连锁超市范文10篇

连锁超市范文篇1

1连锁超市物流共同化背景

连锁超市为有效解决物流的问题，普遍采用供应商物流配送模式、连锁超市自营物流模式和第三方物流配送模式等［1］。供应商物流配送模式由供应商直接将超市采购的商品在指定的时间范围内送至各连锁门店甚至到货架的物流模式。该模式受到供应商经营实力和采购品种及规模的影响，适合于采购规模较大的超市，供应商物流成本占售价的比例较高且不透明。连锁超市自营物流模式是大型连锁超市公司采用的物流发展模式，投巨资建设现代化物流配送中心，超市门店的货品通过该物流配送中心进行分拨配送［2］。该模式是大型连锁超市现阶段物流的主流模式。第三方物流配送模式是连锁超市将物流业务部分或全部委托给专业的第三方物流企业运营管理的模式。该模式适合于中小型连锁超市，其受到业务量小、规模不大、资金短缺等因素，不适合自建物流系统，由专业的第三方物流公司负责完成商品的配送、仓储等任务。随着竞争的加剧，部分连锁企业无法适应连锁业务发展对物流业务的要求。在“消费个性化”及“服务及时化”的今天，连锁企业为满足终端客户的需要，需要进行多品种、小批量、高频率的及时化物流配送服务。而该种服务与企业日益增长的成本构成了矛盾，企业无法支撑在高成本下满足这种服务。从宏观的角度看，目前地价高昂、人员成本高企、环境负荷重、互联网信息技术等因素都对物流提出了新的要求。因此，必须寻求新的物流模式去适应高物流水平和低物流成本的需要。连锁企业追求物流成本节约的视角从企业内部向外部进行延伸，打破单个企业的绩效界限，通过相互协调和资源整合，创造出适合连锁物流系统的组织模式。

2连锁超市物流共同化现状

2．1大部分连锁超市对物流共同化的必要性有所认识，但还没有达到战略性认识层面通过调研福州市六家连锁超市对超市物流开展共同化的必要性认识(见表1)，绝大部分超市对物流共同化的必要性有所认识，尤其是沃尔玛这种国际性大型超市对开展物流共同化的认识程度相当高。部分的连锁超市采用分散物流管理方式，供应商送货比例高达55%以上，管理层对物流共同化的必要性认识不够。

2．2连锁超市在物流方面做了部分协同化超市物流共同化的项目主要集中在仓储、运输、配送、信息系统、采购等业务。通过调研福州市六家连锁超市(见表2)，发现越是规模大的连锁超市，其物流共同化的项目越多。

2．3连锁超市物流共同化还处在初级阶段超市物流共同化主要类型有两个，一个是纵向物流共同化，另一个是横向物流共同化。纵向物流共同化是连锁超市与上游供应商或第三方物流商所形成的物流协作模式，追求的目标不仅是物流活动的效率性，还包括物流活动的效果性，即商品能迅速有效地从上游企业向连锁企业送达，提高物流服务水平。横向物流共同化是同类型的连锁超市将物流业务整体委托给共同体来运作的模式，主要目标是为追求物流的规模化和效益，提高连锁企业物流服务的竞争力。目前连锁超市物流共同化的实施主要集中在纵向物流方面，与供应商或第三方物流公司开展协作，业务类型集中在连锁超市亟需的仓储、运输、配送业务方面。连锁超市物流共同化正处在从初级阶段向深层次合作阶段发展。

2．4极少的企业实施横向物流共同化超市物流共同化大多集中在与上游供应商或第三方物流合作事项，在横向物流协作方面，几乎没有那家连锁超市有涉及到。就是大型的国际性连锁超市集团也鲜有涉及。中小型连锁超市由于实力有限，很难与国际性连锁超市集团进行对抗。中小型连锁超市有必要采用物流共同化的联盟方式，通过组建企业间的共同化的物流配送体系，来处理企业营运中有关物品流动的相关作业，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。

3连锁超市物流共同化存在问题分析

针对连锁超市物流共同化的现状，深入分析物流共同化实施过程的问题和障碍。

3．1供应商或连锁店网点较为分散，不利于物流共同化的开展虽然有的大型连锁超市网点较多，但网点分布较分散，并且大型超市供应商品可达1～2万种，导致供应商数量庞大。受到这两个因素的影响，连锁超市物流共同化实施难度很大，严重限制着连锁超市开展物流共同化的积极性。同时连锁超市供应的商品有日用百货、生鲜、食品、酒类饮料、服装乃至厨房用品等，开展物流共同化时配送的要求不一致性，也导致物流共同化实施的难度加大。

3．2对物流共同化的认识程度不够，协作意识差物流共同化对于连锁超市来说是一种创新的模式，没有现成的模式可以模仿。连锁超市员工甚至是管理层对物流共同化的认识程度不够，缺乏相应的物流共同化理论与实践，员工对开展物流共同化的活动存在盲区和抵触情绪，因此开展物流共同化的连锁企业部门之间的协作性较差，需要建立规范的制度或激励措施加强协作性。

3．3信息系统不完善，信息无法有效共享大多数连锁超市建立了销售管理、采购管理、供应商管理等信息系统，在实际运营中利用了其中的一小块功能，信息处理能力有待提高。对于物流配送管理系统的建设较为滞后，大量的物流信息是由连锁企业通过人工处理方式传递给相关合作企业使用，信息处理速度慢且容易出错。连锁企业上下游之间的物流没有形成紧密的合作，物流信息系统数据无法在双方之间共享。

3．4横向合作缺乏，竞争对手之间不愿意合作多数的连锁超市在纵向上实施了一定的物流合作，但在与竞争对手的合作上缺乏横向联系，竞争对手也不愿意物流业务拱手整合到一起由某一方统一处理，主要的担忧是商业信息泄露、物流服务响应速度慢、物流共同化达不到预期的效果等。

3．5高层次的物流人才较为缺乏，推进物流共同化存在人才障碍目前真正精通连锁经营管理和物流配送运作模式的复合型人才非常缺乏，这是影响连锁超市推进实施物流共同化的重要原因。高端物流专业人才的缺乏直接影响了物流共同化组织与管理、物流信息系统的开发与完善、物流配送中心的合理规划和商品库存的优化控制，最终影响了整个连锁超市物流系统的经营管理水平。

3．6政府及行业协会缺乏物流共同化的配套政策及措施物流共同化的推进实施可以减少社会车流总量，改善交通运输状况;通过物流共同化可节省物流空间和人力资源，进而改善整体社会整体环境。物流共同化的实施对于宏观环境的改善大有好处，因此政府及行业协会有必要出台相应的配套政策和措施，鼓励连锁企业积极实施物流共同化。

4连锁超市物流共同化的模式

4．1连锁超市纵向物流共同化连锁超市纵向物流共同化模式是连锁企业与上游的供应商深度协作物流，改变传统的供应商直送连锁店模式，建立起物流共同化组织，由共同化组织向连锁门店实施统一采购、进货、分拨、包装及配送的活动(图1)。连锁超市纵向物流共同化追求的目标是以物流共同化方式，强化物流配送机能，弥补供应商送货的不足之处;在共同物流配送中心内实现标准化、专业化、效率化作业，实现资源的集中和有效利用;运输配送车辆的合理利用，进行混载、回程配载等方式实现社会能源的节约。

4．2连锁超市横向物流共同化连锁超市横向物流共同化模式是联合同类型的连锁超市公司，将联合体公司的物流业务整体委托给物流共同体组织负责，由共同体为联合体的门店实施统一采购、进货、分拨、包装、分拣及配送等活动(图2)。该模式的重要特征是连锁超市公司向物流共同体下订单，由物流共同体负责与供应商谈判、组织货源，物流共同体负责为系统内门店供货与补货。该模式追求目标是与同类型的连锁企业合作，挖掘物流共同化的优势;利用相类似的商业模式，共同开发物流信息系统，分担信息系统的投资;通过物流共同化业务量的聚集，有效降低物流成本，提供系统的规模效益;通过建立共享化的信息系统，及时响应客户个性化的消费需求。

5连锁超市物流共同化的对策

5．1政府出台优惠政策，鼓励连锁超市发展物流共同化连锁超市物流共同化是新生事物，在发展的初期非常需要政府政策的扶持和引导。即使是物流业相对发达的日本为促进物流共同化的发展，积极出台《中小企业流通业务效率化促进法(中小企业物流效率化法)》，旨在提高物流组织化程度，包括对中心企业联合体的事业进行指导，提供无息或低息贷款，鼓励开展物流共同化和物流标准等多项扶持政策［3］。据调查，有意向开展物流共同化的连锁企业，希望获得政府的财政、税收等政策支持;在共同配送中心建设上，政府相关部门能够给予用地的优惠措施和引导配送中心的选址以便合理规划;行业协会成立物流共同化辅导专门机构，选取几个典型企业，建立物流共同化示范体系，以点带面，发挥示范作用;加强物流共同化行业标准的制定工作，建立一个科学、规范、统一的标准体系。

5．2逐步实施连锁超市物流共同化，由简单合作向深入协作推进从物流共同化可行性强且较易取得成果的工作入手，在前一阶段的基础上，稳步推动物流的共同化。连锁超市物流共同化比较容易取得成功的是纵向物流共同化，从连锁超市供应商中选择出配合性好、合作意愿性强、物流量大的优秀供应商作为合作对象，导入物流共同化，建立物流共同化组织，沟通物流共同化的必要性及实施物流共同化的步骤。以重点供应商为核心，树立物流共同化的典型，逐步带动其它供应商融入物流共同化组织。物流共同化取得成功的关键是从简单、容易取得成果的物流共同化入手，逐步向物流共同化难度大的横向物流共同化推进，实现全方位的物流共同化。

5．3连锁企业建立共享化的物流信息系统，实现信息传递的及时性和准确性连锁企业建立开放式的信息系统，将销售数据、库存数据共享给相关的供应商，通过对信息的及时沟通和共享，供应商及时适应市场的变化，实现物流的及时配送。共享化的物流信息系统包括仓库管理软件(WMS)和运输管理软件(TMS)。WMS系统的主要功能是实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，并通过条码技术和RF技术实现仓库数据的实时监控，及时共享给合作方;TMS系统的主要功能是实现运送货物管理、车辆调度、运费结算、运输单据管理，目标是提高车辆资源的利用效率，提升配送服务响应速度，将电子地图、GPS全面用于连锁零售行业，全面实现准时化、个性化配送。共享的物流信息系统最好与共同体内的企业合作开发，实现数据传输及时性、准确性、标准化、规范化、接口统一、投资成本节约等优点。

5．4建立强有力的物流共同化组织，提升共同体组织的沟通力和决策力物流共同化的成功离开不了强有力的领导组织，只有建立具有指挥能力的组织，才能保证物流共同化的措施落实到位。物流共同化的组织在运作时，需要协调连锁企业各个部门。为了达到物流共同化目标，建议成立物流共同化领导小组，由连锁企业的高层领导担任物流共同化的领导，抽调销售、采购、物流、信息、财务等相关部门的领导为成员，保证物流共同化运营中沟通的顺畅和决策的执行。物流共同化领导组织制订物流共同化的计划、步骤和实现的目标。物流共同化领导组织负责定期开会，成员汇报物流共同化实施情况，及时沟通解决物流共同化存在的问题。

5．5重视员工素质的培养和人才的引进，保障物流共同化的顺利实施虽然近年来国内的高等院校包括高职院校培养一批数量众多的物流人才，但这些人员主要进入货代行业、物流运输业、生产企业等领域，而进入零售连锁行业人数也有，真正能够留住并从事连锁物流业务的人才是少之又少。物流共同化是连锁物流业务的创新模式，从业人员需要具备一定理论水平，同时具有丰富的零售连锁行业工作经验。连锁企业为应对人才方面的短缺，有必要在企业内部开展物流共同化的理论和技能培训，提升物流共同化的意识和信息水平。在内部人员培养的同时，从外部企业引进高端物流人才，提高物流共同化的管理水平，保障物流共同化的顺利实施。

连锁超市范文篇2

论文摘要：面对外资连锁巨霸疯狂侵占中国零售商业市场，文章从外资连锁企业市场策略以及国内连锁超市存在问题入手，结合实际谈了一些应对措施和策略。

随着传统经济、服务经济向新经济演进以及供方经济向需方经济演进过程中，中国的零售业出现了一个明显反差——一方面国内零售企业竞争激烈，或微利或保本或亏损经营；另一方面跨国连锁巨头以令人感叹和震惊的速度在华布店点，抢占中国市场。具有关资料显示，“洋超市”在我国东部沿海的市场占有率达50%，这些洋超市以及其丰富的商品和高雅便捷的购物氛围深深打动中国消费者的心，超市里整日人头攒动，生意兴隆。不经意间，我国4万亿元的商业市场正遭受这些外资连锁巨霸疯狂分割，面对国际零售巨头大兵压境，我们不禁要问：“中国连锁超市你准备好了吗？”本文在问题入手，结合实际谈一些建议和应对策略，以期引起业内人士的足够重视，打造出具有中国特色的“沃尔玛”、“家乐福”……。

一、外资连锁企业入占中国市场的策略

1、外资零售企业在经营业态上定位准确。据专家分析，外资零售企业在中国的经营战略目标，主要着眼于中国的未来发展。从长期考虑出发制定企业战略，在店铺位置（place）和业态选择定位上十分准确。他们全都避开了中国已超规模容量的大型百货店，清一色地选择了现代零售业的主力业态——超级市场，直接开设大型综合超市和仓储式超市。它们在进入初期不以盈利为目的而以预定市场占有率和市场主导权、垄断权为最直接目标，不惜以3-5年甚至10年的亏损为代价。

2、外资零售企业注重市场调研。据了解，为保证市场进入的成功，几乎所有进入中国的欧美大型连锁集团，如法国家乐福、德国麦德龙、美国沃尔玛、荷兰的万客隆等，在进入中国市场之前，都对中国市场进行长达数年的深入细致准确的调查，投入了成百万、上千万的市场调查费用。

3、外资零售企业借助先进的管理技术，充分发挥价格竞争优势。为此，零售商们除了采取大规模采购（通过设立跨国采购中心）以压低进货成本外，在物流、供应链、店铺管理、商品销售服务及其他相关隐性服务等方面，大量运用信息技术，以进一步降低成本，从而赢得顾客的满意度和忠诚度。如深圳的沃尔玛购物广场和山姆会员店经营理念：“天天平价，始终如一”。利用服务的差异化和供应链竞争优势，沃尔玛以其优异的配送体系和持续库存补充以及全天候通讯定位系统而稳坐全球零售第一把交椅。

4、外资零售企业管理上有着良好的刚性和柔性，鲜明的企业文化，优厚的待遇与大量培训、晋升机会使加盟员工有着强烈的归属感和价值认同感。马斯洛曾说过人的需要是有层次性的，而这些需要中尤以精神需要——自我价值得到实现为最重，因而员工在竭力打造自己明天的同时，也给企业带来滚滚的献财源。

二、目前中国连锁超市存在问题

1、发展势头缓慢，成本费用控制不力，总体经济效益呈下降趋势。如2002年超级市场成本费用总额比2001增长10%，而成本费用利润率却下降了0.08个百分点。

2、资金缺口大，经营场地有限，销售规模不大，资产负债率过高。我们知道建立在资金不足基础上的市场扩张就如走钢丝，一旦某个环节脱节，整个供应链将会出现连锁反应，最终引起企业的破产解体。曾经福建省最大的连锁超市华榕存产就是一个生动的案例。

3、商业物流信息化与管理水平偏低。

鉴于我国物流信息系统建设起步较晚，超市与企业之间不能及时交换数据，致使发货方和订货方无法掌握订货状况及货物在库、在途状况，从而导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却库存积压。另外我国实施物流基础设施相对落后，如道路交通情况紧张，包装、集装箱条形码设施相对程度低，货架、车辆、托盘等运载设备老化现象严重，导致了我国连锁超市各有各的供应商和物流渠道，造成物流活动分散，物流运营成本较高，无法发挥价格竞争优势。

三、中国连锁超市的应对策略

1、对环境需求有准确的把握，确定优化的供应链。英国著名的物流专家克里期托费评论“未来的市场竞争不再是企业与企业之间，而是供应链与供应链之间的竞争”。如宝洁公司凭借不同的VMI（供应商管理库存）和持续补给的计划领先。只有这样才会产生对企业和顾客有利的差异化服务，赢得消费者的情感和心理份额。

2、加强与供应商的团结协作。需求型经济下，人们的需求呈现多样化，企业间的竞争日益加剧，因此产销之间迫切需要借助现代化的信息和网络手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，进而建立在最短时间内响应客户需求变化这种相互信赖、相互促进的协作关系。这种ECR即“高效消费者响应”供应链管理模式在雀巢与家乐福产销之间得到了很好的运用。我国目前许多超市还很欠缺这种模式推广的技术平台。

3、加强成本管理，重视采购环节，建立第三方物流。经济学家咸平认为国外零售商凭借强大的全球采购体系和先进的物流管理网，借助规模优势，最大程度降低成本，从而能够在华实行低价倾销，赢得中国消费者对“洋超市”的青睐。据法国埃尔夫石油公司采购专家研究表明，节约1%采购资金，相当于增加5%的销售额所能够带来的经济效益。所以采购与供应链管理水平有关，它可以成为企业利润的“摇篮”，也可以成为企业利润的“坟墓”。中国连锁超市在采购模式和战略上应有大的突破。应由传统的为库存而采购转变为订单而采购，力争零缺陷供应商，从而优化采购流程，降低采购交易成本。尽可能地打破企业“大而全”、“小而全”的商业运作模式，根据企业的实际需要，建立自身的采购体系，借助第三方物流，以快速应对消费者多样化的需求。

4、提高商品质量，注重顾客隐性需求，打造中国超市的品牌。纵观中国许多中小城市的超市，它们在商品质量上还不能完全让消费者放心，企业文化模糊、管理模式落后、经营缺乏特色，没有一良好的购物人文环境，顾客的隐性需求没有得到足够重视。

面对外资连锁企业的咄咄逼人之势，中国连锁超市没有任何退路，唯有奋起与之抗衡。当然作为政府应该有所为，首先应该建立健全统一的市场法规，为公平竞争创造环境，避免不规范竞争和服务业倾销；其次转变政府管理职能，做好物流基础建设、产业服务、规范工作；最后在资金缺口上给予一定的扶持。毕竟，“中国的市场是中国人的市场”，中国人最了解国人，我们相信中国的“沃尔玛”将不再是神话。

参考文献：

1、罗永泰·不同经济类型的营销模式与隐性营销的形成。财经问题研究。2003（11）

2、张其中·跟上连锁超市发展的脚步。中国物流与采购。2003（20）

3、郝浩·反向战略，更优化的供应链定位。中国物流与采购。2003（13）

4、攀登·外资连锁大鳄吞噬中国？中国对外贸易。2003（9）

连锁超市范文篇3

论文摘要：面对外资连锁巨霸疯狂侵占中国零售商业市场，文章从外资连锁企业市场策略以及国内连锁超市存在问题入手，结合实际谈了一些应对措施和策略。

随着传统经济、服务经济向新经济演进以及供方经济向需方经济演进过程中，中国的零售业出现了一个明显反差——一方面国内零售企业竞争激烈，或微利或保本或亏损经营；另一方面跨国连锁巨头以令人感叹和震惊的速度在华布店点，抢占中国市场。具有关资料显示，“洋超市”在我国东部沿海的市场占有率达50%，这些洋超市以及其丰富的商品和高雅便捷的购物氛围深深打动中国消费者的心，超市里整日人头攒动，生意兴隆。不经意间，我国4万亿元的商业市场正遭受这些外资连锁巨霸疯狂分割，面对国际零售巨头大兵压境，我们不禁要问：“中国连锁超市你准备好了吗？”本文在问题入手，结合实际谈一些建议和应对策略，以期引起业内人士的足够重视，打造出具有中国特色的“沃尔玛”、“家乐福”……。

一、外资连锁企业入占中国市场的策略

1、外资零售企业在经营业态上定位准确。据专家分析，外资零售企业在中国的经营战略目标，主要着眼于中国的未来发展。从长期考虑出发制定企业战略，在店铺位置（place）和业态选择定位上十分准确。他们全都避开了中国已超规模容量的大型百货店，清一色地选择了现代零售业的主力业态——超级市场，直接开设大型综合超市和仓储式超市。它们在进入初期不以盈利为目的而以预定市场占有率和市场主导权、垄断权为最直接目标，不惜以3-5年甚至10年的亏损为代价。

2、外资零售企业注重市场调研。据了解，为保证市场进入的成功，几乎所有进入中国的欧美大型连锁集团，如法国家乐福、德国麦德龙、美国沃尔玛、荷兰的万客隆等，在进入中国市场之前，都对中国市场进行长达数年的深入细致准确的调查，投入了成百万、上千万的市场调查费用。

3、外资零售企业借助先进的管理技术，充分发挥价格竞争优势。为此，零售商们除了采取大规模采购（通过设立跨国采购中心）以压低进货成本外，在物流、供应链、店铺管理、商品销售服务及其他相关隐性服务等方面，大量运用信息技术，以进一步降低成本，从而赢得顾客的满意度和忠诚度。如深圳的沃尔玛购物广场和山姆会员店经营理念：“天天平价，始终如一”。利用服务的差异化和供应链竞争优势，沃尔玛以其优异的配送体系和持续库存补充以及全天候通讯定位系统而稳坐全球零售第一把交椅。

4、外资零售企业管理上有着良好的刚性和柔性，鲜明的企业文化，优厚的待遇与大量培训、晋升机会使加盟员工有着强烈的归属感和价值认同感。马斯洛曾说过人的需要是有层次性的，而这些需要中尤以精神需要——自我价值得到实现为最重，因而员工在竭力打造自己明天的同时，也给企业带来滚滚的献财源。

二、目前中国连锁超市存在问题

1、发展势头缓慢，成本费用控制不力，总体经济效益呈下降趋势。如2002年超级市场成本费用总额比2001增长10%，而成本费用利润率却下降了0.08个百分点。

2、资金缺口大，经营场地有限，销售规模不大，资产负债率过高。我们知道建立在资金不足基础上的市场扩张就如走钢丝，一旦某个环节脱节，整个供应链将会出现连锁反应，最终引起企业的破产解体。曾经福建省最大的连锁超市华榕存产就是一个生动的案例。

3、商业物流信息化与管理水平偏低。

鉴于我国物流信息系统建设起步较晚，超市与企业之间不能及时交换数据，致使发货方和订货方无法掌握订货状况及货物在库、在途状况，从而导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却库存积压。另外我国实施物流基础设施相对落后，如道路交通情况紧张，包装、集装箱条形码设施相对程度低，货架、车辆、托盘等运载设备老化现象严重，导致了我国连锁超市各有各的供应商和物流渠道，造成物流活动分散，物流运营成本较高，无法发挥价格竞争优势。

三、中国连锁超市的应对策略

1、对环境需求有准确的把握，确定优化的供应链。英国著名的物流专家克里期托费评论“未来的市场竞争不再是企业与企业之间，而是供应链与供应链之间的竞争”。如宝洁公司凭借不同的VMI（供应商管理库存）和持续补给的计划领先。只有这样才会产生对企业和顾客有利的差异化服务，赢得消费者的情感和心理份额。

2、加强与供应商的团结协作。需求型经济下，人们的需求呈现多样化，企业间的竞争日益加剧，因此产销之间迫切需要借助现代化的信息和网络手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，进而建立在最短时间内响应客户需求变化这种相互信赖、相互促进的协作关系。这种ECR即“高效消费者响应”供应链管理模式在雀巢与家乐福产销之间得到了很好的运用。我国目前许多超市还很欠缺这种模式推广的技术平台。

3、加强成本管理，重视采购环节，建立第三方物流。经济学家咸平认为国外零售商凭借强大的全球采购体系和先进的物流管理网，借助规模优势，最大程度降低成本，从而能够在华实行低价倾销，赢得中国消费者对“洋超市”的青睐。据法国埃尔夫石油公司采购专家研究表明，节约1%采购资金，相当于增加5%的销售额所能够带来的经济效益。所以采购与供应链管理水平有关，它可以成为企业利润的“摇篮”，也可以成为企业利润的“坟墓”。中国连锁超市在采购模式和战略上应有大的突破。应由传统的为库存而采购转变为订单而采购，力争零缺陷供应商，从而优化采购流程，降低采购交易成本。尽可能地打破企业“大而全”、“小而全”的商业运作模式，根据企业的实际需要，建立自身的采购体系，借助第三方物流，以快速应对消费者多样化的需求。

4、提高商品质量，注重顾客隐性需求，打造中国超市的品牌。纵观中国许多中小城市的超市，它们在商品质量上还不能完全让消费者放心，企业文化模糊、管理模式落后、经营缺乏特色，没有一良好的购物人文环境，顾客的隐性需求没有得到足够重视。

面对外资连锁企业的咄咄逼人之势，中国连锁超市没有任何退路，唯有奋起与之抗衡。当然作为政府应该有所为，首先应该建立健全统一的市场法规，为公平竞争创造环境，避免不规范竞争和服务业倾销；其次转变政府管理职能，做好物流基础建设、产业服务、规范工作；最后在资金缺口上给予一定的扶持。毕竟，“中国的市场是中国人的市场”，中国人最了解国人，我们相信中国的“沃尔玛”将不再是神话。

参考文献：

1、罗永泰·不同经济类型的营销模式与隐性营销的形成。财经问题研究。2003（11）

2、张其中·跟上连锁超市发展的脚步。中国物流与采购。2003（20）

3、郝浩·反向战略，更优化的供应链定位。中国物流与采购。2003（13）

4、攀登·外资连锁大鳄吞噬中国？中国对外贸易。2003（9）

连锁超市范文篇4

关键词：连锁超市；财务视角；采购管理

一、引言

对于连锁超市来说，采购管理是否得到了进一步的完善，将会影响到整个连锁超市的发展。现阶段的连锁超市在管理的过程中，往往疏忽了采购部门的管理，而这对连锁超市发展是重要的，或者轻视了采购部门与供应商之间关系，影响了连锁超市的经营发展。

二、连锁超市在采购管理中存在的风险

（一）没有形成完善的岗位分工结构。具有完善的岗位分工结构是保证连锁超市平稳发展的关键性因素之一。一般情况下，连锁超市在长期的发展过程当中形成了较为成熟的管理结构，但是现阶段我国一些连锁超市，尤其是中小型连锁超市缺乏完善的管理结构。经过调查显示，当下我国一些中小型连锁超市，在分配采购员时大多是按照商品的项目进行分类，每一个采购员有自己专业负责的商品项目，进而通过专人专项的方式对连锁超市的采购进行管理。这样的工作方式简化了管理部门的工作流程，但是却存在诸多缺点。许多采购员在管理过程当中，并没有对整个采购系统形成完善的管理意识，所以缺乏对整条采购流程的管理效率，而中小型连锁超市的采购管理模式，却要求采购员对整条采购流程进行负责，采购人员在管理的过程当中，很可能会由于工作上的缺失而导致商品的经济效益受到了损失，进而影响到了连锁超市的财务管理。（二）采购部门缺乏合理的采购计划。现阶段一些连锁超市会在每月月初根据本期商品的销售情况，对不同的采购员制定针对性的进货金额。中小型连锁超市的经济成本有限，所以对采购金额的限制力度较强。采购员在制定采购计划时，往往是根据上个月商品的销售情况以及同期销售情况进行综合性的考虑，这样的订货方式在一定程度上可以保证连锁超市的经济效益，但是却使得采购员的工作量大大增加。采购员在制定采购计划时，需要不断地将同期的销售情况进行对比，使得采购人员的工作量加大，影响到了采购部门的工作效率，阻碍了连锁超市的财务管理。（三）采购验收不规范，付款审核不严格。超市采购管理的重要环节之一是验收，验收人员是否针对采购方案中要求的货物进行核算，直接关系到了连锁超市之后的运行状态。现阶段一些连锁超市存在着采购验收不规范的情况。时令蔬菜和新鲜水果是超市销售量最高的物品之一，并且由于商品的特殊性质需要采购人员进行频繁采购，导致验收人员的工作量加大。验收人员在对快销商品进行验收时，往往会简化一部分的验收流程，因而导致许多不合格的商品流入到超市当中，影响到了超市的正常经营，增大了超市的经营风险。一些连锁超市对于付款审核没有严格的要求，也没有针对性的管理制度，导致这些连锁超市在付款审核阶段出现了较为严重的错误，直接影响到了连锁超市的经济效益。（四）中小型连锁超市的采购管理信息系统有待完善。有些中小型超市，为了增加商品的销量，会不断的提高商品的促销档期。促销商品的经济效益和实际成本会与一般的商品有所差距，连锁超市在选择促销商品的时候需要考虑到所有门店的发展情况。采购部门在对促销商品进行管理时，需要将超市自身的促销商品统计到信息管理系统当中，这一工作需要耗费大量的时间，但是这些信息往往不能在所有的门店得到共享，影响到了连锁超市整体的发展，导致采购部门的工作量不断加大，还影响到了连锁超市整体的财务管理，所以中小型连锁超市的采购信息管理系统有待完善。

三、针对连锁超市在采购管理中存在的风险提出的优化措施

（一）建立完善的采购组织系统。要想保证连锁超市采购管理的完善性，需要加强采购部与仓储中心的合作。在连锁超市的管理过程当中，采购部门与仓储部门的工作标准具有一定的关联性，所以在实际管理的时候，不能够完全将两个部门的工作进行明确的划分。连锁超市在制定订货的制度时，需要向采购部门和仓储部门共同征求意见，采购部在订货之前，应当先与仓储部门进行及时的沟通，进而根据货物的储存量以及超市实际销售情况进行针对性的采购。通过将采购部门和仓储部门的工作进行联系，可以加强双方的牵制作用。当出现采购问题时，需要双方共同进行承担，进而加强了对连锁超市商品销售情况的关注程度，同时也加强采购部门和仓储部门之间的沟通，能够及时避免缺货以及货物积压现象的发生，进而避免由于货物积压而导致超市的财务损失。通过对热销商品情况的及时掌握，进一步促进连锁超市经济效益的增长，有助于连锁超市的财务管理。其次对连锁超市进行规范化的采购组织建设，还需要进一步规范采购部门的岗位管理，通过对采购流程的严格要求，使得采购部门的工作质量得到大大提升。（二）制定合理的采购计划。连锁超市制定合理的采购计划，可以进一步保证连锁超市资金周转的科学性，降低连锁超市的经营成本。采购人员在制定采购计划时，需要结合的不仅是本期该商品的销售量，更多的应当看重商品的销售趋势，在日常的工作过程中对商品的销售量进行统计和分析，进而在月末对商品的销售趋势得到准确的结论，进一步降低采购人员在采购时的工作量。通过制定合理的采购计划可以增加采购商品的销售数量，并且避免了商品积压以及短缺的情况，促进连锁超市的财务管理。（三）建立严格的采购验收制度。保证连锁超市采购环节的正常运行以及严格操作，是连锁超市在采购管理中的重点项目之一。对连锁超市的采购验收环节进行严格的管理，首先要制定针对性的采购验收制度，在制度当中要说明采购验收的流程，进而对采购验收的操作进行明确的规定。并且要针对验收环节出现的错误而导致的损失，进行相应的惩罚机制，对验收人员起到一定的警示作用，避免之后的采购验收环节出现同样的或者更加严重的错误。为了保证采购验收环节的责任管理，要在制度当中明确规定，采购验收人员具体的责任制，在具体的验收过程当中，实行专人专制，提高工作人员的责任意识。采购验收人员在对货物进行验收之后，要开具明确的验收证明，进而对商品的质量进行详细的说明，对其是否符合相关规定进行判断，避免在售卖过程中出现质量问题。当有质量不合格的商品出现之后，验收人员要及时与超市的管理人员进行沟通，将相关的验收结果进行上报，进而使得连锁超市的管理人员能够与供应商进行及时联系，按照合同规定及时将商品进行更换，避免影响到超市的经济效益和形象声誉。（四）完善连锁超市采购管理信息系统。在我国连锁超市的数量不断增加的市场发展环境之下，中小型连锁超市的发展受到了更多的阻碍，所以在发展的过程当中，应当先制定长远的信息系统规划。如何针对不同的供应商和不同的商品属性签订针对性的合同，对于中小型连锁超市的发展具有决定性的作用。所以在中小型超市的信息管理系统中，要针对不同的供应商收集其相关的数据，进而进行详细的分析，再结合超市的发展计划，筛选合适的供应商进行合作。在合同当中要根据供应商以往合作过程中的缺陷制定针对性的解决方式，进而使得采购部门在采购的过程当中，能够针对性的选择商品类型，避免之后影响到连锁超市的经济效益和财务管理。

四、结语

连锁超市在对采购进行管理时，首先要具备完善的采购管理系统，并且要不断加强与供应商的合作和沟通，通过对供应商进行针对性的信息档案管理，避免连锁超市遇到财务管理风险。最重要的是，企业应当制定有针对性的合同，根据供应商以及合作商品的属性，在合同当中应明确规定合作注意事项，避免由于商品问题影响到连锁超市的正常经营管理。

参考文献：

[1]马晓娟.商品采购成本在连锁超市中的控制管理探讨[J].商，2015（40）.

[2]梁志杰，陈思宇.物流视角下中小连锁超市的成本控制困境与策略分析[J].物流技术，2014（13）.

连锁超市范文篇5

要在众多同事、干部眼里一开始就流下一个好的映像可不是一件简单的事情啊！于是，我制定了以下几大要点：

一、我决不破坏超市的规矩

俗话说：国有国法，家有家规。自然，作为一个单位也有相应的规定了。我们超市制定了很多的规定，比如：不可以串岗、不可以闲谈、不可以把手机带在身上等等。所谓不可以串岗，就是不可以擅自离开自己的岗位。我们每个理货员都有自己的岗位——分属各个货架。比如，我是百货这边的，就不能随便跑到食品那边去，食品上的人就不能随便走到我们百货这边。食品那边比较大，还分三个部分：饮料和冷柜、饼干类、休闲食品。为什么不可以随便串岗呢?其实是这样的：我们乡下，顾客不像大城市的市民素质高，经常会有顾客偷东西的。如果我们随便离开自己的岗位，那么这边的货架就没有人看着，东西就很容易少掉！同样，“不可以闲谈”也类似这个原因，如国际歌理货员没事做的时候都在一起闲谈，那么就没人看着货物了，东西少了又是损失！还有，“不可以把手机带在身上”，这个规定看似严格，其实是有其中的原因的。以前超市的同事们上班互相发短信息，不认真上班，没人看着货物。所以，后来经理就规定了：不可以把手机带在身上！可以把手机带来上班，但要放在办公室。对于这个规定，大家还是很理解的，毕竟上班要有上班的样子的，超市的营收和自己的收入有很大的联系的。当然，还有很多的规定，比如：上班不可以抽烟、不可以坐下来等等。所有的规定我基本上都能自觉地遵守的。我认为，这些是最基本的，当然要遵守了。

二、不管是谁，随喊随到

在超市做理货员，有时还是很忙的。特别是星期一、星期二、星期三，这三天是结帐的日子，很多的供货商都在这几天送货，然后顺便结帐。有时候，一连几家供货商送货来，这时候就忙了，有很多货物卸在收货处。仅有几个人在收货处是忙不过来的。既要验货又要把货装走。于是，他们就需要人来帮忙了。我是刚来的，当然不能呆在一边看了，为了表现好一点，我都是很主动地跑过去，把各个柜台的货物分开，并分别送到各个货架附近，再卸下来。如果是一般的货物倒是没什么，但有时候有的商家送的是饮料、酱油、食用油之类的货物就很重了。一箱都是好几瓶！很重的！我们超市进货都是几百箱饮料、几十箱油的，每卸一次都特别累！有时，睡觉到了早上，手膀都疼，还全身没劲！没办法，谁让我是新来的呢?所以，不管有多累的活，我都会很积极很主动地去帮忙。于是乎，我在同事眼里我是个积极的，在干部面前我也给他们留下了好的映像！

三、如果没有货要上的话要找点事情做

连锁超市范文篇6

关键词：存货管理；供应链管理；家乐福连锁超市；对策

我国经济虽然在不断进步与发展，产业结构也在不断变化，不断涌现出新的食品产业，最近几年我国人民群众对于食品的消费支出逐渐增加，食品行业市场不断扩大规模，并且在未来几年预计保持很快的发展趋势。很明显，食品行业发展越来越明朗，然而现阶段受到诸多因素的影响，国民经济转向一种新的常态，发展速度更是略有放缓，而这对食品行业来说，也将迎来新的挑战与难题。

一、家乐福连锁超市食品存货管理现状

1.存货管理模式情况

目前家乐福连锁超市，使用的是一次性原材料订购，上传产品，然后进行配送与运输，为各个加盟商进行销售。所以，家乐福连锁超市形成了以管理会计为核心，全面集成物流的综合管理体系。对于家乐福连锁超市来说，将管理思想在生产模式当中运用。使用的是以销定产的生产模式，根据该项程序取货配送，所以家乐福连锁超市生产的成品是市场实销，不会生产太多主流产品。然而，对于家乐福连锁超市在采购环节中食品都没有使用准确的采购模式。同时，利用大量经验进行原材料囤积，确保正常生产供应，这就导致在存货方面仍然存在一定的缺陷。

2.存货采购环节情况

第一，采购模式。家乐福连锁超市有许多加盟子公司，具有非常广的经营范围，并且对于不同地区的原材料采购都有所涉及，家乐福连锁超市根据材料品种和供应商的分布情况，将采购方式分为集中采购以及地方采购，由多个供应商为超市提供原材料。统一采购是指超市在全国寻找适合的供应商，之后统一采购商品原材料，再根据连锁超市地区的不同，对不同地区进行集中供货。第二，采购策略。家乐福连锁超市设立专门采购部门，其肩负产品质量的把控、供求信息、产品价格控制等重要职责，并建立相应的供应商评比团队，以及存储与掌控供货商经营资讯，结合销售情况制定采购方案。根据上个月的生产以及销售情况，制定具有目的性的销售计划，因为在采购方面主要的是蔬菜以及肉类，而这些物资会根据市场经济环境的变化而发生改变，根据相关调查显示，现阶段因为疫情以及自然灾害，导致养殖成本提高，形成通货膨胀，原有商品价格有了波动。为此，家乐福连锁超市从两方面进行了问题的解决，一方面是使用低价多采模式或者是不采，相关人员针对商品价格实施分析，同时参照过往销售，对接下来的销售量进行预测。根据价格的实际情况对采购计划进行适当修改。另一方面，该超市为缓解由于物价增长造成的销售风险与压力，往往会不断压低采购商品的价格，防止自己不利的经营。第三，选择供应商。家乐福连锁超市，采购部门需要有一套完整的采购控制程序，制定相应的供应商选择流程、评估流程以及招标流程等，这些制度的执行可以保证超市在采购物资时质量合格、数量合格以及价格合理，在确定采购货物后，该超市的相关人员便会在众多的供应商中，对商品的类型、重量、件数、付款方式、成本价格以及供货合同中的详细内容，由管理人员进行审核与把关后，最终与所选择的合适供应商签订食品供应合同，而供货合同的时限往往以一年期限为主。该超市主要供应商有：江苏益客食品有限公司，占采购总额的6.97%；山东省天惠食品有限公司，占采购总额的6.24%；山东天成鑫利农业发展有限公司，占采购总额的12.04%；山东正兴食品有限公司，占采购总额的12.04%；禹城和美食品有限公司，占采购总额的11.28%。

3.存货仓储环节情况

第一，生产情况。家乐福连锁超市使用以销定产的经营模式，每隔三天各个加盟店以及直营店，向公司发送产品订单，然后公司在收到订单后进行汇总，按照这样的情况，安排各个生产基地生产，结束报单后，计划人员需要根据报单结果，进行原材料的补充以及生产，生成后交给成品库时，成品库管理人员需要在系统上进行收货，然后将产品进行分装和检查，和物流公司交接之后，向各个门店统一发货。超市相关管理人员需要计算出每个产品的成本费用，在月末根据生产成本以及产品销售情况结算本月利润。第二，仓储情况。家乐福连锁超市存货地点主要有三个地方：仓库、中库、工厂仓库。家乐福根据分店的地区安排相关的存放位置，并且会为分店配备统一的外租仓库以及生产基地仓库进行食品存储。第三，存货盘点机制。（1）财务部门制定专门的盘点计划，向各个门店发送盘点指令。（2）要求所有门店对发生过的业务进行过账。（3）仓库制定一个像样的盘点清单，在系统桌面上导出库存，通过系统对实际货物进行盘点。（4）将实际产品和账面对比，当发现差异后，需要进行存档。（5）发现当中的差异后，系统将账面数量自动调节。

4.存货销售环节情况

第一，销售模式。家乐福连锁超市主要使用直营店引导，加盟店为主体的营销模式。直营门店是通过连锁门店进行投资而产生，连锁店主体对于门店具有控制权，并且会分一定的经济利润，同时也会承担门店的开销以及风险。加盟店有自己的所有权，独立进行核算，自己承担盈亏，然而在经营方面需要根据总门店的指导进行，重点对加盟店进行预售发货，只对少部分的加盟店开展销售信用。第二，销售流程及内部控制。直营模式产品销售流程及内部控制（1）只有门店店员每隔三天需要向生产基地，提交最近三日的订单。（2）分子公司生产基地销售统计员进入并且初步审核接收的订单。（3）分子公司生产计划员在系统内制定今日的生产计划，并且安排生产。（4）在完成生产和称量人员需要跟进产品的重量分拣货物，并且和系统确定成品出库。（5）物流司机将货物配送至指定地点，相关负责人到指定地点进行货物验收，并且在交货单上确认签字，保留产品交货单。

二、家乐福连锁超市食品存货管理存在问题

1.缺乏供应链管理（SCM）思想

家乐福连锁超市的管理观念还停留在以往的库存管理，并没有站在产业链的角度进行考虑，所以家乐福连锁超市没有对原材料以及采购成本进行更好的控制，选择纵向一体化模式，向上延伸产业链。然而纵向一体化有以下缺点：第一，不利于企业的投资，可能会加剧投资风险；第二，提高了错过市场经济的机会；第三，会迫使企业进行不擅长的业务；第四，造成同类型企业的竞争几率偏高；第五，造成行业风险不断攀升。对于企业而言，在其经营逐渐进行创新与改革时，倘若过于重视生产管理，而忽视或不能满足客户的需求，如家乐福连锁超市作为企业链中的销售商，并没有联系销售方以及供应商建立起良好的沟通桥梁，导致信息不对称，就会导致供应链管理效率比较低。

2.采购策略不合理

虽然家乐福连锁超市经常进行大量货品的囤积就会造成仓库被大量占用，而且资金无法及时周转，这就会导致整个超市经营效率低下，但是为了眼前的利益并没有考虑供应链上其他方，就会导致市场消息不能在整个供应链中即时共享，供应方没有办法得到准确的市场信息，进而生产其他产品，销售方也没有办法根据供应商材料的变动，进行价格调整，导致整体利益受害。

3.仓储过于分散

第一，因为管理层没有意识到集成化管理的重要性；第二，家乐福连锁超市管理模式比较落后，没有及时紧跟时代的发展，更没有使用SCM联合库存管理模式，而这也就造成家乐福超市的仓储过于分散，造成商品的存储与运输都会过于分散不利于发展。

4.市场需求预测不准确

生产成品自开始投入生产到送到加盟商，需要大约三天时间，连锁超市的工厂将直营门店所需要的产品加工完毕后，通知各个门店，在门店签收货，对货品进行适当管理，而大多数的分销店面都拥有一定自主经营权，自主选择销售的商品，并且要自己承担盈亏风险。可是，每个分销店面都不是单独的个体，这种个体性经营，一般没有很强的管理能力，所以许多加盟商对自己门店市场的需求并不是很清楚，进而导致在预订产品时出现多点或者少点情况。

三、家乐福连锁超市食品存货管理问题对策

1.树立供应链管理（SCM）思想

家乐福连锁超市的管理模式，还是使用传统的管理模式，使用单级管理库存的模式。单级管理模式当中各个供应商、商家等都各自为政，每个部门只需要管好自己的即可。但是每个环节、部门等都有自己的库存，那么就很容易造成在需求上发生扭曲情况，就会导致供应商无法快速满足客户需求。在供应链管理下，需要供应链上的环节都共同使用传统的库存管理方法，就没有办法让这一要求得到满足。家乐福连锁超市传统采购模式需要和SCM模式相结合，建立属于自己的生产模式。使用新的管理模式，一方面可以使家乐福连锁超市在采购落后方面得到改善，可以及时制定采购环节，在一定程度上减少库存量；另一方面将传统模式打破，体现出供应链中集成化管理，进而降低整体库存成本。

2.改进采购策略

第一，供应商采取“跨区域－集中化”，因为选择的材料供应商比较多，所以造成规模效应比较小，采购成本会高于同行业的竞争者。所以，应筛选供应商进行集中采购，获得更高效益。与此同时，应结合公司在市场中的整体店面开设状况，地理位置局限性，避免由于远距离运送造成的成本增加。而且供应商和需求方的距离过远，不利于SCM的实施，不能够有效减少库存量。第二，构建联合库存中心。（1）中心管理方式①订货点的确定采购部门之前每个月只需要在月底订货，根据超市实际销售状况，将下个月的订单发给供应商，让其根据订单将下个月超市所需要的物品运送过来，做好超市一个月的储存量，当发生股价变动时，就需要大量囤货，这样的采购模式其实是一种推动式采购，这样一来提高了家乐福连锁超市的库存量导致大量资金被占用，而且供应商也没有办法根据市场上的需求进行生产以及储备量的安排。因此，家乐福连锁超市需要进行集中化管理，将推动式采购变成拉动式采购，根据加盟店的实际位置，认真核对总订单，从“以销定产”转变为“以销定采”。结合实际加盟店位置，告知采购中进行集中的采购活动，并且通知各个供应商进行生产。②订货量的确定根据家乐福连锁超市SCM联合库存管理模式，预测整个市场的销售情况，在信息通畅以及信息共享的基础上，掌握供应链上企业对于市场的需求，进行拉动式采购，上游供应商以及生产商生产产品的量需要根据客户的实际需求去判断，减少商品在企业内堆积，对企业造成的不良影响。（2）结算方式的改变因为选择供应商联合库存管理方式，家乐福连锁超市需要改变和供应商之间的结算方式，超市原来统一对供应商采购，选择提货后付款的方式，现在应该按照供方联合库存管理方法，家乐福连锁超市和供应商之间的结算方式应该改变成预付保证金之后进行结算。超市和各个供货商之间以30天为周期，根据实际的货物供应量最终实施统一的结款。这种结算的方式能够把由于价格变化产生的风险，转向整个供应链的其他环节。由供应链中的所有合作伙伴一起分担风险，这样就能够保障整体性持续发展。

3.对仓储物品进行科学分类

家乐福连锁超市原料仓库中的材料堆散乱，在盘点时很容易造成材料散落，并且严重损毁，因此需要建立分类管理，将不同产品，根据其性能保质期、材料等进行分类。例如，海鲜产品需要和海鲜产品放在冷冻柜里，保证其新鲜程度，防止顾客在买回家食用后发生生病现象，进而对超市的名誉造成损毁；对于面包类食品，因为其保质期比较短，所以需要放置在工作人员容易看到的地方，定期对其进行保质期检查，避免将已经过期的面包卖给客人。

4.构建产销联合库存，海鲜产品中心

第一，中心管理方式。家乐福连锁超市，是加盟超市的主体，需要了解大量的信息并且需要具备更加强大的能力。因此，其优势就会对加盟商的利益造成分散。对销售市场，进行集中化预测，可以保证各个加盟商的利益，进而使超市获得更大的利益。假如超市需求与市场需求之间存在差异时，需要及时调整适当增加或减少原预定数量。将已经确定的数量在采购系统当中输入，通过系统参数转换为材料需求量，向采购联合库存中心汇总。第二，结算方式。因为产销联合中心所使用的是供货方存货管理模式，所以加盟商需要按照三天销量的预定量，向家乐福连锁超市支付预付款，这三天营业结束后，对每个店面的销售情况进行统计，并根据实际情况重新对加盟店进行资源的分配，实施多退少补策略。第三，与第三方物流合作方式。选择第三方物流进行管理，包括存储环节、配送环节等，家乐福连锁超市之前和物流进行合作，将加盟商门店所需要的三天货物进行配送，超市承担配送费用，并且对总库存进行管理，家乐福连锁超市需要筛选当地物流公司，并选择最适合的进行合作，让其运输产品，把产品的配送时间变成每天一送，这样一来就可以加到家乐福连锁超市的配送费用，但是却减少了加盟商的运输费用，这样一来就可以提高各个加盟商的利润，进而提高超市整体利润。

四、结语

在不断变化的经济市场环境下，食品行业一直是一个经久不衰的行业，也是民之根本。家乐福超市作为与社会大众直接对接的载体，其需要把控好自己的优势，不断弥补自身的劣势。将最优质的商品，直接供应给社会大众。因此，需要提高企业自身的竞争，不断加强对存货进行合理的控制，避免影响商品品质及不必要的资源浪费，更能够避免成本的增加，使家乐福连锁超市发展得更加长远。

参考文献：

[1]唐先飞.关于连锁超市企业存货管理内控存在的问题与对策探讨[J].商场现代化,2017(20):29-30.

[2]方云.浅析家乐福超市存货管理中存在的问题与对策[J].民营科技,2015(12):102-103.

[3]闻爱.浅谈苏果超市存货管理存在的问题及对策[J].中国集体经济,2019(30):65-66.

[4]李春涵,吴宝宏.连锁超市存货成本控制问题与建议探究[J].中国管理信息化,2019,22(20):14-15.

连锁超市范文篇7

关键词：农村连锁超市现状；物流成本管理；方法

随着我国农村经济收入的不断提高，农村购买力也在不断增强，这使得农村的商业流通变得十分快速，农村的市场前景颇为广阔，随着城市之间的竞争加大，市场空间变得狭小，许多商家将投资目光投放到农村的商业市场。如今，连锁超市已经遍布在大江南北的农村地带，连锁超市在农村广阔商业圈扎根的同时，也出现了一定的弊端，连锁超市的自身发展与当地的环境和消费习惯息息相关。当前在农村的物流和技术手段并不是很先进，这样的情况使得农村连锁超市的物流产生的成本过高，基于以上所述内容，本文将对导致物流成本高的原因进行分析，从中找出科学、合理的管理策略，进一步促进我国农村连锁超市的发展。

一、现今农村连锁超市的状况

(一)物流管理缺乏社会化、专业化的经营手段

如今农村连锁超市的数量不断增加，在拥有广阔商业前景的同时，也受到超市自身和环境的限制，首先从超市内部的角度来看，纵观超市的整体，超市内的专业水平不高，由于超市都有单独的供应商和物流渠道，物流活动较为分散，库存积压和断货的现象层出不穷，同时库存的成本也较高。其次从超市外部的环境来看，农村地区的物流专业水平低，社会化意识较为淡薄，这样缺乏社会化和专业化的物流管理对农村连锁超市始终有着一定的制约作用，导致超市不具有核心的竞争能力，阻碍超市的进一步发展。

(二)物流信息技术手段落后

一些连锁超市的通信系统不健全，导致分店和总店之间的沟通受到阻碍。针对农村连锁超市中的技术指导、销售管理、信息交流以及商品的配送调剂无法完成。关于连锁超市的配送中心尚停留在人工的管理和记账，并没有记录在电脑中的管理系统，导致自身超市的经营信息缺乏科学的管理，同时，支持决策系统和管理信息系统不完善，库存积压缺货断货现象的出现也降低了进货、出货的准确程度。除此之外，一些农村连锁超市和供应商之间缺乏积极的沟通，数据交换也不能及时的进行，电子数据交换系统没有进行积极的应用。

(三)超市经营物流成本高

由于我国农村的人口居住地比较分散，且交通运输不发达、基础设施建设薄弱，物流并没有形成一个完整的体系，导致商品的物流成本高。关于配送中心方面的建设缺乏经济投入，企业配送中心建设滞后。与此同时，农村连锁超市的配送能力弱，无法实现商品的完全配送，使得配送商品的成本较高，一些流通企业参与农村连锁超市试点建设普遍出现亏损的现象。

二、物流成本管理方法

(一)增强员工的物流成本认识

一些超市的员工对物流成本缺乏正确的认识，这对超市的物流管理、成本活动产生着不利的影响。因此，加强超市员工的培训尤为重要，首先要让员工对物流管理保持准确的认知与了解，并且能够清楚的认识物流管理与超市经营的关系。因为超市的物流管理是增强超市竞争力、增加超市利润的重要保证。所以，需要超市管理人员和员工正确认识物流管理以及物流成本管理的重要性，要知道物流成本与超市经营的各个环节相辅相成，而不是独立的存在一个部门或是一个环节，超市的物流成本存在物流活动的各个环节。

(二)提高物流系统的效率

物流系统与超市的竞争力、盈利水平息息相关，因此，构建一个高效率的物流系统尤为重要。优化超市的物流系统需要结合超市自身的经营状况，在此基础之上寻找一个合理的物流运作方式。超市的物流管理部门包括物流系统规划和运营负责，是优化物流系统的主导者，也是提高物流系统效率的重要途径。

(三)完善物流成本的核算

如今我国农村的物流配送自有专属车队配送，但是整体的配送中心现代化水平较低。因此，在物流成本核算时，应该按成本责任单位及费用项目明细核算，统计与会计相结合的物流成本核算方式，这样的方式不需要对现行成本核算的帐表体系进行调整就可以将物流成本信息进行全面、系统的了解。

(四)加快农村超市配送中心建设

针对于农村超市配送中产生的局限性，加快农村超市配送中心建设尤为重要。首先，需要从根本上解决这一问题，扩大连锁超市和农村超市的配送率，努力提升配送的质量。进一步完善管理终端，是主渠道进货的重要基础条件。其次，需要制定配送中心建设的标准，同时也需要相应的政策优惠加以扶持，以此来推进农村连锁超市配送中心的建设。

三、结语

现如今我国农村连锁超市的物流成本过高已经成为参与市场竞争中的障碍，有效的控制和管理物流成本是物流成为连锁企业“第三利润源”的重要前提。只有进行有效的控制和管理物流成本才可以降低物流成本，从而增强连锁企业的核心竞争力，这已经成为增大超市利润空间的必要条件。

作者:李运鑫 单位:安徽师范大学皖江学院

参考文献：

连锁超市范文篇8

关键词:连锁超市;经营管理;分析

连锁超市是在改革开放的大潮中逐渐发展起来的，它主要是某个超市品牌在同一城市不同的地点，或者是不同的城市中开设连锁超市，超市采用统一的管理模式和经营体系，例如华联、物美就是有名的连锁超市。我国的连锁超市出现的时间较晚，相比于国外的连锁超市规模比较小，管理水平低下，运行模式不成熟，所以会在经营过程中出现一些问题。我们要找出原因，合理解决连锁超市内部存在的问题。

一、连锁超市差异化管理策略分析

在我们生活周围有很多的连锁超市，方便了人们的日常生活，如何在众多的超市中脱颖而出，抓住消费者的心，获得良好的经济效益是连锁超市应该考虑的问题。实现差异化管理可以提高连锁超市的核心竞争力，企业可以通过制定合理的企业文化、提供满意的购物服务以及保证产品物美价廉和个性化进行连锁超市的差异化管理。首先可以制定个性化的产品服务，例如我们在超市购物的过程中，往往会出现已经购买的衣服觉得不合适的情况，一般的超市在没有产品质量问题的情况下是不退换的，一些超市为了吸引消费者就打出了所购商品无理由退换的规定，这样可以吸引更多的消费者购物。购物停车一直是城市中的难题，因为超市周边停车不方便，消费者放弃去购买物品;一些超市推出根据购物小票免费停车的服务，以解决消费者的停车顾虑。其次可以经营其他超市没有的的个性化产品，以满足消费求新求奇的心理特点。最后对于其他超市都有的商品，可以采用价格策略，制定低于其他超市的价格，让消费者感觉超市里面的商品价格低廉，从而愿意多购买本超市的商品。

二、连锁超市细分化管理策略分析

连锁超市具有规模大、商品种类多、流动快、利润低的特点，经营者必须要对超市的周边环境和自身发展特点进行分析，对连锁超市的市场和商品进行细分，进行科学的定位。

(一)对超市的地理位置进行分析定位

连锁超市一般是在同一城市的不同地点或者是不同的城市开设的，每个超市周边的环境及消费者情况都是不一样的，连锁超市进行选址时要对超市周边的消费者类型、消费水平，购买能力进行分析，制定合理的超市布局及产品结构。在进行超市促销活动时，也要根据销售者的特点制定，让消费者愿意到超市进行购物，增加超市的回头客。

(二)开展连锁超市的经营目的定位

超市的购买人群大多数是家庭主妇，在超市购买生活的必需品，男性到超市购物的很少，因此超市要根据购买人群的特点展示合适的商品。现在的超市一般是以零售商品为主，销售者去超市购物一般愿意一次性的购买所需要的全部商品，从日常用品到生活必需品，超市应该根据销售者的购买欲望，尽可能的提供比较全面的产品，让消费者感受到到超市可以方便购物。

三、连锁超市信息化管理策略分析

(一)信息化管理为连锁超市提供了先进的管理手段

随着电子信息化的发展，越来越多的信息技术应用到企业中，连锁超市要想提升企业的竞争力，应该运用信息化的管理。采用先进的管理手段，可以把准确的连锁超市的信息记录下来，例如超市产品的购入销售情况、超市发生的各项费用、每月的盈利情况。同时可以及时准确的与其他的超市传递信息，方便超市的统一管理、合理布局，以实现连锁超市的利益最大化。

(二)实体超市与网上超市结合发展

在互联网快速发展的影响下，越来越多的消费者选择网上购物，足不出户就可以购买自己需要的商品，方便消费者购物。连锁超市也要顺应社会的发展形态，提供网上购物平台，将自己的产品展示在网上超市，并有相关的人员提供服务，在线解答消费者提出的问题。网上超市可以省去店面费用及人员成本，提高企业的利润。实体超市与网上超市相互配合，当消费者在网上订单时，实体超市要及时配备专人配送，超市在进行产品配送时，可以直接与消费者见面，具有宣传、推广、收集客户的积极作用。

(三)注重商品的品类管理

目前，大型连锁超市都非常注重商品的品类管理，将商品分为了不同的类型，主要包括生活杂货、生鲜食品、电器、服饰、五金百货几个大的类型。每一个类型都有非常丰富的品种。在陈列布置方式上，需要应用指示标志与显示标牌，让消费者可以迅速找到想要购买的商品，此外，还可以将相关以及可以替代的商品摆放在一起，分在同一个类别，既可以帮助消费者进行选择，还可以便于连锁超市的管理。

(四)应用科学的服务策略

目前，连锁超市之间的竞争也日趋激烈，其竞争已经不是商品质量的竞争，为了在激烈的市场中获取一席之地，连锁超市需要积极应对市场的变化，制定出科学的服务策略。为了满足顾客的需求，需要为其提供舒适、干净的购物环境，用热情周到的态度来迎接顾客，让顾客可以获取到积极的购物体验。此外，还要调整好商品摆放形式，比如，在夏季可组合防晒防暑的商品群，另辟一个区域设立专柜销售，在冬季可组合滋补品的商品群、火锅汤料底料辅料商品群，这些特色化的商品群能够给许多顾客带来方便和实惠。四、结语总之，我国有很多的连锁超市，制定合理的经营策略是连锁超市发展的先决条件，文中提出的经营策略连锁超市应该根据自己的特点综合使用，现阶段我国的连锁超市还有一些不足，我们期待超市制定适合企业发展的规划，提高企业的竞争力和经济效益。

作者:肖含瑜 单位:湖南省邵阳市第一中学

参考文献:

［1］赵曦，郑智峰．论提升中国农村居民消费能力的社会保障动力［J］．西南民族大学学报(人文社科版)，2010(02)．

［2］周永姣．农村现代流通网络体系构建:基于杭州华辰连锁超市有限公司的实证分析［J］．商场现代化，2009(13)．

连锁超市范文篇9

今天，“新合作”谷色谷香连锁超市的隆重开业了，我仅代表省供销社对“新合作”谷色谷香连锁超市的成功开业表示热烈祝贺！

用现代营销方式改造传统经营网络，大力发展连锁超市，搞活农村商品流通，繁荣城乡经济，是我省供销社及经营企业在当前乃至今后的发展方向。特别是总社“新合作”商贸服份有限公司成立后，为进一步推动我省供销社系统生活日用品连锁经营发展提供了新的契机。在总社“新合作”公司的关心、帮助和支持下，辽宁香香集团正式加盟全国总社新合作公司，“新合作”谷色谷香连锁超市是总社新合作公司在全国的首家加盟店，也是第一家使用“新合作”品牌标识的连锁店铺，这对推动我省农村现代流通体系，构建辽宁新合作连经营体系开了个好头，原创：是全省供销社系统开展生活日用品连锁经营体系的重大突破。在这里，我代表省社对总社新合作商贸股份有限公司的大力支持表示衷心的感谢！同时也对何伟部长前来参加本次开业庆典表示热烈的欢迎和衷心的感谢！

近年来，阜新市供销社抢抓机遇，迎接挑战，紧紧结合当地实际，积极探索，努力实践在深化供销社改革，开放办社，大力发展现代流通方式等方面做了大量工作，为促进阜新地区经济转型发挥了积极作用。当然，这些工作成绩的取得，是与当地党委、政府及有关部门的大力支持分不开的。借此机会，我代表省供销社向多年来关心和支持供销社工作的市委、市政府及有关部门表示衷心的感谢！原创：

连锁超市范文篇10

认真抓好农村商品连锁店和超市的发展工作，推进农村商品连锁经营，促进农村商品流通，是推动农村经济全面发展和农民增收的现实需要，也是统筹城乡发展、实现兴业富民、完善社会主义市场经济体制的客观需要。在区委一届一次全委会提出的“城镇带农村，工业带农业，城乡一体共繁荣”基本战略指引下，我区农村生产、生活资料配送连锁店和便民小超市得到了一定发展，诸如医药用品、家用电器、石油、烟花爆竹等商品的连锁配送服务体系已基本形成，农村消费品市场也日趋活跃。但由于受城乡二元经济结构影响和农村生产力水平低下的制约，当前，农村商品配送连锁店和便民小超市还存在商品连锁规模小、经营服务管理水平低下、市场经营秩序混乱等问题，不仅影响了农业生产和农民增收，也抑制了农民消费，延缓了农业工业化、农村城镇化和市场化进程。

一、我区农村商品连锁店和便民小超市的发展概况

全区下辖27镇（乡）3个办事处，辐员面积2402平方公里，总人口50万人，其中农业人口42.89万人。2004年农村经济总收入15.7亿元，农民人均纯收入1968元，农村社会消费品零售总额达4.67亿元，人均消费额1088元。截止目前，全区以药品、家用电器、石油、烟花爆竹和工副食品为主按照集中采购、统一配送和连锁经营的方式组建的连锁店及便民小超市已达86个，年销售额2000万元左右，占农村社会消费品零售总额的4%左右，为推进我区农村商品流通现代化，繁荣农村市场，促进农业生产和农民增收作出了一定的贡献。具体做法是：

1.吸纳加盟连锁。通过吸纳加盟连锁店方式，推进商品连锁经营。在黔江城区建立配送中心，在各镇（乡）吸纳“夫妻店”、“家庭店”加盟，按照“六统一”的运行模式，即“统一标识、统一供货、统一检验、统一监督、统一配送、统一价格”，改造组建连锁店，实行配送连锁经营。目前，和平药房、天圣大药房、同泰药房、志诚药房、同济药房等各大药房采取这种方式设立了连锁店，初步形成了自己的销售终端市场。

2.直营销售连锁。采取在黔江城区建立商品零售公司（或连锁配送中心），并根据经济流向，按照连锁配送经营的运行模式，由零售公司（或连锁配送中心）直接在各镇（乡）新建商品连锁店。目前，海昌电器、凌云石油等企业已在石会、沙坝、冯家、濯水等镇（乡）设立了连锁经营店或自选便民小超市，实行连锁经营。

3.骨干商品连锁。严格按照合作制原则，坚持“风险共担，利益共享”的运行机制，以喜礼烟爆公司为依托，以供销社传统经营项目－烟花爆竹为载体，采取牵头兴办、参股联办、下岗职工领办、农（居）民自办等方式，在城市社区、当道村、中心村、农民新村规范组建了26个综合服务社，综合服务社主要经营农资超市、工副食品超市和农村文化娱乐等，对入社社员实行销售优惠和二次返利。目前，这个以烟花爆竹为骨干的商品连锁营销网络已基本形成，年销售额600余万元。

二、存在的问题

1.商品连锁经营规模还不大。目前，我区农村仅有部分药品、家用电器、石油、烟花爆竹等实现了连锁配送经营，农业生产资料和工副食品经营仍然存在“散、乱、弱、小”，维持目前的经营现状远远不能满足农村日益增收的消费需求，因此，我区农村的商品连锁经营和超市发展还任重道远。

2.经营服务管理水平还不高。按照现代流通方式和连锁经营要求，对已实行连锁配送经营的药品、家用电器、石油和烟花爆竹，通过“连锁配送中心－加盟连锁店（直营销售店或综合服务社）的运营模式，实现业务对接，使集中采购、配送、销售互为保障，形成整体，真正实现连锁规模化和效益化。一是按连锁经营的模式进行注册登记；二是严格按照“六统一”规范业务运作；三是提高经营管理水平和服务质量。

3.市场经营秩序非常混乱。假、冒、伪、劣商品充斥市场，广大农民无法辨别真伪，形成市场无序竞争。如按照“一主二辅”的多渠道农资经营体制，农资经营的主渠道是供销社，辅助渠道是农业三站和农资生产厂家的销售网点。但由于供销社和农业三站的主辅经营渠道缺失和市场监管松弛，造成农资经营市场价格高低不一、质量参差不齐，随意哄抬价格和恶性竞争随处可见，坑农、害农事件时有发生。

三、建议

1.加快推进农村商品经营连锁化经营。结合我区实际，出台扶持我区农村商品连锁经营的政策措施，引导、鼓励和支持黔江城区各大超市到各镇（乡）发展连锁直营店、加盟连锁店和超市，在当道村、中心村和农民新村建立综合服务社（或便利店）等新型流通业态，通过示范引导，逐步形成以黔江城区为重点、镇（乡）为骨干、村为为基础的消费品零售网络。规范和整顿农业生产资料市场，积极发展农资连锁经营，逐步建立以集中采购、统一配送为核心的新型营销体系。