有商品的主销售渠道之一。销售结算基本上是赊销方式。为此严格按照账期主动结账是往来管控的关键，这也是对公司业务人员业务素质的基本要求。对于不按照账期结账的商超客户采取一定的管控措施，会影响到该客户的供货、促销等，要让客户认识到遵守账期带来的好处，自觉主动地按照账期结账。(二)酒店客户。公司的酒店客户基本上是赊销制，针对酒店客户的赊销行为，公司定位每月的5日是全公司酒店客户的法定结账日。为提高结账的成功率，为酒店客户做好服务、提升公司的服务水平是往来管理的关键，包括有效做好酒店客户的调货、换货、补货等服务内容。(三)通路客户。公司通路客户存在着销量大、供货价格低的现象。公司为加强通路客户管理，成立了“客户俱乐部”，通过“客户俱乐部”有效沟通客户，提高销量。在往来管理上，基本上采取现款现货和先款后货的方式。对于资金偏紧的客户，公司和中国银行合作，建立由通路客户、公司、银行三方合作的机制，签订三方协议。由银行授信公司通路客户一定的经营往来额度，公司与客户的经营业务内容和金额作为贷款标准，客户用自有资产作担保，从银行取得的经营业务贷款由银行直接汇到公司账户作为客户预付货款。这样一方面能有效缓解客户的资金压力，另一方面也提升了公司的销量。在每年的春节和中秋节销售旺季，三方合作对公司提升销量、加强往来会计管控起到了极大的作用。(四)名烟名酒零售店客户。名烟名酒零售店客户分布在城市和乡村的大街小巷，是公司产品和终端客户衔接的直接渠道。公司对名烟名酒零售店客户采用账期结算，原则上至少每月结账一次，在结账方式上有压批结账、定期结账、先销先结、定额结算等各种灵活方法。为保证结账效率，提高名烟名酒零售店的销售积极性，加强往来管控是公司的重要工作内容。为此公司一方面增加名烟名酒零售店的单品供货品种，另一方面在促销上给予积极支持，如给名烟名酒零售店提供门头，增加促销海报和宣传单页等，提高名烟名酒零售店的销售积极性。由此，减少了公司商品在名烟名酒店的库存积压，提高了结账效率。(五)企业(政府)终端客户。企业客户基本采取现款现货方式结算。对于用量大、业务来往频繁的企业客户，经公司财务部审批，双方签订“供货协议”，签订“供货协议”的企业客户可采取赊销方式。签订“供货协议”的好处一是按照供货协议定期结算，防止呆坏账；二是通过“供货协议”锁定客户，培养忠实消费企业客户群。政府事业单位信用度高，采用现款现货或招投标方式执行。(六)终端消费者(个人客户)。终端消费者(个人客户)是茗酒坊的重要消费群体，是茗酒坊220余家连锁店的直接服务对象。对终端消费者(个人客户)基本通过现款现货的方式。特殊经财务部审批赊销的个人客户，严格按照相应标准界定：如个人客户必须在本公司消费金额达到每月5000元以上、有固定工作和收入，给予的往来账期不超过30天。

五、结语

下游客户往来管理是每一个商业企业面临的普遍问题，提高往来会计管理水平，提升往来管理效率，能够有效促进企业效益的增长。针对不同的消费群体分类，采用不同的往来会计管理方法是茗酒坊下游客户成功管理的基石。公司在销售业绩稳步增长的情况下，下游客户往来资金占用从2014年年初的1537万元降到2015年年底的348万元，而且往来资金占用基本分布在商超、酒店等有效客户群上，2015年全年公司没有出现一笔呆坏账。通过以上有效的、成功的往来会计管理，公司一方面巩固锁定了原有的消费群体，规范了新的消费群体，另一方面通过本往来会计管理方法，提升了销售水平，降低了销售呆坏账率，取得了良好的企业效益。

参考文献：

[1]姜佩言.价值链视角下企业会计管理研究[J].商场现代化,2016(8):207-209.

[2]谢煜君.管理会计视角下的企业业务流程再造[J].市场研究,2017(6):54.

[3]李丽.关于管理会计在商品流通企业中的应用研究[J].审计与理财,2017(5):37-38.

连锁商业范文篇3

关键词：现代商业；连锁经营；问题；有效对策

现代商业的连锁经营是现代社会经济发展到一定程度的产物，随着我国社会经济的持续进步，连锁经营模式已经受到社会各行各业的高度关注。在经济全球化的促动下，越来越多的连锁企业入驻我国，与此同时，我国现代商业的连锁经营问题也逐渐显现。只有不断对问题总结和改进，才能形成我国特有的连锁经营模式及风格。

一、关于现代商业连锁经营存在的主要问题

对现代商业连锁经营的实际情况展开深入研究与分析，其中大多表现出精英人才储备不足、经营规模较小、缺乏和谐经营合作、管理规范化程度较低、配送渠道规划建设不合理等问题，下文将对这些问题做具体分析：（一）缺少具有优势的经营规模。由于连锁经营具有规模经营、集中采购以及统一配送等优势，所以一旦连锁经营的规模不具备优势，就无法显现出连锁经营的特点。目前，我国国内本土的连锁经营机构规模较小，平均经营机构不超过20家。因此，这类连锁与经营企业存在供应数量少、商品种类少以及经营面积小等问题。当前在我国境内采用连锁经营模式比较成功的企业有苏宁和国美，但是这种连锁企业并不多见，多数的连锁经营企业都不具备这样的规模和优势。（二）善于经营连锁企业的精英人才储备不足。在现代商业经营中离不开优秀人才的加入和支持，当前我国的连锁经营企业存在管理模式、员工薪酬管理以及地域发展的局限性问题。另外，很多连锁机构出现了发展速度过快，后续的消费者研究、信息技术、广告设计以及企划、财务、管理人才配备和投资咨询工作均跟不上进度，这些问题的解决都需要配备大量的专业人才，但是现实的连锁企业发展却要面临专业人才储备不足的问题。（三）缺少和谐的经营合作。当前连锁企业内部和连锁企业之间都存在一定的商业竞争关系，这些竞争表现在多个层面，既包括价格和管理水平，也包括专业管理人才的争夺。由于竞争压力较大，连锁企业之间也表现出了一定的不和谐。例如，拖欠货款导致资金链断裂，很容易让企业陷入经营困难或者破产的境地。因此，当前积极构建连锁企业和谐真诚合作的关系十分必要。（四）管理规范化程度较低。从我国现阶段商业连锁企业的经营情况来看，其中除一些大型的商业连锁企业管理较为规范之外，其它一些中小型商业连锁企业普遍存在规范化程度较低的现象。在经营管理过程中，大多还局限在单体经营模式上面，自身的规模优势未能在经营过程中得到有效发挥。从企业内部管理来看，在岗位职责分配上常表现出较多的问题。如：部分岗位的工作人员在上班期间一直处于忙碌的状态，而其它一些岗位的工作人员在工作期间又表现得较为空闲，但是在薪酬设置、绩效考核等方面没有做出对应的调整，使得管理工作表现出较为严重的不公平性，降低基层岗位工作人员的工作积极性，进而影响到商业连锁企业的整体服务质量，为企业的长远发展带来较大的负面影响。（五）配送渠道规划建设不合理。当前连锁经营企业在配送渠道规划建设上较为常见的有三种模式：第一，连锁企业自身构建配送中心，在企业内成立专门的配送部门，统一负责各连锁店铺的货物配送；第二，由供应商进行独立配送，连锁企业与供货商达成协议，由供应商在规定的时间内为连锁门店供货，也可通过沟通交流要求供货商供货；第三，由第三方企业进行货物配送，各种配送模式在优劣势上表现较为明显，如：构建配送中心在初始投入上相对较多，但更有助于发挥企业的规模效应。由第三方企业进行货物配送对企业自身管理要求较低，但规模优势较难凸显。而从当前连锁经营企业配送渠道规划建设实际情况来看，许多连锁经营企业存在未结合自身实际情况，盲目采用配送模式，以致让企业陷入到经营发展困境之中。如：部分连锁经营企业自身投入较多的资金来构建独立的配送中心，仅仅只是为了满足自身内部的货物配送需求，而在相应的组织管理上又缺乏完善的体系，使得其构建的配送中心运行效率较低，难以发挥出其应有的作用和效果。

二、积极发展现代商业连锁经营企业的有效对策

为了有效改善现代商业连锁经营企业运营管理中表现出来的问题，现阶段在经营管理工作上应采取针对性的措施，在规模上做出有效提升，构建科学的配送管理体系，同时加强经营精英人才的有效培养，下文将对之做出具体分析：（一）有效促进现代商业连锁经营规模化的优势提升。企业只有发展到一定规模，才能打破资金和经营的局限，形成企业完备的零售、仓储、采购、加工以及生产功能体系，通过提升规模化的经营以有效提升企业经济效益。当前有效提升企业规模化经营优势的途径有两种：第一，加强对国有企业的改造。通过租赁、购买或者新建的方式持续扩大企业的连锁经营网络，最终有效提升企业的规模效益；第二，积极发展特许经营企业。当前已经出现的特许经营企业具有多层次和多格局发展的态势。因此，连锁经营企业可以利用特许经营的方式，积极吸纳更多的商家加盟经营，便能够有效改变连锁经营知名度低和经营优势小等现实问题。（二）积极促进连锁经营培训的规范化水平提升。通过国内外多年的连锁经营企业的成功实践发现，决定连锁经营企业核心竞争能力的是连锁经营企业聘用的员工素质，只有具有高素质的企业员工，才能为连锁经营企业带来更强的竞争能力。因此，要想有效提升连锁经营企业员工的素质，就要积极规范连锁经营企业员工的规范化培训水平，建立完善且规范的管理人才培训体系和制度，始终坚持走出去和引进来的人才管理战略，这样既能吸引人才又能留住人才。通过开设定期培训的模式，积极转变连锁经营企业的粗放式经营现状，积极树立企业长期经营的观念和理念，促进员工服务意识的增强。只有员工不断提升自身的服务技巧和服务态度，才能在日益加大的市场竞争中保证企业立于不败之地。（三）积极构建真诚和谐的合作关系。当前的市场发展导致企业之间形成了合作与竞争共存的关系，作为连锁企业的经营和管理者，只有认清当前企业之间竞争与合作的辩证关系，保持开放的心态和宽广的视野，才能成功的与其他企业形成和谐共存的合作关系。在和谐的合作关系下，不同企业之间才能相互借鉴管理经验，运用成熟先进的管理模式，共同抵御市场竞争带来的风险和压力。在和谐的合作关系引导下，连锁经营企业管理人员更容易实现连锁经营企业软件和硬件的设施投入，不断优化上下游产品供应链的建设，在产品的生产、包装、以及配送和售后服务等方面迅速提升服务能力。企业之间只有建立和谐的合作关系，才能将连锁企业的规模发展更加壮大。（四）提升企业管理的规范化程度。基于当前商业连锁企业的经营现状，商业连锁企业自身应充分认识到自身存在不足，借鉴国内外知名的连锁企业经营管理模式，提升企业管理的整体规范化程度。从具体来看，可从以下几方面展开：第一，构建连锁总部，实施统一管理方式。分区域、分城市构建对应的连锁总部，由其对该区域、该城市进行统一管理，主要包括：货物采购、配送、价格制定等，通过此种方式能够较为有效地发挥出连锁企业的规模优势，同时，又能对各连锁门店管理起到规范性作用；第二，加强企业内部组织管理。连锁企业应基于自身经营实际所需，构建对应的内部组织管理体系，对员工岗位做出科学的划分，尽可能做到任务均衡，避免部分工作岗位过于繁忙、部分工作岗位又过于清闲的情况出现，同时在薪酬和绩效管理上坚持“多劳多得，按劳付酬”的基本原则，以此来充分调动企业员工的工作积极性，使企业内部组织管理变得更加标准；第三，加大信息化管理建设力度。在企业内部构建对应的信息化管理系统，从财务管理、货物配送管理等方面入手，提升这些方面管理的规范化程度，利用信息系统提升管理的效率。（五）基于企业自身需要构建合适的配送渠道。商业连锁企业在经营过程中应充分认识自身经营特点，然后选择合适的配送渠道。而从当前商业连锁企业实际配送管理来看，主要可以应用多元化的配送渠道，充分发挥各种配送渠道的优势。如：对于食品连锁企业而言，在生鲜食品配送上面，对冷链物流体系要求较高，为满足市场消费需求，商业连锁企业在自身经济能力充足的情况下可采用这种配送模式，以提升自身的市场综合竞争力。而与此同时，其它一些常规性食品在配送上可以采用第三方物流、供货企业配送相联合的方式，以降低自身配送管理费用和配送中心建设费用，这对于商业连锁企业长远发展有较大的帮助，同时也有助于提升企业自身的综合竞争力。

三、结语

总之，在现代商业活动中连锁经营具有一定的发展潜力和竞争优势，但相关商业连锁企业要想在实际经营中发挥出自身的优势，还需在经营管理工作上做出加强，弥补自身在经营活动中存在的不足，以此才能积极建立长久合作、稳定的连锁经营销售模式，才能均衡各个企业之间的优势，最终从长远的角度为连锁经营企业发展创造有利条件。

参考文献

[1]罗亚茹.现代商业连锁经营问题分析与对策思考[J].内蒙古煤炭经济,2016(01):20-21+26.

[2]刘贝贝.现代商业连锁经营问题分析与对策思考[J].内蒙古煤炭经济,2016(01):46-47.

连锁商业范文篇4

（一）“养虎计划”的内涵“养虎计划”通过“（1+8）×5”的多通道职业发展路径，和“入营计划”、“成虎计划”、“强虎计划”、“威虎计划”、“神虎计划”五个阶段，将人才培养的各个层次贯穿起来，全方位培养商之都后备管理人才。其中将职业发展通道划分为经营管理和专业技术双重“主干”职业通道，同时充分考虑员工由专业而复合的成长规律，将专业技术通道细分为8个“支通道”：行政（法务）管理、人力资源管理、财务管理、工程管理、信息技术、营销策划、规划设计、电子商务。在这8个通道内，针对公司不同级别的员工，建立了一套系统的人才选拔、评估、培养、任用、激励机制，从新近员工的入职培训、能力提升到后期的高端人才梯队培养方面，建立了一套完整的体系。（二）“养虎计划”的意义和目标按照“相马”为主，“赛马”为辅的方针，坚持“公平、公正、公开”的选人原则和“把合适的人放到合适的岗位上”的用人思想，从为企业打造一支年轻化、知识化和专业化团队的要求出发，商之都坚持以推行“养虎计划”为契机，从制度建设、招聘配置、员工培训、绩效考核等方面进行了大力创新，建立了员工发展的多通道路径，不仅能够有效地选、育人才，更能有效的用、留人才，保障了商之都人才储备库的建立。通过“养虎计划”的推行，商之都会搭建起覆盖每个层级员工的能力素质模型，建立起配套的任职资格体系，明确各岗位的知识、经验和技能水平，从而建立起制度完善、体制健全、方法科学的人力资源管理系统。（三）“养虎计划”的措施“养虎计划”作为一套完整的人才培养体系，从人才的选拔、培养、任用、激励方面建立了一套科学严谨的实施方案，本着对员工负责的态度，力求涵盖员工发展的各个阶段。1．人才的选拔和评估。借助人才胜任特征模型，人力资源部借助进行座谈、问卷调查、实地访谈等工具，在运用数据分析工具的基础上，根据每个级别员工的实际发展情况，抽取和构建了级别序列的员工胜任特征模型，并编制了《人才综合素质评价表》，组建了人才评价中心，从综合素质、业绩考评、发展潜力等方面建立了一套标准化、程序化的选拔和评估体系。候选人员只要进入评价流程，会有一套完整的考核体系来确保对员工进行360度考核，确保无空缺考评，保证评价的公平公正性。2．人才的培养。按照分类培养的原则，在“养虎计划”体系内，细分成“入营计划”、“成虎计划”、“强虎计划”、“威虎计划”、“神虎计划”五个阶段，每个阶段会根据员工能力发展状况，坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养方针，重在心智训练和贴身辅导。通过建立基于胜任特征模型的人才学习模式，引入时代光华ELN学习平台和内部导师制度，从知识补充、技能训练等方面，锻炼员工的调研能力、学习能力、领导能力、创新能力和业务技能。为了更好地让员工将知识和实践相结合，商之都创新性的建立了以培养心态为目标的训练组合，借助项目研究、轮岗锻炼、对外实战交流等方式，显著提升了培养人才的综合处理事务能力。3．人才的任用和管理。对于通过培养达到公司预期能力提升的人才，商之都会定期更新公司的人才战略库，这批人进入到公司的战略储备库后，会获得优先晋升的权力。如果与其能力相匹配的岗位出现空缺，便能够第一时间给予其晋升和锻炼的机会，如果没有空缺岗位，见习任职也能够起到先锻炼、检验，后放手使用的目的。按照多渠道锻炼人才的方针，商之都把轮岗制度落到了实处，连锁店之间和各岗位之间人才流动充分证明这种轮岗制度能够全方位的提升员工各方面的素质，将其打造成复合型人才，能够提升在各种环境下的工作能力。4．人才的激励。商之都在“养虎计划”体系内，建立了一套全方位的、基于物质激励和精神激励相结合的激励体系。为了能够让员工将个人利益和部门利益统一，提高员工的归属感，公司建立了个人绩效和部门绩效相结合的考评方式，在个人系数的基础上增加了部门考评系数的权重，这样员工在平时工作过程中，会主动协调个人利益和集体利益的冲突，充分维护部门利益；在精神激励方面，公司会主动让员工参与公司愿景和目标的制定，让员工切实感受到公司和自身发展的同步性，通过职业辅导和个人职业发展讨论，让员工认识到自身的不足和发展潜力，主动扬长避短，激发自我要求发展的主动性，并引导其对自身目标进行逐步的分解并落实到日常工作中。不仅如此，商之都还通过业绩考核和人才评鉴等措施，不断强化员工发展愿景。

“养虎计划”实施成效

“养虎计划”从全面实施以来，迄今已设有十个班，超过500人进行了各阶段的分类培养，组建和完善内训讲师队伍和内部测评师队伍，对25位内训讲师进行了考核并续聘26位内训讲师，选派了30名相关人员参加了中国注册测评师培训，打造了一批“养虎计划”实施所需的内训讲师和内部测评师人才。从阶段性成效来看，“养虎计划”的实施成果显著，员工参与积极性较高，借助网络大学、外聘讲师、技能操作等方式，提高了员工素质，增强了企业管理水平，激发了企业经营管理内生活力：（一）转变了员工学习方式，改善了人才组织环境“养虎计划”的实施，首先改变了员工传统以自我学习为主的学习方式，通过班级形式，结合各种培训资源，支持和鼓励员工借助内部培训、外部培训、技能培训、知识共享等方式提升自我素质。如此一来，既促进了商之都人力资源管理的发展，又在促进员工理论知识提高的同时，增强了员工的业务能力，拓宽了员工的学习渠道，开拓了员工学习的事业，促进了员工的学习效率。其次，通过商之都组织的各种培养活动，员工在组织基础上能够清晰了解组织发展战略和与之相对应的组织能力要求。通过“养虎计划”，商之都集合了企业的各方面资源，从培训资源、人员资源等方面，为人才发展创造了良好的空间和氛围。（二）通过强化人才培训，提高了人才素质“养虎计划”通过完善的岗前、岗位及业务能力培训，从各个层面对员工进行全方位的培训，建立了一套系统的培训课程，提高学员理论水平的同时，注重实际岗位需求技能的培训。“养虎计划”通过引进时代光华ELN学习平台，开设了在于增强学员调研能力、团队领导、创新能力、业务技能的相关课程，学员通过网上学习，可以自主掌握学习进度，通过内外部讲师的培训，可以掌握相关岗位业务技能和创新能力。多渠道培训增加了员工眼界的开拓，通过前期学员培训效果考评追踪，我们可以发现，这些学员能够将培训知识有效地和自身岗位相结合，整体素质得到了很大提升。（三）明确了人才培养定位，建立了系统人力资源理念“养虎计划”在对人才培养全过程策划分析的基础上，明确了人才培养目标、人才规格、课程架构体系和具体课程设置，明确了以培养连锁门店实用型中高层管理者的目标，紧紧围绕目标培训者所需要的管理技能进行培养。从专业后备人才选拔、连锁企业管理专业理论知识和连锁门店运营管理操作技术培训、人才的任用和考核到人才的激励和跟踪管理，“养虎计划”树立了基于现代管理理念的人力资源理念和思路，从而极大地促进了用人措施的转变，确保了商之都人才梯队的建设，为商之都“十二五”规划提供了人才资源。（四）推动了人才的动态管理，激发了企业内生活力商业连锁企业人才流动率高，知识更新换代快。因此，确保人才的不断层是维持企业不断发展的基础。通过“养虎计划”引入进入竞争机制，实行岗位轮换后，人人都能上能下，能进能出，推动了商之都人才战略储备库的动态管理，确保了人才的实时更新，强化了员工的自我学习意识，在企业内部形成了一种奋发向上的精神面貌，让全体员工都能得到平等的晋升和发展机会。通过全程公平公开的选拔、培训、评价、任用机制，商之都组建了一个开放性的人力资源系统，促使人力资源向不断合理、优化的方向发展，人员素质不断提升，极大激发了内部经营管理的活力。

未来设想

连锁商业范文篇5

关键词：商业连锁企业；财务管理；会计核算

商业连锁企业对于我国的市场经济的发展起到极为重要的作用，传统的商业行业的不断转型对其造成一定的的冲击与影响，而商业连锁企业要想在日益激烈的市场经济竞争中，保持持续的发展态势，就必须加强对商业连锁企业的财务管理与会计核算的研究，解决其财务管理与会计核算存在的问题尤为重要。

一、商业连锁企业开展财务管理与会计核算的意义

1.提高资金利用率和利用价值

商业连锁企业的最大经营优势主要来自于他的连锁经营所具有的规模效应。商业连锁企业在经济市场上和其他商业经营实体相比具有较强的竞争力，主要是由于商业连锁企业所走的是和传统商业所截然不同的商业模式、在这种商业模式下，使得流通行业具有现代化和高效化的特点，流通行业在这一模式下发展必然更加快速和迅猛。在进行连锁化经营和市场开拓的过程中，企业的资金链条不可避免的被拉长，而在资金流向方面也会出现分散。商业企业开展财务管理和会计核算需要将企业财务信息及会计信息进行汇总综合，建立起企业经营管理的宏观数据库，在这样大数据分析的背景下开展联合式财务管理与会计核算有助于加强资金分析能力，从宏观的视角上分析各个连锁企业及分公司的财务经营共性及共有问题，从而提升资金的利用率以及利用价值。

2.加强资金筹措能力

资金筹措能力是企业综合竞争能力及其核心竞争能力的体现，企业只有具备较强的资金筹措能力，才能够在商业竞争中保持财务管理弹性，保持资金运转的空间，同时较大的财务周转量有助于降低企业经营过程中的高杠杆效应，防止企业债务压力加大。对于大型连锁企业而言，资金筹措能力意味着企业在市场竞争过程中能够及时根据市场情况和企业自身业务状况开展部署调控，或是及时扩大经营规模，建立下属分公司，或是及时减少负债保持企业财务状况稳定。在商业连锁企业经营过程中，资金的筹措是开展财务管理的一项重要管理内容，除了提升日常财务管理以及资金运营过程中增大财务弹性，更重要的是当某一家连锁分公司的财务状况出现问题时，联合财务管理能够集合整体力量或者某一家优势分公司的力量进行帮助，提升抵抗财务危机的能力。

3.提升资金链条稳定性和周转周期

资金链条的稳定性及周期性由三个方面决定，第一是资金来源的稳定，第二是资金来源及流向的结构稳定合理，第三是开展联合财务管理及会计核算。就企业成功经营的因素而言，可以分为主观性原因和客观性原因、稳定性因素和不稳定性因素、可控因素和不可控因素，而企业财务管理及会计结核算属于主观性、不稳定可控因素，这需要企业的财务工作人员在工作过程中提升工作质量以及业务能力，提升财务管理的质量以及工作效果。在资金周转周期方面，开展联合财务管理能够定向解决某个分公司的财务运营漏洞，同时减少财务管理中不公平现象，加强人力资源的调配以及客观资源的配比，这属于企业财务部门联合其他部门开展宏观财务管理的工作范畴。

二、商业连锁企业的财务管理与会计核算存在的问题

1.会计核算职能不健全

商业连锁企业的会计核算职能是保证企业会计工作顺利进行的重要条件。但是，商业连锁企业的总部对各个分店缺乏有效会计集中核算。连锁经营企业应该结合不同的经营模式，采取不同的会计核算方式。在会计管理即会计核算方面，商业连锁企业目前还没有制定出行之有效的管理模式以及管理报告，在财务管理与会计结算方面没有进行健全的规范，同时也没有选择恰当的会计管理方法和管理制度，造成现有的会计核算职能不健全。具体来看，许多商业连锁企业在会计核算方式的选择方面存在许多的问题，没有结合企业实际的经营规模和经营范围，选择适当的会计核算的方式，造成会计核算出现许多问题，严重影响会计核算的质量和工作效率。

2.财务信息存在失真现象

商业连锁企业在财务管理方面由于下属分店过多，各个部门的工作庞杂，因此难以实时对财务管理工作进行细致的规划及调控，因此存在管理粗犷化的现象。与此同时，各个门店及分公司的经营状况、市场开拓状况、财务资金状况、以及信息搜集状况都存在着明显的差异，因此在联合财务管理即会计核算的工作上，难以采取相同的标准以及经验进行规范。因此大型连锁企业在财务管理以及会计核算中存在较多的失真现象，例如在财务报表的制作过程中，各个分公司及各个部门的权力以及资金运营状况存在一定的交叉及权力掣肘，所以各个部门及分公司的财务报表在明细账目以及成本进项方面会存在细微的差异，而总部在合并报表时难以根据各个分部或者分公司的具体情况进行审核，所以很多有出入的数字在后期合并以及总体报表绘制过程中难以进行校正，这种情况造成的总体账务失真导致财务信息难以真实反映企业的财务状况，对连锁企业的长期发展存在较大的影响。

3.激励体制和监督体系不健全

对于商业连锁企业而言，总部需要通过健全的内部控制制度和激励机制加强对分部的监管。建立完善的监督机制需要加强对资金管理的控制，完善企业的审计工作。但是，商业连锁企业由于缺乏内部联动的监督机制，造成个别连锁企业不能够严格的按照总部的财务管理制度实施管理。激励和监督体制的建立不是短期之内可以实现的，一方面和企业性质以及企业的经营类型有着密切的关系，另一方面也需要各个分公司根据自身的情况进行适当的弹性调整，总公司需要适当的放权，给予分公司一定的特殊权限和处理问题的自由空间。而在激励体制及监督体系的建立过程中，总公司和分公司及下属各个部门的标准存在一定的差异，在各个部门及分公司缺乏统一标准及管理条例的情况下，激励体制及监督体系极容易引起管理上的矛盾及会计审核工作中的双标现象。

4.资金管理制度不够完善

商业连锁企业的财务管理的重点是资金管理。但是，连锁企业在资金管理方面存在诸多问题。第一个问题是存款“公私不分”，特别是存在下属分部存在多头开户的现象，对资金的管理手段落后，造成体外循环现象频现，出现沉淀现象和资金周转慢、使用效率低的情况。商业连锁企业的分公司应该拥有一定的财务自由和资金管理权限，但是总部必须要具备控制权和集中管理权，出现这样的情况很容易造成连锁企业资金停滞在下属分公司当中而无法集中的情况，总部资金紧张极容易导致在商务活动即管理活动中处于弱势地位，失去对分公司的控制及信息掌握，特别是针对于下属分公司经营过程中的实际情况，例如资金流动量、资金流动周期、资金结转量、应付账款信息等基本情况都难以进行实时掌握，这对总部的整体利益造成较大的影响，严重的情况下还会造成财务危机甚至失去对分公司及下属部门的控制，造成严重的结果。

三、解决商业连锁企业财务管理及会计核算现有问题的对策

1.健全会计人员培训及职称管理制度

健全会计人员的培训需要从以下三个方面做起，第一要健全会计职业道德培训，分公司财务人员及会计工作者的个人权力相对较大，在会计工作中面临的问题也相对较为复杂，难免受到利益诱惑而出现思想波动，只有具备极高的专业道德水准及会计从业者的职业修养，才能做到不懈怠渎职，不修改账目，不伪造明细。第二是要加强在岗培训，培训提升会计从业人员的业务能力，要加强现代化理论知识的学习和实际操作能力的训练。第三是设立公开透明的职称管理制度，以此作为基准和考核标准加入到员工晋升的考量当中。会计人员的培训及职称管理制度要做到公开、公平、公正，但也要考虑到不通过分公司的业务状况及不同员工的个人情况，把握好尺度及标准，这是健全人员培训及职称管理的一个重要组成部分。

2.完善管理及监督体系

一方面要建立预算管理委员会及财务监督委员会，由各个分公司的财务工作人员抽调组成，企业总部直接进行管理，能够同步开展企业全体预算控制监督及重点分公司及企业部门监督，成立财务监督委员会有助于在季末年底等会计核算高峰期提升工作效率，并且在工作结束时生成下一个季度或年度的财务预算预测及成本预估报告。另一方面要注重将预算管理进行长期规划及系统规划，要能够在每一季度的季末制定出下一季度的预算规划及业绩规划，在实施的过程中进行一定的校正和修订，将现有数据与预算数据进行对比分析，归纳出修正系数并且进行误差分析，从而将预算管理的经验从一家分公司推广到更多的分公司，从某一季度的成功使用推广到更加广泛的应用领域。在监督体系的完善方面，连锁企业的财务管理及会计核算工作涉及到的连锁门店及分公司数量较多，因此在财务管理即会计核算工作的开展中，应该充分利用这一优势将不同分公司的人员进行零散式交叉安排，分公司的财务报表及审计账务交由不同分公司财务人员进行审计和复查，通过各个公司之间的竞争关系进行掣肘，完善监督体系。

3.加强资金管理

商业连锁企业的连锁经营这种商业组织组织具有自身的优越性，在商业连锁经营这种制度下，有利于企业进行规模扩张，降低生产经营成本，商业连锁企业在资金管理方面正在朝着一体化的方向转变。对于企业财务管理，应该针对各个连锁经营企业加强资金方面的经营管理。加强商业企业财务管理在宏观层面上可以从两方面做起，在分公司层面应该加强财务的整理与实时反馈，逐步推进网络财务信息结算及会计核算技术升级，推广无纸化电子会计技术及电子存根操作，能够自动对执行结果进行有效的分析汇总，提高效率。同时引进电控化操作系统，也有助于降低人工出错率，防止因为认为操作及刻意破坏造成的企业损失。与此同时在建立起现代化财务管理及会计核算的工作过程中，企业的高层财务人员要注重财务信息的动态性和实时性，要能够通过信息平台反馈及时了解各个分公司的资金结构、资金去向、盈利状况、资金使用率，要通过对各个分公司的横向对比及各个时期的纵向对比促进现有资金结算效率及财务分析技术的提高，以提升财务管理的综合竞争力。

四、结束语

商业连锁企业的财务管理及会计核算问题关系到企业市场开拓及核心竞争力的保证，一方面需要企业高层管理人员在意识上和价值观念上进行认同，另一方面要切实投入财力和人力进行业务开展，这是企业提高核心竞争力，扩大规模的重要途径。加快推进连锁企业的财务管理与会计核算水平，一方面有助于提升企业的综合竞争力，扩大企业的规模，从而有助于开拓市场，另一方面也有助于提升我国连锁企业经营的规范程度。

作者:张洺熙 单位:佳木斯大学经济管理学院

参考文献：

[1]王浩宇,白雪梅.商业连锁企业的财务管理与会计核算[J].商场现代化,2016,(24):216-217.

[2]唐春香.论商业连锁企业的财务管理和会计核算[J].经营管理者,2015,(14):51.

[3]沈丽华.商业连锁企业的财务管理和会计核算[J].全国商情(理论研究),2013,(20):73-74.

连锁商业范文篇6

就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】连锁经营这一新的商业经营方式和组织形式自二十世纪九十年代初引入中国以来，至今已有10多年的发展历程，虽起步较晚，但发展却很快。本文首先阐述了连锁经营的概念及其实质，并简要介绍其在我国的发展现状。同时，指出目前我国连锁经营中存在的一些问题，并以此为基础进一步探讨解决的对策，以促进我国商业连锁经营企业的健康发展。【关键词】商业连锁经营对策1【Title】Astudyonthecountermeasureofsoundlydeveloping【Abstract】Itis10yearssincethechainmanagementasanewbusinessmanagementandorganizationformshasbroughtintoourcountryintheearly1990s.Itislaterinourcountrythaninwesterndevelopedcountries,butitdevelopsveryfast.Thispaperelaboratestheconceptandspiritofchainmanagementandbriefintroducesthedevelopingconditioninourcountry.Meanwhile,itindicatessomeproblemsinourchainmanagement.Furthermore,thepaperexploresthecountermeasuresrefertotheseproblemsinordertosoundlydevelopingourbusinesschainmanagement.【Keywords】business;chainmanagement;countermeasure【文献综述】几个世纪以来的工业革命，使得工业化生产达到了很高的程度，大批量生产体制已成为主要的生产方式，并且日益发达。受社会生产的影响，社会消费方式也发生了显著的变化，呈现出分散化和社会化的特点。一方面，工业化、大批量的生产体制使制造商能够提供消费者所需要的任何产品，但受规模生产的影响，产品具有大批量、同质化的特点；另一方面，在可支配收入增多条件下的消费需求越来越向个性化、分散化方向发展，消费层面不断扩大。这种生产与消费发展的矛盾加剧了工业化对流通领域的依赖，推动流通企业进行组织创新和经营创新。连锁经营是适应社会化大生产的要求，建立在社会化大流通基础上的新型组织形式与经营方式。它既适应了工业大批量生产体制的要求，能大量地向工业企业采购商品，促进生产的良性发展；又适应了分散、社会化消费的特点，通过遍布各个城区零售网点，就近就便满足消费者的各种购物需求，并通过实行规范化管理，统一经营模式，克服了经营地点分散带来的管理不便。一、论文的写作目的及现实意义连锁经营在我国已显示出了良好的发展势头，但是也应该看到，我国的连锁经营是在一个不完善的市场经济条件下展开的，由于经济体制、市场环境、经济实力及管理水平等因素的制约，也暴露出诸多问题，如传统管理体制的制约、产权关系不明确、规范化程度低和管理基础薄弱，等等。如何解决这些问题，规范行业，促进我国商业连锁经营企业健康发展，提高经营管理水平，提高整体效益，提升竞争力，这是摆在我们面前的一个巨大课题。对连锁经营在我国发展前景的展望及对连锁经营这种模式的深入了解，使我们感到振奋。我们热切地期盼着它在中国能健康成长，被关注、被拥护，而非被溺爱、被误解。同时，希望更多的有识之士来关注连锁经营，促其健康、规范发展。二、理论研究现状（一）国外对于连锁经营机理的研究一般用专业分工理论、规模经济理论、交易费用理论以及产业组织理论等来解释。分工理论的创始人亚当?斯密认为，专业分工大大促进了社会的进步和经济的发展。它的经济性体现在不仅可以节省劳动时间，提高劳动生产率，而且可以降低管理工作的复杂程度，提高管理效率。连锁经营企业依据其营运程序和作业特点所形成的大项分工，即连锁企业的采购、库存、配送、经营、促销等环节的分工，能够大规模、高效率地组织商品购销。同时，它根据组织结构模式和管理模式，实行企业内部的专业分工，通过总部与分店的职能划分，实现了决策与作业、决策与管理的分工。这些都促进其实行规范化、标准化管理，从而确立企业在市场竞争中的优势。规模经济理论认为，在一定条件下，企业的长期平均成本随着生产或经营规模的扩大而下降，这就是规模经济，否则，就是规模不经济。连锁经营是规模经济的原理在流通领域的运用。这种经营方式的规模经济特征体现在随企业的连锁扩张，市场份额不断扩大，经营成本不断降低，从此确立企业的规模经济优势，取得良好的规模效应和社会效应。美国经济学家科斯研究发现：市场交易并不是像古典经济学研究中所假设的那样，交易费用为零或忽略不计，而是要耗费大量成本的。科斯认为企业是一个科层组织，它与市场之间是一种相互替代的关系，当交易行为由企业来完成比由市场进行耗费成本低时，这种交易行为将被内部化到企业中去，反之则由市场调节。所以，交易费用的节约是企业与市场能否相互替代的根本原因。连锁经营就是将市场的交易活动变为企业内的行为。它实现了产供销一体化和批零一体化，符合现代化、大企业运行机理，既节省了交易费用，又节约了流通费用，使连锁企业拥有低成本运行的绝对优势。同时，随着连锁分店的增加和商品交易额的扩大，虽然交易费用总量增加了，但单位交易成本却是下降了，即交易费用递减。产业组织理论的核心是分析企业内部结构（产权结构、组织结构）和企业外部的市场结构（行业或市场集中度、进入壁垒等）对企业行为的影响，以及如何保证企业行为的优化，实现较高的市场绩效。其研究的基本框架是：市场结构——企业行为——市场绩效（这是后期的结构主义或产业组织理论所构造的框架）。连锁经营就是实现企业结构合理化的一条有效途径。企业通过采用连锁经营，扩大企业规模，从整体上提高企业规模水平、组织化程度。通常表现为企业数量减少，市场集中度提高，从而使企业间有效竞争增强，市场竞争向有序化发展，实现企业结构的合理化。同时，由于连锁经营本身也是一种经营方式，包含着现代的经营思想、经营技术、管理方法，如果说一个企业从“硬件”上实现了规模的扩大，从“软件”上实现了管理水平的提高，那么，势必会产生良好的经济效益。个体经济效益水平的提高，将促进整体效益水平的提高，意味着产业市场绩效的提高。（二）针对目前我国连锁经营中存在的问题，我国学者纷纷提出解决对策：浙江省社会科学院经济研究所查志强在其撰文《我国连锁经营的现状与对策》中指出，政府应加强对连锁企业的政策扶持，在一些具体措施，比如连锁网点的布局，资金投向上给予政策支持，扶持企业发展。同时，打破条块分割的传统管理体制，完善连锁经营法规，促进连锁经营企业健康、有序发展。针对我国商业连锁经营企业门店少，缺乏规模效益的问题，张德良、孙继义在其文章《我国连锁经营策略的研究》中指出连锁企业可以以股份制的形式联合组建规模更大的企业集团，或兼并、收购实力不强、规模弱小的连锁企业；以知识产权为纽带，采取特许、自由连锁等形式，组建全国性的连锁集团。这样既可解决资金不足的问题，又能迅速扩大规模，取得规模经济效益。我国商业连锁经营企业配送中心建设普遍落后，南京大学赵世勇指出，配送中心的建设必须走配送共同化和社会化的发展道路，真正发挥配送中心在流通体系中的中心枢纽作用。同时，他也指出必须加快连锁经营专门人才的培养和软、硬件设施的开发利用，提高连锁经营企业规范化程度，提高现代化管理水平。三、本文主要观点及该课题的趋势预测（一）文章主要观点目前我国连锁经营中存在的问题主要有：（1）认识上的误区。这主要是对连锁经营的概念、特征认识不清以及过于强调追求规模而忽视其内在要求，导致经营失败。（2）传统管理体制严重制约着连锁经营的发展。（3）产权关系不明确。（4）工商关系不和。（5）连锁经营企业忽视质量管理，导致商誉不强，缺乏经营竞争力。（6）连锁经营企业门店少，缺乏规模效益。（7）规范化程度较低。（8）配送中心建设落后，严重制约连锁经营的发展。（9）管理基础薄弱。针对这些问题，本文在综合我国学者观点的基础上，比较详尽地提出了解决对策，以促进我国商业连锁经营企业的健康发展。（1）加强对连锁经营企业的政策扶持。（2）积极推进产权制度改革，加强规模化商业连锁企业的培育。（3）扩大连锁企业经营规模，提高经济效益。（4）加强连锁企业配送中心的建设，走配送共同化和社会化的发展道路。（5）加快连锁经营专门人才的培养和软、硬件设施的开发利用，提高连锁经营的现代化管理水平。（6）启动连锁商业企业自有品牌创建工程，增强消费者的忠诚度。（7）发展多种业态的连锁经营。（8）完善连锁经营法规，发展中介服务组织，促使连锁企业有序竞争，健康发展。（二）趋势预测国外连锁经营主要有正规连锁、自由连锁、特许连锁三种形式。但随着经济的发展、社会的进步，当今世界商业连锁经营发展出现一些新动向：趋势一：在连锁经营的三种形式中，以特许连锁发展最为迅速。趋势二：连锁加盟店的数量将逐年激增，同时各种形式的连锁加盟行业也将不断涌现。品牌嫁接活动已开始在特许经营领域普遍出现，合作双方的品牌吸引力和营销活动给双方带来了更多的商机。大的特许品牌与小零售商的合作以及小的特许品牌与大零售商的合作开始出现。趋势三：区域性连锁公司的兴起。连锁总公司在一些大的地区，选择几个区域性连锁公司，在该区域内授权其执行协助加盟店的训练、经营管理、促销等本应由连锁总公司来发挥行使的职能。趋势四：集中相关行业而组成的连锁企业购物商场或多种行业集成式连锁所组成的连锁城将崛起。趋势五：连锁经营与电子商务的整合。我国连锁业大发展的条件也已逐步成熟。目前，在我国大中城市和沿海经济发达地区，便利店、超市、品牌专卖店作为一种新的购物方式已逐步普及。据统计，在今后的一段时间内，连锁经营必将成为我国商业发展的新的增长点，并将逐步占据零售业、服务业的相当比重，今后我国连锁经营的竞争将是品牌的竞争。随着我国经济的发展，连锁经营企业向大型化、综合化多功能发展，从数量增长转为集约化增长。独具特色的集餐饮、购物、娱乐、服务等多功能于一体的购物中心，会成为城市功能设施的一个重要组成部分。除正规连锁外，自由连锁和特许连锁也会有较大的发展壮大。就业态而言，除百货店、超市、便利店、快餐店以外，折扣连锁、仓储连锁、服务业连锁也会快速发展。连锁行业将更为广泛，并可能有部分企业向海外市场进军，发展成为国际连锁。从趋势上说，我国零售市场最终将由连锁业主导，因而我国连锁经营的前景相当光明。[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【正文】连锁经营是指流通领域行业中若干同业店铺，以共同进货或授予特许权等方式联结起来，实现服务标准化、经营专业化、管理规范化、共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。连锁经营是现代大工业发展的产物，是与大工业规模化的生产要求相适应的。其实质就是把现代化工业大生产的基本原理应用于商业流通领域，达到提高运作能力和规模经营效益的目的。它改变了过去那种购销一体、柜台服务、单店核算，主要依赖经营者个人经验和技巧决定销售的小商业经营模式，在扩大经营规模的同时，提高商业组织化水平；复杂的商业活动分解为像工业生产流水线上的每个环节那样，使之相对简化，提高经营效益，实现规模效益，从而解决了分散经营与规模效益的矛盾、规模效益与专业化的矛盾，同时也为在企业内部实行买卖分离创造了条件，使企业能把更多的精力集中于商品的销售。一、连锁经营的产生及在我国的发展连锁经营最早发源于美国，从1859年创立第一家连锁店“大西洋与太平洋茶叶公司”始，到目前连锁经营已有一百四十多年的历史。在工业发达国家，连锁经营取得普遍成功，自20世纪60年代以来，一些新兴的工业国家和地区也先后引进连锁经营，70～80年代，连锁商业伴随着电子计算机技术在日本得到了空前发展，并与亚洲地区经济的发展同步，在新加坡、韩国、泰国、台湾和香港等国家和地区迅速普及，从而使商品流通领域产生了一场革命，推动了流通产业的发展和现代化，促进了经济发展。国外连锁经营存在的形式主要有以下三种：1.正规连锁（RegularChain）。指同属于一个资本的多个店铺，在同一总部集权性管理机构统一领导下，进行共同经营活动。总部对各店铺拥有完全的所有权和经营权，进行集中领导，统一指挥，实行人、财、物、产、供、销等方面的统一运作，包括统一店面、统一装饰、统一进货、统一定价、统一管理、统一核算、统一税赋、统一营销策略等。pp2.自由连锁（VoluntaryChain）。指零售企业在保持各自独立性的前提下联合而成的连锁经营。总部和各店铺间是协商和服务关系，统一订货和送货、统一使用信息、统一广告宣传、统一销售战略。各店铺拥有所有权、核算权和一定的经营自主权，按销售额或毛利的一定比例向总部上交加盟金。pp3.特许连锁（FranchiseChain）。指由专利、特殊品牌商品或管理技术的有偿转让而形成的连锁经营。总部与加盟店签订合同，特别授权加盟店使用自己的商标、服务标记、商号和其他为总部所独有的经营技术，在同一形象下进行商品销售及服务活动。总部拥有经营权，具有总体销售计划制定、业务指导、广告促销、统一进货、物流组织、教育培训等职能。各加盟店对所属店铺拥有所有权，承担总部所规定的义务，按销售额或毛利的一定比例向总部支付特许权使用费。总部与各加盟店以特许合同作为连锁关系的纽带。与国外相比，我国的连锁经营起步较晚。1984年深圳百佳超市落户深圳蛇口，成为我国第一家中外合资的连锁超市，而1990年底由广东省东莞糖酒公司创办的美佳连锁超级市场，则是内地首家国有连锁超市。我国连锁经营的发展有两个明显的阶段：第一阶段是1995年以前，企业自发的按照连锁方式进行经营运作，而不是政府号召推动；1995年3月，中国连锁经营协会在上海召开了连锁企业座谈会，由此，我国连锁业进入了第二个发展阶段，即政府的强力推动与企业市场化内在发展需求相结合。二十世纪九十年代初，我国才正式开始连锁经营的探索与实践。我国连锁经营数量增长快，地区分布广，业态结构多，以直营连锁为主，所有制形式多元化。在业态结构上以“便民、利民、为民”为宗旨，着重发展便利店、超级市场等其它业态专业店、仓储式商店。目前我国连锁店有以下七种类型：一是超市连锁店，主要经营蔬菜、食品、副食品、日用小百货、冷热饮；二是便民连锁店，店铺多设在居民住宅区，营业时间较长，主要经营粮油制品、副食品、冷热饮；三是精品专卖连锁店，主要经营国内外名品，如服装、钟表、黄金饰品等；四是大型百货连锁店，主要经营百货类，营业面积均在万平方米以上；五是生产资料连锁店，主要经营汽车及配件、建材、五金工具等；六是快餐连锁店，主要提供标准化、系列化、大众化的餐饮服务；七是服务连锁店，包括旅馆、彩扩、洗染、家庭服务等行业。在连锁形式上以直营连锁为主，较为成熟企业将把特许经营作为主要发展方式。在所有制形式上，国有流通企业成为连锁经营的主体，集体、私营、股份制、外资等其他资产主体的连锁企业比例呈现逐年增加的趋势。统计数据表明，到2002年，我国连锁企业门店总数达到16986个，销售总额达到2465亿元。同时，在发展连锁经营的实践中，涌现出一批较具实力的连锁商业公司，如上海华联、联华超市公司、北京伍富、东莞美佳超市等，它们勇于探索、敢于创新、积极开拓，对全国连锁经营的健康、迅速发展起到了示范、榜样的作用。二、目前我国连锁经营中存在的主要问题连锁经营在我国的发展时间短，与国外成熟的连锁经营相比，我国连锁经营有很多不规范的地方，存在着诸多的问题和矛盾。(一)认识上的误区这主要表现在两个方面。一方面是理论界的一些学者、新闻媒体对我国连锁经营一味地强调追求规模，而忽视了连锁经营的内在要求。例如，有的学者过于强调我国连锁经营因规模小、速度慢，效益才上不去，甚至以开多少间店铺作为小型与大型企业之分，或者认为开到了理论上认可的店铺数量就一定能达到规模效益，结果这种把连锁店的数量作为经营目标之一而盲目发展的做法，由于人才、技术、管理等各方面的问题没有得到相应地解决，仅开了几个店铺就导致困难重重。另一方面，连锁经营企业对连锁经营的概念、特征一知半解。一种观点认为：连锁经营是指经营同类商品的一群商店属于同一个企业集团所有，每家门店都是这个集团的构成单位，业务经营均由总部控制的商业组织形式；另一种观点认为：连锁经营是指在同一个行业内由某一零售公司控制的商店集团。第一种观点只说明了连锁经营的性质和基本特征，但缺乏连锁的目的与达成目的的方法。更重要的是其中存在一个错误认识：经营同类商品的一群商店属于同一个企业集团所有。从实践来看，除正规连锁外，自由连锁和特许连锁中的每个商店均不属于同一个企业集团所有，因此这种观点不妥。第二种观点除了表明连锁经营的性质以外，对其基本特征、目的等均未作说明。同时也存在一个错误：即它是由零售公司控制的商店集团。事实上，有的连锁商店是由批发商或厂商进行控制的。因此此种观点亦欠妥当。此外，在一些亏损企业眼中，把连锁经营认为是“一连就灵”，不顾企业自身条件和市场环境特点而盲目上马，一旦进入这种误区，令人担忧的局面就会不可避免地发生。（二）传统管理体制严重制约着连锁经营的发展我国现行条块分割的行政管理体制对发展连锁经营十分不利。由于旧的行政管理体制的束缚还没有完全解除，连锁经营跨行业、跨区域发展绝非易事。许多连锁企业的发展主要局限于在本行业、本区域这个“贝壳里”，跨行业、跨地区的连锁经营尚较少出现，无法根据连锁的本质要求实行统一管理，很难形成合理布局和合理规模。这种人为的封锁，说到底是地区、部门、行业分割的利益刚性。各地区、各行业的主管部门往往各行其是，在区域或部门内部实施连锁经营，从社会总体来看，造成重复投资，经济上极不合理。如一些与居民日常生活密切相关的生活必需品的连锁店，其经营品种不会有较大的差别，但如果各地区、各部门只为自身利益着想，一哄而上，盲目连锁，就有可能造成各连锁店都得不到足够的市场份额，由此形成各连锁企业各开各的店铺，各家都难以有更大实力扩大规模，连锁店虽遍地开花却都难以实现应有的经济效益。（三）产权关系不明确产权关系不明确，影响连锁经营规模效益的发挥，产权表明企业财产的归属关系，是企业取得经济效益的动力基础，而经营形式是企业借以获得利润的载体。连锁经营形式所产生的规模效益主要来自公司的资本实力，来自产权所有者对资产增值、扩张欲望的内在动力。而我国的连锁经营，大多建立在产权模糊的基础上，严重影响了连锁经营的发展动力。不但束缚了现有经营者的手脚，而且冲减了企业加入连锁店的内在动力。产权不清造成了我国连锁业的不规范发展，制约了连锁经营规模效益的实现。（四）工商关系不和长期以来，我国的工商关系一直处于“产品旺销商求工，平销滞销工求商”的不正常状态，造成双方同床异梦、彼此算计的局面，大家都未得到最大限度的双赢经济效益，更无法形成长期稳固的合作关系。近几年来，买方市场的形成更使得工商关系变得一边倒：商品代销已成普遍现象，商业风险基本由供应商承担。而供应商们也不愿任人宰割，他们一方面在商品价格上做文章，以弥补代销的成本，另一方面则伺机发威反客为主。连锁经营企业应深刻认识这种扭曲关系的弊端，尽可能为供应商分忧，以求得共生共荣。（五）连锁经营企业忽视质量管理，导致商誉不强，缺乏经营竞争力连锁商店的质量包括三个方面，即商品质量、购物环境质量和服务质量。目前我国经营食品及日用杂品的连锁店的质量管理水平，无论与国内大型零售商店相比还是与发达国家的商业企业相比，其差距都很大。我国许多连锁商店都不同程度地存在着一些类别品种的食品周转期过长，商品超过保质期，假冒伪劣商品、“三无商品”时有出现。购物环境及服务质量也存在一定问题。一般处在商业区的连锁店的购物环境相对好一些，处在居民区的店容店貌差一些。一些店铺出租柜台经营生肉和蔬菜，卫生差，管理不善，影响整体形象。非定量包装食品的卫生状况令人担忧。出入口设计，存取包的程序，对顾客有无偷窃行为的监督措施，结算及差错率，为顾客提供特殊服务等，都没有完全做到科学、合理、方便、周到，或者说有些做得较差。质量管理水平的高低直接关系到企业的商誉、企业形象、吸引顾客的力度，影响销售数量和经济效益，进而决定企业的竞争力和健康发展。（六）连锁经营企业门店少，缺乏规模效益从国际上连锁经营的情况来看，国际通行的连锁经营的起始规模一般要在10家门店以上。现在世界上的那些大的连锁经营企业往往都是一些庞大组织系统。例如，美国沃尔玛公司到2002年已拥有各种形式的连锁店4000多个，销售额达到2445亿美元。巨大的规模经营产生的规模效益，正是国外一批大型连锁企业长盛不衰的重要原因。从我国的情况看，连锁企业要15家以上的店铺才有规模效益。可是目前国内多数连锁企业大多只有10家以下的门店。这样，由于分店过少，集中进货带来的成本降低及价格优势就无法实现，各店之间的商品调剂也难以进行，必然影响规模效益的实现。而造成连锁网点过少的原因，主要是由于目前我国企业的自有资金都比较少，企业取得贷款也较为困难，而设置网点的费用又太高。资金的不足，使得企业进一步扩大规模，拓展市场十分艰难，从而出现了“不上规模没效益，要上规模没资金”的两难局面。（七）规范化程度较低连锁经营一般来说，必须做到统一市场、统一配送、统一商店标识、统一经营策略、统一服务规范、统一广告宣传和统一销售价格等。这些统一的目的有利于店名、店貌、商品、服务的标准化，采购、配送、销售、决策、经营的专业化，商品购销、信息处理、广告宣传、职工培训、管理规范一致化。而我国由于缺乏这方面的权威的理论指导和在实践中的盲目冒进，或搞“拉郎配”式的强行连锁，或搞只图虚名，不讲实质的连锁，其结果是普遍存在着标准化低、规范性差的问题。许多连锁企业做不到统一进货，没有独立的配送中心和服务方式，甚至有些连锁企业总部与分店之间没有建立任何经济业务联系。其结果，当然无法取得连锁经营所特有的批量大、价格低的优势，更谈不上实现集约化、规范化经营。（八）配送中心建设落后，严重制约连锁经营的发展连锁企业的配送中心是连锁经营的核心。配送是连锁经营的中心环节，它一端连着厂商，另一端连着店铺，处于中心和枢纽地位。理论上讲，各连锁店不设仓库，由统一配送中心按每日售货品种进行补给。目前我国连锁企业配送中心建设滞后突出表现在：（1）统一配送率不高；（2）配送规模较小；（3）配送技术落后，效率低下。多数连锁企业机械化水平低，计算机应用很有限，离国外以机电一体化、无纸化为主要特征的配送自动化、现代化相差甚远。有的店连集中进货也做不到，经营上相当分散；多数店没有独立的配送中心，或既有的配送中心难以高效运作；机送中心建设与信息系统建设滞后，已成为制约连锁企业发展的瓶颈。配送中心的配送效率低，仓储管理自动化程度低等硬件问题还普遍存在。（九）管理基础薄弱这一方面的突出问题是运作不规范，真正懂得连锁经营的专业人才太少，管理水平落后。人才缺乏已成为我国连锁业发展的一大障碍，目前在我国已经发展的连锁店中，除了部分中外合资企业和一些大公司比较规范以外，大部分都存在不规范的问题，严重制约了连锁经营的发展。这些问题主要表现为：组织设置、职能分工不合理，缺乏科学化；专业人才缺乏，一些企业的人员素质普遍偏低，使得制定的规章制度本身存在较大的缺陷，管理水平自然跟不上去，另一些企业虽然起点较高，但由于从业人员水平参差不齐，导致公司的制度无法真正实施，公司的发展战略与经营方法缺乏沟通，员工跟不上连锁经营形式的发展；商品结构不合理，定位不准确，商品档次、购物环境、陈列方式千篇一律等，缺乏创新；经营不灵活，效率低下。三、进一步发展我国连锁经营的对策由上可见，虽然连锁经营在我国发展迅速，但却存在诸多问题，怎样把连锁经营引向健康发展的道路，这就要借鉴发达国家发展连锁企业的成功经验，结合自身实际，按照连锁经营发展的内在规律办事。针对我国连锁经营的现状，要进一步完善、发展我国连锁经营应采取以下对策：（一）加强对连锁经营企业的政策扶持连锁经营作为一种组织经营方式，其选择权属企业，政府不能越俎代庖。但企业在发展连锁经营的起步阶段，往往力量薄弱，资金短缺，没有一定政策措施的支持，单纯靠其自然发展很难取得成功。这就需要政府在客观上创造条件，为发展连锁经营的企业提供一定的政策扶持。特别是当前我国正处于体制转轨时期，行业分割和地区分割对连锁经营的辐射性扩展仍有较大的制约，迫切需要各级政府予以解决。在资金投向上，银行贷款应集中扶持一些经济和社会效益明显的连锁企业，使其形成规模，既能更好地满足人们生活之需，又能增强其竞争力和吸引力。对在全国有影响力的连锁企业集团，应通过国家贷款鼓励它们跨地区、跨行业拓展，使它们成为我国流通市场的中坚力量。对配送中心的建设可采取政策性贷款扶持，使其能更好地为连锁企业实现规模经济服务。在连锁网点的布局方面，建议地方政府把连锁经营的发展纳入商业发展规划及城市总体规划予以考虑。中心城市的发展规划必须考虑各类不同零售商业业态的有序发展和有机结合，并把发展连锁作为重点进行宏观指导。在城市总体规划中，旧城改建及居住小区的新建应为连锁企业留出一定的空间，并把连锁网点的布局、业态结构的发展、配送中心的建设作为一项公益事业来对待，在营业用房设计、施工过程中尽可能地考虑连锁企业的特殊要求。（二）积极推进产权制度改革，加强规模化商业连锁企业的培育首先，必须坚决切断企业和国家之间的多种相互依赖关系，把企业完全推入市场，真正贯彻优胜劣汰原则，以硬化预算约束，强化风险制衡，转化经营机制，促使其行为合理化、长期化。其次，对国有商业企业实行股份制改造，以明确产权主体，划清产权界区，把企业追求的多元目标集中在通过市场竞争实现利润增长和资产增值上，从而建立起“利润——风险”相平衡的连锁商业运行机制。再次，应在体制和政策上突破“三不变”的限制，消除市场封锁和行业壁垒，大力发展企业资产的有偿转让，逐步建立产权市场，通过企业法人间的相互参股、控股以及兼并、租赁等形式，发展跨地区、跨部门、跨所有制的横向经济联合，培育实力雄厚而又活跃的商业连锁企业。（三）扩大连锁企业经营规模，提高经济效益连锁经营在市场经济中的强大生命力，取决于其能否取得规模经济优势，实现规模效益。从国外连锁经营的经验和我国的实践来看，连锁经营要显示出优势必须有一定数量的成员店铺。如美国和国际连锁商店协会规定，连锁经营的最低店铺数量为11家。从上海等地连锁公司的成功经验看，一般在开业2～3年内达到15家左右的门店，公司才开始产生效益。然而，国内多数连锁商业网点不仅规模小，而且只有“店”，而不成“网”，经营分散、成本高、效益低、流量有限。因此，必须从企业资产重组入手，以规模经济手段构建有效竞争的市场结构。具体措施有：（1）鼓励较有实力的连锁企业以股份制的形式联合组建实力更强、规模更大的企业集团。一部分未能充分把握连锁经营实质的企业已陷入困境，结合现状，为这些企业的出路考虑，鼓励有实力的企业将其兼并，进行资源的重新优化配置。对于大量分散的小企业、小商店，可以用改、转、租、卖等多种形式，允许其自主联盟、自主选择加盟伙伴。这样既解决了资金不足的问题，又解决了规模小的问题，同时也打破了区域的局限性。（2）以资产为纽带，组建一批跨地区、跨行业甚至跨国界经营的具有综合功能的大型连锁企业集团，鼓励工业、商业、银行相互持股，实现资源优势互补。（3）以知识产权（如著名商标、商号、商品等）为纽带，通过采取特许、自由连锁等形式，回避扩大规模的体制障碍，组建一批全国性的连锁集团。（四）加强连锁企业配送中心的建设，走配送共同化和社会化的发展道路配送中心是连锁经营的核心，连锁经营的几个统一中最重要的“统一进货、统一配送、统一价格”是靠配送中心来具体实施和保证实施的，所以连锁企业中配送中心的建设显得尤为重要。我国连锁企业配送中心的建设，不能盲目攀比国外豪华的配送中心，应根据各地区物流水平因地制宜，适时发展。具体运筹应把握以下几点：（1）在配送中心的建设上，要有长远眼光，统一规划，集中部署，以低成本、高效率的原则，分阶段实施。（2）政府部门应加强物流基础设施的现代化建设，首先对各大城市物流中心、仓库、集装箱中转站以及码头、铁路、航道的规划与建设，为配送中心的建设创造有利的外部条件。（3）连锁企业应该重视配送中心设备设施的投入，积极采用新技术和现代化的机械设备，加强配送中心信息网的建设，不断推出配送中心的现代化管理。（4）实施连锁配送中心的共同化与社会化。从国外的经验来看，连锁经营的发展必然走向共同化和社会化。实行连锁经营的配送社会化可以采取三种典型的模式。第一种模式是连锁企业将100%的配送业务委托给其他专业性社会化的物流公司或配送中心来承担，连锁企业专门进行连锁店的卖场管理和营销。第二种模式是连锁企业自办配送中心，承担本企业的全部配送业务，配送设施若自用有余，剩余的配送能力向社会开放，为社会提供配送业务。第三种模式是连锁企业承担50%以下的配送业务，50%以上由专业物流公司或配送中心承担。这类企业拥有一部分配送设施，可以满足本企业部分配送需要，因各种原因又不愿扩大自身配送中心规模，便委托专业配送中心完成其余的配送业务。（五）加快连锁经营专门人才的培养和软、硬件设施的开发利用，提高连锁经营的现代化管理水平连锁企业的经营管理较之传统的商业管理具有范围广、难度大、要求严、技术含量高的特征，它要求管理者具有较高的素质。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现，必须培养和造就一大批连锁经营的专门人才。为此，一方面是出国考察和学习国外的先进经验以及总结和借鉴国内成功连锁企业的经验和管理办法；另一方面是依托大中专院校，通过“送出去，请进来”等多种形式加强对连锁企业各类人才的培训，提高员工的素质。另外，有关院校应开设与“连锁经营”相关的课程，为连锁商业准备后续人才。此外，加快电子计算机、收款机、条形码管理系统、销售时点管理系统（POS）、商业信息网络等硬件设备和管理系统的研究开发和利用，不断提高商品管理、财务管理、物流管理及整个流通产业的技术含量，加强计算机技术在连锁经营中的开发和利用，提高流通效率，降低物流成本。（六）启动连锁商业企业自有品牌创建工程，增强消费者的忠诚度连锁商业所面临的顾客群往往是某一特定区域的消费者，我国消费者在购物选择中普遍把品牌作为关注重点，具有较强的“认牌选购”心理，品牌一族已成潮流。在此情况下，连锁经营企业应该开发自有品牌。国际上所有大型连锁企业，都有一定比重的自有品牌商品。英国的马狮公司被称作没有工厂的制造商，它的“圣米高”品牌极富盛名；日本大荣公司的“节约”牌商品深受家庭主妇的青睐，该品牌商品的销售额占大荣公司总销售额的40%左右；家乐福集团拥有的“家乐福”品牌也深受用户信赖。我国发展较成功的商业企业可借鉴上述公司的经验，创建自己的品牌。通过准确的信息，利用自己的网络优势和商誉，提供质优价廉、适销对路的商品和良好的服务，在顾客中树立自有品牌形象。这样就可以极大地培养顾客的品牌偏好，使他们总是乐于来商家购买那些独家经营的商品，在目前商家竞争激烈的情况下，在一个城市或一个地区易于形成自己的产品消费群及生产群。当然，目前我国连锁经营企业因受发展规模的限制，可能暂时还无法全面启动自有品牌创建工程，但应有意识地开展这方面的创新活动。比如，可以寻找一些中小型生产企业，在控制商品质量的前提下，买断全年产量，采取合作方式的后向一体化策略，进而建立自己的品牌。（七）发展多种业态的连锁经营众所周知，德国是连锁企业发展比较成熟和比较成功的国家。在德国，连锁经营的发展已深入到几乎所有的零售业和服务业，连锁经营方式有效地综合利用了社会资源，推动各行各业规模发展，连锁店各种业态的发展已开始进入成熟期。目前，我国连锁企业门店扩大形式主要是正规连锁，行业主要以零售百货业为主。我国由于还是发展中国家，资金不足严重地制约着经济的发展，国有企业正处于转制过程，尚未真正走出困境，私有企业还不强大，发展连锁商业不能完全效仿发达国家的做法，应努力与本国实际相结合，走有中国特色的连锁多业态发展之路。我国在推动连锁店发展的过程中，可适时地把连锁经营的方式延伸到超市和便利店之外的业态之中去，加快流通业的现代化和规模化进程。一般来说，我们可以通过正规连锁、自由连锁、特许连锁等方式推动连锁经营多种业态的发展。自由连锁为数较少，它是各店保留单个资本所有权的联合经营，比较有名的是北京京化快餐公司。正规连锁和特许连锁目前发展势头较快，尤其是特许连锁，它主要存在于餐饮业和时装业之中，如肯德基、狗不理、佐丹奴等。对一些取得规模效益的连锁店来说，下一轮的目标应把发展加盟店作为主要连锁方式。目前我国还处于连锁业发展的初级阶段，而国外连锁企业已进入中国市场，凭借其实力雄厚、规模大和管理先进等优势，使我们的一些连锁企业陷入困境。从这一点上来说，我们在向国外连锁巨头学习，发展多种业态连锁经营的同时，也应在一定程度上对国外这些大型连锁店的进驻进行适当的限制，以保护我国大批的中小型连锁店和新兴连锁业态企业，让它们有一段成长期。（八）完善连锁经营法规，发展中介服务组织，促使连锁企业有序竞争，健康发展结合我国的实际情况，通过实践总结经验，尽快制定、完善商业连锁经营标准、管理条例、服务规范等法规，努力同国际惯例接轨，做到有法可依。除了国家立法以外，地方也可以在自己的权限范围内制定相应的法规、条例，逐步完善具有中国特色的连锁经营法规。此外，积极培育连锁经营协会和特许连锁协会以及律师事务所等有关市场中介组织，推动我国连锁业的健康、规范发展。[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。结束语连锁经营作为一种现代化的商业经营方式和组织形式，在我国社会主义市场经济体制下，具有极强的生命力和广阔的发展前景。它把资本生产经营的规模化要求同现代消费的分散化特点有机地结合起来，从而创造了既不违背零售商业本质要求，又能实现大规模经营的现代零售形式，使流通从适应生产的要求，转变为带动生产发展的动力，加速了传统商业向现代化商业的转变，成为中国流通业的一个里程碑。但与此同时，我们也要看到，我国连锁经营的发展还不成熟，还不完善，它还存在着不少问题。因此，在发展具有中国特色的连锁经营过程中，必须结合我国实际，认真学习借鉴发达国家的成功经验，牢牢把握好连锁经营的发展方向及趋势，积极引导连锁企业合理布局分店，规范经营管理，大力推进企业的兼并联合，组建跨地区、跨行业、跨所有制的大型连锁集团，积极为连锁企业在中国加入WTO后的进一步发展，为国内企业跨出国门，走向世界奠定坚实的基础。【参考文献】[1]盛洪.分工与交易[M].上海三联书店.上海人民出版社，1994年[2]罗纳德?科斯.企业、市场与法律[M].上海三联书店，1990年[3]马建堂.结构与行为——中国产业组织研究[M].中国人民大学出版社，1993年[4]国内贸易部.全国连锁经营发展规划.1995年6月26日[5]李薇薇.连锁经营原理与实务[M].中华工商联合出版社，1996年[6]赵盛斌.商业连锁经营与管理[M].企业管理出版社，2001年[7]李大军.连锁经营与计算机管理[M].清华大学出版社，2002年[8]刘安，黄江明.连锁商店组建与运作[M].中国人民大学出版社，1996年[9]刘培松.连锁营销.湖北人民出版社[M]，2000年[10]李品媛.连锁经营机理新探[J].商业经济，2000，（8）[11]王婉珍.立足消费需求、发展连锁商业[J].商贸经济，2001，（3）：9[12]王钦，徐玉德.连锁经营：实现我国流通产业现代化的必然选择[J].商贸经济，2002，（12）[13]戴安琨，寇建亭.关于发展连锁经营的几点思考[J].华东经济管理，1997，（6）：5[14]李晓红.发展连锁经营的对策研究[J].商业研究，2000，（4）：112[15]刘星原.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连锁商业范文篇7

【关键词】商业连锁经营对策

【Abstract】Itis10yearssincethechainmanagementasanewbusinessmanagementandorganizationformshasbroughtintoourcountryintheearly1990s.Itislaterinourcountrythaninwesterndevelopedcountries,butitdevelopsveryfast.Thispaperelaboratestheconceptandspiritofchainmanagementandbriefintroducesthedevelopingconditioninourcountry.Meanwhile,itindicatessomeproblemsinourchainmanagement.Furthermore,thepaperexploresthecountermeasuresrefertotheseproblemsinordertosoundlydevelopingourbusinesschainmanagement.

【Keywords】business;chainmanagement;countermeasure

【文献综述】

几个世纪以来的工业革命，使得工业化生产达到了很高的程度，大批量生产体制已成为主要的生产方式，并且日益发达。受社会生产的影响，社会消费方式也发生了显著的变化，呈现出分散化和社会化的特点。一方面，工业化、大批量的生产体制使制造商能够提供消费者所需要的任何产品，但受规模生产的影响，产品具有大批量、同质化的特点；另一方面，在可支配收入增多条件下的消费需求越来越向个性化、分散化方向发展，消费层面不断扩大。这种生产与消费发展的矛盾加剧了工业化对流通领域的依赖，推动流通企业进行组织创新和经营创新。连锁经营是适应社会化大生产的要求，建立在社会化大流通基础上的新型组织形式与经营方式。它既适应了工业大批量生产体制的要求，能大量地向工业企业采购商品，促进生产的良性发展；又适应了分散、社会化消费的特点，通过遍布各个城区零售网点，就近就便满足消费者的各种购物需求，并通过实行规范化管理，统一经营模式，克服了经营地点分散带来的管理不便。

一、论文的写作目的及现实意义

连锁经营在我国已显示出了良好的发展势头，但是也应该看到，我国的连锁经营是在一个不完善的市场经济条件下展开的，由于经济体制、市场环境、经济实力及管理水平等因素的制约，也暴露出诸多问题，如传统管理体制的制约、产权关系不明确、规范化程度低和管理基础薄弱，等等。如何解决这些问题，规范行业，促进我国商业连锁经营企业健康发展，提高经营管理水平，提高整体效益，提升竞争力，这是摆在我们面前的一个巨大课题。对连锁经营在我国发展前景的展望及对连锁经营这种模式的深入了解，使我们感到振奋。我们热切地期盼着它在中国能健康成长，被关注、被拥护，而非被溺爱、被误解。同时，希望更多的有识之士来关注连锁经营，促其健康、规范发展。

二、理论研究现状

（一）国外对于连锁经营机理的研究一般用专业分工理论、规模经济理论、交易费用理论以及产业组织理论等来解释。

分工理论的创始人亚当?斯密认为，专业分工大大促进了社会的进步和经济的发展。它的经济性体现在不仅可以节省劳动时间，提高劳动生产率，而且可以降低管理工作的复杂程度，提高管理效率。连锁经营企业依据其营运程序和作业特点所形成的大项分工，即连锁企业的采购、库存、配送、经营、促销等环节的分工，能够大规模、高效率地组织商品购销。同时，它根据组织结构模式和管理模式，实行企业内部的专业分工，通过总部与分店的职能划分，实现了决策与作业、决策与管理的分工。这些都促进其实行规范化、标准化管理，从而确立企业在市场竞争中的优势。

规模经济理论认为，在一定条件下，企业的长期平均成本随着生产或经营规模的扩大而下降，这就是规模经济，否则，就是规模不经济。连锁经营是规模经济的原理在流通领域的运用。这种经营方式的规模经济特征体现在随企业的连锁扩张，市场份额不断扩大，经营成本不断降低，从此确立企业的规模经济优势，取得良好的规模效应和社会效应。

美国经济学家科斯研究发现：市场交易并不是像古典经济学研究中所假设的那样，交易费用为零或忽略不计，而是要耗费大量成本的。科斯认为企业是一个科层组织，它与市场之间是一种相互替代的关系，当交易行为由企业来完成比由市场进行耗费成本低时，这种交易行为将被内部化到企业中去，反之则由市场调节。所以，交易费用的节约是企业与市场能否相互替代的根本原因。连锁经营就是将市场的交易活动变为企业内的行为。它实现了产供销一体化和批零一体化，符合现代化、大企业运行机理，既节省了交易费用，又节约了流通费用，使连锁企业拥有低成本运行的绝对优势。同时，随着连锁分店的增加和商品交易额的扩大，虽然交易费用总量增加了，但单位交易成本却是下降了，即交易费用递减。

产业组织理论的核心是分析企业内部结构（产权结构、组织结构）和企业外部的市场结构（行业或市场集中度、进入壁垒等）对企业行为的影响，以及如何保证企业行为的优化，实现较高的市场绩效。其研究的基本框架是：市场结构——企业行为——市场绩效（这是后期的结构主义或产业组织理论所构造的框架）。连锁经营就是实现企业结构合理化的一条有效途径。企业通过采用连锁经营，扩大企业规模，从整体上提高企业规模水平、组织化程度。通常表现为企业数量减少，市场集中度提高，从而使企业间有效竞争增强，市场竞争向有序化发展，实现企业结构的合理化。同时，由于连锁经营本身也是一种经营方式，包含着现代的经营思想、经营技术、管理方法，如果说一个企业从“硬件”上实现了规模的扩大，从“软件”上实现了管理水平的提高，那么，势必会产生良好的经济效益。个体经济效益水平的提高，将促进整体效益水平的提高，意味着产业市场绩效的提高。

（二）针对目前我国连锁经营中存在的问题，我国学者纷纷提出解决对策：

浙江省社会科学院经济研究所查志强在其撰文《我国连锁经营的现状与对策》中指出，政府应加强对连锁企业的政策扶持，在一些具体措施，比如连锁网点的布局，资金投向上给予政策支持，扶持企业发展。同时，打破条块分割的传统管理体制，完善连锁经营法规，促进连锁经营企业健康、有序发展。

针对我国商业连锁经营企业门店少，缺乏规模效益的问题，张德良、孙继义在其文章《我国连锁经营策略的研究》中指出连锁企业可以以股份制的形式联合组建规模更大的企业集团，或兼并、收购实力不强、规模弱小的连锁企业；以知识产权为纽带，采取特许、自由连锁等形式，组建全国性的连锁集团。这样既可解决资金不足的问题，又能迅速扩大规模，取得规模经济效益。

我国商业连锁经营企业配送中心建设普遍落后，南京大学赵世勇指出，配送中心的建设必须走配送共同化和社会化的发展道路，真正发挥配送中心在流通体系中的中心枢纽作用。同时，他也指出必须加快连锁经营专门人才的培养和软、硬件设施的开发利用，提高连锁经营企业规范化程度，提高现代化管理水平。

三、本文主要观点及该课题的趋势预测

（一）文章主要观点

目前我国连锁经营中存在的问题主要有：

（1）认识上的误区。这主要是对连锁经营的概念、特征认识不清以及过于强调追求规模而忽视其内在要求，导致经营失败。

（2）传统管理体制严重制约着连锁经营的发展。

（3）产权关系不明确。

（4）工商关系不和。

（5）连锁经营企业忽视质量管理，导致商誉不强，缺乏经营竞争力。

（6）连锁经营企业门店少，缺乏规模效益。

（7）规范化程度较低。

（8）配送中心建设落后，严重制约连锁经营的发展。

（9）管理基础薄弱。

针对这些问题，本文在综合我国学者观点的基础上，比较详尽地提出了解决对策，以促进我国商业连锁经营企业的健康发展。

（1）加强对连锁经营企业的政策扶持。

（2）积极推进产权制度改革，加强规模化商业连锁企业的培育。

（3）扩大连锁企业经营规模，提高经济效益。

（4）加强连锁企业配送中心的建设，走配送共同化和社会化的发展道路。

（5）加快连锁经营专门人才的培养和软、硬件设施的开发利用，提高连锁经营的现代化管理水平。

（6）启动连锁商业企业自有品牌创建工程，增强消费者的忠诚度。

（7）发展多种业态的连锁经营。

（8）完善连锁经营法规，发展中介服务组织，促使连锁企业有序竞争，健康发展。

（二）趋势预测

国外连锁经营主要有正规连锁、自由连锁、特许连锁三种形式。但随着经济的发展、社会的进步，当今世界商业连锁经营发展出现一些新动向：

趋势一：在连锁经营的三种形式中，以特许连锁发展最为迅速。

趋势二：连锁加盟店的数量将逐年激增，同时各种形式的连锁加盟行业也将不断涌现。品牌嫁接活动已开始在特许经营领域普遍出现，合作双方的品牌吸引力和营销活动给双方带来了更多的商机。大的特许品牌与小零售商的合作以及小的特许品牌与大零售商的合作开始出现。

趋势三：区域性连锁公司的兴起。连锁总公司在一些大的地区，选择几个区域性连锁公司，在该区域内授权其执行协助加盟店的训练、经营管理、促销等本应由连锁总公司来发挥行使的职能。

趋势四：集中相关行业而组成的连锁企业购物商场或多种行业集成式连锁所组成的连锁城将崛起。

趋势五：连锁经营与电子商务的整合。

我国连锁业大发展的条件也已逐步成熟。目前，在我国大中城市和沿海经济发达地区，便利店、超市、品牌专卖店作为一种新的购物方式已逐步普及。据统计，在今后的一段时间内，连锁经营必将成为我国商业发展的新的增长点，并将逐步占据零售业、服务业的相当比重，今后我国连锁经营的竞争将是品牌的竞争。随着我国经济的发展，连锁经营企业向大型化、综合化多功能发展，从数量增长转为集约化增长。独具特色的集餐饮、购物、娱乐、服务等多功能于一体的购物中心，会成为城市功能设施的一个重要组成部分。除正规连锁外，自由连锁和特许连锁也会有较大的发展壮大。就业态而言，除百货店、超市、便利店、快餐店以外，折扣连锁、仓储连锁、服务业连锁也会快速发展。连锁行业将更为广泛，并可能有部分企业向海外市场进军，发展成为国际连锁。从趋势上说，我国零售市场最终将由连锁业主导，因而我国连锁经营的前景相当光明。

【正文】

连锁经营是指流通领域行业中若干同业店铺，以共同进货或授予特许权等方式联结起来，实现服务标准化、经营专业化、管理规范化、共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。连锁经营是现代大工业发展的产物，是与大工业规模化的生产要求相适应的。其实质就是把现代化工业大生产的基本原理应用于商业流通领域，达到提高运作能力和规模经营效益的目的。它改变了过去那种购销一体、柜台服务、单店核算，主要依赖经营者个人经验和技巧决定销售的小商业经营模式，在扩大经营规模的同时，提高商业组织化水平；复杂的商业活动分解为像工业生产流水线上的每个环节那样，使之相对简化，提高经营效益，实现规模效益，从而解决了分散经营与规模效益的矛盾、规模效益与专业化的矛盾，同时也为在企业内部实行买卖分离创造了条件，使企业能把更多的精力集中于商品的销售。

一、连锁经营的产生及在我国的发展

连锁经营最早发源于美国，从1859年创立第一家连锁店“大西洋与太平洋茶叶公司”始，到目前连锁经营已有一百四十多年的历史。在工业发达国家，连锁经营取得普遍成功，自20世纪60年代以来，一些新兴的工业国家和地区也先后引进连锁经营，70～80年代，连锁商业伴随着电子计算机技术在日本得到了空前发展，并与亚洲地区经济的发展同步，在新加坡、韩国、泰国、台湾和香港等国家和地区迅速普及，从而使商品流通领域产生了一场革命，推动了流通产业的发展和现代化，促进了经济发展。国外连锁经营存在的形式主要有以下三种：

1.正规连锁（RegularChain）。指同属于一个资本的多个店铺，在同一总部集权性管理机构统一领导下，进行共同经营活动。总部对各店铺拥有完全的所有权和经营权，进行集中领导，统一指挥，实行人、财、物、产、供、销等方面的统一运作，包括统一店面、统一装饰、统一进货、统一定价、统一管理、统一核算、统一税赋、统一营销策略等。

pp2.自由连锁（VoluntaryChain）。指零售企业在保持各自独立性的前提下联合而成的连锁经营。总部和各店铺间是协商和服务关系，统一订货和送货、统一使用信息、统一广告宣传、统一销售战略。各店铺拥有所有权、核算权和一定的经营自主权，按销售额或毛利的一定比例向总部上交加盟金。

pp3.特许连锁（FranchiseChain）。指由专利、特殊品牌商品或管理技术的有偿转让而形成的连锁经营。总部与加盟店签订合同，特别授权加盟店使用自己的商标、服务标记、商号和其他为总部所独有的经营技术，在同一形象下进行商品销售及服务活动。总部拥有经营权，具有总体销售计划制定、业务指导、广告促销、统一进货、物流组织、教育培训等职能。各加盟店对所属店铺拥有所有权，承担总部所规定的义务，按销售额或毛利的一定比例向总部支付特许权使用费。总部与各加盟店以特许合同作为连锁关系的纽带。

与国外相比，我国的连锁经营起步较晚。1984年深圳百佳超市落户深圳蛇口，成为我国第一家中外合资的连锁超市，而1990年底由广东省东莞糖酒公司创办的美佳连锁超级市场，则是内地首家国有连锁超市。我国连锁经营的发展有两个明显的阶段：第一阶段是1995年以前，企业自发的按照连锁方式进行经营运作，而不是政府号召推动；1995年3月，中国连锁经营协会在上海召开了连锁企业座谈会，由此，我国连锁业进入了第二个发展阶段，即政府的强力推动与企业市场化内在发展需求相结合。二十世纪九十年代初，我国才正式开始连锁经营的探索与实践。我国连锁经营数量增长快，地区分布广，业态结构多，以直营连锁为主，所有制形式多元化。在业态结构上以“便民、利民、为民”为宗旨，着重发展便利店、超级市场等其它业态专业店、仓储式商店。目前我国连锁店有以下七种类型：一是超市连锁店，主要经营蔬菜、食品、副食品、日用小百货、冷热饮；二是便民连锁店，店铺多设在居民住宅区，营业时间较长，主要经营粮油制品、副食品、冷热饮；三是精品专卖连锁店，主要经营国内外名品，如服装、钟表、黄金饰品等；四是大型百货连锁店，主要经营百货类，营业面积均在万平方米以上；五是生产资料连锁店，主要经营汽车及配件、建材、五金工具等；六是快餐连锁店，主要提供标准化、系列化、大众化的餐饮服务；七是服务连锁店，包括旅馆、彩扩、洗染、家庭服务等行业。在连锁形式上以直营连锁为主，较为成熟企业将把特许经营作为主要发展方式。在所有制形式上，国有流通企业成为连锁经营的主体，集体、私营、股份制、外资等其他资产主体的连锁企业比例呈现逐年增加的趋势。统计数据表明，到2002年，我国连锁企业门店总数达到16986个，销售总额达到2465亿元。同时，在发展连锁经营的实践中，涌现出一批较具实力的连锁商业公司，如上海华联、联华超市公司、北京伍富、东莞美佳超市等，它们勇于探索、敢于创新、积极开拓，对全国连锁经营的健康、迅速发展起到了示范、榜样的作用。

二、目前我国连锁经营中存在的主要问题

连锁经营在我国的发展时间短，与国外成熟的连锁经营相比，我国连锁经营有很多不规范的地方，存在着诸多的问题和矛盾。

(一)认识上的误区

这主要表现在两个方面。一方面是理论界的一些学者、新闻媒体对我国连锁经营一味地强调追求规模，而忽视了连锁经营的内在要求。例如，有的学者过于强调我国连锁经营因规模小、速度慢，效益才上不去，甚至以开多少间店铺作为小型与大型企业之分，或者认为开到了理论上认可的店铺数量就一定能达到规模效益，结果这种把连锁店的数量作为经营目标之一而盲目发展的做法，由于人才、技术、管理等各方面的问题没有得到相应地解决，仅开了几个店铺就导致困难重重。另一方面，连锁经营企业对连锁经营的概念、特征一知半解。一种观点认为：连锁经营是指经营同类商品的一群商店属于同一个企业集团所有，每家门店都是这个集团的构成单位，业务经营均由总部控制的商业组织形式；另一种观点认为：连锁经营是指在同一个行业内由某一零售公司控制的商店集团。第一种观点只说明了连锁经营的性质和基本特征，但缺乏连锁的目的与达成目的的方法。更重要的是其中存在一个错误认识：经营同类商品的一群商店属于同一个企业集团所有。从实践来看，除正规连锁外，自由连锁和特许连锁中的每个商店均不属于同一个企业集团所有，因此这种观点不妥。第二种观点除了表明连锁经营的性质以外，对其基本特征、目的等均未作说明。同时也存在一个错误：即它是由零售公司控制的商店集团。事实上，有的连锁商店是由批发商或厂商进行控制的。因此此种观点亦欠妥当。此外，在一些亏损企业眼中，把连锁经营认为是“一连就灵”，不顾企业自身条件和市场环境特点而盲目上马，一旦进入这种误区，令人担忧的局面就会不可避免地发生。

（二）传统管理体制严重制约着连锁经营的发展

我国现行条块分割的行政管理体制对发展连锁经营十分不利。由于旧的行政管理体制的束缚还没有完全解除，连锁经营跨行业、跨区域发展绝非易事。许多连锁企业的发展主要局限于在本行业、本区域这个“贝壳里”，跨行业、跨地区的连锁经营尚较少出现，无法根据连锁的本质要求实行统一管理，很难形成合理布局和合理规模。这种人为的封锁，说到底是地区、部门、行业分割的利益刚性。各地区、各行业的主管部门往往各行其是，在区域或部门内部实施连锁经营，从社会总体来看，造成重复投资，经济上极不合理。如一些与居民日常生活密切相关的生活必需品的连锁店，其经营品种不会有较大的差别，但如果各地区、各部门只为自身利益着想，一哄而上，盲目连锁，就有可能造成各连锁店都得不到足够的市场份额，由此形成各连锁企业各开各的店铺，各家都难以有更大实力扩大规模，连锁店虽遍地开花却都难以实现应有的经济效益。

（三）产权关系不明确

产权关系不明确，影响连锁经营规模效益的发挥，产权表明企业财产的归属关系，是企业取得经济效益的动力基础，而经营形式是企业借以获得利润的载体。连锁经营形式所产生的规模效益主要来自公司的资本实力，来自产权所有者对资产增值、扩张欲望的内在动力。而我国的连锁经营，大多建立在产权模糊的基础上，严重影响了连锁经营的发展动力。不但束缚了现有经营者的手脚，而且冲减了企业加入连锁店的内在动力。产权不清造成了我国连锁业的不规范发展，制约了连锁经营规模效益的实现。

（四）工商关系不和

长期以来，我国的工商关系一直处于“产品旺销商求工，平销滞销工求商”的不正常状态，造成双方同床异梦、彼此算计的局面，大家都未得到最大限度的双赢经济效益，更无法形成长期稳固的合作关系。近几年来，买方市场的形成更使得工商关系变得一边倒：商品代销已成普遍现象，商业风险基本由供应商承担。而供应商们也不愿任人宰割，他们一方面在商品价格上做文章，以弥补代销的成本，另一方面则伺机发威反客为主。连锁经营企业应深刻认识这种扭曲关系的弊端，尽可能为供应商分忧，以求得共生共荣。

（五）连锁经营企业忽视质量管理，导致商誉不强，缺乏经营竞争力

连锁商店的质量包括三个方面，即商品质量、购物环境质量和服务质量。目前我国经营食品及日用杂品的连锁店的质量管理水平，无论与国内大型零售商店相比还是与发达国家的商业企业相比，其差距都很大。我国许多连锁商店都不同程度地存在着一些类别品种的食品周转期过长，商品超过保质期，假冒伪劣商品、“三无商品”时有出现。购物环境及服务质量也存在一定问题。一般处在商业区的连锁店的购物环境相对好一些，处在居民区的店容店貌差一些。一些店铺出租柜台经营生肉和蔬菜，卫生差，管理不善，影响整体形象。非定量包装食品的卫生状况令人担忧。出入口设计，存取包的程序，对顾客有无偷窃行为的监督措施，结算及差错率，为顾客提供特殊服务等，都没有完全做到科学、合理、方便、周到，或者说有些做得较差。质量管理水平的高低直接关系到企业的商誉、企业形象、吸引顾客的力度，影响销售数量和经济效益，进而决定企业的竞争力和健康发展。

（六）连锁经营企业门店少，缺乏规模效益

从国际上连锁经营的情况来看，国际通行的连锁经营的起始规模一般要在10家门店以上。现在世界上的那些大的连锁经营企业往往都是一些庞大组织系统。例如，美国沃尔玛公司到2002年已拥有各种形式的连锁店4000多个，销售额达到2445亿美元。巨大的规模经营产生的规模效益，正是国外一批大型连锁企业长盛不衰的重要原因。从我国的情况看，连锁企业要15家以上的店铺才有规模效益。可是目前国内多数连锁企业大多只有10家以下的门店。这样，由于分店过少，集中进货带来的成本降低及价格优势就无法实现，各店之间的商品调剂也难以进行，必然影响规模效益的实现。

而造成连锁网点过少的原因，主要是由于目前我国企业的自有资金都比较少，企业取得贷款也较为困难，而设置网点的费用又太高。资金的不足，使得企业进一步扩大规模，拓展市场十分艰难，从而出现了“不上规模没效益，要上规模没资金”的两难局面。

（七）规范化程度较低

连锁经营一般来说，必须做到统一市场、统一配送、统一商店标识、统一经营策略、统一服务规范、统一广告宣传和统一销售价格等。这些统一的目的有利于店名、店貌、商品、服务的标准化，采购、配送、销售、决策、经营的专业化，商品购销、信息处理、广告宣传、职工培训、管理规范一致化。而我国由于缺乏这方面的权威的理论指导和在实践中的盲目冒进，或搞“拉郎配”式的强行连锁，或搞只图虚名，不讲实质的连锁，其结果是普遍存在着标准化低、规范性差的问题。许多连锁企业做不到统一进货，没有独立的配送中心和服务方式，甚至有些连锁企业总部与分店之间没有建立任何经济业务联系。其结果，当然无法取得连锁经营所特有的批量大、价格低的优势，更谈不上实现集约化、规范化经营。

（八）配送中心建设落后，严重制约连锁经营的发展

连锁企业的配送中心是连锁经营的核心。配送是连锁经营的中心环节，它一端连着厂商，另一端连着店铺，处于中心和枢纽地位。理论上讲，各连锁店不设仓库，由统一配送中心按每日售货品种进行补给。目前我国连锁企业配送中心建设滞后突出表现在：（1）统一配送率不高；（2）配送规模较小；（3）配送技术落后，效率低下。多数连锁企业机械化水平低，计算机应用很有限，离国外以机电一体化、无纸化为主要特征的配送自动化、现代化相差甚远。有的店连集中进货也做不到，经营上相当分散；多数店没有独立的配送中心，或既有的配送中心难以高效运作；机送中心建设与信息系统建设滞后，已成为制约连锁企业发展的瓶颈。配送中心的配送效率低，仓储管理自动化程度低等硬件问题还普遍存在。

（九）管理基础薄弱

这一方面的突出问题是运作不规范，真正懂得连锁经营的专业人才太少，管理水平落后。人才缺乏已成为我国连锁业发展的一大障碍，目前在我国已经发展的连锁店中，除了部分中外合资企业和一些大公司比较规范以外，大部分都存在不规范的问题，严重制约了连锁经营的发展。这些问题主要表现为：组织设置、职能分工不合理，缺乏科学化；专业人才缺乏，一些企业的人员素质普遍偏低，使得制定的规章制度本身存在较大的缺陷，管理水平自然跟不上去，另一些企业虽然起点较高，但由于从业人员水平参差不齐，导致公司的制度无法真正实施，公司的发展战略与经营方法缺乏沟通，员工跟不上连锁经营形式的发展；商品结构不合理，定位不准确，商品档次、购物环境、陈列方式千篇一律等，缺乏创新；经营不灵活，效率低下。

三、进一步发展我国连锁经营的对策

由上可见，虽然连锁经营在我国发展迅速，但却存在诸多问题，怎样把连锁经营引向健康发展的道路，这就要借鉴发达国家发展连锁企业的成功经验，结合自身实际，按照连锁经营发展的内在规律办事。针对我国连锁经营的现状，要进一步完善、发展我国连锁经营应采取以下对策：

（一）加强对连锁经营企业的政策扶持

连锁经营作为一种组织经营方式，其选择权属企业，政府不能越俎代庖。但企业在发展连锁经营的起步阶段，往往力量薄弱，资金短缺，没有一定政策措施的支持，单纯靠其自然发展很难取得成功。这就需要政府在客观上创造条件，为发展连锁经营的企业提供一定的政策扶持。特别是当前我国正处于体制转轨时期，行业分割和地区分割对连锁经营的辐射性扩展仍有较大的制约，迫切需要各级政府予以解决。

在资金投向上，银行贷款应集中扶持一些经济和社会效益明显的连锁企业，使其形成规模，既能更好地满足人们生活之需，又能增强其竞争力和吸引力。对在全国有影响力的连锁企业集团，应通过国家贷款鼓励它们跨地区、跨行业拓展，使它们成为我国流通市场的中坚力量。对配送中心的建设可采取政策性贷款扶持，使其能更好地为连锁企业实现规模经济服务。

在连锁网点的布局方面，建议地方政府把连锁经营的发展纳入商业发展规划及城市总体规划予以考虑。中心城市的发展规划必须考虑各类不同零售商业业态的有序发展和有机结合，并把发展连锁作为重点进行宏观指导。在城市总体规划中，旧城改建及居住小区的新建应为连锁企业留出一定的空间，并把连锁网点的布局、业态结构的发展、配送中心的建设作为一项公益事业来对待，在营业用房设计、施工过程中尽可能地考虑连锁企业的特殊要求。

（二）积极推进产权制度改革，加强规模化商业连锁企业的培育

首先，必须坚决切断企业和国家之间的多种相互依赖关系，把企业完全推入市场，真正贯彻优胜劣汰原则，以硬化预算约束，强化风险制衡，转化经营机制，促使其行为合理化、长期化。其次，对国有商业企业实行股份制改造，以明确产权主体，划清产权界区，把企业追求的多元目标集中在通过市场竞争实现利润增长和资产增值上，从而建立起“利润——风险”相平衡的连锁商业运行机制。再次，应在体制和政策上突破“三不变”的限制，消除市场封锁和行业壁垒，大力发展企业资产的有偿转让，逐步建立产权市场，通过企业法人间的相互参股、控股以及兼并、租赁等形式，发展跨地区、跨部门、跨所有制的横向经济联合，培育实力雄厚而又活跃的商业连锁企业。

（三）扩大连锁企业经营规模，提高经济效益

连锁经营在市场经济中的强大生命力，取决于其能否取得规模经济优势，实现规模效益。从国外连锁经营的经验和我国的实践来看，连锁经营要显示出优势必须有一定数量的成员店铺。如美国和国际连锁商店协会规定，连锁经营的最低店铺数量为11家。从上海等地连锁公司的成功经验看，一般在开业2～3年内达到15家左右的门店，公司才开始产生效益。然而，国内多数连锁商业网点不仅规模小，而且只有“店”，而不成“网”，经营分散、成本高、效益低、流量有限。因此，必须从企业资产重组入手，以规模经济手段构建有效竞争的市场结构。具体措施有：

（1）鼓励较有实力的连锁企业以股份制的形式联合组建实力更强、规模更大的企业集团。一部分未能充分把握连锁经营实质的企业已陷入困境，结合现状，为这些企业的出路考虑，鼓励有实力的企业将其兼并，进行资源的重新优化配置。对于大量分散的小企业、小商店，可以用改、转、租、卖等多种形式，允许其自主联盟、自主选择加盟伙伴。这样既解决了资金不足的问题，又解决了规模小的问题，同时也打破了区域的局限性。

（2）以资产为纽带，组建一批跨地区、跨行业甚至跨国界经营的具有综合功能的大型连锁企业集团，鼓励工业、商业、银行相互持股，实现资源优势互补。

（3）以知识产权（如著名商标、商号、商品等）为纽带，通过采取特许、自由连锁等形式，回避扩大规模的体制障碍，组建一批全国性的连锁集团。

（四）加强连锁企业配送中心的建设，走配送共同化和社会化的发展道路

配送中心是连锁经营的核心，连锁经营的几个统一中最重要的“统一进货、统一配送、统一价格”是靠配送中心来具体实施和保证实施的，所以连锁企业中配送中心的建设显得尤为重要。我国连锁企业配送中心的建设，不能盲目攀比国外豪华的配送中心，应根据各地区物流水平因地制宜，适时发展。具体运筹应把握以下几点：

（1）在配送中心的建设上，要有长远眼光，统一规划，集中部署，以低成本、高效率的原则，分阶段实施。

（2）政府部门应加强物流基础设施的现代化建设，首先对各大城市物流中心、仓库、集装箱中转站以及码头、铁路、航道的规划与建设，为配送中心的建设创造有利的外部条件。

（3）连锁企业应该重视配送中心设备设施的投入，积极采用新技术和现代化的机械设备，加强配送中心信息网的建设，不断推出配送中心的现代化管理。

（4）实施连锁配送中心的共同化与社会化。从国外的经验来看，连锁经营的发展必然走向共同化和社会化。实行连锁经营的配送社会化可以采取三种典型的模式。第一种模式是连锁企业将100%的配送业务委托给其他专业性社会化的物流公司或配送中心来承担，连锁企业专门进行连锁店的卖场管理和营销。第二种模式是连锁企业自办配送中心，承担本企业的全部配送业务，配送设施若自用有余，剩余的配送能力向社会开放，为社会提供配送业务。第三种模式是连锁企业承担50%以下的配送业务，50%以上由专业物流公司或配送中心承担。这类企业拥有一部分配送设施，可以满足本企业部分配送需要，因各种原因又不愿扩大自身配送中心规模，便委托专业配送中心完成其余的配送业务。

（五）加快连锁经营专门人才的培养和软、硬件设施的开发利用，提高连锁经营的现代化管理水平

连锁企业的经营管理较之传统的商业管理具有范围广、难度大、要求严、技术含量高的特征，它要求管理者具有较高的素质。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现，必须培养和造就一大批连锁经营的专门人才。为此，一方面是出国考察和学习国外的先进经验以及总结和借鉴国内成功连锁企业的经验和管理办法；另一方面是依托大中专院校，通过“送出去，请进来”等多种形式加强对连锁企业各类人才的培训，提高员工的素质。另外，有关院校应开设与“连锁经营”相关的课程，为连锁商业准备后续人才。此外，加快电子计算机、收款机、条形码管理系统、销售时点管理系统（POS）、商业信息网络等硬件设备和管理系统的研究开发和利用，不断提高商品管理、财务管理、物流管理及整个流通产业的技术含量，加强计算机技术在连锁经营中的开发和利用，提高流通效率，降低物流成本。

（六）启动连锁商业企业自有品牌创建工程，增强消费者的忠诚度

连锁商业所面临的顾客群往往是某一特定区域的消费者，我国消费者在购物选择中普遍把品牌作为关注重点，具有较强的“认牌选购”心理，品牌一族已成潮流。在此情况下，连锁经营企业应该开发自有品牌。国际上所有大型连锁企业，都有一定比重的自有品牌商品。英国的马狮公司被称作没有工厂的制造商，它的“圣米高”品牌极富盛名；日本大荣公司的“节约”牌商品深受家庭主妇的青睐，该品牌商品的销售额占大荣公司总销售额的40%左右；家乐福集团拥有的“家乐福”品牌也深受用户信赖。我国发展较成功的商业企业可借鉴上述公司的经验，创建自己的品牌。通过准确的信息，利用自己的网络优势和商誉，提供质优价廉、适销对路的商品和良好的服务，在顾客中树立自有品牌形象。这样就可以极大地培养顾客的品牌偏好，使他们总是乐于来商家购买那些独家经营的商品，在目前商家竞争激烈的情况下，在一个城市或一个地区易于形成自己的产品消费群及生产群。当然，目前我国连锁经营企业因受发展规模的限制，可能暂时还无法全面启动自有品牌创建工程，但应有意识地开展这方面的创新活动。比如，可以寻找一些中小型生产企业，在控制商品质量的前提下，买断全年产量，采取合作方式的后向一体化策略，进而建立自己的品牌。

（七）发展多种业态的连锁经营

众所周知，德国是连锁企业发展比较成熟和比较成功的国家。在德国，连锁经营的发展已深入到几乎所有的零售业和服务业，连锁经营方式有效地综合利用了社会资源，推动各行各业规模发展，连锁店各种业态的发展已开始进入成熟期。目前，我国连锁企业门店扩大形式主要是正规连锁，行业主要以零售百货业为主。我国由于还是发展中国家，资金不足严重地制约着经济的发展，国有企业正处于转制过程，尚未真正走出困境，私有企业还不强大，发展连锁商业不能完全效仿发达国家的做法，应努力与本国实际相结合，走有中国特色的连锁多业态发展之路。我国在推动连锁店发展的过程中，可适时地把连锁经营的方式延伸到超市和便利店之外的业态之中去，加快流通业的现代化和规模化进程。一般来说，我们可以通过正规连锁、自由连锁、特许连锁等方式推动连锁经营多种业态的发展。自由连锁为数较少，它是各店保留单个资本所有权的联合经营，比较有名的是北京京化快餐公司。正规连锁和特许连锁目前发展势头较快，尤其是特许连锁，它主要存在于餐饮业和时装业之中，如肯德基、狗不理、佐丹奴等。对一些取得规模效益的连锁店来说，下一轮的目标应把发展加盟店作为主要连锁方式。目前我国还处于连锁业发展的初级阶段，而国外连锁企业已进入中国市场，凭借其实力雄厚、规模大和管理先进等优势，使我们的一些连锁企业陷入困境。从这一点上来说，我们在向国外连锁巨头学习，发展多种业态连锁经营的同时，也应在一定程度上对国外这些大型连锁店的进驻进行适当的限制，以保护我国大批的中小型连锁店和新兴连锁业态企业，让它们有一段成长期。

（八）完善连锁经营法规，发展中介服务组织，促使连锁企业有序竞争，健康发展

结合我国的实际情况，通过实践总结经验，尽快制定、完善商业连锁经营标准、管理条例、服务规范等法规，努力同国际惯例接轨，做到有法可依。除了国家立法以外，地方也可以在自己的权限范围内制定相应的法规、条例，逐步完善具有中国特色的连锁经营法规。此外，积极培育连锁经营协会和特许连锁协会以及律师事务所等有关市场中介组织，推动我国连锁业的健康、规范发展。结束语

连锁经营作为一种现代化的商业经营方式和组织形式，在我国社会主义市场经济体制下，具有极强的生命力和广阔的发展前景。它把资本生产经营的规模化要求同现代消费的分散化特点有机地结合起来，从而创造了既不违背零售商业本质要求，又能实现大规模经营的现代零售形式，使流通从适应生产的要求，转变为带动生产发展的动力，加速了传统商业向现代化商业的转变，成为中国流通业的一个里程碑。但与此同时，我们也要看到，我国连锁经营的发展还不成熟，还不完善，它还存在着不少问题。因此，在发展具有中国特色的连锁经营过程中，必须结合我国实际，认真学习借鉴发达国家的成功经验，牢牢把握好连锁经营的发展方向及趋势，积极引导连锁企业合理布局分店，规范经营管理，大力推进企业的兼并联合，组建跨地区、跨行业、跨所有制的大型连锁集团，积极为连锁企业在中国加入WTO后的进一步发展，为国内企业跨出国门，走向世界奠定坚实的基础。

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连锁商业范文篇8

「摘要〕本文从两个方面探索了连锁经营的优势，指出发展连锁经营可以完善商业经营机制，提高工作效率和经济效益，增强企业的竞争力，因此，发展连锁经营势在必行。

所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，共同进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式其实质是把现代化的大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的发展连锁经营，可以改变我国商业中陈fl!的经营观念，落后的经营管理模式，改变低效率的物流运作方式，完善经营机制，为商业企业的经营管理注入新的活力可以促进大流通、带动大生产，改进传统商业，提升流通产业竞争力，推进流通现代化，从而提高企业工作效率和经济效益，增强竞争力连锁经营在我国沿海地区和部分大、中城市已经起步，而且发展速度逐步加快，日益显示出其经营优势已成为我国零售业、餐饮业和服务业普遍应用的经营方式和组织形式，并加快向汽车、医药、烟草、家居建材、加油站等多业种渗透，显示出厂强大的生命力和发展潜力。

连锁经营的优势是明显的，主要表现在理论和物流管理两个方面:

一、连锁经营的理论优势

1、优化资源配置连锁经营的“八个统一”是基本的要素:统一店名，统一进货，统一配送，统一价格，统一服务，统一广告，统一管理，统一核算实现这些统一，就使商业企业在经营管理方面互相协调起来，因而有利丁资源的配置，使得企业资源共享，不会出现浪费现象，既节约厂费用，又提高}一作效率和效益

2、提高市场占有率连锁经营要想实现规模效益，必须在分店的设置上多动脑筋在合适的地理环境中，开设数量合适的分店，这样可以扩大企业的知名度，打‘大产品的销售量，从而提高产品的市场占有率连锁经营的规模效益不容忽视，这是发展连锁经营必须重视的关键问题规模效益正是连锁经营最吸引人的优势

3、强化企业形象良好的企业形象可以给企业带来巨大的收益，连锁经营企业通常选择统一的建筑形式，进行统一的环境布置，采用统一的色彩装饰，设计统一的商徽、广告语、吉祥物等，这种形象连锁是一种效果极佳的公众广告企业要实现规模效益，就要在各地开设分店不同地区的顾客，反复接受同一信息的刺激，久而久之，会由陌生到熟悉，再到认可，进而发生兴趣，这对丁树立与强化企业形象极其有利连锁经营企业的}一作人员，统一着装，包装物上统一印刷图案，这些都能给顾客一种整洁、规范的感觉，使顾客愿意光临，而且通过顾客无意识的宣传，提升厂企业在公众心目中形象，为企业赢得良好的社会效益奠定厂坚实的基础

4、提高竞争实力连锁经营的各分店在资产和利益等方面的一致性，使得连锁企业可以根据各分店的实际情况投入适当的人力、物力、财力来实施经营战略，可以对原先独有的销售措施、广告策划、硬件设施进行不断的改革与创新，使整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上;同时，灵活的经营管理又使连锁企业的优秀管理制度、方法、经验能迅速有效地在各连锁分店内贯彻实施，这些都大大加强厂连锁企业的总体竞争力

5、降低经营费用连锁经营企业以顾客自我选购、自我服务的经营方式为主，减少厂售货劳动，因而雇员相对较少，节省厂}一资成本，节约厂场地费用在连锁超市中，商品明码标价，顾客可以自由挑选，顾客节省厂购物时间，也节省厂企业的经营成本同时，加快厂顾客的流通速度，增加厂客流量总之，连锁经营与非连锁经营在总成本费用上的差距很明显我们对同样数量的两种企业进行抽样调查显示，连锁经营企业的费用较之其他零售商场约低10个白一分点

6、引导生产领域连锁经营企业通过扩大规模而增加效益企业在各处设立分店，商圈很)’一，因而对众多消费者的需求有比较全面、客观的厂解进货时，可根据顾客需求，结合市场供求来大批量进货这样一来，连锁经营企业在市场中占有极其重要的地位，成为连接生产与需求的桥梁生产商可根据企业进货的数量、种类等来进行生产，从而使生产与消费紧密挂钩，不致出现浪费生产资源和货物奇缺等情况

7,增加就业机会连锁经营企业的低成本、高效率使得所售商品价格大幅度明显降低，等丁增加厂消费者的可自由支配收入，使他们能更多地购买其他商品或服务，乃至进行其他方面的投资，从而扩大厂社会总需求从社会整体来看，必然会进一步促进社会各行业的就业人日总量的增加，增加厂就业机会连锁经营的优势

8、保护消费者利益要做到顾客至上，不仅要知道顾客的行为，还要分析他们的心理，他们付款的方式，以及他们对连锁企业的信任度要提供好的顾客服务，需要改进服务质量，对员}一进行商业培训要营造一个良好的购物环境连锁经营企业在管理上已日益完善，更趋向丁专业化、标准化、现代化、科学化、并使得购物环境更加舒适、宽敞;服务人员的素质日益提高;电子信息技术的应用使得}_作效率大大提高;明码标价降低厂消费者购物的心理成本，时间成本，体力成本，方便顾客的购买;商品质量得到保证，并且价格保持在较低的范围内，让消费者买得放心，买得舒心连锁经营企业的种种经营措施和经营策略，都从不同角度，不同层面上保护厂消费者的利益

二、连锁经营的物流管理优势

1、连锁经营物流的系统化连锁经营物流系统是由采购、仓储、流通加}_、装卸、配送和信息处理六个功能构成这些功能相互作用、相互联系、相互制约，它们各自特定的功能有机地结合起来、协调运行、共同产生出新的总功能，这个总功能再去协调各个子系统，从而使各子系统在相互联系、相互影响、相互制约中保持协调一致，在发挥各自特定功能的基础上形成系统的总功能，实现商品的流动2、连锁经营物流的合理化连锁经营物流的系统化是其物流合理化的基础，而物流合理化则是整个连锁经营物流管理所追求的目标首先，物流合理化可以降低物流费用，减少商品销售成本其次，物流合理化可以压缩库存，减少流动资金的占用，更为重要的是，通过物流可以提高企业的管理水平

3、连锁经营物流的标准化物流是一个大系统，这样一个大系统的管理是非常复杂的，系统的统一性、一致性和系统内部各环节的有关联系是系统能否生存的首要条件标准化是物流管理的重要手段，物流标准化能加快流通速度，保证物流环节，降低物流成本，从而较大地提高经济效益

4、连锁经营的核心—配送中心配送是指以客户的需求为先导，围绕商品组配与送货而展开的接受汀货、预先备货、分拣加}_、配货装货、准时送货通货等一系列服务}_作的总称配送中心是承担物流专业化管理职能的组织机构，它是连锁经营的核心这是因为连锁经营的集中化、统一化管理在很大程度上是靠配送中心来具体实施的，通过配送中心的作业活动，不仅可以简化门店的活动，从而降低连锁企业的物流总费用，而且还能实现商品在流通领域中的增值，并向门店提供增值服务因此，国外的很多企业都努力提高连锁企业的经营水平，以期为全面开进中国市场作好充分的准备面对现实，我国的连锁经营决不能坐以待毙努力发展连锁经营，其意义不仅仅在丁发展我国的经济，更重要的是，在发展的过程中可以借鉴国外先进的管理经验，先进的技术，甚至可以利用国外的优秀人才在竞争的过程当中，不断吸取教训和经验，为我国连锁经营的进一步发展做好充分的准备}一作入世后的竞争是残酷的，也是全方位的，是观念、技术、管理方法、人才等的综合竞争，发展连锁经营势在必行〔参考文献〕

[1]方光罗.市场营销学东北财经大学出版社，2001

.[2](美)迈克尔·波特.竞争优势「M].1997.f=}

连锁商业范文篇9

一、基本情况

近年来，我区在各级领导和有关部门的大力支持下，连锁企业建设有了较快的发展，市场占有率显著提高，呈现出良好的发展势头。截止20*年6月底，我区规模以上连锁企业7家，其中民营企业2家，在用配送中心7个，连锁门店290个，其中直营连锁门店96个，加盟连锁门店184个。营业面积96390m2，其中直营门店面积为：87700m2，从业人员1201人，2007年度销售总额69382万元。20*年1-6月份营业额为42568万元。

二、经营存在问题

我区连锁经营起步较晚，与发达城市相比还有很大差距。随着连锁企业的发展，跟不上城市发展的需要，又面临着比较激烈的市场竞争，矛盾日益突出，具体表现在以下五个方面：

1、基础设备滞后。我区连锁企业网点建设一直缺少投入，大部分网点门面破旧，设施落后，特别是配送中心建设，配送车辆少，库房面积小，设施条件差，跟不上连锁网点发展的需要，尤其是民营连锁企业更为突出，没有固定配送中心场所，靠租赁经营，跟不上市场形势的发展，更新改造任务相当繁重。

2、经营规模小，抗风险能力低。我区连锁企业网点规模偏小，配送中心配送能力差，难以应对激烈的市场竞争，低御风险能力偏低。

3、零售商业、餐饮业、服务业连锁企业偏少。我区连锁企业主要集中在特种行业，如石油、医药等，而零售商业、餐饮业、服务业等行业偏少，不能满足城市发展的需要。

4、商业信息化水平低，不能适应现代连锁企业发展需要。随着信息社会的到来，社会布局走向分散化、小城镇化，商业也随之走向分散化、连锁化，连锁经营发挥着重要作用。随着企业分店铺越来越多，覆盖范围越来越大，必然出现管理链条的拉长和管理规模的扩大，对全区范围各分店之间的信息的主效传递、分析、处理能力提出了更高的要求。调查表明，对一个多门店，大规模，跨地区的连锁企业来说，缺乏一套有效的管理系统就意味着无法实现具有统一规范的，大量数据信息查询决策分析，也就是在经营管理的决策过程中只能盲目判断，而且无法实现规范化管理和有效控制。要实现连锁化经营与一体管理的统一，依托的就是信息技术，信息技术等新技术的应用，使单店的成功商业模式得以大量复制，企业连锁化，规模化经营才能迅速发展。我区连锁企业几乎没有信息化设施，没有实施信息化管理，不能及时了解连锁门店的信息反馈，第一时间掌握门店经营情况，信息滞后，从而延误商机，缺乏科学化管理。

5、连锁企业布中不合理，缺乏统一规划，严重制约了连锁企业的发展。我区连锁企业在不断发展成长过程中，逐渐摸索出一套自己发展的模式，但缺乏统一规划，目标任务不够明确，布局、结构不合理，不科学，不能紧跟市场发展的需要，缺乏市场竞争力。

三、意见和建议

目前，我区连锁企业正在逐步兴起，各级各部门对连锁经营进行了积极探索，取得一定的效果，呈现出良好的发展势头。要想有一个较快发展，必须从客观上加强筹划和指导，制定总体发展战略和长远规划目标，采取相应的政策措施，促使其早日步入良性循环的轨道。现根据我区实际，提出以下五点连锁商业发展建议：

1、坚持统筹规划，合理布局的原则，把连锁商业网点建设纳入城市发展规划。

连锁商业网点建设是城市建设的重要组成部分，必须由政府根据现有网点状况以及城市建设的长期规划，进行统一规划，科学布局。连锁商业网点应主要规划在居民居住区（除特种行业外），逐步向乡村辐射。

2、坚持多种形式探索，讲求实效的原则，正确选择合理的发展模式。

实践证明，连锁企业一般都是由小到大，逐步发展壮大的。在发展规模上，既要优先发展中小型连锁企业，也要支持具备条件的单位，发展大型连锁企业。在发展类型上，要以发展正规连锁和自愿连锁为主，同时积极发展其它类型的连锁。在发展形式上，要以连锁便民店、连锁超级市场、连锁百货店、连锁专卖店、连锁快餐店以及连锁服务业为主，在零售商业、餐饮业、服务业三个方面同时推进。

3、坚持统一管理，规划化动作的原则，逐步实现商业活动标准化、专业化、集约化的先进管理体制。

在一定意义上讲，规范化是连锁企业生命力的根本所在，发展连锁经营，要研究制定连锁经营的管理办法和各类经营服务规范，使其在发展有序竞争。要按照“统一采购，统一配送，统一核算，统一管理，统一价格，统一标识”的“六统一”标准，规范连锁企业的经营服务运作。

4、坚持发展与改革相结合的原则，努力建设新型商品流通体制。

连锁经营企业是一种现代的经营方式，需要采取与其相适应的现代化手段来管理，商流、物流、信息流等。连锁企业要配备和要的计算机、电视监控等现代化办公设备，建立现代化管理网络，使之与连锁经营的规范化、现代化、科学化管理相适应。发展连锁经营与建立现代企业制度结合起来，不断地发展壮大。

连锁商业范文篇10

论文摘要：连锁经营是一种新型的商业组织模式和经营方式，是现代商业的主流模式。但在其发展过程中，越来越多地呈现出与房地产的关系，甚至创造出“商业+地产”的经营模式。本文基于连锁经营的概念及特征，分析了连锁企业实施房地产战略的背景及应用，以期使连锁企业得到更好的发展。

连锁经营作为一种新型的商业组织模式和经营方式，展现了其强大的竞争力和发展能力，在世界范围内得到了迅速的发展，成为现代商业的主流模式。但在其发展过程中，越来越多地呈现出了与房地产的关系，不但在房地产的经营中广泛采取了连锁经营的方式，而且在连锁商业中，房地产经营已成为连锁企业的主要收入渠道，麦当劳公司的收入90%来自于房地产经营，我国发展最快的大型连锁商业国美电器和苏宁电器，均通过房地产辅助其扩张，甚至创造出了“商业﹢地产”的经营模式。因此，连锁经营中的房地产战略是一个值得研究的新问题。

连锁经营的概念及特征

（一）连锁经营的概念

一般认为，一个企业（或企业集团），以同样的方式、同样的价格，在多处同样命名的店铺里，出售某一种（或某一类、某一品牌）商品或提供某种服务，这种经营模式即称之为连锁经营。连锁经营是一种新型的经营方式和组织形式，是商业制度的创新，被誉为零售业的“第三次革命”。

自1859年美国出现第一家连锁企业——大西洋与太平洋茶叶公司后，连锁经营得到了迅速的发展，在欧美国家，连锁经营占到整个零售商业的60%-70%，销售额占90%。美国连锁大王“沃尔玛”公司，其销售额已连续七年超过美国通用和微软公司，成为世界500强企业的第一名。

（二）连锁经营的特征

标准化。标准化即指经营的商品、服务、企业整体形象的统一而标准化。连锁企业拥有统一的企业名、企业徽，统一的建筑形式、统一的店堂陈列、统一的广告宣传、统一的服饰等。连锁企业经营的商品具有同类性，服务的水平和风格也完全相同，从而树立了统一的企业形象。

专业化。专业化是指连锁企业的商品采购、储存、配送、销售及经营决策等职能的相互分离而专业化。连锁企业对业务活动进行了详细分工，甚至每个人的职责都趋向专业化，使其职责分明，各负其责。通过业务活动的专业化，从而保证了连锁经营各项活动的决策正确以及有较高的工作效率。

集中化。分工越细的体系就越需要集中化管理。连锁企业实行集中决策和分散经营的管理体制。即销售计划与经营战略、店铺选址、员工教育、商品采购等，均由总部负责；广告及信息也都由总部控制，形成一整套的决策管理体系。连锁分店负责商品销售及提供服务。通过集中管理，实现连锁企业的统一经营。

简单化。连锁企业在业务操作规范上化繁为简，省去一些不必要的过程，起到了事半功倍的效果。连锁企业岗位职责明确，业务操作规范简单而好记，容易掌握，从而保证了连锁企业服务的标准化和工作的高效率。

规模化。规模化是指连锁企业在销售网络上、商品采购、商品配送、企业人员培训、销售广告等各种经营资源方面的规模化利用。连锁企业必须是若干个企业（店铺）联合而成的，形成规模经营，单个企业不能称之为连锁经营。如沃尔玛全球有4000多家分店，麦当劳有30000多家分店。连锁企业通过大量采购，从而降低商品进货价格，增强了企业的竞争力；统一管理、标准化经营，使各分店商誉共享、经营管理技术共享，降低了经营费用；数量众多的销售网络，大大增强了销售能力。规模化为连锁企业带来了巨大的规模效益。

所以，连锁经营从本质上看，是把独立、分散的商业企业联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物，是社会化大生产的分工理论在商业领域里的运用。连锁经营这一新型的商业组织形式和经营方式，以其自身的特点，发挥着巨大的“魔力”，掀起了现代零售业的“第三次革命”。

连锁企业实施房地产战略的背景

（一）房地产战略是连锁经营的本质要求

连锁经营的开店战略。开店即开设新店，增加新网点，以扩大营业规模和销售能力。连锁企业只有不断开新店，才能扩大营业规模和销售能力，降低进货成本和管理费用，发挥规模效益，取得快速发展。

而开新店，首先就要确定开店的业态，即要开一个什么类型的店、经营什么、以什么方式经营？开一个与原有连锁经营体系相同的店还是开一个完全不同的新店？零售商业的业态有很多种，分为便利店、专业店、超市、大型超市等18种。但从总体上分为有店铺经营和无店铺经营两种业态。有无营业场所和营业场所的规模、结构不同，则连锁分店的目标顾客、商品结构、商品销售方式、服务功能等都有很大的不同。因此，连锁企业开新店，首先必须确定开店的经营业态，以确定连锁企业的经营目标。

就目前世界范围零售业态的分布来看，有店铺经营是零售经营的主要业态选择。显然，店铺的开发和建设是有店铺零售店的首要任务。铺面规模、结构会影响连锁经营的规模、商品结构和经营方式以及服务方式；铺面建设资金的占用量会影响连锁经营体系流动资金的使用量和资金的使用效率；铺面建设的质量和速度会影响连锁分店的开业时间是否正常和连锁体系的开店战略目标能否实现。而店铺的开发和建设就是连锁店的房地产开发，连锁经营的开店战略从本质上讲就是房地产开发战略。

连锁经营的选址战略。连锁企业的选址战略，就是要确定店铺的选址标准、开新店的条件、商业区选择、商圈调查、商圈市场评价，从而确定恰当的业态、优越的地理位置、合理的营业面积、有利的商业和购买环境，使店能够经营成功。而这一切，正是商业房地产开发的要求。商业房地产开发符合了连锁经营的要求，才能给连锁店今后的经营带来便利条件，如果商业房地产开发不符合连锁经营的要求，店铺选址不当、建筑结构布局不合理、规模过大或过小、购买力不足、交通不便、同业竞争过于激烈等等，都会给连锁店今后的经营带来致命的影响。因此，选址是连锁经营成功的秘诀，选址战略是连锁经营的重要战略。而连锁经营选址战略从根本上讲就是商业房地产开发战略。

连锁经营的网络战略。营业网点多、销售规模大是连锁经营的最大优势。连锁经营必须开发许多的网点、达到相当的规模才能具有规模效益，发挥规模优势。而规模的扩大，仅仅依靠扩大经营范围和商业促销已经不能奏效，只有依靠网点的增加，在更大地域范围、更多目标顾客市场上，不断增加新网点，扩大销售网络才能实现。因此，连锁经营实质上是网络经营战略。不断地在更大地域范围、更多目标市场上选址、店铺设计、建设及装修、开业，这就是商业房地产开发。

连锁经营的资本运营战略。美国贸易法规定：连锁店是至少有在一家总店控制下的10家以上的经营相同业务的分店。英国则认为，连锁店必须符合以下四个标准：单一所有，即一个公司或一个合伙店或单个业主所有；集中领导，统一管理；设立的店要相同；有10个以上成员店。日本“连锁店协会”则规定“连锁店是在全国拥有11家以上的商店，每年销售额不少于10亿日元零售额的店”。

从以上世界各国连锁经营的定义中可以看出一个共同的特点：连锁经营是规模化的经营，通过规模经营来获取规模效益。连锁经营是商业资本集中、垄断和扩张的产物。而其中，房地产是其最大的资本。因此，连锁经营战略首先是房地产资本运营战略，其房地产运作的好，连锁经营才能获得最大的成功；其房地产运作的不好，将导致整个连锁经营体系的失败。

（二）连锁企业实施房地产战略的实践背景

1.为了推进连锁事业的发展，需要连锁总部提供房地产支持。房地产开发是连锁经营的先决条件，没有经营场地无法开展经营。而房地产开发需要大量的资本，用于土地购置、店铺建设和店堂装修，少则上百万，多则上亿元。而且连锁店要不断的开设新店、增加新网点或吸收加盟店，以扩大规模获得发展，这就需要更多的资金支持。为了减少资金压力，有些连锁企业不是自己买地开发，而是采取租用的方式获得经营场地，甚至与地产商合作经营。而对于更多的加盟商来说，他们往往既缺加盟金、更缺建房款，正是资金的困难限制了连锁加盟事业的发展。为了推进连锁加盟事业的发展，也需要连锁总部提供房地产支持，加盟店只需缴纳少量的房租就可开业。麦当劳就是借此方式而实现了加盟店的迅速扩张。

2.房地产的稀缺迫使连锁企业必须开展房地产经营。随着经济和社会的发展，城市土地成为稀缺和珍贵资源，地价飞涨，土地竞争十分激烈。连锁店为了开新店，纷纷在各个城市圈地布点。但是，由于土地竞争激烈，好的地块早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商业又十分强调在城市商业中心、人口稠密地区、交通便利地区开店，这些地区往往是城市土地资源最少、竞争最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天价土地。再加上不断上涨的建筑材料费、人工费等，使得开店的成本越来越高，经营收益弥补不了涨价的损失，企业无法承受。在我国每年递增5％至10％的房租成本，已成为企业开店的最大难题。这就迫使连锁企业不得不考虑房地产开发的问题，考虑如何才能以较低的价格得到较好的位置和良好的经营环境。

另外，房地产价格的快速的增值保值性，迫使（或者说是吸引）连锁企业开始考虑投资房地产业。这样不仅可以保证连锁企业自己开店的需要，而且还可以通过房地产的开发经营，消除地价的上涨、增加房租收益，增加连锁店的总收益。房地产高达20%-30%的毛利率，使商业地产成为商业资本又一个很好的投资选择。

这也是很多连锁商业与房地产经营联合的主要原因，许多连锁店同时成立房地产公司，许多房地产公司也同时经营连锁商业，“商业﹢地产”的经营模式在商业和地产界已开始流行。麦当劳的快速扩涨就主要依靠麦当劳房地产公司的运作，我国国美集团也拥有鹏润房地产公司。如果没有房地产运作的支持，国美电器要实现2003年后连续四年的利润暴涨和国美股票上市，几乎是不可能的。

3.零售经营的特殊性、复杂性，要求必须与房地产开发相结合。零售店获得经营场地的方式有两种，自建开发或租赁经营。自建开发，往往得不到好的地块，或拿地的成本过高，影响连锁企业的开店步伐和经营收益。通过租用经营可以找到好的位置（因已经有房地产公司先抢到好的地块进行了商业开发），但由于房租上涨过快，经营利润会被涨租吞掉；并且无法对店铺进行改造，租房的结构、布局甚至水电设施，都会对连锁经营的商品构成及经营方式带来很大的限制。因此，是自建开发还是租赁经营，必须与连锁经营的整体战略联系在一起考虑。而商业房地产的开发也必须与商品经营的需要相结合。我国商业地产空置率高达30%，商铺销售后期经营不佳，其主要原因就是地产商脱离了商业经营的需要，单纯搞房地产开发，商铺的规模、结构不适应商业经营的需要造成的。所以，房地产战略是连锁经营的必然要求，商业房地产开发必须与商品经营相结合。

房地产战略在连锁经营中的应用

美国的麦当劳（Mcdonalds）原来只是卖快餐的，但当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的店。麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，而更多地分析哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建立快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。只要承租的加盟者能够生存,麦当劳至少可以在房地产上赚取40%的利润,而且随着物价上涨,麦当劳的租金只涨不跌。

以租赁为主的房地产经营成为麦当劳主要的盈利模式。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款，麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期以低价承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40％是由总部出面向当地房地产主承租的，使麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司，仅在帐面上，就值41亿美元。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％，由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。如今，麦当劳有30000家快餐厅，其收入就可想而知了。

麦当劳在中国开设的第一家分店，在北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还没有意识到土地可以转化为资本，后来王府井的改造使麦当劳仅因拆迁而得到大笔的土地补偿，此时人们才知道麦当劳投资房地产眼光的犀利。

其实，在地产中淘金的非地产企业，远不止麦当劳一家。如世界第一、第二大零售连锁商业沃尔玛和家乐福，以及国美、苏宁等国内的很多品牌零售店，其实就是商业用房的最大房东，因为这些店是一个知名品牌，同时它要的商业用房的量很大，所以他可以用一个很低的价格租到房子，如沃尔玛的租金就比其他中小零售商低20%-80%。由于沃尔玛是一个品牌，对地段的商业前景有较专业的分析，所以可以用比较高的价格把店铺分成很多块租给小业主，租金差价就是这些店的一个重要的收入来源。因而，这些零售店不仅仅在自己的业务范围内赚取利润，而且以自己的方式经营房地产赚取巨额利润。

目前，我国连锁业的发展正处在快速扩张，遭遇国外跨国连锁集团的渗透，竞争激烈和地价飞速上涨，经营成本过高的不利环境下。连锁经营中的房地产战略，给我国连锁企业提供了可以借鉴的、有利于困境突围的经营之道。

参考文献：

1.李晋源.从一到无限——连锁店的经营与管理[M].中国经济出版社，1995

2.王吉芳.连锁经营管理教程[M].中国经济出版社，2005