企业规划十篇

企业规划篇1

造成这种局面的部分原因是公司新领导人在引入核动力及商用喷气式飞机引擎等资本密集产品时造成巨额亏损。其根本原因是公司的发展超出了控制范围。到年，全公司的业务单位增加到200个，划分成50个事业部，各部门间的业务与计划互不衔接，甚至完全脱节，使经营效率迅速下降。在这种情况下，公司上层认识到为达到减小风险，提高收益的战略目标，非得有一种能够统一规划、指挥各项事业经营的手段，使公司各种分散的业务从总体上取得平衡与衔接，实现产品、投资组合的最优化。

为达到以上目标，通用电器公司以当时负责财务工作的副董事长R·约翰为主，开始加强计划体制，制订新的战略事业计划。其核心之一就是采纳由波士顿集团公司顾问小组提供的“波士顿咨询集团法”，对公司业务进行分析，并在此基础上，由公司咨询部长罗斯查尔德把本公司的有关指标按“公司实力”和“市场引力”两大类因素进行细分，并重新组合，将其整理成可进行多种因素分析的九象限图，以便能切实地根据当时的环境变化，从多种因素中及时地找出主要影响因素。由此，诞生了企业产品战略分析的新方法——通用电器公司法。

通用电器公司法是美国通用电器公司引用波士顿咨询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合、评价企业发展方向的战略分析方法。这种方法把市场容量、利润率、市场销售增长率等看作刺激企业生产的引力，把企业的技术力量、生产能力、市场占有率、推销能力、产品质量等看作企业在市场竞争中的实力。根据以上要素对企业产品加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，在此基础上调整产品结构，确定企业产品发展方向。

通用电器公司法的工作步骤如下：

1．制订标准

首先确定企业全部产品的市场引力和企业实力中各具体项目及其加权值，然后根据具体情况确定市场引力和企业实力的大、中、小范围。市场引力指市场对企业的吸引力，包括产品市场容量、利润率、销售增长率、市场垄断程度、企业进入市场的难易、市场细分化的水平等项目。企业实力指企业的生产能力、技术力量、市场占有率、资金、产品能力、服务等等的状况。

2．评分

对企业各种产品按照市场引力、企业实力的各项标准评分，将每一项目的得分相加，得出总分，将结果分为大、中、小三等。。

3.定位

在座标图上以纵轴表示市场引力，横轴表示企业实力。按照产品市场引力和企业实力的大、中、小标准，将座标图分成九个象限，将产品按标准分别填入相应的象限内。A、B为产品代号。

1．决策

对九个象限内的不同产品分别采用不同的经营战略。各象限产品的经营战略如下：

第1象限区域产品：销售前景好，企业实力雄厚。应采用力保优势战略，集中资金，扩大规模，实现高质量，高价格、高收益。

第2象限区域产品：销售前景好，企业实力中等。应采用发展战略。甘冒风险，从长远出发，以领先于同行业为目标，在重视收益性的同时，力求采取迅速提高市场占有率的对策。

第3象限域产品：销售前景很好，但目前企业实力较弱。应采取扶持战略，以提高产品市场地位为最大目标。为追求长期、长远收益，应尽可能提高当前投资量，虽然眼前收益较低，但可以迅速提高企业实力。

第4象限区域产品：本企业实力雄厚，销售前景一般，应采取维持现有产品市场地位的战略，注意抓住市场机会，维持与扩大收益性。为此，所需的资金应优先投入。

第5象限区域产品：市场引力与企业实力均属一般。应采用稳定平衡战略，重视确保收益和作风险性较小的投资。

第6象限区域产品：市场引力一般，企业实力较弱。应采取有选择地投资的战略，而且将投资控制在一定限度内。即选择那些能够迅速地探明问题所在，并且有希望尽快解决的产品，以便明确产品发展方向，防止不必要损失。

第7象限区域产品：市场引力较小，企业能力很强。应采用收获战略，即以实现收入最大化为目标，以便将由这类事业中所获收益转到有前途的事业上去。对这类产品应尽可能减小投资，除非有希望进一步提高利润。

第8象限区域产品：毫无销售前景，企业实力一般。应采用坐吃山空战略。停止投资，力争短期内收入最大，不参加低价竞争，允许市场占有率下降，为撤退做好准备。

第9象限区域产品：市场引力和企业实力均很小应坚决采取撤退收缩战略。要以回收资金、减少损失为目标，果断地加以淘汰，将剩余资源投入到其它事业上去。

综观上述各象限产品的特点，企业应将事业，产品的发展重点放在第一、二、三、象限区域内，采用积极发展战略，重点投资、重点经营；而对于市场引力弱的第七、八、九象限区域，应采取维持收益或收缩退却战略。

当应用本方法进行多因素评价时，会涉及到选用什么样的项目，各选几项，在多因素评分合成时如何选择加权值等问题。一般应遵循以下原则：

（1）在选择评价市场引力和企业实力的具体项目时，应根据产品的具体情况，选择能反映产品主要经营特征的项目，并随着企业环境和实力的变化及时加以增减调整。

（2）选择的项目不宜过多，否则会削弱重要因素的突出地位，使评价不准确。

（3）加权值应按项目的重要程度进行分配，同时也应随具体状况的改变而及时加以修正。

“综合调整”指的是当评价项目多时，为防止削弱重要项目的作用而进行的分数增减。例如在评价“竞争状态”时，一般若竞争企业集中程度高，则竞争状况较稳定，但在本企业市场占有率过低，不在竞争企业集中范围内时，竞争状态稳定就是不利因素，需综合调减分数。评价企业实力时也同样要综合调整。另外，当有些较重要项目显得笼统时，可以将其细分，并给予加权值。例如，可将竞争状况细分为：竞争企业数3分；企业集中程度4分；渗透难度3分。将销售能力可以细分为：营业营业能力6分；知名度：4分

通用电器公司法适合于多样化生产的综合性企业分析产品结构及评价各项事业是否成功，以便为确定投资组合决策提供依据。通用电器公司法既可用以进行静态分析——作出某一时点的九象限图，也可用以进行动态分析——对过去、现在和将来的事业构成及其战略效果进行分析与评价。最常见的办法就是将不同时期的静态九象限图按时间序列排列，直观地观察每种主品的发展轨迹以及企业产品结构在过去、现在及未来时期的发展变化，为企业研究企业经营、产品销售及技术开发的战略效果、发现成功机会而提供依据。

一、企业的新业务计划

每一个企业，都要谋求业务的宏大发展。无论何时，在何种情况下，都在力图增加收益，扩大规模，逐年持续发展，不断巩固经营基础。但是，这一目标不是所有企业都能实现。西方不少的企业，其成功往往是失败的开始。荷兰的菲利浦公司原是非常强劲的企业，它在收音机和电视机方面，都曾拥有高人一筹的技术。但这样的企业也会衰颓下来。其衰颓原因，是由于它的真空管技术太强了，强到令他们执着不放，以致电晶体出现后，想赶已经来不及了。再如，东莱东洋纺公司，都是日本纺织行业大企业中的佼佼者。40年代时，东洋纺的销售额为东莱的3倍，处于绝对领先地位。但到了50年代，两公司的市场位置开始颠倒。到了1980年，根据财务决算，东莱公司的销售额猛增到4800亿日元，经营利润为320亿日元；而同期东洋纺的销售额仅为2400亿日元，经营利润猛降到92亿日元。造成这种现象的原因何在？日本经济学家伊丹敬之在《经营战略理论》一书中分析到：“1951年，东莱公司大胆决策，果断地投入了远远超过本公司自有资金数量的巨额资金，作为特许权使用费，从美国的戴龙伯公司购买尼龙生产专利，并竭尽全力使其大批量生产，以此向合成纤维领域发展。50年代后半期，涤特纶在该公司批量生产一举成功，从而迅速开辟了日本的化纤市场。与此相反，以棉纺织品为中心的日本著名企业——东洋纺，却缺乏战略眼光，不愿大胆地向风险性较大的合成纤维领域发展。虽在50年代初期也曾试图生产丙烯，但决心不大，进展不快，终于和东莱公司拉开了距离，退出了纺织行业的霸主地位。”

企业规划篇2

【关键词】人力资源；规划；管理

一、企业人力资源规划的涵义

人力资源规划就是企业为了实现其战略目标和发展战略，根据企业发展需要的内部和外部环境，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制职务编制、人员配置、薪资分配、教育培训、职业发展、人力资源投资等方面的吸引、使用、激励、留住的方案，使企业在持续发展中获得竞争力，为企业整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。企业人力资源规划的内容包括人力资源总体规划、组织变革与发展规划、定编定岗定员与劳动定额计划、劳动生产率发展计划、人力资源政策规划、人力资源调配规划、人力资源晋升规划、人力资源补充计划、人力资源绩效评估及激励计划、员工职业开发与职业发展计划、人力资源培训规划等。

二、企业人力资源规划制定的误区

（1）企业人力资源总体规划缺乏全面。目前，不少企业主要将注意力主要集中在具体的业务计划上，往往忽视人力资源规划，没有体现出企业人力资源规划的先导性与全局性。主要体现在：一是长期战略规划脱离实际，不能对企业发展起到明确的方向作用，员工对企业远景也没有认同感；二是中期战略规划缺乏对各类资源的系统分析，实际操作可行性差，企业员工的积极性丧失；三是短期战略规划盲目地制订规划目标，缺乏专业分析，导致规划目标制订的不是过高就是过低，不能对企业长期规划目标和中期规划目标起到支持作用，缺乏对员工的激励性。（2）企业人力资源规划存在技术应用的偏差。在现有的企业人力资源规划的研究与操作中，针对企业人力资源规划的研究成果以及方法技术还很少，造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差。主要体现在以下几个方面：一是企业人力资源规划脱离企业实际，不适应企业发展，生命不强，甚至无法执行。二是企业在制定人力资源规划时，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导。三是人力资源规划的技术与方法搬照抄其他企业规划和书本方法，没有依据本企业的实际情况，选择能解决问题的正确技术与方法，也没有形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。（3）企业人力资源规划的支撑体系不完善。当前企业人力资源规划支撑体系尚未完善，致使人力资源规划工作难以实施。主要体现在两个方面：一是企业战略模糊，使人力资源规划受到方向性的制约，外部环境的复杂和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失，所以导致企业人力资源规划时就会产生规划依据不够充分和明确。二是企业人力资源管理基础相对薄弱，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作更为复杂。三是企业人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系，对人力资源规划缺乏有力的支撑，企业人力资源规划难以实施。

三、科学制定企业人力资源规划的建议

（1）制定适应企业战略发展人力资源总规划。一是企业人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划，分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，掌握科学技术革新的方向，确定各种程度的人力需求之后才能制定具体业务规划。二是人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性。三是要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见，必须以企业未来的事业发展预测以及以这种发展需求为前提的人才需求预测为基础，灵活的选用各种预测技术。（2）提高企业人力资源规划技术应用的水平。企业的人力资源规划制订是企业的核心领导人价值观念、国家的政治经济形势、所处行业的背景状况及企业实际运营等多方面因素综合分析的结果。为企业选择合适的人力资源规划的过程中，需要收集大量的资料，运用科学的分析方法。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。（3）完善企业人力资源规划的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台除了人力资源部门相关的职能工作如职位分析、执行计划及评估、职位设置、激励机制、绩效管理、职业规划等外，有些甚至超出了人力资源管理的领域。

参考文献

[1]窦斯粤．浅谈企业人力资源规划与开发[J]．湖南有色金属．2005（3）

企业规划篇3

那么如何进行企业规划呢？现介绍“企业规划十步法”：

第一步，明确目的。我们要干什么？为什么存在？我们将对用户有何贡献？对这几个问题的答案其实就是企业宗旨。许多企业不重视这一点，管理层思想混乱，致使在经营方针上一个经理一个做法，给短期行为创造了温床，为企业发展埋下了隐患。

第二步，制订五年目标。未来的三至五年内我们的目标是什么？达到这些目标的关键何在？五年目标要建立在进行可行性研究的基础上。

第三步，确定客户。我们有什么机会？我们将主要关注哪些市场？哪些客户不是我们的？哪些是我们的潜在客户？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？

第四步，确定竞争优势。谁是市场中的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？任何企业要生存，必须要找出其在市场上生活的优势所在。

第五步，找出理想的解决办法。我们的用户想达到什么目标？能够有助于他们将来成功的理想方案是什么？找出理想的解决办法，古人称之为“权衡”，权衡的标准是：两利相权取其大，两害相权取其轻。企业管理层应针对问题，提出多种备选方案，权衡利弊，最终找出理想的方案。

第六步，发展和执行计划。关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施策略？我们需要谁的帮助？我们的方案分阶段进行的时间表能否跟进市场的发展？

第七步，财务分析。在计划中财务上的结果是什么？值得这样做吗？我们现有的财政状况允许我们实施制订的计划吗？如果不允许，是否需要制订融资计划？融资成本多大？

第八步，潜在的和外在的问题分析。哪些情况会影响我们实际目标？哪一种影响最大？我们的应急计划是什么？企业在其发展过程中，经常会受到一系列不确定因素的影响，对此企业应有充分的估计。

第九步，相互依赖性分析。要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作？我们将如何处理这些问题？要不要建立企业联盟？“”版权所有

第十步，制订第一年计划。在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标？时间表如何排定？需要采取什么行动？需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长期和短期目标？

企业规划篇4

关键词电子商务系统规划设计

电子商务是一种以计算机技术和网络通信为基础、以交易双方为主体、以电子支付和结算为手段、以现代物流系统为依托的全新商务模式。其作用是疏通现有商务的各个环节，提高现有商务的运作效率，建立一个全新的经济秩序，开辟一个全新的交易场所。电子商务系统建设是企业应用电子商务的第一步，是一个包括商务、技术、支付、物流等许多角色与要素的系统工程。在开始建设电子商务系统之前，必须充分研究涉及电子商务系统的所有因素，全面分析、统筹规划，形成尽可能完善的电子商务系统设计方案。

1企业电子商务系统的规划

企业电子商务系统的规划是指以完成企业核心业务转向电子商务为目标，给定未来企业的商务模式，设计支持未来这种转变的电子商务系统的体系结构，说明系统各个组成部分的结构及内容，选择构造这一系统的技术方案，给出系统建设的实施步骤及时间安排，说明系统建设的人员组织，评估系统建设的开销和收益。

电子商务系统的规划与传统信息系统的规划有所不同，传统信息系统对企业价值链的贡献主要体现在提高企业的生产、管理效率。尽管它对企业的商务活动有所改善，但是并不直接对企业的商务模式产生变革式的影响，换句话说，传统信息系统的规划以企业商务模式处于稳定的状态为前提，它是在企业既有商务模式的基础上，集中针对企业内部信息流进行的技术改进和支持。企业电子商务系统的规划不仅是对支持企业电子商务的信息系统进行规划，还包括商务模型规划和商务系统规划两个基本层次。

1.1商务模型规划

这是一种战略层的规划，目标是明确企业将核心业务从传统方式转移到电子商务模式时需要采取的策略，确定企业的商务模型。商务模型规划并不直接针对企业未来需要建造的电子商务系统，其主要目标是为电子商务系统规划提供依据。商务模型规划的内容包括两个方面：首先是确定企业核心业务未来如何发展，企业采取什么样的商务运作方式获取市场利益，即确定企业的商务模式；其次是确定支持企业商务运作的信息系统的基本信息流程，即规划企业的商务模型。

1.2商务系统规划

商务系统的规划是一种战术层的规划，它侧重于以商务模型为基础，规划支持企业未来商务活动的技术手段，确定未来信息系统的体系结构。简单地讲就是规划企业可以采用哪些电子手段做生意。

商务模型的规划确定企业未来核心业务的路线，如果没有网络技术、计算机技术的支持，未来的业务是不可能实现的，它是一种战略层次的规划，确定这种规划的人员不仅仅是技术人员，更重要的是商务管理和决策层面的人员。商务系统的规划则给出电子商务系统开发可依据的一个基本框架，所要解决的基本问题是如何实现商务活动。由于这种规划过程侧重于技术实现，所以它的主要参与人员以熟悉网络和计算机技术的各类工程技术人员为主。

2企业电子商务系统的建设步骤

企业电子商务系统建设大致分为五个阶段：

2.1商务分析阶段

这是实现电子商务应用计划的第一步。这一阶段的工作主要是进行充分的商务分析，主要包括需求分析（包括企业自身需求、市场需求以及客户需求等）和市场分析（包括市场环境、客户分析、供求分析和竞争分析等）两个方面。

在电子商务条件下，市场范围扩大，创新速度加快，竞争的压力越来越大，竞争的频率越来越高，因此必须对拟建的电子商务系统在未来可能面临的竞争尽可能做出分析，最大限度地避免竞争失利。此外，还要对企业自身状况进行分析，包括对企业组织、管理、业务流程、资源、未来发展的分析，等等。要结合电子商务的特点，从供应链的角度重新审视企业组织、管理与业务流程，寻找与电子商务的最佳结合部。

2.2设计阶段

在完成上述商务分析的基础上，在掌握电子商务最新技术进展的情况下，充分结合商务和技术两方面因素，提出电子商务系统的总体规划，提出电子商务系统的系统角色，提出电子商务系统的总体格局，亦即确定电子商务系统的商务模式，以及与商务模式密切相关的网上品牌、网上商品、服务支持和营销策略四个要素。电子商务系统设计工作可以由此展开，也即从子系统、前台、后台、技术支持、系统流程、人员设置等各个方面全面构架电子商务系统。此阶段的工作完成的好坏，将直接关系到后续电子商务系统建设和将来电子商务系统运行和应用的成功与否。

2.3建设变革阶段

这个阶段的工作分为两条线：一条线是按照电子商务系统设计，全面调整、变革传统的组织、管理和业务流程，以适应电子商务运作方式的要求；另一条线是按照电子商务系统设计，全面进行计算机软硬件配置、网络平台建设和电子商务系统集成，完成电子商务系统技术支持体系的建设，从技术上保障电子商务系统的正常运作。

2.4整合运行阶段

上述建设变革阶段完成后，就可以将经过变革的组织、管理和业务流程，与已经建好的电子商务技术平台整合起来，进行电子商务系统的试运行。再经过必要的调整、改进以后，实现电子商务应用的工作就可以进入整合运行阶段，开始实现电子商务应用。

3企业电子商务系统的设计

所谓电子商务系统的设计是指根据系统规划的内容，界定系统的外部边界，说明系统的组成及其功能和相互关系，描述系统的处理流程，给出未来系统的结构。它主要包括电子商务系统物理配置方案设计、功能模块设计和数据处理的总体结构设计。

3.1电子商务系统物理配置方案设计

（1）系统硬件结构设计。电子商务系统的计算机和网络硬件平台的选择在很大程度上决定了整个系统的性能指标，所以在选择的时候，要注意到整个硬件平台不仅要可靠性高、安全性好、有一定的网络吞吐能力，还要采用开放的体系结构，具备一定的可扩展性，能够满足企业未来的电子商务应用的需求。

（2）电子商务系统软件结构设计。电子商务系统软件结构的设计工作，实际上是对确定的硬件结构中的每台计算机指定相应的计算机系统软件，包括操作系统、数据库管理系统、应用服务器系统、开发工具软件等。

3.2电子商务系统功能模块设计

电子商务系统的功能分解的过程就是一个从抽象到具体、由复杂到简单的过程。从管理职能的角度，可以把电子商务系统看作是由不同职能的一系列子系统构成的，这些子系统可以再分解成更小的子系统和模块，整个电子商务系统就是由这些功能模块构成的。每个子系统都有为完成有关的各种信息处理工作的专用或公共场所用的计算机程序。在每个职能子系统内部都包含用于事务处理、作业控制、管理控制和战略计划的具体应用。

3.3电子商务系统数据处理的总体结构设计

电子商务系统的数据处理可以分为集中式数据处理、分布式数据处理和协作式数据处理三种方式。在集中式数据处理方式中，数据全部存储在中央系统，由数据库管理系统进行管理，所有的处理都由该中央系统完成，终端是客户机，只是用来输入和输出，本身不做任何处理。但是由于个人计算机的性能得到极大的提高，使处理能力分布到网络上的所有计算机成为可能，这也使分布式数据处理方式得到广泛应用。在协作式数据处理方式中，系统内的计算机能够联合处理数据，处理既可集中实施，也可分区实施。协作式计算允许各个计算机合作处理一项共同的任务，采用这种方法完成的速度要快于仅在一个客户计算机上运行；协作式计算允许计算机在整个网络内共享处理能力，可以使用其他计算机上的处理能力完成任务。除了具有在多个计算机系统上处理任务的能力外，该类型的网络在共享资源方面类似于分布式计算。企业要根据自身的电子商务应用的需求选择相应的数据处理方式。

4企业电子商务系统设计的技术框架

企业电子商务系统开发架构体系必须突出以下特点：有利于软件维护及系统管理；满足应用系统的安全性，便于业务级权限管理；提高系统性能，减少网络数据流量和提高数据库的响应速度；保护前期已有应用系统，具有强大的扩展能力。应用系统层次结构如下：

（1）基础系统平台。指为应用系统提供底层支持的部分，包括网络（内部网、互联网）、硬件平台（服务器、存储备份设备等）、操作系统（Unix／Windows／Linux等）、数据库管理系统等应用系统运行的基础。

（2）J2EE架构平台。Java技术由于其跨平台特性、面向对象特性、安全特性等，使之已经成为构建企业级应用的事实上的标准。J2EE（企业级Java）把数据库访问、企业级Java组件、命名和目录服务、动态页面生成、XML、消息服务、事务服务等有机地集成在一起，并且提供集群等高级特性，使之特别适合构建复杂的大型应用，并保证系统具有很好的可扩展性。

（3）业务平台。企业在构建自己的电子商务平台时要涉及许多具体的业务平台，业务架构平台是新一代的业务系统基础运行环境，可以使基础技术平台与业务应用系统之间实现有机隔离，应用系统的执行只与应用架构平台有关，而与基础技术平台无关，同时提供一些基础的、公共的组件。对于企业级应用，以信息门户和交易门户为核心的企业门户组件，以办公自动化软件OA为核心的系统管理组件是重点。系统还可以包括，以进销存和客户服务中心为核心的供应链管理组件，以账务、报表、成本核算为核心的财务管理组件，以生产计划、车间管理、工程管理、质量管理、设备管理为核心的生产管理组件，以数据仓库和决策支持为核心的商务智能与决策支持组件以及人力资源管理、科研管理、后勤管理等其他业务组件，最终形成了全面企业电子化管理方案的产品组合。

（4）门户网站。提供各种信息服务，通过安全隔离通道（防火墙）与企业内网、专网进行数据交换，实现统一的数据接收、。

（5）维护管理平台。为系统提供各种管理维护功能，包括用户管理、权限管理、内容维护、数据备份、安全审计等。

（6）安全解决方案。为系统提供安全解决方案，包括网络、硬件、操作系统、数据库、应用系统、人员管理等多个层次，是一个综合的解决方案。目前用得最广泛的是PKI技术，包括CA认证机构、RA系统、密钥备份及恢复系统等部分。

参考文献

1丹尼尔·阿莫.电子商务：变革与演进[M].北京：机械工业出版社，2003

企业规划篇5

关键词：战略规划 战略执行 核心竞争力 战略地图

企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。

可是，企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分，它们应该是一个整体，是完整的企业战略应包含的两项内容。一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性；另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。

基于核心竞争力的企业发展方向

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔•波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍――有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

（一）核心竞争力的内涵

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭，2001）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点（姜汝祥，2003）：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统（Operating System）、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（Nokia Way）。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

（二） 基于核心竞争力进行取舍

本文所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。

诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。

2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较，见表1。

企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯（Aarhus）维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。

认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。

基于战略地图的企业资源配置

定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称（fit）”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”（Michael E. Porter，1996）。2000年，罗伯特•S•卡普兰教授和大卫•P•诺顿教授在“平衡计分卡（BSC）”的基础上提出了“战略地图（Strategy Maps）”这一战略执行的指导工具。笔者认为，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。

（一） 战略地图

战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause-and-effect），包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。

战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。这四个角度的层次分布如图1所示。

1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。

2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张（the customer value proposition）。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营（operation excellence），比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系（customer intimacy），比如IBM；产品领先（product leadership），比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。

3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。

4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。

（二） 基于战略地图的配称

利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”（Michael E. Porter，1996）。

战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。

要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。

正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。

利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。这样，企业便达到第三个层次的配称――“投入最优化”。

战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和控制框架。

综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划――企业发展方向定位战略执行的规划――企业各项活动的配称。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致（即“配称”），这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。有了目标规划和执行规划，战略执行不再是件难事。

参考文献：

1.欧高郭.麦肯锡高层管理论丛――亦真亦幻的核心竞争力.三联书店，2001

企业规划篇6

1、指不公开发行股票或债券。

2、符合(国经贸中小企[2003]143号)中界定的小企业。

3、不包括以个人独资及合伙形式设立的小企业。

中企业规模划分：

1、职工人数2000人以下。

2、或销售额30000万元以下。

3、或资产总额为40000万元以下。

中型企业规模划分：

1、职工人数300人及以上。

2、销售额3000万元及以上。

企业规划篇7

关键词：施工管理计划企业

施工企业实行计划管理，是社会主义市场经济规律的要求，是现代化大生产的要求，施工计划管理是企业管理的核心。是施工单位进行生产和经济活动的重要依据，是施工企业为有序、高效地组织施工生产，实施在建项目的施工进度管理与控制的主要手段，贯穿于项目施工的全过程。施工计划管理的任务是：从企业经营管理的目标出发，根据施工承包合同的有关具体要求，结合施工企业具体条件，应用现代管理方法和工程管理经验，经过科学的预测，反复进行综合平衡，采用最合理、最有效的措施，充分挖掘内部人力、财力、物力的潜力，制订和各种先进合理的技术经济指标，组织有节奏的、均衡的施工，并在施工过程中依据实际的反馈信息，进行即时的调整和控制，以保证施工企业高速、优质、低耗的完成施工任务，取得最佳的经济效益。

一、施工计划的编制

施工计划的编制要遵循下列要求：

1、符合实际施工的要求。要掌握有关工程的施工合同，规定、施工组织设计及其技术资料、工程性质规模、工期要求。了解施工条件和劳动力、机械设备、材料等资源情况。

2、均衡、科学地安排计划。综合平衡是计划管理的核心，也是计划工作的基本方法。要统筹兼顾全面考虑，搞好施工任务与劳动力、机械设备、材料供应之间的平衡，科学合理地安排人力、物力。

3、积极可行，留有余地。所谓积极，就是既要尊重规律，又要在客观条件允许的情况下充分发挥主观能动性，挖掘潜力，运用各种技术组织措施，使计划指标具有先进性。所谓可行，就是要从实际出发，充分考虑计划的可行性，使计划留有充分余地，防止指标过高而挫伤执行者的积极性。

4、计划指标要明确具体，做到长计划、短安排，年度计划要保证合同工期的要求；季度计划要保证年度计划的完成；月份计划要保证季度计划的完成；避免各类计划之间的脱节。

5、突出重点。一般工程应受重点工程的制约；附属工程应受主体工程的制约；单位工程计划应受项目总进度计划的制约。

二、施工计划的实施

施工计划的实施就是施工活动的进展，也就是用施工计划指导施工活动，落实和完成计划。为了保证施工计划的实施，保证各进度目标的实现，必须着重抓好以下几项工作。

1.做好计划交底，全面实施计划。要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，使管理层和作业层协调一致，充分发动群众，调动全体员工的生产积极性，将计划变成职工的自觉行动。

2.签订承包合同或下达施工任务书。施工任务书是向班组下达任务实行责任承包、全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成。施工队和作业班组之间分别签订承包合同，按计划目标明确规定合同工期、相互承担的经济责任、权限和利益。

3.调度工作是施工计划顺利进行实施的重要手段，其主要任务是掌握计划实施情况，协调各方面关系，采取措施，排除各种矛盾，加强薄弱环节，实现动态平衡，保证完成施工计划和实现计划目标。

4.施工计划一旦批准，就成为施工单位必须履约的具有法律效力的合同文件之一，施工单位应严格执行，若要修改应按规定的程序进行。作为施工企业内部施工生产活动的依据，应该紧紧围绕计划目标，认真贯彻执行已定施工计划，保证各种计划前后上下相互衔接，形成连贯性，始终保持计划管理的权威性。

三、施工的计划的检查

在施工计划的实施进程中，为了进行进度控制，应经常地、定期地跟踪检查施工计划的实际进度情况。发现问题，及时采取措施加以解决。

1.跟踪检查施工计划实际进度。这是项目施工计划控制的关键措施，检查和收集资料的方式一般采用进度报表方式或定期召开进度工作汇报会。为保证汇报资料的准确性，计划工作人员要经常到现场察看和掌握施工计划的实际进度，做到心中有数。

2.整理统计检查数据。对检查收集到的数据资料进行整理、统计和分析，形成与计划具有可比性的数据资料。一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据，以便与相应的计划完成量相对比。

3.对比实际进度与计划进度。用施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。通过比较了解实际进度与计划进度拖后、超前还是与计划进度一致。一旦发现实际进度与计划进度不符，即出现进度偏差时，计划人员必须认真寻找产生偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，并采取必要的进度调整措施，以确保施工计划的顺利实施。新晨

四、施工计划的调整

企业规划篇8

计划管理在企业管理中早已存在，但随着我国经济体制改革的进一步深入，在社会主义市场经济体制下，企业的计划管理如何搞，是个需要研究和探讨的间题，笔者就此间题谈一点个人的看法。

1企业计划管理的必要性

计划管理，就是根据市场需求状况、企业的外部环境、内部条件，运用综合平衡的方法，确定企业的生产经营思想、方针和目标，科学地制定未来行动的方案，用来组织、协调、监督企业生产经营的全部活动，以达到最好的经济效益。计划管理是企业管理的首要职能。a.加强企业计划管理是社会主义市场经济的客观要求。党的十四大正式确定我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。在市场经济条件下，要求我们根据市场需求，及时开发新产品、调基产品结构，因此，我们必须建立灵活的能及时反映市场要求的企业计划管理系统。使根据市场调整的企业计划能及时传达到企业的各个生产环节和管理环节。b.加聋企业计划管理是社会化大生产的客观要求。现代企业生产过程复杂，生产社会化程度高，劳动生产过程的各阶段、各环节、各工序都使用现代技术设备进行生产，并且要求具有一定的比侧关系。同时现代企业的生产过程又是成千上万劳动者共同劳动的过程，劳动分工精细.，协作关系严密，除了直接的生产工作外，还有技术、劳动、供应、销售、财务等不可缺少的苍理工作。企业把成千上万的劳动者的活动和生产各环节的活动，有机地、合理地、科学地组织起来，按照统一的准则，进行均衡有节奏的生产，就必须制订和执行统一的计划，实行严格的计划管理。不然，企业各方面的工作就会失调，企业管理就会混乱，生产经营就无法进行。c.加强企业计划管理是提高企业经济效益的客观要求。计划管理是一切管理工作的“龙头”，是对其它各项管理工作起指导性作用的管理，是加强企业管理的重要环节。企业生产经营的目的是用尽可能少的劳动消耗，占用尽可能少的资金生产出尽可能多的社会需要的产品，为了达到这一目的，就必需有一个严密的企业计划协调各个环节及各项经营活动。如果企业没有计划来协调和指导全部生产经营活动，企业的活动就会失去平衡，就会给企业造成人力、物力、财力的浪费和损失。

2在市场经济条件下的企业计划管理

2.1要克服两个误区a.有人认为:既然是市场经济企业就没有计划管理的必要。现在持这种观点的人还不少。其实不然，在实行完全的市场经济的资本主义国家，企业内部也有很严密的计划，计划和市场都是调节经济的手段，邓小平同志曾经指出:“计划经济不等于社会主义，资本主义也有计划;市场经济不等于资本主义，社会主义也有市场。计划和市场都是手段。”(见《邓小平文选》第三卷第373页)因此，企业必须要有自己的计划，也必须加强企业的计划管理。b.有人认为:市场经济是对宏观经济而言，企业管理是微观经济，市场对企业计划管理没有影响。这种人受计划经济的影响很探，依然抱着过去的老观念不放沂撇显然，这种观点不符合市场经济规棒的带要布现代企业与社会是紧密相连的，;宏观政策的变化，对企业的生产经营影响很大奋徽观经济必须符合宏观政策。

2.2要实现三个转渔计划和市场虽然都是调节经济的手段，但是，手段与方法不向，对企业计划管理的要求也不同，企业计划管理必须实现以下转变。a.由生产型计划转变为与市场紧密相连的生产经营型计划。在旧的计划经济体制下，•我们的企业计划管理，是生产型的计划管理模式，企业的什划也是根据主管部门下达的指令性计划来制订企业的内部计划衬主要内容是以完戒指令性计划的生产计划为主。产品是否能满足人们的带要、销不销得出去，企业不管，由国家统购统梢。企业效益不好，也可由国家补贴;而在市场经济条件下，企业和市场紧紧连在二起，企业是自主经营、自负盈亏的独立法人，企业生产经营的好坏，直接关系到企业的兴衰成败，因此，企业必须转换经营机制。企业要转换经营机制，首先就要转变企业的计划管理模式，变生产型计划管理为与市场紧密相连的生产经营型计划管理。b.由静态计划转变为动态计划。在旧的计划经济体制下，企业的计划一年到头没有什么变化，产品也是几十年一贯制，基本是上一个静态的计划。而在市场经济条件下，市场供需情况瞬息万变，新产品、新款式也层出不穷。因此，为了不至使市场淘汰企业，我们必须根据市场需求，变静态计划为动态计划，使企业的计划始终能跟上市场变化的需要，使企业在市场经济的大海中乘风破浪，日益壮大发展。。.由封闭式的执行型计划管理转变为开放式的决策型计划管理。在旧的计捌经济体制下，企业的产品由国家绕销，企业所需的原材料由国家统一供应，企业没有经营管理自，企业计划成了照抄照转的执行计划。企亚的计划管理是一种封闭式的执行型计划管理.而在市场经济条件下，企业所需的原材料奇徽料等都要企业自己到市场上去采购，产品要企业自己到市场上去推销，两头都在外，因此也要求我们的计划管理是开放式的，要及时根据市场的物资供应状况，调整采购策婚，要根据市场对企业产品需要情况，及时决策，调整营销策略.

2.3要树立五个观念计划和市场虽然都是调节的手段，但是，手段与方法不同，对人们的观念要求也不同，要求人们根据市场经济衍要求‘树立新的计划管理观念。a.要树立市场竞争规念。党的十四大正式确定我国经济体制改革的目标是建立社会主叉市场经济体制。市场经济要求企业密切注视市场，要求企业的领导者和全体员工都要树立市场观念，我们的一切计划和工作都要根据市场这个“晴雨表”来进行。随着我国社会主义市场经济体制的逐步完•善，企业的竞争力成了企业生存的根本。因此，要牢固树立市场竞争观，根据市场需求制订企业计划。b.‘要树立经济效益观念。企业生产经营的目的是用尽可能少的劳动消耗，占用尽可能少的资金生产出尽可能多的社会需要的产品，取得好的经济效益。如果没有效益，企业就只能被兼并或破产，因此，制订企业计划必须以经济效益为中心，协调各环节的关系，实现小投入、高产出。。.要树立时间观念。时间是一种资源，而且是一种独特的资源，它的一个重要特性，就是不可逆性，即一去不复返。时间观念在制定企业的计划时，也无处不在，如:生产与检修的时间衔接、网络计划的关键工序、采购物资的最佳进货时间、资金的时间效益等等。因此，我们在安排计划时，必须树立时间观念，使企业的计划一环扣一环，在尽可能少的时间里创造出尽可能多的经济效益。d.要树立信息观念。当今，我们已经进入了信息时代，一些西方发达国家已步入信息高速公路，谁拥有信息，谁就会掌握主动。信息是企业的灵魂，是管理的基础，是决策的依据，是管理控制的工具，信息还是资源和财富。特别是在市场经济条件下，市场情况瞬息万变，更应该树立信息观念。e.要树立系统观念。现代企业自动化程度高，生产过程的各环节、各工序都是一环扣一环，有一定的比例关系，是一个完整的系统。如果，一个工序或环节出现了间题，就会影响到整个企业的生产经营。因此，我们在制订计划时，一定要树立系统观念，搞好综合平衡。

企业规划篇9

第一部分发展概况

一、**电力发展概况

**位于衡水市东60公里处，总面积1183平方公里，乡镇合并后，仍有16个乡镇849个行政村，人口48.3万，是农业大县，又是工业大县。**电力局，属国有中二型企业，现有员工368人，农电工560人。县境内有220千伏变电站1座，容量24万千伏安，110千伏变电站3座，容量13.3万千伏安，35千伏变电站15座，17.28千伏安。1998年被命名为省级文明单位，荣誉保持至今。1999年以来多次被省公司评为双文明单位，2001年被国家电力公司授予“电力市场整顿和优质服务年”活动先进集体荣誉称号，2002年被河北省政府评为农网改造先进集体，2002至2003年连续两年在全县民主评议行风中荣获第一名，被县委县政府评为行风建设优秀单位。2004年被评为河北省电力公司先进单位，2005年被国家电网公司命名为文明单位。

近年来随着改革开放的深化，我县经济得到快速发展，工农业呈现勃勃生机，尤其是我县工业方面：如铁塔、高压油管、橡胶、彩涂板、轧钢、工艺品等行业，产品销售全国20多个省市。2004年，我县完成生产总值45.02亿元，比上年增长12.2%，人均GDP9321元，比上年增长8.7%，完成粮食总产量55万吨，棉花产量达12850吨。农民生活日益提高，用电量连年递增，2004年已达到2.94亿KWh，最大负荷已达11.5万KW，用电量的连年递增，加剧了我县电力的供需矛盾。农网改造中虽新建1座110KV站和几座35KV站，尽管如此，在抗旱季节仍满足不了需求，拉闸限电经常发生。供电可靠性也不理想。而且个别用电户因供电半径长而造成电压低，电动机有时难以起动，所以仅靠主变增容已不是解决问题的办法，再从我县工业用电发展角度看，仅县城开发区35KV直供户4个主变容量分别为1×2.0+1×3.15+1×4.0MVA、1×1.6+1×2.5MVA、1×3.15+1×4.4MVA，1×4.0MVA;总容量达24.8MVA。所以说：我县的电力市场前景是非常广阔的。

二、供电环境分析

企业的发展取决于外部和内部多种因素共同作用，只有弄清内外因素，才能制定合乎企业前途的战略。

外部主要因素有以下几点：

（一）经济因素：目前国内经济发展良好，每年国家经济发展速度都超过7％，2004年我县经济发展速度都达到了10％，**电力年售电量增长在12％以上，供电发展环境良好。

（二）社会、文化、人口和环境因素：电能作为一种方便、安全、清洁、环保能源，已被越来越多的人所接受，各行各业及人民生活已越来越离不开电力了。

（三）政治、政府和法律因素：电力作为基础工业，历来是我国政府重视发展的行业，《电力法》等法规制度已经出台，它有效地保障了企业的正常运作。

（四）技术因素：当今世界，科学技术日新月异：今天的**电力已经发展为大容量、高参数、可靠性好的现代化企业，它有效地吸收了先进的科学技术，保持了技术领先。

（五）竞争因素：与电能竞争的替代品有煤炭、天然气和石油，例如用户投产大型耗能锅炉时，可能选择电锅炉，也可能选择燃气锅炉或燃油锅炉。潜在的替代品：煤炭、天然气、石油、电能各有不同的主要应用领域，存在的竞争领域主要在于大型锅炉、中央空调、供热等方面，由于煤炭、天然气、石油属于一次能源，相对比较经济，而电力是由煤炭、天然气、石油、水力等转换成的二次能源，除水力发电外，其余成本较高，且需要专门的供电设备。但是电能有方便、快速、清洁、环保，无需储藏等无可替代的优点，更为被大家所接受。

三、内部分析

（一）企业文化：近年来，**电力局十分重视企业文化建设，大力提倡“努力超越，追求卓越”的国网公司企业精神，积极引导职工“远无止境地追求、不甘落后地拼搏、敢为人先地探索”；坚持工作和服务的高、严、细、实；满足客户需要，一次就做好；出精品、出人才，让客户满意、政府放心。

（二）经营管理：**电力局虽然也有国营企业的通病，但近几年来不断创新变革，特别是企业用工机制的改革后，企业面貌发生了巨大的变化，虽然和私营企业、外资企业相比还有不足，但已实现了企业制度化、规范化，标准化、以人为本的管理模式。

（三）市场营销：在以往行业垄断时期，**电力的营销是个空白。随着买方市场的形成，电力市场营销成为最为紧迫的问题，**电力迅速出台了相关制度和标准，大张旗鼓地开展市场营销，成果喜人。

（四）财务会计：这几年国家十分重视电力发展，给予很多的资金贷款，对于企业的运作帮助很大。企业内部财务会计、审计等运作良好，促进了企业发展。

（五）技术进步：**电力从技术上分析，它没有落后时代的发展，和本市其它县相比，也有一定技术优势。

（六）、电网建设

经过农村电网建设与改造，电网结构日趋合理，供电质量、供电能力得到进一步的提高，但是从现在情况和用电负荷逐年增长的情况来分析，我县电网结构仍存在以下问题：

1、供电能力不足，供电可靠性低。

35KV变电站只有七座满足双电源供电，还有八座不能满足。站间没有相互转带负荷的能力。而且满足双电源供电的七座变电站，但没有安装备自投装置。110KV变电站少，布局不合理，且存在“卡脖子”现象。出现35KV供电半径过长。部分10KV线路供电半径超过10KM，并且负荷较大，由于过长的运行半径，造成线损率过大，使得电压调整非常困难，造成用户端电压不合要求，且故障跳闸率增加。不是单纯的增容能解决的。如：青兰35KV变电站563线路（隆兴乡）10KV主干线路长度为14公里。

2、线路老化，大用户多，供电问题难予解决。

35KV电网有部分线路老化，风雨季节，有时会出现倒杆断线。随着负荷的增加，部分架空线线号已不能满足经济运行的标准，造成不必要的线损。如：龙-T357，王-靳375，龙-兰356，龙-温358、古-刘341、景-洚343。大宗用户多，用电问题难以解决。县城开发区4家35KV直供户，用电负荷逐年增加。预计2005年最高负荷可达16000KW，主变总容量达24.8MVA。但供电可靠性非常低，存在“卡脖子”现象。急需在附近建一110KV变电站。

3、无功补偿容量缺额较大，补偿不足。

随着居民生活水平的提高，大量的感性用电设备进入千家万户，导致低压网络无功缺额越来越大，虽然我局加大了高压补偿容量，但不能实现无功就地补偿，直接影响了供电企业的经济效益。从提高供电能力增加低压补偿容量已成为当务之急。站内的无功补偿不是自动投切装置。

4、35KV变电站急需改造。

我局现有35KV多油断路器五台，运行时间比较长，故障率比较高，尤其在负荷高峰期，影响了正常供电，给居民的灌溉、生活用电造成了困难，急需更换。现有五座35KV常规变电站：城东、城西、刘集、青兰、温城。装置已老化，稳定性差、灵敏度低、常会发生误动作，造成电网不能正常运行。为此急需进行改造。实现双电源的35KV变电站,没有加装备自投装置。消除线路T接情况，提高线路运行的稳定性。目前有6条T接线路。通过消除LGJ-70和LGJ-95的线号，已不能满足负荷的增长。

5、通讯方式只后滞后，急需改进。

一是，我局在通信方式上主要采用光纤进行数据传输，且是单一通道,没有备用,所以一旦某一变电站通道中断,则调度主站与变电所将不能进行正常的数据传输。这种由于通道问题而产生的远动信号不能及时上传，妨碍了调度人员及时掌握信息，对调度自动化系统的信息采集及系统装置的运行指标均有影响。随着变电所综合自动化及无人值守变电站的普及，对通道的要求会越来越高，双通道也必将在县级电网中普及。

二是，我局电网调度自动化系统(SCADA)建于1997年，于1998年在河北南部电网通过实用化验收，近年来，随着"两网"改造的不断深化，新建和增容了多座变电站，原有的自动化系统受容量和功能的限制，已不能满足**电网规划发展的要求。

三是，随着我局电网的发展，县城电网日趋复杂，为了保障县城电网的安全经济稳定运行，建议建设县城配网自动化系统。

（七）行业用电

随着改革开放的不断深化，我县工业的蓬勃发展，吸引了大量外资，新技术新设备不断被采用。到现在为止我县已有35KV直供户六家。

2004年全县用电量达2.94亿KWH，比1995年增长1.79亿KWH，年均增长7.17%，其中第一产业用电量达到1.39亿KWH,年均增长31.2%；第二产业用电量74**万KWH，年均增长15.6%；第三产业用电量766万KWH，年均增长5.6%,城乡居民生活用电7374万KWH,年均增长10.4%.

（八）10KV直供户有9家

1、机械总厂，变压器总容量为630KVA，预计2005年最大负荷为460KW；电量为95万KWH。

2、景美化工厂，变压器总容量为1295KVA，预计2005年最大负荷为950KW；电量为315万KWH。

3、金力铸造厂，变压器总容量为350KVA，预计2005年最大负荷为285KW；电量为255万KWH。

4、第一水泥厂，变压器总容量为80KVA，预计2005最大负荷为65KW；电量为201万KWH。

5、景津压滤机厂，变压器总容量为1260KVA，预计2005年最大负荷为860KW；电量为300万KWH。

6、弯管设备厂，变压器总容量为1260KVA，预计2005年最大负荷为880KW；电量为165万KWH。

7、金属构件厂，变压器总容量为160KVA，预计2005年最大负荷为116KW；电量为98万KWH。

8、欧亚胶管厂，变压器总容量为1260KVA，预计2005年最大负荷为880KW；电量为135万KWH。

9、广联水泥厂，变压器总容量为1060KVA，预计2005年最大负荷为500KW；电量为155万KWH。

总上分析，我局无论是从外部还是内部我局的发展环境良好，机遇难得，在今后5—10年之间我局都会处于一高速发展的水平线上，因此规划好我县电网建设和企业发展的目标都将会为我局进一步持续发展提供一个强大动力和保证。

第二部分发展战略目标规划

第一章企业综合实力目标

一、指导思想

在保证安全的前提下，为用户提供充足、可靠、合格、价廉的电能，满足工农业生产和人民生活对电能日益增长的需要。同时，围绕“电”的主题，开展多种经营，为企业取得合理利润，做到自我积累、自我完善、自我发展。

二、主要经济技术指标达到或好于以下指标：

（一）村通电率100％

（二）年售电量≥4亿kwh

（三）供电电压合格率≥99％

（四）配电系统用户供电县城≥99.934％，农村≥99.683％

（五）高压综合线损率≤4.36％，农村低压线损率≤5.**％

（六）实现国网一流县级供电企业。

三、实施措施

加强企业管理坚持可持续发展战略，全面建设一强三优现代化公司。

一是，全面抓好质量管理，积极开展贯彻ISO9000国际系列标准活动，使我局质量体系不断完善。责任科室：企管科。

二是，按照管理创新的要求，不断改进管理基础工作，完善基础工作的内容。扎实有效的基础工作是管理科学的基础，制定有利于考核岗位工作制度、落实成本管理责任制的劳动定额和消耗定额。责任科室；财务科。

三是，完善劳动用工制度，改进工资奖金分配制度。结合全局一、二、三线动态人事管理制度的有效运行，作好职工工作标准细化考核办法的制定工作，真正建立起“动态转换，绩效联酬，科学管理，持续运转”的动态管理机制。责任科室：办公室。

四是，加强培训提高职工素质。通过举办培训班、技术比武等多种方式，加强一线职工的岗位培训，在管理人员中有计划地进行财会、微机、法律、工商等知识的培训。责任科室：农电科、企管科。

五是，加强电网建设，使我县电网网架更加坚强，布局更加合理，优化35KV-10KV电网结构，使其布局更趋合理，缩短35KV、10KV供电半径，提高用户电压质量，实现电网安全经济可靠运行。责任科室：农电科、生产科。

六是，贯彻落实科学技术是第一生产力的思想，坚持走可持发展之路，实施总体跟进，重点突破发展高科技，提高技术创新能力，积极引进先进的新技术、新设备、新材料、新工艺，建设一支掌握现代化高科技技术的年青化的干部职工队伍，全面实现科技兴企的发展战略。责任科室：生产科、农电科、调运科、信息中心。

七是，加强设备与生产管理，夯实企业供电基础管理。保持主设备完好率100％。责任科室：生产科、农电科。

八是，按照“安全生产、人人有责”以及国电公司“安全生产工作规定”的要求，进一步补充和完善各级、各个岗位安全生产责任制，明确各类人员的安全生产职责，提高广大职工搞好安全生产工作的自觉性，实现安全工作闭环管理，有效控制各类事故发生。责任科室：安检科。

九是，加强企业文化建设，增强企业内在凝聚力，提高职工队伍素质，逐步建立起一支思想好、业务精的职工队伍，逐步形成一种具有自己特色的企业文化。责任科室：工会、企管科。

第二章电网发展规划

第一节前言

一、规划思路：

为了进一步加强电网，提高供电可靠性，更好的保障人民生活的需求，超前于经济高速发展的步伐。以五年规划为基础，明确农网中期发展的目标，结合实际情况，确定具体规划。根据我县电网结构的现状，2006－2015年电网规划的思路是：

（一）结合本地实际电网情况，以五年规划为基础，与上级电网协调统一，合理规划。

（二）优化我县电网结构，缩短供电半径，减少线路T接；保证双电源供电，提高供电可靠性，提高用户的电压合格率。

（三）通过规划、建设，降低电能损失，提高企业的经济效益，同时兼顾社会效益，超前于国民经济的发展。

二、规划范围及年限:

规划范围:**所辖(县)农村35KV、10KV农村电网。

规划年限：2006-2015年

三、规划编制依据：

（一）《**2005—2010电网规划》

（二）《电力负荷预测技术及其应用》

（三）《农村电网规划与改造》

（四）《工程经济学》

第二节供电现状和问题分析

一、电网基本情况：

县境内现有220KV站1座，主变容量2×120MVA，110kv备用出口只有2路,35kv备用出口还有1路。110KV站三座，分别为龙华站、王瞳站、七里庄站。主变容量133MVA.而且我县这3座110KV站，龙华还有1路35KV备用出口;七里庄已没有35KV备用出口；王瞳110KV变电站还有3路35KV备用出口。110KV直供户1个（**化肥厂主变容量31.5MVA）。到2005年8月为止共有15座35KV变电站,主变容量为135.95MVA.35KV直供户6个，主变容量为29.95MVA，35KV线路长度223.26KM，站内10KV无功补偿总容量为22MVAR。10KV配电变压器共有5943台，总容量为332130KVA，主干长度为1325KM。系统通信已实现了光纤通讯。

附表如下：(附表1)

二、电网存在问题分析：

经过农村电网建设与改造，电网结构日趋合理，供电质量、供电能力得到进一步的提高，但是从现在情况和用电负荷逐年增长的情况来分析，我县电网结构仍存在以下问题：

（一）供电能力不足，供电可靠性低。

35KV变电站只有七座满足双电源供电，还有八座不能满足。站间没有相互转带负荷的能力。而且满足双电源供电的七座变电站，但没有安装备自投装置。110KV变电站少，布局不合理，且存在“卡脖子”现象。出现35KV供电半径过长。部分10KV线路供电半径超过10KM，并且负荷较大，由于过长的运行半径，造成线损率过大，使得电压调整非常困难，造成用户端电压不合要求，且故障跳闸率增加。不是单纯的增容能解决的。如：青兰35KV变电站563线路（隆兴乡）10KV主干线路长度为14公里。

（二）线路老化，大用户多，供电问题难予解决。

35KV电网有部分线路老化，风雨季节，有时会出现倒杆断线。随着负荷的增加，部分架空线线号已不能满足经济运行的标准，造成不必要的线损。如：龙-T357，王-靳375，龙-兰356，龙-温358、古-刘341、景-洚343。大宗用户多，用电问题难以解决。县城开发区4家35KV直供户，用电负荷逐年增加。预计2005年最高负荷可达16000KW，主变总容量达24.8MVA。但供电可靠性非常低，存在“卡脖子”现象。急需在附近建一110KV变电站。

（三）无功补偿容量缺额较大，补偿不足。

随着居民生活水平的提高，大量的感性用电设备进入千家万户，导致低压网络无功缺额越来越大，虽然我局加大了高压补偿容量，但不能实现无功就地补偿，直接影响了供电企业的经济效益。从提高供电能力增加低压补偿容量已成为当务之急。站内的无功补偿不是自动投切装置。

（四）35KV变电站急需改造。

我局现有35KV多油断路器五台，运行时间比较长，故障率比较高，尤其在负荷高峰期，影响了正常供电，给居民的灌溉、生活用电造成了困难，急需更换。现有五座35KV常规变电站：城东、城西、刘集、青兰、温城。装置已老化，稳定性差、灵敏度低、常会发生误动作，造成电网不能正常运行。为此急需进行改造。实现双电源的35KV变电站,没有加装备自投装置。消除线路T接情况，提高线路运行的稳定性。目前有6条T接线路。通过消除LGJ-70和LGJ-95的线号，已不能满足负荷的增长。

（五）通讯方式只后滞后，急需改进。

一是，我局在通信方式上主要采用光纤进行数据传输，且是单一通道,没有备用,所以一旦某一变电站通道中断,则调度主站与变电所将不能进行正常的数据传输。这种由于通道问题而产生的远动信号不能及时上传，妨碍了调度人员及时掌握信息，对调度自动化系统的信息采集及系统装置的运行指标均有影响。随着变电所综合自动化及无人值守变电站的普及，对通道的要求会越来越高，双通道也必将在县级电网中普及。

二是，我局电网调度自动化系统(SCADA)建于1997年，于1998年在河北南部电网通过实用化验收，近年来，随着"两网"改造的不断深化，新建和增容了多座变电站，原有的自动化系统受容量和功能的限制，已不能满足**电网规划发展的要求。

三是，随着我局电网的发展，县城电网日趋复杂，为了保障县城电网的安全经济稳定运行，建议建设县城配网自动化系统。

三、解决的措施

保持旧线路不动，以备不时之需。架设新线路，提高线号规格。增加110KV和35KV变电站，使电网结构更加合理，缩短供电半径，本着“小容量、密布点、短半径”的建设原则。简化电压等级，实现双电源供电，从不同的110KV变电站出线。提高供电可靠性。10KV线路无功补偿实现自动投切装置。五台35KV多油断路器更换为真空断路器。常规变电站的改造。通讯系统实现双通道，建设县城配网自动化系统，实现遥视功能。双电源供电的35KV变电站加装备自投装置。站内无功补偿实现自动投切。到2015年所有35KV变电站全部实现双电源供电。

第三节电力需求预测

一、国民经济基本情况及发展规划

自党的十六大全会以来,我县的经济高速发展,到2004年全县生产总值达45.02亿元,比1995年增长33.94亿元，年均增长30.6%，预计到2010年全县生产总值达171.57亿元。

第一产业农、林、牧、渔，2004年全县第一产业生产总值达14.41亿元，比1995年增长11.33亿元，年均增长36.8%，农、林、牧、副、渔全面发展，随着农村改革的深化，科技下乡，生产从劳动密集型向科技型转变，科技含量逐渐提升，高科技农业的建立，第一产业产值将有更大的发展空间，农民的生活水平将得到进一步的提高。

第二产业，尤其是建筑业蓬勃发展，各居民小区如雨后春笋一般。2004年第二产业的生产值为16.97亿元，比1995年增加11.8亿元，年均增长22.9%。

第三产业，随着我县工业经济的增长,开发区的建成以及产业结构的不断完善,第三产业所占的比重不断增加,2004年第三产业的生产总值为13.65亿元,比1995年增加10.81亿元,年均增长38.1%。

二、电力供需情况分析

（一）行业用电分析

2004年全县用电量达2.94亿KWH，比1995年增长1.79亿KWH，年均增长7.17%，其中第一产业用电量达到1.39亿KWH,年均增长31.2%；第二产业用电量74**万KWH，年均增长15.6%；第三产业用电量766万KWH，年均增长5.6%,城乡居民生活用电7374万KWH,年均增长10.4%.

（二）电力大用户统计

随着改革开放的不断深化，我县工业的蓬勃发展，吸引了大量外资，新技术新设备不断被采用。到现在为止我县已有35KV直供户六家如下：

1、2002年我县新建海伟交通设施有限公司,位于我县留府所旁。1台变压器,容量3150KVA,最大负荷1200KW，2004年度用电470万KWH。2005年到七月为止用电308万KWH，预计2005年总用电量达528万KWH。

2、2003年新建三信，位于我县广川所旁。1台变压器，容量2000KVA，最大负荷1500KW，2004年度用电量为174万KWH。2005年到七月为止用电151万KWH，预计2005年总用电量达183万KWH。

3、2003年新建华德钢板厂，位于我县开发区。1台变压器，容量为2000KVA，最大负荷1200KW，2004年度用电193万KWH.今年又新增1台容量为3150KVA和1台容量为4000KVA的变压器；总容量达到了9150KVA.预计2005年总用电量达598万KWH。

4、2003年新建蓝天钢板厂，位于我县开发区。1台变压器，容量为1600KVA，最大负荷800KW，2004年度用电161万KWH。今年又新增1台容量为2500KVA的变压器；总容量达到了4100KVA。预计2005年总用电量达456万KWH。

5、2004年新建思尔可汽车铸件厂，位于我县开发区。分两期工程。第一期已竣工投产，二期工程还没有动工。2台变压器，容量分别为3150KVA和4400KVA，总容量达到了7550KVA；最大负荷4200KW，2004年5月投产到年底用电量为206万KWH。2005年到7月为止用电量为302万KWH。预计2005年总用电量达656万KWH。

6、2005年，新建海伟公司，位于我县开发区。分三期工程，已第一期工程已竣工，还没有投产。1台变压器，容量为4000KVA。还有二期、三期。预计年用电量达534万KWH。最高负荷为1200KW。

（三）10KV直供户有9家如下：

1、机械总厂，变压器总容量为630KVA，预计2005年最大负荷为460KW；电量为95万KWH。

2、景美化工厂，变压器总容量为1295KVA，预计2005年最大负荷为950KW；电量为315万KWH。

3、金力铸造厂，变压器总容量为350KVA，预计2005年最大负荷为285KW；电量为255万KWH。

4、第一水泥厂，变压器总容量为80KVA，预计2005最大负荷为65KW；电量为201万KWH。

5、景津压滤机厂，变压器总容量为1260KVA，预计2005年最大负荷为860KW；电量为300万KWH。

6、弯管设备厂，变压器总容量为1260KVA，预计2005年最大负荷为880KW；电量为165万KWH。

7、金属构件厂，变压器总容量为160KVA，预计2005年最大负荷为116KW；电量为98万KWH。

8、欧亚胶管厂，变压器总容量为1260KVA，预计2005年最大负荷为880KW；电量为135万KWH。

9、广联水泥厂，变压器总容量为1060KVA，预计2005年最大负荷为500KW；电量为155万KWH。

（四）需电量及最大供电负荷预测

1、供电量预测

供电量预测主要参考：

（1）《**2005—2010电网规划》

（2）《电力负荷预测技术及其应用》

2、供电量预测方法：

一元线形回归模型预测

非线形回归预测模型（指数曲线）

灰色模型预测

利用上述三种方法进行预测，最后进行误差比较。选择误差小的为最佳方案。

所以采用非线形回归的方法来预测2006—2015年的最大供电负荷如下:

**电力、电量预测汇总表（表二）（附表2）

**电力、电量预测汇总表（表三）（附表3）

第四节电网建设工程规划

一、农村电网建设与改造技术原则

（一）我县农村电网电压等级主要有110/35/10/0.4KV，本着简化电压等级，减少一级线损的原则，避免重复降压。

（二）35KV变电所由110（220）KV变电站出线，最佳位置是以110（220）KV为中心形成辐射式供电网络。在35KV变电所规划上考虑双回路或双电源供电。从不同的110KV变电站出线。逐步达到一乡一站，站间具有相互转带负荷的能力。

（三）10KV系统一般按辐射式挂灯笼式接线，重要负荷要架专线。县城和乡镇10KV电网应按环网供电方式规划，正常方式开环运行，较长的主干线或分支线装设分段或分支开关设备。

（四）35KV、10KV线路的导线截面积按经济电流密度进行选择，并留有一定的裕度。

（五）35KV变电所坚持“小容量、密布点、短半径”因地制宜的建设原则，主变一般选择两台，应采用节能型有载调压变压器，容量可根据负荷需要选择。坚持“户外型、小型化、造价低、安全可靠、技术先进”的发展方向。

（六）35KV容载比取1.8～2.1，以农业负荷为主的变电站宜取下限值，10KV容载比取1.6～1.9。

二、村电网供电能力平衡分析

（一）根据负荷预测的情况和35KV、10KV电压等级的分配情况，来选择容载比。

容载比是指配电网设备的额定容量Se与所供年平均最高有功功率Pmax之比，一般以R表示，即R=Se/Pmax。

容载比有分为变电容载比和线路容载比。

我们利用变电容载比来计算，其计算公式为RS=K1×K4/K2×K3

RS—容载比；K1—负荷分散系数；K2—平均功率因数；

K3—经济负荷率（变压器运行率）；

K4—储备系数；

（二）110KV与35KV变压器容量的合理配置：35KV容量与110KV容量的比值。

35KV与10KV变压器容量的合理配置：10KV容量与35KV容量的比值。

根据负荷预测的情况，来校验变电容量的配置。

三、农村电网建设改造规划方案

（一）220KV变电站：2011年青兰220KV变电站

主要是为了解决110KV出口的问题。**220KV已没有110KV出口。所以急需建设一220KV变电站。该站建成后可大大减轻**220KV变电站的供电压力，缩小**南半部110KV变电站的供电半，大大降低线损，提高经济效益。

（二）2005—2015年110KV变电站规划的变电站为：

1、2006年，城南110KV变电站

2、20**年，刘集110KV变电站

3、2008年，广川110KV变电站

4、2012年，留府110KV变电站

5、110KV变电站增容：2011年，七里庄变电站增容，增加一台50MVA变压器

（三）2006—2015年35KV变电站规划的变电站为：

1、2006年，隆兴35KV变电站

2、2006年，高庄35KV变电站

3、20**年，朱河35KV变电站

4、20**年，第三35KV变电站

5、2008年，宋门35KV变电站

6、2009年，十王35KV变电站

7、2011年，高堡35KV变电站

8、2011年，车庄35KV变电站

9、2011年，梁庄35KV变电站

10、2012年，野庄35KV变电站

11、2012年，前村35KV变电站

12、2013年，河渠35KV变电站

13、2013年，卜定35KV变电站

14、2014年，张庄35KV变电站

15、2015年，八里35KV变电站

（四）35KV输变电增容工程

1、20**年，安陵35KV变电站增容，由于负载率太高。由原来的容量为3150KVA增为8000KVA，总容量为13000KVA。

2、20**年，王谦寺35KV变电站增容，由于负载率太高。由原来的容量为2000KVA增为5000KVA，总容量为8150KVA。

3、2011年，第三35KV变电站增容，由于负载率太高。由原来的容量为3150KVA增为5000KVA，总容量为13000KVA。

4、2012年，靳庄35KV变电站增容，由于负载率太高。由原来的容量为3150KVA增为5000KVA，总容量为13000KVA。

（五）10KV配变、主干线路建设与改造工程

2010年以后，我县工农业经济的快速发展，农民收入的逐年提高，人们的文化生活水平的提高，各种家用电器已经进入千家万户，一、二期农网改造后的10KV线路，已经不能满足日益增长的负荷，已经有许多的村和乡镇的配变处于满负荷或超负荷运行，随着负荷的增长原改造的线路已经不能满足经济运行的需要，加上线路和电杆的老化，也威胁着线路的安全运行。所以10KV线路的改造工作是非常必要的。

新建和改造线路的承力杆，分支杆，防风杆全部采用（10-12）米的钢纤维杆，以减少拉线。线号选择为（JL/GTA63-160）之间

1、2011年

改造10KV线路10条65公里。预计投资455万元。

新建10KV线路12条70公里。预计投资490万元。

新增配变90台，7300KVA。预计投资135万元

加装线路分段分支开关44台。预计投资88万元

新增和更换无功补偿容量2MVAR。预计投资80万元。

2、2012年

改造10KV线路10条70公里。预计投资490万元。

新建10KV线路8条50公里。预计投资350万元。

新增配变100台，8000KVA。预计投资150万元

加装线路分段分支开关36台。预计投资70万元

新增和更换无功补偿容量3MVAR。预计投资120万元。

3、2013年

改造10KV线路15条100公里。预计投资700万元。

新建10KV线路8条60公里。预计投资420万元。

新增配变120台，9600KVA。预计投资180万元

加装线路分段分支开关46台。预计投资90万元

新增和更换无功补偿容量5MVAR。预计投资200万元。

4、2014年

改造10KV线路13条90公里。预计投资630万元。

新建10KV线路10条60公里。预计投资420万元。

新增配变1500台，12000KVA。预计投资230万元

加装线路分段分支开关50台。预计投资100万元

新增和更换无功补偿容量4MVAR。预计投资160万元。

5、2015年

改造10KV线路20条130公里。预计投资910万元。

新建10KV线路12条80公里。预计投资560万元。

新增配变120台，9600KVA。预计投资180万元

企业规划篇10

安利在中国的e化之道

作为一个世界级的跨国公司，安利在中国的信息化建设是比较早的，而且也是比较有效的。1998年，直销在中国被禁止之后，安利和其他直销企业一样，经历了痛苦的转型时期，在“店铺+推销员”的模式开展的同时，安利以其独慧的眼光，将信息化战略作为了安利在中国发展的利器。从安利1998年营销收入降到3亿而后又快速上升到2003年100亿的5年时间里，我们来解读安利成功背后的e化之道。

稳步前进

1998年转型之后，安利在中国开始了大手笔的物流、资金流和信息流的电子化改造，因为安利深谙“三流”对于企业的发展非常重要。早在1995年安利步入中国之际，安利就开始了数据传输的信息化建设。当时国内通信设备还很落后，申请一条普通电话线都需时6个月，根本没有电脑专线。因此，为了汇总各个店铺的销售以及财务数据，公司只能在每个店铺都安装一台服务器，每天店铺都通过普通电话线拨号上网将数据传送到广州、北京和上海的数据中心进行处理。这种客观条件造成的制约，使店铺的销售人员每天要在数据传输上花费大量的时间。而总部也无法及时获取最新的业务数据。这对已经非常依赖电子商务的安利来说，是当务之急。

但是安利的电子化也是谨慎的。在1999年电子商务热潮中，安利亚太区执行副总裁兼安利(中国)董事长郑李锦芬被问及网络概念对安利有什么影响时，她曾经很谨慎地回答:“至少我们很理智，因为国内受制于物流体系的不完善，企业对企业可以通过网络达成交易，企业对消费者还有一段距离。”

安利认识到了电子商务不是概念，而是建立在对物流、资金流和信息流体系整体电子化的依赖基础之上，也认识到了中国信息化之路任重道远。

为了能够保证转型后的店铺及时得到“弹药”补给，安利(中国)仅2000年就投资4500万元人民币用于改善店铺条件，包括店铺迁址、重新装修和扩大营业面积等。

到今天，安利(中国)已在广州建立了一个现代化的物流配送基地，构建了物流软件管理平台，可以随时为分布在全国20多个省、市、自治区的60多家店铺提供强有力的服务，协助市场部门抢占先机。可以说，良好的管理体系为电子商务提供了强有力的物流平台，也为安利开展电子商务扫清了一块障碍。

当然，物流只是第一步，安利(中国)要想在电子商务领域有所作为，还必须有顺畅的资金流和信息流，尤其是在国内电子支付领域尚未成熟的情况下。虽然也有外资银行在中国加入WTO之后进入国内，但其经营人民币业务还有待时日。因此，安利(中国)先后与招商银行、中国银行和中国工商银行等几家大银行签订全面的“银企”合作协议，通过银行在安利各店铺装设POS机等方式来保障安利(中国)资金流的畅通。

信息管理系统的建设无疑是开展电子商务的关键，安利(中国)在信息管理系统的建设方面同样是大手笔，将先进的电脑技术广泛应用于与公司及营销人员息息相关的管理系统，主要包括:安利店铺销售管理、营销人员管理、购货管理、产品开发、成本核算、税务统计、库存管理、订单送货、电子商务等。据统计，安利(中国)每年在信息管理系统建设方面的投资都在1000万元以上，累计投资已经超过1亿元。

“因为安利(中国)的销售模式与其他的零售商不一样，所以对信息管理系统的要求也是不一样的。”安利大中华区的资讯部总监杨海潮先生表示，“如果是一般的零售商，只需面对经销商，那么数据处理的量不会太大，但是安利直接面向广大顾客，和这个庞大的群体做交易，包括下订单、收款等，数据处理量很大，很像银行与客户的关系。因此，安利在信息管理建设上投入了更多的资源。”

2001年，安利(中国)实施了再构广域网工程。2002年4月，成功实施广域网再构工程后，安利(中国)通过申请帧中继专线连通了全国60多间专卖店，把每间店铺5～10台的POS机都通过专线连到广州、北京或上海的服务器上，统一通过两条2兆的专线出口上网，实现了数据的实时更新。

安利(中国)通过物流电子化、资金流电子化和信息管理的一步步建设，构建起了安利(中国)的电子商务大厦基石，相信安利(中国)电子商务一样会取得成功。

多头并进

安利(中国)认为:凡是通过各种电子的手段，实现产品的销售和为顾客提供服务等商业行为，都是电子商务，互联网只是其中最主要的一种手段。因此安利的e化是全面展开的。安利除了电子商务网站的建设，2000年11月10日，安利(中国)还在广州、上海和北京开通了“电脑语音订货服务”，紧接着又开展了“安利互联网上订货服务”、“手机(WAP)上网查询服务”、邮件信息服务系统以及手机信息服务系统。由此安利提出了复合式电子商务的概念，为营销人员及顾客提供购货以及信息查询等服务。

针对内部管理，安利(中国)开发以及实施了第三代“店铺销售系统”，并完成香港店铺和内地前十大店铺的安装工作，提升全国店铺的运营效率。同时，完善并拓展公司的内部网络系统，实行办公室无纸化、电子化管理。

雅芳在中国的e化之道

雅芳公司经历了116年的时间考验，已发展成为世界上最为有名的美容化妆品公司之一，直销是雅芳公司在销售模式上的独特之处和制胜关键。对于雅芳(中国)而言，1998年是信息化道路上的一个重要转折点。

中国模式

雅芳在1991年进入中国后，便开始了信息化建设。1998年以前，雅芳(中国)的信息化建设基本上都是由美国总部来规划和管理，包括选择什么系统、选择什么厂商、选择哪些专家顾问来配合工作。并且，信息化厂商都是来自国外，咨询顾问也大多是外国人。1997年，总公司要求中国公司也上一套系统，并且拿给中国公司一套已经在全球多个地区成功实施的系统。但是特殊的中国国情让该系统本身并不能顺利运行，外加1998年的风波，雅芳(中国)获得了信息化的自。

目前，雅芳全球总部的信息主管只给予雅芳(中国)以总体目标上的指导，而具体规划和战略的实施都由雅芳(中国)的IT部门来完成。在1999年雅芳公司全球IT部门的一次大会上，雅芳(中国)的IT部门得到了“Avon Global ITS Outstanding Award”(雅芳全球信息技术杰出贡献奖)，它肯定了中国IT部门在分水岭过程中的不懈努力。

支持之道

顾客满意率支持雅芳(中国)要求在销售环节中，每次接收到定单后，给予顾客的满意率要比上一年有10%的提高，也就是说要尽量降低由于缺货等原因而造成的不能满足顾客要求的机率。而在这10%的背后，是一套“经销商管理系统”在支持着。这是一套针对销售终端的管理系统，它将雅芳(中国)总部以及遍布全国各地的74家分公司的系统连接在一起，并辐射到近7000家产品专卖店中。分公司和产品专卖店可以根据自己的存货情况，从网上下定单;相应地，总部也可以根据他们所掌握的总体情况，提醒分公司或产品专卖店是否应该在近期进某一类或几类产品，以防出现缺货情况。

通过这样一个庞大的网络，总公司对于分公司及产品专卖店的运作及经营情况就能了如指掌。

促销支持由于化妆品的生命周期普遍比较短，这就要求化妆品公司应对市场变化的能力要更强。在雅芳，基本上每个月都会有一次不同主题的促销活动，每次促销活动都要求全国所有的产品专卖店同时进行，并且规定店面的摆设方法和装饰方法都要相同。要落实好这样频繁而又庞杂的任务的确有点棘手，可“经销商管理系统”应对起来却得心应手。通过它建立起来的网络，能在1～2天的时间内把各种促销活动的具体要求以及具体的图示(如何摆放促销产品、如何张贴各种促销宣传画等)的信息顺利传送到全国的所有产品专卖店中。这样公司的管理层次就显得非常清晰。

培训支持雅芳(中国)充分利用网络作为内部培训的平台，培训分公司人员及各产品专卖店的店长，提升他们的管理水平，使其与总部的步调一致。这种利用网络的培训方法还非常地省钱。

服务个性化支持在不断完善公司内部管理系统的同时，雅芳的IT部门还不断研制新的服务软件来实现服务的个性化。在雅芳公司的产品专卖店中都装备了集高新软硬件于一体的E-Makeup DIY(雅芳彩妆虚拟沙龙)和 SIS(肌肤检测管理系统)。这两套系统不但能利用先进的数码技术和电脑的人工智能为每一个顾客量身设计不同风格的、适合多种不同场合的彩妆，让顾客立即看到虚拟的彩妆效果，还能通过肌肤检测为顾客提品使用前后的肤质说明、肤质比较和产品选用建议，并提供一套合适的护肤方案。

供应链之道

雅芳(中国)在发展过程中，和安利一样也意识到了物流供应链对于直销企业的重要性。因此在信息化过程中，一样进行了供应链系统的信息化建设。

雅芳(中国)1998年投资4300万美元在从化太平工业区兴建了一个生产基地，年生产能力达到了1.2亿件，为了保证生产运作，雅芳同时投入了供应链管理信息系统的建设，在整个供应链的运作从物料的采购、生产、配送到分公司的终端销售的多个系统之间实现了数据整合和交换。随着雅芳对供应链系统认识的逐渐增加，系统的优化和作业流程也一直随着业务的增长在持续进行，而内部积累的知识在以工厂为实施对象的业务流程重整(BPR)的工作上有了一定的成效，一年在原材料采购、库存成本和成品运费上可节省约1000万的费用。

雅芳(中国)采用了与第三方物流公司合作的方式来构建物流系统，雅芳在原来的经销商管理系统中加配了区域物流系统，该系统可以和第三方物流公司的物流仓储运输管理系统相结合，经过紧张的部署和反复地调试，于2002年3月在广州率先实现了物流配送工作。5月份将范围扩大到北京，7月份到达了上海。这种物流配送服务将伴随着雅芳的发展辐射到雅芳的每个分公司和全国的每一家产品专卖店。

风险管理