预算合同十篇

预算合同篇1

承接方（乙方）：

工程项目：

甲、乙双方经友好洽谈和协商，甲方决定委托乙方进行居室装潢。为保证工程顺利进行，根据国家有关法律规定，特签订本合同，以便共同遵守。

第一条：工程概况

1.工程地址：___________________________________

2.居室规格：房型______层（式）______室______厅______厨______卫，总计施工面积____________平方米。

3.施工内容：详见本合同附件（一）《家庭装潢施工内容单》和施工图。

4.委托方式：____________________________________________

5.工程开工日期：______年______月______日

6.工程竣工日期：______年______月______日

工程总天数：________天

第二条：工程价款

工程价款（金额大写）___________________元，详见本合同附件（二）《家庭装潢工程材料预算表》。

1、材料款__________元；2、人　工　费__________元；

3、设计费__________元；4、施工清运费__________元；

5、搬卸费__________元；6、管　理　费__________元；

7、其他费用（注明内容）______________元。

第三条：质量要求

1.工程使用主要材料的品种、规格、名称，经双方认可。

2.工程验收标准，双方同意参照国家的相关规定执行。

3.施工中，甲方如有特殊施工项目或特殊质量要求，双方应确认，增加的费用，应另签订补充合同。

4.凡由甲方自行采购的材料、设备，产品质量由甲方自负；施工质量由乙方负责。

5.甲方如自聘工程监理，须在工程开工前通知乙方，以便于工作衔接。

第四条：材料供应

1.乙方须严格按照国家有关价格条例规定，对本合同中所用材料一律实行明码标价。甲方所提供的材料均应用于本合同规定的装潢工程，非经甲方同意，不得挪作他用。乙方如挪作他用，应按挪用材料的双倍价款补偿给甲方。

2.乙方提供的材料、设备如不符合质量要求，或规格有差异，应禁止使用。如已使用，对工程造成的损失均由乙方负责。

3.甲方负责采购供应的材料、设备，应该是符合设计要求的合格产品，并应按时供应到现场。如延期到达，施工期顺延，并按延误工期处罚。按甲方提供的材料合计金额的10%作为管理费支付给乙方。材料经乙方验收后，由乙方负责保管，由于保管不当而造成损失，由乙方负责赔偿。

第五条：付款方式

1.合同一经签订，甲方即应付100%工程材料款和施工工费的50%；当工期进度过半（　年　月　日），甲方即第二次付施工工费的40%.剩余10%尾款待甲方对工程竣工验收后结算。（注：施工工费包括人工费）。

甲方在应付款日期不付款是违约行为，乙方有权停止施工。验收合格未结清工程价款时，不得交付使用。

2.工程施工中如有项目增减或需要变动，双方应签订补充合同，并由乙方负责开具施工变更令，通知施工工地负责人。增减项目的价款，当场结清。

3.甲方未按本合同规定期限预付工程价款的，每逾期一天按未付工程价款额的1%支付给乙方。

4.甲方在居室装潢中，如向银行按揭，须将按揭的凭证及相关文件（复印件）交给乙方。

第六条：工程工期

1.如果因乙方原因而延迟完工，每日按工费的1%作为违约金罚款支付给甲方，直至工费扣完为止。如果因甲方原因而延迟完工，每延迟一日，以装潢工程价款中人工费的1%作为误工费支付给乙方

元。

2.由甲方自行挑选的材料、设备，因质量不合格而影响工程质量和工期，其返工费由甲方承担，由于乙方施工原因造成质量事故，其返工费用由乙方承担，工期不变。

3.在施工中，因工程质量问题、双方意见不一而造成停工，均不按误工或延迟工期论处，双方应主动要求有关部门调解或仲裁部门协调、处理，尽快解决纠纷，以继续施工。

4.施工中如果因甲方原因要求重新返工的，或因甲方更改施工内容而延误工期的，均需签证，甲方须承担全部施工费用，如因乙方的原因造成返工，由乙方承担责任，工期不变。

5.施工中，甲方未经乙方同意，私自通知施工人员擅自更改施工内容所引起的质量问题和延误工期，甲方自负责任。

第七条：工程验收

1.工程质量验收，除隐蔽工程需分段验收外，待工程全部结束后，乙方组织甲方进行竣工验收。双方办理工程结算和移交手续。

2.乙方通知甲方进行工序验收及竣工验收后，甲方应在三天内前来验收，逾期视为甲方自动放弃权利并视为验收合格，如有问题，甲方自负责任。甲方自行搬进入住，视为验收合格。

3.甲方如不能在乙方指定时限内前来验收，应及时通知乙方，另定日期。但甲方应承认工序或工程的竣工日期，并承担乙方的看管费和相

关费用。

第八条：其他事项

1.甲方责任

1）必须提供经物业管理部门认可的房屋平面图及水、电、气线路图，或由甲方提供房屋平面图及水、电、气线路图，并向乙方进行现场交底。

2）二次装饰工程，应全部腾空或部分腾空房屋，清除影响施工的障碍物。对只能部分腾空的房屋中所滞留的家具、陈设物等，须采取必要的保护措施，均需与乙方办理手续和承担费用。

3）如确实需要拆、改原建筑物结构或设备、管线，应向所在地房管部门办理手续，并承担有关费用。施工中如需临时使用公用部位，应向邻里打好招呼。

2.乙方责任

1）应主动出示企业营业执照、会员证书或施工资质；经办业务员必需有法人代表的委托证书。

2）指派一名工作人员为乙方工地代表，负责合同履行，并按合同要求组织施工，保质保量地按期完成施工任务。

3）负责施工现场的安全，严防火灾、佩证上岗、文明施工，并防止因施工造成的管道堵塞、渗漏水、停电、物品损坏等事故发生而影响他人。万一发生，必需尽快负责修复或赔偿。

4）严格履行合同，实行信誉工期，如果因延迟完工，如脱料、窝工或借故诱使甲方垫资，举查后均按违约论处。

5）在装潢施工范围内承担保修责任，保修期自工程竣工甲方验收入合格之日算起，为12个月。

第九条：违约责任

合同生效后，在合同履行期间，擅自解除合同

方，应按合同总金额的5%作为违约金付给对方。因擅自解除合同，使对方造成的实际损失超过违约金的，应进行补偿。

第十条：争议解决

本合同履行期间，双方如发生争议，在不影响工程进度的前提下，双方应协商解决。当事人不愿通过协商解决，或协商解决不成时，可以按照本合同约定向人民法院提讼。

第十一条：合同的变更和终止

1.合同经双方签字生效后，双方必需严格遵守。任何一方需变更合同的内容，应经双方协商一致后重新签订补充协议。如需终止合同，提出终止合同的一方要以书面形式提出，应按合同总价款的10%交付违约金，并办理终止合同手续。

2.施工过程中任何一方提出终止合同，须向另一方以书面形式提出，经双方同意办理清算手续，订立终止合同协议后，可视为本合同解除。

第十二条：合同生效

1.本合同和合同附件向双方盖章，签字后生效。

2.补充合同与本合同具有同等的法律效力。

3.本合同（包括合同附件、补充合同）一式

份，甲乙双方各执份。

甲方（业主）：（签章）乙方：

（签章）

住所地址：

企业地址：

邮政编码：

邮政编码：

工作单位：

法人代表：

委托人：

委托人：

电

话：

电

话：

签约地址：

预算合同篇2

关键词: 建筑施工企业；预算管理； 合同

Abstract: China's entry into the WTO, the construction contract will be more and more fierce market competition, with low quoted price economic efficiency and to the management, construction enterprises has become an important means of profit, how to strengthen the contract and budget management, enhance the consciousness of the payment claim, the construction enterprise shall earnestly study is one of the subject, the budget for construction enterprise and contract management slightly talk about some views.

Keywords: construction enterprise; Budget management; contract

中图分类号：TU761 文献标识码：A 文章编号：

一、 引言

进入二十一世纪以来, 经济全球化浪潮席卷全国上下, 任何一个企业都面临着激烈的竞争, 要增强企业的竞争能力, 就必须有效实施财务管理, 形成企业核心竞争力并持续保持这种核心竞争力, 以求在激烈的市场竞争中始终处于优势地位。建筑施工企业要在激烈的市场竞争中求生存求发展, 更要注重运用财务管理理论来管理企业以增加企业价值。虽然我国许多企业实行预算管理制度, 并初见成效, 创造出了较好的经济效益。但是, 从整体应用情况来看, 实际运行中还存在不少问题。因此,研究建筑施工企业的预算管理模式, 使建筑施工企业加强财务管理, 增进企业价值,有着极强的现实意义。

二、企业预算管理的现状分析

2．1 预算编制缺乏足够依据, 为编而编，目前大部分的施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算, 没有将预算管理与企业的管理结合起来, 没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的, 由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学, 执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深, 没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。尤其是缺乏从项目工程取得第一手资料, 全凭经验和感觉行事。

2．2 领导不够重视, 缺乏有效执行, 执行偏差大往往财务部门( 或各业务部门) 轰轰烈烈编制, 一旦编制完就算大功告成, 将预算存放在财务部门, 似乎执行预算也成了财务部门的事情。孰不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容, 企业预算的执行要强调以过程控制为主, 而不能只是财务部门执行预算的审批与控制, 因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。有的施工企业, 预算编制与预算执行是两码事。编预算时十分刚性, 执行时十分柔性, 带有浓厚的人性化管理色彩。

2．3难以与绩效挂钩，正因为大多数施工企业执行预算有偏差, 从而导致接下去的工作无从开展。全面预算管理仅是停留在某些领导的口头上, 或是出现在公司年度工作会上、总结会上等。

三、 建筑施工企业进行全面的预算管理

3．1 以改进预算方法为突破口, 建立并运行

建筑施工企业生产经营全面预算机制。要解决当前建筑施工企业成本控制存在的问题, 应以改进现行预算方法为突破口。从各级领导、预算管理部门到预算执行单位和人员, 对加强建筑施工企业成本预算管理必要性的认识应当是一致的。通过预算编制, 能够尽早发现施工企业未来一年内生产经营过程中的问题和矛盾, 并提出相应的改进对策。应将预算不仅仅看作是控制支出的工具, 更是优化企业资源配置、提高生产效率和经济效益的重要手段。从建筑施工企业的行业特性来看, 在建筑市场、开发条件以及生产管理水平一定的条件下, 存在这样一条规律: 目标决定实物工作量( 包括实物资产运行数量和生产业务量) , 进而决定成本总耗费。为此,应加强成本投入与实物工作量指标的关联性研究。此外, 国内外企业界已形成一种认识, 即“没有工程师参与的成本控制不是真正的成本控制“。因此, 新的预算方法中, 应将经济与技术相结合, 利用工程技术方法形成建筑施工企业生产各环节的成本消耗定额, 作为预算编制的基础, 使工程技术人员熟悉成本的形成过程和原因, 在预算编制和执行中发挥更大的作用。

3．2 应用ERP系统进行预算控制

传统的预算体系常采用表格方式, 以表格为主体的预算体系具有简单直观的优点, 提高了预算管理的易操作性, 但是以表格为主体的预算体系不再适应于信息技术环境的要求。而企业资源计划即ERP 系统是以数据库的形式对企业各类数据进行管理, 基于ERP 系统的预算控制要求预算体系必须适应数据库管理的方式。共享基础数据及构建多维预算体系为预算控制的打造了基石, ERP 系统深化了预算控制的作用, 丰富了预算控制的特征。

1) 控制由静态走向动态。ERP 系统将实时记录经济活动所产生的信息, 预算执行数据的获取从事后获取静态会计信息转变为获取反映经济活动过程的动态信息, 并实时对比分析、报告偏差, 预算控制行为由事后走向事中, 从静态走向动态。

2) 现金流量控制。ERP 系统不仅记录了基于权责发生制的会计信息, 而且记录了经济活动所产生的现金流量信息。基于ERP 系统的预算控制将控制范围从基于权责发生制的费用、成本扩展到基于现收现付制的现金流量。

3) 控制聚焦于业务流程。ERP 系统对经济活动进行事中管理, 详细记录经济活动所产生的信息。基于ERP 系统的预算管理可以脱离会计信息进行实时控制,将控制焦点由财务部门转移到真正需要对预算负责的责任部门, 将控制焦点由会计信息转移到产生于业务流程中的业务信息。

4) 实物量控制与货币量控制并重。货币是会计信息的主要计量尺度, 而ERP系统不仅注重货币计量方式, 而且注重在业务管理过程中采用其他计量方式。因此, 在ERP 系统中, 不仅可以根据以货币量反映的预算进行控制, 同时可以根据以实物量反映的预算进行控制。

四、加强合同管理意识不断提高企业抗风险能力

由于目前建筑市场行为不规范, 不正当竞争时有发生, 承发包双方合同的自律行为较差, 经济交往的随意性和盲目性, 给施工企业造成很大风险, 因此, 强化施工合同管理, 不仅是企业提高经济效益和社会效益的主观需要, 而且是建筑市场发展的客观要求。随着我国建筑市场的规范发展, 施工合同必将成为维系承发包双方的重要法律依据。在激烈的市场竞争中为争取主动, 提高施工企业的抗风险能力, 施工企业应着力造就和培训一支学历高、懂法律、会外语、专业对口的合同管理人才, 在合同谈判前, 应摸清业主的意图和利益所在, 认真分析工程的特殊性, 对工程施工存在的困难和风险作充分的预测, 综合考虑不同合同类型的不同特点, 签好合同, 为索赔做准备。在合同签订前要求承办人员准确有效地估算工程利润, 做到心中有数, 对压价项目必须把范围和程度写清楚, 若发生工程变更和大幅度地增减项目, 其相应的费用要及时增加, 尤其是清单报价或固定单价合同更显重要。对于垫支的项目以及业主拖欠进度款的防范措施要写入合同, 把由于后续资金不到位所能引发的问题讲清, 以便为日后的索赔做准备。中标后的合同起草、谈判、评审、再谈判、再评审直至合同签订后的交底, 应严格按照ISO9002 质量认证程序进行, 并由各有关部门共同对合同条款逐项进行评议。在合同评审中重点对发包人的主体资格进行审查, 因这是施工合同签订时发包人必须具备的基本条件, 特别是对工程款支付能力的审查。目前, 工程发包时比较重视对承包人主体资格的审查, 而忽视对发包人主体资格的审查。有些发包人根本不具备履约能力, 将能否垫资作为招标的先决条件, 强行将“不支付工程预付款”写进合同条款, 致使工期和质量难以保证, 损害了承包人的利益, 严重干扰了建筑市场的公平交易和平等竞争, 为此, 呼吁建筑市场管理部门, 应加强对发包人主体资格的审查和管理, 这是摆在建筑市场面前亟待解决的一大难题。

五、 加强施工预算管理、努力降低工程成本, 争取最大效益

对企业经营管理来讲, 降低成本的首要任务就是加强工程预算管理, 在工程开工之前, 根据施工进度计划安排的施工内容和合同规定的结算方式, 做好工程的施工预算。在施工过程中如发生工程量和施工方案的变化, 应及时追加施工预算, 使预算和工程施工保持同步, 施工预算是施工项目成本估算的主要依据, 也是合同价格的基础, 又是目标成本决策的依据和量入为出的标准。在实际施工过程中, 以最低价中标的工程, 盈利空间很小, 但在实施过程中, 一些看似没有“油水“的工程, 由于管理比较精细,成本控制比较严格, 取得了较好的经济效益, 而有些单价较高的项目, 反而出现亏损, 其关键在于项目管理的粗放, 使生产要素的投入未能发挥其最佳效益, 究其原因主要有:

1) 经营理念及管理方式和手段滞后于市场的发展要求;

2) 施工组织不科学, 技术指导不到位, 管理成本高, 非生产性开支大, 因此, 实行科学的、动态的施工预算管理尤为重要, 要根据工程内容和措施变化及时调整预算, 以达到降低成本增加效益的目的。

预算合同篇3

大家公认的专家

在五公司大力推行“三大管理”和“五项控制”中，预算合同部作为公司效益的，××*深感责任重大。担任部长后，她重新编制责任成本、计量、变更索赔、劳务结算管理细则，对管理办法及细则的内容进行严格把关，反复研究后再上总经理部办公会讨论下发。为理顺项目经理部成网本管理程序，使成本与收入的关系更加紧密地联系在一起，保证对数据的统计分析相对同期、统一和更具可比性，××*带领大家对各种管理表格进行修改，可操作性更强。

由于部门人员频繁变动，使原工作分配出现不适合需要的情况，为此，当时担任副部长的她与部长协商，对本部门人员进行重新分工，并对内业资料进行重新整合，使部门人员做到分工明确，责任到人。

工程预算，是一项政策性、技术性很强的工作。多年来，她一丝不苟，精益求精，是大家公认的“预算专家”。她参与修订下发了《五公司责任预算管理办法》，本办法对成本预算和费用预算实际情况进行了调整，使责任预算编制更具合理性。

XX年，在××*的指导下，五公司共下发武英高速公路、宁德公路、福厦铁路、深圳地铁等9个项目的责任预算。她经常在部门召开的大小会上说：“责任预算的编制，涉及到五公司和经理部双方利益，必须符合现场实际，不偏不倚，公正进行编制。”她是这样说的，更是这样做的。每编一个责任预算前，她都要与工程部、技术中心、物机部人员一起，深入现场了解实际情况，查看工程特点，了解地形地貌等因素对工程成本带来的影响，与经理部人员一起核算施工图纸工程量，不放过任何一个影响成本的细节。同时还敦促经理部与公司工程部、技术中心人员，认真确定施工方案，核实措施工程量，确定机械设备的使用方案，周转料的购买或租赁、周转方案，力求真实合理的反映工程成本和收入，使经理部与公司的利益都得到保证。每一个责任预算编制好后，她还与经理部共同核对多次，并针对经理部提出的每一个问题进行认真解答，说明费用形成的过程和原因，最后达成一致，务实和细心的作风得到经理部和五公司领导的肯定和认可。

她在安排好自己工作的同时，积极要求部门人员定期收集整理项目部责任成本执行情况报表、资金使用情况报表、经济活动分析，掌握各经理部的经济动态，对出现的偏差或亏损及时进行原因分析，从合同范本的制定，到合同评审再到合同盖章每一个环节都严格把关，与经理部一起制定纠偏措施，堵住了效益流失的漏洞，尽最大可能将不合理的亏损因素消灭在萌芽状态。

XX年她主持修订下发了《五公司计量管理办法》，该计量管理办法从总则、计量工作职责、计量工作管理（含外协队伍结算管理）、计量资料的管理及以奖罚办法五个方面做了更为具体的阐述，对新形势下项目经理部计量及外协队伍结算管理工作更具有指导性和可操作性。

为确保XX年度计量工作的完成，她根据各经理部的实际产值完成情况审核下发了XX年度及四季度验工计划，采用给经理部下达硬指标的方法，促使经理部领导和工经人员重视验工计价工作，采取措施，主动与业主沟通办理好已完未计量及变更索赔签认工作，以完成年度计量计划。经过努力，XX年39个项目（其中收尾项目20个，在建项目19个），完成年度验工239973.14万元。每季度她都要求将当期验工与产值进行比较，对差距较大的单位进行原因分析，并与经理部沟通制定相应措施，必要时亲自或派人协助进行验工计价工作，自己先后去随岳、岑兴、武英等工点督促验工计价工作，帮助整理验工计价需要的各种质保资料、排除影响计量的因素，减少因计量工作跟不上而增大生产资金压力的情况，较好地配合了项目的施工生产。

变更索赔方面的能手

在建筑微利的新形式下，为满足五公司开源增效的需要。XX年，××*先后两次主持修订下发了《五公司变更索赔管理及奖励办法》，对变更索赔的实施细则进行了修改，使之更具操作性，并为激励参与变更索赔工作人员的积极性制定了适度的奖励办法。

XX年，在她的日志上，写满了变更索赔的酸甜苦辣，××*既要参与资料的修改，又要和与业主进行谈判，有时为了一份资料的修改、一个变更理由的推敲，常常是觉也睡不好，饭也吃不好，反反复复想，反反复复改，全年有近3个月的时间泡在工地上。在她和部门人员的共同努力下，XX年共完成变更索赔2.16亿元（其中在建工程为1.6亿元，收尾项目为5623万元）；已上报变更索赔资料业主尚未确认的有3.6亿元(其中在建工程为2.3亿元，收尾工程为1.36亿元)。

为更好地了解项目的变更索赔进展情况，她要求部门人员定期收集整理各经理部变更索赔进展情况及动态，使部门的变更索赔指导性工作有了前瞻性、及时性，改变了部门原来的被动指导现状，促进了变更索赔和收尾清算项目的快速进展。

无私奉献的表率

在预算合同部，劳务合同评审工作是一个非常繁杂的工作，有时候一份合同要与经理部来回沟通达一个星期之多，在××*和部门人员的共同努力下，XX年度共评审劳务合同近250份，尤其她还亲自评审其中复杂、疑难合同70余份，从而有效地防止了劳务合同条款约定的漏洞，阻止了劳务发包单价随意偏高的情况，使项目的劳务发包、劳务成本始终处于可控状态。

从预算合同部副部长到预算合同部部长，虽然角色发生了变化，但是勇于争先、无私奉献的精神却一直是××*遵循的工作原则。上任伊始，她便面临着很大的工作压力：项目多、任务重、人员不足等等，但这并没有使她退缩，倔强而韧性的她选择了迎难而上。白天，她竭尽全力解决各工点上报的难题，晚上还时常加班加点，从无怨言。一年多来，她先后赴杭千、深圳湾、随岳、福厦、瑞赣、新广站、沈阳、北京、武广二标、岑兴、武英等工点检查指导工作，协助办理变更索赔、验工计量工作，配合项目审计，一年365天，她有250天以上的时间都奔波在项目之间，她的工作态度和工作成绩得到了大家的一致认可和赞扬。

预算合同篇4

关键词：行政事业单位 资产管理 预算管理

市场经济快速发展的30多年来，国内行政事业单位国有资产的规模和数量也不断地增加，质量也有了很大的提高。2007年，由财政部实施的对行政事业单位的资产清查显示，其净资产总额达到了5.31万亿元，占全部国有资产净额的比例达到了约35%。财政部在其颁布的《行政和事业单位国有资产管理暂行办法》中明确了资产管理同预算管理二者有机结合的原则。行政事业单位资产管理同预算管理的结合是一个涉及到多方面的综合性问题。从国有资产本身的方面来说，其关联到资产的购置、耗用过程、处置等资产管理的全环节；从预算管理的环节和内容来看，其不仅涉及预算的编制、执行方面，还涉及到有关资产的配置标准、资产配置的预算编制执行、政府采购预算等方面内容。因此，资产管理同预算管理的高度协调与结合，是行政事业单位推行资产管理工作的必然趋势和要求。

一、目前阶段行政事业单位资产管理同预算管理结合工作的实施及成果

经过在中央及辽宁、北京等省市地区财政部门探索资产管理同预算管理有机结合的机制，目前取得了良好的效果。其实施成果主要表现在以下方面：一是明确了资产管理工作的主体，财政部颁布的行政事业单位资产管理办法中明确了各级财政部门作为行政事业单位国有资产管理工作的主体，这为资产管理工作奠定了制度性基础。二是财政部颁布了关于行政事业单位国有资产的管理方法，中央各部门和地方机构也出台了相应的配套措施。三是管理方式的革新和转变。通过广泛推广、应用行政事业单位国有资产管理工作信息化系统，并从中央向下推行至省一级，极大的提高了资产管理的实际水平。四是增强了资产管理中的收入管理工作。经过研究制订事业单位国有资产收入管理办法，将上述单位的国有资产收入也纳入到了财政管理的渠道。五是有效推行了标准化的定额管理工作。通过试点尝试制定资产配置的定额标准，制订了取暖费、电话费、维修费等标准，为推行资产管理和预算管理进行了有力的尝试。六是开始推行部门的国有资产配置预算。比如财政部就已经把国有资产的配置划入到中央的部门预算中去，并对新购置的车辆、房屋大型设备等资产进行专项的编制以及审核工作。

上述的工作实践，取得了有效的工作成果。首先，创新改变了工作的理念，通过以达到基本性公共服务均衡化为目的，建立资产管理同预算管理结合的理念，使预算编制工作更加科学合理；试点的单位和部门开始建设完善以存量资产为基础，结合单位工作目标及任务编制预算的思路。其次，研究出了资产管理同预算管理有效结合的模式，打破了资产管理和预算管理“两张皮”的状况，丰富了部门预算的实际内容和外延，使部门预算的编制具有更强的系统性，也使得预算编制具有更好的科学性及规范性。最后，有效节省了财政资金，从中央以及各省市的资产预算审查状况来看，核减率都提升了很高的水平，大量节省了财政资金。例如广东省最近两年的资产预算核减率均达到了20%以上。

二、行政事业单位资产管理同预算管理结合工作现存的突出问题

（一）存在重视资金管理、忽略资产管理的认识误区

各行政事业单位都应当确立和其提供的公共服务水平相配套的资产配置标准，从而使预算的安排和执行有着适当依据。在实际执行中，因为缺乏科学适当的配置定额，致使对预算的确定缺乏硬性约束，许多的行政事业单位关于资产的预算安排存有很大随意性。

（二）预算的编制、执行没有同单位的资产存量有效结合

目前的预算管理工作仍是以投入控制为重心的传统管理方式，以对支出的控制为主。在部门预算的编报工作中，主要是重视对控制的投入，欠缺对单位资产余量的关注；而在预算的执行中，也主要是以规定的项目和金额执行，将控制支出作为管理的重点，没有对单位资产的存量进行全面的管理。在此种现行管理方式下，资产支出之后留存的国有资产以及和预算支出没有直接性联系的国有资产，常常游离在财政部门的监管之外。

（三）管理手段滞后

目前，国内的国有资产动态管理系统已经开始渐渐向下推广，还没有建立全国性的资产动态信息化管理，无法实现资产管理从“入口”到“出口”的全程化监管，新增资产的配置同现有资产管理也存在着不平衡的现象，财政部门、上级主管机构、各单位之间资产信息的沟通没有便捷的渠道，致使对预算的组织实施没有精准的基础性资料，这就使得资产重复购买、超标准超支等现象屡有发生。

（四）国有资产基础管理和资产管理工作薄弱

一部分单位只有资金账，欠缺统一的固定资产登记账；对于资产的出借、处置行为也未遵照规定实施处理。对于本单位的资产收入的管控也有着较大的漏洞。由于缺乏有力监管和制度的缺失，许多行政事业单位的资产出租、出借，低价转让现象经常发生。还有的单位将本单位的出租出借收入未纳入财政收入的监管渠道，使之成为本单位的“小金库”，不仅造成了国有资产的流失，也成为腐败滋生的温床。

三、增强行政事业单位资产管理同预算管理结合的新思路

（一）增强资产管理同预算管理相结合的认识

最近20年来，行政事业单位资产的增加速度已经超越了同期国有资产的增加速度；其现在已经占到国有资产比重的约35%。当前需要在各级单位、各部门加强宣传的力度，使各部门人员充分认识到二者相结合，深化国有资产配置预算对深化预算管理、提高财政精细化管理的重要意义；深深的认识到资产管理同预算管理两者紧实的联系，及时转变“重资金轻管理”的落后理念，同时改变只注重资产购置，不注重资产管理的观念，为两者的结合创造一个良性的氛围。

（二）细化规范对国有资产配置的预算编制流程

首先是对资产配置的预算编制方法开展梳理，使之同部门预算的编制程序有效衔接，使整个编制流程更紧凑。其次，随着行政事业单位资产管理水准的提升和预算编制工作的进一步细致化，应当着手研究制订单位资产的运维费用定额标准，着重研究关于房屋建筑、大型设施及设备、从公务车辆等的运行费用标准，进一步实现二者的深度结合。再次是要细分完善财政部门内部同预算单位预算编制实际操作中的操作流程。

（三）加快推广实行国有资产的信息化管理系统

推广实行国有资产的信息化管理系统，是实现对国有资产全过程、全方位监控的必须手段，也是实现资产管理同预算管理工作结合的重要基础。在目前国有资产管理信息系统已经推向省级的基础上，应当进一步向市县级进行推广。系统的推行实施应当遵照“财政部门――主管机构――事业单位”的架构部署。在“金财”工程这一一致性体系下，要达到系统的既独立运行又能够和部门的预算、财务核算等其他信息化系统有效衔接，充分实现信息共享。通过建设广泛的国有资产动态管理系统，实现财政部门同事业单位数据的联网和动态更新工作。与此同时，还要加强日常的管理工作，建立国有资产的报表报送制度，并敦促各单位及时对数据进行更新，保证账实、账账能够相符。

（四）建立完善国有资产定额标准体系

国有资产的配置定额应该由财政部门根据不同部门的特点及开展工作的具体情况分类别制定，主要包含建筑物标准、配车标准、通用性办公资产标准、专用资产标准等。伴随预算改革的深化和行政事业单位内部资产管理措施的细化，今后阶段对行政事业单位的公用经费，应当切实遵循定额的标准开展核定，纠正超配、超购单位资产的问题。另外，由于全国经济发展的地区不平衡性，可以由各省市区根据各自的实际情况制定区域性的标准，从而为实现单位国有资产的更新和配置奠定坚实基础。

（五）创新管理，探究国有资产的共享互用体制

要把资产动态管理系统中的数据作为组织实施国有资产购置预算的基础，今后阶段国有资产的配置工作也应当同国有资产的存量进行挂钩。同时，为提升国有资产的适用效率和效果，应当尝试建立国有资产合理调剂的共享互用机制。在推进国有资产全方位管理工作基础上，推行公物仓管理制度，对单位的闲余资产及临时性机构的资产进行适当调剂，推行大型设施设备的共建、共享机制，降低浪费和重复配置，提高购置资产的利用效率。

预算合同篇5

1 拆除钢门窗(单、双扇) 樘 10.00

2 拆除钢门窗(三、四扇) 樘 15.00

3 拆除钢门窗(四扇以上) 樘 30.00 高层建筑按50元计取

4 拆除铝合金窗 樘 8.00 阳台封闭式铝合金窗另议

5 拆除木门窗樘 樘 10.00

6 拆除砖墙 平方米 14.00

7 凿除地砖、墙面砖 平方米 10.00

8 铲除墙面粉刷 平方米 2.50

9 铲除平顶粉刷 平方米 4.00

10 铲除墙面平顶墙纸 平方米 4.00

11 铲除墙面平顶墙布 平方米 2.00

12 拆除木地板(含木地搁栅) 平方米 8.00

13 拆除小木地板 平方米 3.00

14 拆除固定木制品 平方米 5.00

15 拆除白铁水管(明管) 米 2.00

16 拆除台式洗面盆 只 20.00 包括台面、支架

17 拆除立式洗面盆 只 5.00

18 拆除水斗(水盘) 只 5.00

19 拆除坐式大便器连水箱 只 8.00

20 拆除浴缸 只 25.00 铸铁浴缸另议

二 砌粉工程

21 新砌1砖墙 平方米 12.00

22 新砌1/2砖墙 平方米 8.00

23 新砌1/4砖墙 平方米 6.00

24 新砌玻璃砖墙 平方米 20.00

25 新粉墙面(粉光) 平方米 8.00 二度

26 新粉平顶(粉光) 平方米 10.00 二度

27 地坪找平层(粉平、厚度2cm) 平方米 6.00 厚度4cm，单价为7元

28 铺地砖 平方米 16.00

29 铺玻化地砖 平方米 25.00

30 地坪铺花岗石、大理石 平方米 30.00

31 铺花岗石、大理石踢脚板 米 4.00

32 地坪铺鹅卵石 平方米 10.00 拼花另议

33 铺墙面砖(块料周长40cm以下) 平方米 25.00

34 铺墙面砖(块料周长40cm以上) 平方米 16.00

35 铺无缝墙面砖 平方米 26.00

36 墙面铺文化石 平方米 10.00

37 内墙面挂贴花岗石、大理石 平方米 40.00

38 墙面铺鹅卵石 平方米 30.00 拼花另议

39 砌粉管道 根 50.00

40 修粉门窗樘 樘 5.00

三 吊顶工程

41 木龙骨纸面石膏板吊平顶(平面) 平方米 25.00

42 木龙骨纸面石膏板吊平顶(高低) 平方米 30.00 特殊造型另议

43 塑料扣板吊平顶 平方米 15.00 包括木基层

44 金属条板、方板吊平顶 平方米 20.00 包括基层

45 木格玻璃吊平顶 平方米 35.00 包括玻璃安装

四 隔墙、墙裙工程

46 新做木龙骨石膏板隔墙(双面) 平方米 18.00

47 新做轻钢龙骨石膏板隔墙(双面) 平方米 10.00

48 护墙板(双层夹板)平面 平方米 25.00

49 护墙板(双层夹板)凹凸 平方米 35.00

50 墙面安装镜面玻璃 平方米 35.00 规格超1平方米/块另议

51 墙面贴织物 平方米 30.00

五 地板工程

52 铺单层长条企口地板 平方米 20.00 不包括磨地板

53 铺双层长条企口地板 平方米 28.00 不包括磨地板

54 铺单层免漆地板 平方米 25.00

55 铺双层免漆地板 平方米 33.00

56 铺复合地板 平方米 7.00

57 铺双层复合地板 平方米 25.00 包括木地搁栅

58 安装成品木质楼梯栏杆、扶手 米 35.00 特殊造型另议

59 安装成品楼梯踏步板(有基层) 步 30.00 弧形另议

60 机械磨地板 平方米 4.00

61 钢结构楼梯、平台安装配套施工费 层 100.00

六 门窗工程

62 新做门窗樘 樘 40.00

63 新做木窗扇 扇 88.00 包括安装

64 新做满固门(双层夹板) 扇 100.00 包括安装

65 新做工艺门 扇 150.00 包括安装

66 新做玻璃木门 扇 180.00 包括安装

67 安装成品木门 扇 30.00

68 进户防盗门安装配套施工费 扇 30.00

七 装修工程

69 新做筒子板(有樘子) 米 8.50

70 新做筒子板(无樘子) 米 11.50

71 实木贴脸安装(8cm以内) 米 1.80 成品线条

72 实木贴脸安装(8cm以外) 米 2.20 成品线条

73 夹板贴脸制作安装 米 4.20 机制人造板、夹板、木线条

74 天棚顶角线 木线条 米 1.20

75 天棚顶角线 石膏线(角线) 米 2.50

76 天棚顶角线 石膏线(平线) 米 1.50

77 新做腰线 米 7.00 12mm夹板、面层、上下线条

78 木质窗台板 米 14.00

79 大理石窗台板(宽度30cm以内) 米 7.00

80 大理石窗台板(宽度30cm以外) 平方米 30.00

81 窗帘箱 米 12.00 包括导轨安装

82 踢脚板安装 米 2.00 实木成品

83 踢脚夹板制作安装 米 4.50 12mm夹板、面层夹板、线条

八 橱柜工程

84 厨房吊柜 包括门板 米 85.00 宽35cm、高60cm

85 厨房吊柜 不包括门板 米 60.00 宽35cm、高60cm

86 厨房低柜 包括门板 米 95.00 宽50cm、高80cm

87 厨房低柜 不包括门板 米 70.00 宽50cm、高80cm

88 房间壁橱 木筋基层 平方米 130.00

89 房间室内壁橱 板式结构 平方米 90.00

九 油漆工程

90 墙面、天棚乳胶漆 平方米 7.50 包括二度批嵌，机喷费另加3元

91 墙面、天棚贴墙纸 平方米 10.00

92 木材面刷聚氨脂清漆 平方米 12.00 三度，机喷费另加3元

93 木材面刷聚氨脂色漆 平方米 16.00 三度，机喷费另加3元

94 木材面刷硝基清漆(蜡克) 平方米 20.00 六度，机喷费另加3元

95 木材面刷硝基色漆 平方米 25.00 含机喷费

96 地板刷油漆 平方米 10.00 三度

97 地板擦清蜡 平方米 5.00

98 地板木基层防水涂料 平方米 3.00 二度

十 水电工程

99 铺设PPR水管 米 4.00

100 铺设铝塑水管 米 2.20

101 安装闸阀 只 5.00

102 安装三角阀 只 3.00

103 安装浴缸 只 150.00

104 安装坐式大便器 只 50.00

105 安装挂式小便器 只 25.00

106 安装净身盆 只 50.00

107 安装面盆、水盘 只 20.00

108 安装浴缸龙头 只 15.00

109 安装面盆龙头 只 10.00

110 安装水盘龙头 只 5.00

111 铺设金属电管 米 6.50 含管内穿导线

112 铺设塑料电管 米 3.50 含管内穿导线

113 安装开关、插座 只 3.00

114 木地板安装地插座 只 10.00

115 安装吸顶灯 只 6.00

116 安装日光灯 只 8.00

117 安装壁灯 只 5.00

118 安装筒灯(射灯、冷光灯) 只 3.00

预算合同篇6

关键词：财务预算；施工企业；运用；管理

引言

财务预算、销售预算与资本支出预算共同组成了全面预算，其中财务预算是全面预算的核心，其综合性最强。科学的财务预算有利于企业构建完善的内部约束机制、全面贯彻实施内部经济责任制，从而增加企业透明度，促进经济效益的提高。然而，作为施工企业来说，其财务预算在常规的财务预算的基础上，有着自身的特点。施工企业的财务预算一般以工程的合同期为预算期，主要包括业务收入预算、成本预算、支出预算及附表等，更加注重财务的收支情况。下面就结合施工企业特点，具体地论述财务预算在施工企业中的运用。

一、财务预算在施工企业中的作用

财务预算作为企业全面预算体系中的重要组成部分，它在全面预算体系中发挥着重要的作用，对于施工企来来讲，可以概括为以下几个方面：

1、财务预算使施工目标更加具体化、定量化和系统化

在现代企业财务管理中，财务预算能够全面、综合地协调、规划企业内部各职能部门、各层次的经济关系。使各职能部门统一服从于未来经营总体目标的要求。同时，财务预算又能使企业的目标变得具体化、定量化和系统化。通过财务预算，可以使企业有关生产经营人员都明确自己的职责及相应的奋斗目标，使每个员工都做到事先心中有数。

2、财务预算有助于施工企业财务目标的顺利实现

施工企业通过财务预算，可以建立衡量企业财务状况的准则。通过用实际支出与预算支出进行对比，可以及时发现企业的问题和调整偏差，从而使施工企业的经济活动按照预先计划的目标有序进行，进而实现企业的财务目标。

3、财务预算是总预算

企业的财务预算是总预算，由于它是全面预算体系中的最终阶段的预算，因此它可以整体地反应经营期间各种决策预算与业务预算在价值方面的预算结果，使预算执行变得更加透明化。在整体预算中，其它预算均是财务预算的辅助预算。

二、施工企业财务预算的编制

施工企业的合同等同于工程企业某批次生产的产品，所以预算的编制要围绕合同展开，按合同分别编制主营业务收入预算、成本预算及费用支出预算。

1、主营业务收入预算

财务预算编制以主营业务收入预算为起点，编制预算前要认真分析预算年度需要完成的工程量和在企业施工能力下可以完成的工程量，并结合当前经济政策和市场形势，作好市场预测，来确定预算年度中可以完成的合同额。最后把现有合同收入与施工方案相结合，将预算按季度或月进行分解。对已经签订的合同及预定签订的合同分别依据合同中规定的付款条件及预定的资金回收率，来编制业务收入预算。

2、主营业务成本预算

主营业务成本指合同期归定时间内为履行合同而产生直接费用和间接费用。其中直接费用包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用等，间接费用包括现场管理费、营业税等。其中，人工费是指经营部门根据合同预算工程量和市场上的人工价格计算出来的人工费用。材料费是指工程部根据预算工程量和进度安排，计算出每月材料消耗量及所需要的工具，经上级主管部门审核后，由设备管理部门依据所需材料的市场价格计算出的采购或租赁资金。机械费用是指工程部依据施工计划计算出所需机械种类、数量和使用期限，由设备管理部门按市场价格计算出的购买设备和租赁设备的费用。其它费用包括雨季或夜间施工增加费用、场地清理费、设备检验费等，可按直接生产用的一定百分比计算。场地管理费指按管理人员的工资计算出的人工费和按直接费用的一定百分比计算出的后勤费的总和。营业税按国家相关政策计算。

3、支出预算

支出费用由间接费用、管理费用和财务费用组成。间接费用主要指工人工资，是由人力资源部依据工程的进度安排，计算出各施工阶段所需工人数量，按市场工资水平计算出的整个工程所需要的工资总额。管理费主要由住房公积金、住房补贴、工会经费、招待费等组成。财务费主要指企业为筹集资金发生的利息费和各种金融机构手续费等。

三、施工企业财务预算编制中应注意的问题

在编制预算过程中要遵循“以收定支、留有余地”的原则，各个部门之间要相互协调，统筹安排，考虑周全。在编制预算过程中，可以按照金额的大小和项目的重要程度来制定预算目标。金额大时，应按月制定预算目标，金额小时，可以按年制定。财务预算的编制过程中，还应考虑如下因素。

1、围绕企业的发展规划和经营战略

施工企业在编制财务预算前，应认真进行市场调研及企业的资源分析，把资源预算和业务预算作为基础，把营利作为最终目标，把现金作为预算的核心内容。财务预算应尽量做成报表的形式。另外，在财务预算的编制过程中，还应做到预算前后期之间相互衔接，确保组织经营的每个阶段紧密的联系在一起。同时，还应做到预算与企业的实践相结合，使预算指标具有全面性，防止片面的盲目的预算发生。

2、以市场为指导

在当今市场环境下，竞争日趋激烈，施工企业的生存环境也发生了改变。适者生存是大自然一成不变的原则。企业如果想在残酷的竞争中脱颖而出，就必须保证低价质优的同时，作到按时完工。如果想控制投入、保证产出，就不得不借助严格的预算管理。因此，施工企业在编制财务预算的过程中，应更加注意对市场的现状的调研和对市场前景的判断，只有这样才能编制出与市场环境相互兼容，并与市场发展前景相适应的预算指标。

3、遵循财务预算编制的基本原则

施工企业在财务预算的编制过程中，要做到预算指标的计算口径相互统一，应根据预算执行单位所经营的经济业务类型的不同，和执行单位责任权限的不同来编制与之相适应的财务预算。预算的编制程序可遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则进行。制的过程按照下达编制目标、上报编制结果、审查平衡、审议批准和下达执行的顺序进行。编制财物预算又有多种方法，包括“固定预算、滚动预算、弹性预算、零基预算”等。可以依据预算项目的不同，结合项目特点进行选用。

四、施工企业财务预算的监督与管理

施工企业如果想取得财务优化配置，实现经济较快发展，有了合理的预算编制仅仅是迈出了成功的第一步，还需要建立与之配套的监管体制，才能保证财务预算有效的发挥作用。我们可以从以下几方面做出努力：

1、事先把好关

财务部是企业财务预算管理的监管部门，必须认真审查企业预算是否合理，严格按照相关程序批准各项财务预算，为财务预算的执行事先把好关。对不符合财务管理相关规定和财物预算编制的支出，财务部要拒绝付款。财务部门要把资金管理和材料采购管理作为重点，重点审查支出预算和成本预算。对于施工企业来说，材料费用的支出占财务支出的绝大部分，资金需求也相对集中，如果企业资金管理工作做不好，就会出现资金分散现象，从而降低资金的利用率，为此财务部应加大资金集中管理的力度。

2、事中控制

在预算的执行过程中，各基层财务部门要严格按照财务预算支出财务，要不定期的对本部门管理的专项财务进行追踪调查，以便随时了解预算执行的最新动态。在财务支出过程中如果有预算与支出不匹配的情况发生，要仔细查找原因。若在项目施工过程中合同或施工图发生变更时，应按最新情况进行预算编制的修改。预算编制修改需要在项目部向财务部申明情况后，由专门财务预算工作人员执行，项目部不得擅自调整资金用途。财务部门在预算执行过程中，也要把采购管理工作放到管理的首位，在购买物资时，应按招投标制度进行，这样可以从根基上加强成本预算管理。

3、及时反馈

项目部的相关业务部门，应按期对财务的支出情况进行分析，找出财务支出与预算的差异所在；并应按期开展会议，对财务预算执行过程中出现的问题进行讨论，查找问题出现的原因，分析解决问题的办法。对于预算超支的部门，应明确责任岗位，并令其承担相应处罚。执行部门还应定期向财务部相关预算编制人员反馈预算的执行情况。

4、做好财务预算与考评

企业财务预算的奖惩机制的建立，可以激发执行部门按规定办事的积极性，对财务预算的顺利执行可以起到推动作用。

施工企业应把预算执行情况的考核与经济责任制考核相结合，并作为企业绩效评价的一部分。企业应把施工项目的节支增效作为预算项目考核的重点。在专项工程预算考评时，可综合考虑工程实际开销相对于预算的节约量、工程的施工质量是否满足要求、工程竣工后是否所带来了预期的经济回报等。进行财务预算考评时，应保持公平公正公开的原则，肯定成绩，指明不足，来调动管理者的主动性和创造性，同时还要奖惩分明，并按制度兑现奖惩，这样才可以保证财务预算目标的实现。

五、结束语

综上所述，财务预算一方面促进了企业计划工作的不断开展和完善，把企业的经营风险和财物风险降低到了可以控制的程度之下；另一方面，通过财务预算，企业内部各个部门之间有了更多的合作与沟通，从而使各部门之间发生矛盾冲突的机率变得更低，各部门都能够更加积极的投入工作。财务预算管理在施工企业中的合理实施，使企业变得更加适应市场变化，能在竞争中充分保持领先优势，从而有利于实现企业利润的飞速增长。

参考文献：

[1] 李秀荣. 固定资产处理在会计和税法上的异同[J]. 内蒙古煤炭经济, 2007, 3

[2] 俞文青. 施工企业财务管理[M]. 立信会计出版社, 2009

[3] 浅谈企业如何提高财务管理水平[J]. 财经界・学术版, 2010, 11

[4] 杨秀凤. 试论建筑施工企业财务预算管理[J]. 经营管理, 2011

[5] 涂更武. 施工企业如何做好项目财务预算[J]. 财务与会计, 2009

预算合同篇7

关键词：施工企业；财务预算

全面预算是企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。其中预算编制是预算管理的起点，预算编制不合理、编制不科学，可能会导致企业资源浪费或发展战略难以实现，如何合理的编制预算是成功推行预算管理的重要保证。因行业不同，预算编制的方法、依据、程序各不尽相同，现就笔者近几年的工作经验，谈谈施工企业编制预算的具体操作过程及注意事项。

一、施工企业财务预务编制应按合同分项编制预算。

    很多施工企业财务人员反映财务预算难以编制，这与建筑业的行业特点有一定的关系，建筑工程由于地理位置、时间、外部环境的差异，对资金、人、材、物资的要求千变万化。以水泥单价为例，除质量，运距、地区等差异外，甚至因材料场地堆放地点不同，还会产生二次倒运费用的差异。施工企业的合同相当于工程企业的单件单批生产的产品，即预算的编制要以合同为基础开展，按合同分别编制收入及成本预算，最后对预算进行汇总，完成营业预算的编制。不同之处在于施工企业在编制过程中所涉及的各项费用支出项目远远超出工业企业单件产品支出项目，特别是建筑工程、水电工程，在一项合同中涉及的材料可以到达上百个品种和规格，再加上野外施工、不可预见的意外项目等诸多因素，相应增加了施工企业预算编制和预算执行的难度。但从另一个角度讲，正因为施工企业成本所涉及的费用支出项目多，面临的意外因素多，更要加强预算控制，把企业的风险尽可能涵盖在预算控制范围之内，通过预算偏离原因的分析，及时发现问题并采取相应的措施。

二、主营业务收入预算的编制

主营业务收入预算是财务预算编制的起点，编制预算前要首先做好企业现有项目的分析工作，确定企业现有项目在预算年度需要完成的任务；其次对企业施工能力进行分析，确定企业在预算年度预计可以完成的任务；做好市场预测工作，编制预算前应认真研究和分析国家宏观经济形式、国家及省级的基本建设投资计划，与老业主进行沟通，充分调研市场，确定预计签定合同金额及预计签订合同中在预算年度可完成的合同金额。

企业应高度重视原始资料的收集和数据分析工作，在编制预算时，可以按水利、建筑、安装、公路、市政等工程类型对合同进行归类细化，在此基础上，企业还可以按业主、地区等要素进一步细化编制预算。

最后对现有合同收入要根据施工方案将预算分解到季度或月度，预计签定合同要根据施工能力将预算分解到季度或月度。对现有合同根据合同规定的付款条件，对预计签定合同可以按预定的资金回收率，编制现金收入预算。

三、主营业务成本预算的编制

1、施工企业应在合同签订后编制合同成本预算，按成本项目分别就人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和现场管理费、营业税金编制预算，合同预算成本编制完成后应按施工计划将成本分解到季度或月度，同时根据企业的财务政策，编制现金支出预算。

人工费预算，可以根据合同预算工程量、企业内部定额及市场人工价格计算人工费费用。

材料费预算  ①主要材料可以根据预算工程量及定额，计算出定额消耗量，按市场价格计算主要材料费用，其中砼材料费可以根据预算工程量及配合比先计算出水泥、砂子、石子、添加剂材料用量，再计算材料费用。②周转工具可以根据施工方案及施工作业计划，分别计算出木模、钢模板、钢架管、扣件等一次使用量，再根据周转次数，确定购买量和租赁数量，然后按当地市场价格，计算出周转工具购置和租赁费用。对购置的周转工具，可以按合同使用情况消耗程度，预计费用摊销比例，如木模应一次性全部摊销。③材料保管费用、周转工具修理费用以及现场材料二次倒运等发生的费用可以按材料费用的一定比例进行预算。④对企业材料供应部门提供的材料，材料费用还可以按计划价格进行编制，以便划分材料采购部门和项目经理的经营责任。

机械费的预算编制，企业可以根据项目施工方案及施工计划计算确定的机械数量、种类及使用天数，同时与设备管理部门沟通确定其中可使用的自有机械数量，分别按按内部定额及当地市场租赁价格计算出机械费用。

其它直接费的预算编制，其它直接费包括冬、雨季施工增加费、夜间施工增加费，二次搬运费，仪器仪表使用费、生产工具、用具使用费，检验试验费等，可以由企业制定内部定额按直接生产费用的一定比例进行预算。

现场管理费预算的编制，现场管理费中人工费按项目部人员月工资及工期计算人工费费用，办公及后勤费用按直接成本的一定比例计算。

税金按国家有关规定计取。

2、施工企业的主务业务成本预算工作可以采用弹性预算的办法。对预算年度无合同的预计收入可以按企业目标利润率编制成本预算。在预算年度签订合同，并开始施工，企业应立即就该合同编制收支预算，对原预算进行调整。

预算编制人员应认真对不同类型的工程做好利润测算工作，合理确定目标利润率，目标利润率的确定关健原则是实事求是、客观合理。在确定前要充分对市场进行调研，客观评估企业的盈利能力。以材料费为例，近年来，原材料价格上涨趋势明显，在编制预算时就要充分考虑这一因素，如果仍然按预算编制阶段的价格进行编制，到实际执行中，就存在实际结果与预算偏差较大的可能性。

四、期间费用预算的编制

销售费用和管理费用预算的分解要遵循一定原则，如指标要量化、分解要彻底、谁控制谁承担、指标分解要与保证措施相结合等等。如办公费分解为通迅费、日常办公费、水电费、零星资产购置等费用。日常办公费可以细化为纸张、复印费、报刊费用、办公设备维修等。通迅费可以细化为固定电话、手机、网络费用，水电费可以再细分为水费、电费。细分时要注意区分固定费用、变动费用和半固定费用。对变动费用要根据费用金额及频率总结变动规率，根据费用的性质进行预计。以车辆费用编制为例，车辆的油料费、过路费就是变动费用，随车辆行驶里程变动，车辆保险费属于固定费用，每年在固定时间交纳。车辆的维修费则具有半变动费用的性质，保养费用属于变动费用，维修费则随着车 辆行驶里程的延长，逐年增加。在费用分解中按照归口管理的原则，要将费用的控制责任落实到位。

财务费用的编制时首先应根据企业目前的负债状况计算利息、手续费支出，根据企业银行存款控制额度，预计利息收入，编制财务费用预算。在编制好筹资预算后，根据筹资方案，对财务费用的预算再进一步调整。

五、投资预算的编制

为保证企业发展的可持续发展，企业应不断进固定资产技术升级，企业可以结合企业发展战略、经营目标任务及企业的筹资能力，编制固定资产购置、更新计划并根据计划编制现金支出预算。

六、财务预算的编制

财务预算的成果最终反映为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。利润表根据上述业务预算汇总编制。对材料、设备实行内部市场管理的，要编制合并报表，对内部销售业务进行对冲。根据主营业务收支等预算的现金部分汇总编制现金流量预算表，对现金收支差额部分，根据筹资能力，对主营业务收入、固定资产投资等预算进行调整，在汇总平衡的编制上编制筹资预算。最后在上年实际资产负债表的基础上，根据主营业务收入预算、资本预算、财务预算的有关资料，编制资产负债表预算。

预算编制仅仅是预算控制工作的一小部分内容，要真正达到预算控制目标，还要通过企业全体员工的一致努力，认真做好预算的控制和考核。企业在预算年度末，应对差异认真进行分析，及时查明原因，总结编制工作的不足，为下年预算的编制做好准备工作。

参考文献：

[1]李庶伟.《企业预算在集团公司财务管控中的应用》黄河财会 2010（2）.

预算合同篇8

1.基层单位认识不足,观念落后

全面预算最突出的一个特点就是“全员”，它既是指预算目标要层层分解，要每个员工都参与预算，又指预算要全员协作，实现各部门之间的协调配置。对施工企业来说，项目经理作为项目部领导层,存在预算管理意识淡薄,不能真正理解全面预算真正内涵，而是认为实施预算管理不利于现场工作的开展，影响工程进度。因缺乏全面预算化的意识，不能协调统一内部各部门，导致最基础的项目预算编制是一回事，在执行预算编制又是另一回事，这就使得项目预算化管理流于形式，进而影响上级公司预算工作的开展和项目控制的效率。针对目前工程项目部的现状，施工企业要求项目部领导层要提高认识，做好全面预算管理的宣传工作，引导项目部各层级员工主动学习预算知识，在工作中灵活应用预算，做到包括项目经理强抓预算控制重点、业务部门细纠预算执行，施工班组紧盯作业落实，实现项目部人人参与落实。

2.组织定位不合理，职责分工不明确

对施工企业来说，项目工程部作为最末级非法人单位、独立核算的单位主要发挥着“控制成本”的作用。因其管理重点和业务特点，受限于人员和环境，大部分项目部没有条件设置专门的全面预算管理机构，无法有效行驶全面预算的统一指挥权。现实情况就是领导层往往将预算推至财务部门，这就使得预算无法得到其他各部门的协调配合。一个工程项目涉及采购、调配、生产、等多项专业作业活动，要求项目部的财务人员要熟悉其他每个部门的具体业务和情况，并通过预算来完成，这个显然不现实。仅仅依靠财务人员肯定会削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性；没有统一指挥，项目部相关部门业务预算缺乏支撑，财务部门仅仅通过上级公司下达的指标及相关文件来编制预算，使预算编制的质量大打折扣，全面预算的执行、控制、调整、考核等相关环节也失去了存在的意义。

3.全面预算在执行与控制环节缺乏力度

预算执行与过程控制在整个预算中起着承上启下的作用。虽然近年来很多企业开展了全面预算管理，但预算执行的强制性和考核的严肃性始终没有得到全面体现，预算执行随意性大、预算过程控制不到位、控制结果不反馈、后续分析缺乏依据，这些问题导致导致全面预算管理形同虚设。同时这也是企业管理整体水平不高、经济效益不理想的重要原因。预算执行与控制需要各个部门的相互协调沟通，但现实是在配合财务部门编制完成项目预算后，其他部门往往认为自身工作已经完成，预算执行也冠冕堂皇的成了财务部门分内的事。待预算执行的结果反映到财务部门时，则数据已成为既定的事实，没有其他部门的过程控制，预算执行就成了空话。审批后下达的预算，应成为每个项目部严格执行的指引和依据。工程项目部应认真组织实施，细化分解预算指标，将责任落实到各个部门和每个人，建立责权对等的预算执行责任体系，确保各项预算得到严格执行。各工程项目部需要建立以“事前控制、事中控制”为主、事后控制为辅的预算控制体系提升预算控制工作的有效性。“事前控制”主要通过“业务申请”的方式，在经济业务或事项发生之前进行规划、申请、审批，并与预算进行比较，从而发挥预算的事前控制作用。“事中控制”主要是审核性控制，包括业务负责人、预算管理人员、财务人员对所发生的经济业务或事项进行审核、审批。“事后控制”主要通过检查、复核、分析性控制（包括审计、专项检查、分析评价等）对预算执行情况进行核实。同时，预算执行应具有刚性标准，不能因为目标难以实现而人为进行随意调整，应保证预算工作的严肃性。项目部预算控制要以上级公司为依托。以“授权制度”及报批程序“为基础，建立以业务成本、部门费用为主要控制点的分级预算控制体系，充分发挥各层级、各职能部门在预算管控中的作用。在各级预算控制体系中，主要以上级预算主体对下一级预算主体的管控为主要形式。在遵循“谁使用、谁承担，谁管理、谁控制”的原则，充分发挥归口管理部门在预算控制中的作用。工程项目部作为施工企业经营活动的基本单元，其所在工程项目的经营好坏，直接影响到施工企业的盈亏，关系到企业的生存。为强化企业生命力，增强盈利空间，抓好全面预算在项目部的执行与过程控制成为施工企业参与市场竞争的关键点。

二、全面预算的执行控制

在项目部的具体业务的融合全面预算管理的执行是企业上至股东会，下至项目施工班组的各层各员参与管理的过程，也是将业务资源、资金资源、信息资源和人员资源相的融合的过程。对于项目部来说，全面预算执行控制是否有效，应从以下四点落实：首先，应确定全面预算执行控制主体，落实预算责任；第二，应确定项目部预算执行控制点，突出工作重点；第三，对预算执行情况进行后续分析调整，查找原因，引导后续工作；第四，对预算执行结果实施有效激励，做到责权利相吻合。

1.明确工程项目各部门职责，统一协调、组织

工程项目部在承接上级预算单位下达的年度预算目标基础上，根据自身项目总体规划和管理需要，制定项目部年度目标，分解目标。这也就是所谓的“分级管理、归口管理”，实际上就是由项目部和上级预算管理单位共同控制预算目标，以保证预算管理的有效性、可行性。上级预算管理单位主要从控制依据、控制周期、控制流程、预算责任单位等要点对项目部工程进度及项目预算执行情况实施控制，项目部作为项目上的预算执行的责任主体，对工程项目的各项预算情况进行落实，明确成本目标、编制全周期预算和项目年度预算、控制每项成本支出、开展项目预算分析、发起预算调整、执行项目内部考核兑现等工作。为确保落实预算目标，项目部应统一协调组织，要成立以项目经理为组长的预算工作小组，负责项目部全面预算的统一组织、管理、协调工作，成员包括项目部领导层和业务部门负责人。

2.工程项目部预算控制主要内容。

2.1合同控制

项目部合同签订，主要是关注合同单价和数量的控制，要以招标价和责任成本为依据，通过职责分工，不同部门对每笔合同的价格和数量分别进行控制。对于劳务合同，经营核算部对单价负责，工程管理部对项目质量负责，机械物资部对项目所需机械物资用料的合同单价负责，安全质量管理部对项目施工安全、环境保护等方面负责，财务部对项目预算执行的经营结果记录负责。项目部签订合同应向上级公司提交合同文本、相关评审记录及资格审查表，待上级公司归口部门审批同意后再由分管领导审核，最后由项目部执行经审核备案后的合同。

2.2材料采购

采购控制，主要体现在采购物料价格咨询、合同签订、采购申请、资金支付四个阶段。其中采购申请的控制，主要由项目部工程部门提供物资需求计划以及耗用量，项目部物资部门根据计划制定采购计划，通过项目部财务部门审核后报项目经理审批后上报公司核准。经上级单位核准后由项目部执行采购或者公司集中采购。

2.3资金支付控制

资金支付控制，主要体现在在资金支付内容和累计金额，控制依据为月度资金预算，控制周期为逐笔单项控制，控制主责部门为项目部财务部门。工程项目部应强化现金流量的预算管理，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡。对每一项业务支出应按对口预算编制责任部门进行控制，按业务流程经相关领导签字后，财务部门方可受理，对预算外的资金，财务部门应严格控制其支出。

2.4劳务分包结算及支付控制

在执行过程中，通过每期的劳务台账填报，末次计量参与，进行过程控制；对于劳务分包结算主要从数量和单价进行控制。以分包合同及劳务分包预算为依据，由工程管理部门控制每次验工计价的结算工程量、成本管理部门做好审核结算单价及总价。财务部门根据结算单、劳务合同，严格履行支付手续，对签字手续不全，违背合同支付规定的拒绝支付。

2.5机械租赁控制

机械租赁控制的内容为机械租赁单价，运转、维修、油料消耗台账和租赁费用结算台账，机械租赁单价控制依据为上级单位的指导限价，控制主责部门为项目部物资设备管理部门。

2.6施工材料的控制

工程项目部成本中比例最大的就是原材料，加强对施工材料的控制是整个项目降低成本重要手段之一。对于材料的控制，项目部应建立月末盘点制度，针对项目部的特殊性，盘点不仅仅是在库材料的盘点，尤其重点盘点已出库未消耗的库存。也就是各工号、各工序所形成的中间库存。为了掌握现场材料的消耗情况，以预算需求量作为控制依据，及时对外部劳务队伍的施工用料进行管控，严禁偷工减料以及将施工用料或工地剩余料对外处理或销售的情况发生。并将其上报上级单位物资设备管理部门进行核备。

2.7现场管理费控制

项目管理费控制点为现场发生的管理费内容和累计金额，控制依据为项目部管理费预算，控制周期为季度，由项目经理和各部门负责人进行控制。

2.8预算外事项控制

预算外事项由项目经理逐笔审核，报上级单位审批。根据上级单位审批结果，项目部财务部门根据本期资金支出预算进行资金支出。

3.追踪预算执行、强化预算管理分析与调整

预算合同篇9

作者简介：

新疆财经大学会计学院院长，教授，中央财经大学博士生导师，研究方向：内部控制和管理控制。

在内部控制方面，提出“融内部控制与管理体系于一体”的整合型内部控制。以此观点为基础，独著、领著和合著学术著作6部（现代企业内部控制、内部控制基本原理、内部控制设计、管理制度设计理论与方法、会计控制原理与方法、内部控制实证研究），发表相关论文7篇，完成省级课题2项；

在管理控制方面，提出“战略导向整合管理”，以此观点为基础，独著、合著学术著作6部（战略导向整合管理、管理会计与管理统计研究整合研究、管理业绩数量化评价、整合型量化管理、管理控制实证研究），发表相关论文9篇。

一、预算管理究竟还有没有作用？

20世纪80年代末期以来，对传统预算的批评不绝于耳，传统预算几乎是四面楚歌，似乎传统预算管理模式的末日已经来临（石桥，马新智，2006）。然而，预算管理真的就没有作用了吗？

（一）从预算管理的起源看预算管理的作用

预算是分权管理的产物（小林健吾，1998）。19世纪末20世纪初，特别是第一次世界大战后，美国经济得到迅速发展，企业规模不断扩大，企业内部组织层次也相应增加，如何使管理分权而又不去失控制成为一个突出问题。20世纪初期形成于杜邦化学公司和通用汽车公司的预算管理恰好满足了这种需求，它一方面满足了对内部单位进行分权管理的需要，另一方面又使总部能对内部单位有适当的控制。

预算管理是科学管理思想的产物。19世纪末20世纪初，特别是第一次世界大战后，由于生产规模的急剧扩大，某些产品出现了过剩，由卖方市场转化为买方市场，企业管理的重心在扩大规模、提高生产效率以增加产量的同时，不得不更加关注产品成本的降低，增加利润。1911年，泰罗出版了《科学管理原理》一书，主张以科学管理代替个人经验管理，泰罗科学管理的核心思想是通过管理的专业分工和作业标准化，提高生产效率，降低产品成本。借鉴泰罗的科学管理思想。一些企业采用了“标准成本”和“差异分析”等专门方法运用于产品成本控制，这就是预算管理思想和方法在美国企业运用的最初形态。

所以，从预算管理的历史来看，预算管理是分权管理下对内部单位进行控制的一种方式。同时，对于内部单位来说，预算又是科学管理思想的应用。所以，只要分权管理不变，只要科学管理的思想还有价值，预算管理就有用武之地。

（二）从是否有取代预算管理的新方法来看预算管理的作用

20世纪80年代末期以来（小林健吾，1998），西方企业经营环境发生了根本变化，对传统预算管理的批评越来越多。主要有两种情形，一是改良思路，以美国为代表，美国的一些企业率先推行平衡计分卡等新的管理理念和方法，并且与预算管理结合起来；二是否定思路，从20世纪90年代中期开始，欧洲国家的一些学者则另辟蹊径，提出“超越预算”（Beyond Budgeting），试图彻底否定现有的预算理论和操作。

平衡计分卡和超越预算是否真的的能取代传统预算呢？平衡计分卡本身就是一种改良思路，而不是要否定预算管理，它对传统预算的改良主要表现在预算内容的改良，传统预算是以货币计量为主，所以，严格地说来，传统预算主要是财务预算，随着企业经营环境的变化，这种以货币计量为主的财务预算已经是独木难支，许多关键的因素特别是其中一些难以用货币计量的因素没有被纳入到预算体系中来。平衡计分卡正是在这种点上对传统预算进行了改良，将传统预算单一的货币计量，改良成为货币与非货币计量的结合，从而使预算成为财务与非财务的结合。所以，平衡计分卡没有否定传统预算，只是将传统预算改良成了财务与非财务相结合的预算。

再来看超越预算，Beyond Budgeting Round Table（2001）指出，超越预算管理模式（BBRT）就是以抛弃预算的企业的成功经验为基础提出的新的管理模式，这个模式特别强调两点，一是分权，二是适应。前面已经指出，预算管理本身就是分权管理的产物，所以，分权与传统预算并不矛盾。问题的焦点在传统预算本身太具有“刚性”，不适应环境变动性的需要，所以，超越预算管理模式特别重视“适应”，也就是适应环境的变化之需要。这种模式适应环境变化的主要方式是采用标杆瞄准，而不是事先确定一个预算基准。标杆瞄准是对传统预算的否定吗？不是。首先，只有环境变动性特别大的企业直接采用标杆瞄准，不再编制预算，而环境变动性不是特别大的企业，预算的刚性并没有成为致命的问题；其次，即使在直接采用标杆瞄准的企业，采用的许多指标还是传统预算中的财务指标。因此超越预算管理模式可以看成是财务与非财务相结合的预算。

根据以上分析，我们得出以下结论：第一，预算作为一个管理控制工具仍然能发挥作用；第二，单一财务属性的传统预算已经发展成财务与非财务相结合的预算；第三，在环境变动很大的情形下，可以将标杆作为预算基准。

二、预算的编制对象究竟是什么？

我们应该以什么为对象来编制预算呢？预算的编制对象有三种情形，一是以业务类型为对象，称为业务预算模式；二是以价值链为对象，称为作业基础预算模式；三是以责任中心为对象，称为责任预算模式。我们首先对这三种模式进行简要的分析，然后再讨论如何将三者结合起来。

（一）三种模式各自的利弊

业务预算模式按业务类型来编制，将预算分为经营预算、资本预算和财务预算，这是许多预算管理教科书所介绍的方式。这种预算模式的最大好处是清晰地反映了不同业务预算之间的关系，经营预算是基础，经营预算和资本预算共同决定财务预算。这种预算模式的最大缺陷是没有预算主体，没有将预算和预算的执行者结合起来，如果非要找到预算主体，那也就是企业的最高当局。所以，从本质上来说，这种模式是以中小企业为背景的，它的主要功能不是适应分权而产生的对内部单位控制之需要，而是体现了科学管理的思想。企业内部的责任中心从某种程度上来说就是一个中小企业，所以，业务预算模式还适应于企业内部的责任中心编制预算，当然，不同类型的责任中心的预算体系是不同的。

作业基础预算模式以作业为基础来编制预算，从编制对象来说，一般是将同类作业的集合作为预算编制对象，这种集合可以称为功能，所以，功能是作业基础预算模式下的预算编制对象。这种模式的最大好处是能找到价值驱动因素。由于是以作业为基础来编制预算，而每种作业都可以找到价值驱动因素，所以，以价值驱动因素为基础来编制预算，更能使预算抓住企业营运中的关键因素，从而使预算具有坚实的基础。这种模式前提条件是需要企业确定所有作业的价值驱动因素，这是一项需要良好管理基础的工作，这也是这种模式的缺陷所在。

责任预算模式以责任中心为对象来编制预算，预算的内容视责任中心的类型而定。所有责任中心的预算综合起来就是企业的整体预算。这种模式的最大好处是将预算编制与预算执行者相结合，将预算落实到了责任人，便于预算的执行和考核。这种模式的最大缺陷是没有明确责任预算的内容，只是原则性地规定，责任预算的内容视中心的类型而定。

（二）三种模式的融合

上述预算编制模式是各有利弊，需要进行融合，本文提出的融合模式如下：

第一，企业层级采用责任预算模式，分别以责任中心为主体编制预算，所有责任中心的预算集合就是企业整体预算；第二，各责任中心采用业务预算模式，编制经营预算、资本预算和财务预算，不同类型的责任中心，其编制的内容可能有所取舍；由于所有责任中心的预算集合就是企业整体预算，所以，企业整体预算是以业务预算模式为主，兼顾责任中心模式；第三，责任中心内部的经营预算、资本预算和财务预算则采用作业基础预算方式。以上所述总结起来如表1所示。

三、预算的编制程序究竟如何选择？

如果将预算分为企业整体预算和责任中心预算，则如何将这两个层面的预算协调统一起来就有个程序问题。总的来说，预算编制实践中产生了三种程序（崔光莲，郑石桥，张萍，2004）。我们首先对三种程序做一简要分析，然后分析两层预算所面临的问题。

（一）两级预算协调的三种程序

1．自上而下式

这种模式是建立在一个最基本的假设前提下：企业的各级管理层和员工都具有惰性，因此其工作表现需要严密监视与控制，他们缺乏主动性。在这种假定下，公司总部将责任中心（包括各级职能部门、战略业务单位）视为预算的被动主体，预算目标完全来自于上层管理者，下层只是被动的执行，没有独立的决策权。

应该说，这种模式与集权制的管理思想与风格是一脉相承的，它适用于集权制企业。这种模式最显著的优点是企业总部把握战略目标，保证总部利益，其不足是权力过度集中在总部，难以充分发挥责任中心的积极性和创造性。

2．自下而上式

这是一种先民主后集中的方法，它深受现代分权管理理论的影响。它强调，管理者及职工的激励机制更多地在于参与和认同，企业总目标与责任中心的目标并不总是一致，公司总部应当尽可能地设法使责任中心和员工个人目标与企业目标相一致，因此管理的协调职能更重要。

在这种模式中，预算来自于责任中心预算主体，公司总部只设定总目标，只监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。可见，它更多地适用于分权的公司。这种模式的最大优点是能充分发挥基层各责任单位的积极性和创造性，强化其参与意识，并具有管理的认同感。同时，将责任中心置于市场前沿，提高责任中心独立作战的能力。不足之处是责任中心预算会“宽打窄用”，导致资源浪费、管理失控；责任中心的预算方案较难协调，影响企业整体战略计划。

3．上下结合式

这种方法是在预算制定过程中，企业总部和责任中心共同参与，通过上下各级人员的沟通和磋商，制定出适宜的预算方案。这一方法下，博采自上而下和自下而上两式之长，经历上下反复，达到较好效果。这种方法的主要优点是能够有效保证企业总目标的实现；体现了公正、公平的原则，使各责任单位的资源、状况与企业预算目标相匹配，避免了预算过程中的讨价还价、“宽打窄用”，避免了资源浪费，提高了预算编制效率。

企业资本越来越趋向于人格化，管理也就越来越注重人本化，企业的管理从传统的集权管理向现代的分权管理过渡。分权化的趋势表现在企业预算上，越来越重视责任中心自身的规划，公司总部只在一些重要控制环节对预算起着调控作用。为了充分发挥责任中心的主观能动性，尽可能地提高预算编制的效率，我们主张预算目标应自上而下的下达，而预算编制则应自下而上的体现目标的具体落实，各责任中心通过预算编制，明确“应该完成什么，应该完成多少”的问题。

（二）两级预算协调过程中可能产生的问题

两级预算协调有三种可选择的方式，一是预算编制程序与预算松驰的关系，二是预算编制程序与组织分权之间的关系，三是预算编制程序与信息不对称之间的关系。我们分别来阐述这三个问题。

1．预算编制程序与预算松驰之关系

Schiff&Lewin（1970）指出，如果预算责任人的报酬随着预算难度的降低而增加，则预算责任人可能会利用预算参与来歪曲与上司之间的信息沟通，将预算确定在较容易实现的水平，从而出现预算松弛，即将预算确定在预期的能力之下。可见，在Schiff andLewin看来，预算松弛只存在于预算编制中，是特指预算编制过程中的利己行为，为了多获得报酬，尽量将预算数确定在较低水平。Chow，Cooper＆Waller（1988）除了分析预算编制中的松弛之外，还分析了预算责任人在预算执行中的两种行为，一是当能够完成预算时，照着预算干，不超过预算；二是当预算不能完成时，不是想办法完成预算，尽量提高业绩，而是听之任之。这两种行为都是在预算执行中没有付出全部努力，可以称为预算执行中的松弛。可见，预算松弛包括预算编制时的松弛和预算执行过程中的松弛，本文将前者称为编制松弛，后者称为执行松弛。

可见，预算松驰产生的前提条件是责任中心的预算参与。很显然，在不同的预算编制程序下，责任中心的预算参与程度是不同的，“从下至上”程序参与程度最高，“上下结合”程序参与程度居中，“从上至下”程序参与程度最低。

2．预算编制程序与组织分权之关系

没有分权也就没有预算管理的必要性。在不同的分权程度下，二级预算协调的程序也不同，分权程度较低的企业采用从上至下，分权程度较高的企业采用从下至上，分权程度中等的企业采用上下结合。这里的问题是，企业对内部所有单位难道都采用相同的分权程度吗？很显然不是。利润中心的分权程度要大于成本中心，而投资中心的分权程度又要大于利润中心。既然企业对内部不同单位的分权程度不同，是否意味着对它们的预算协调要采用不同的程序呢？即在二级预算的情形下，企业是否存在多种预算编制程序呢？从理论上来说，有两种可能性，第一种可能性是，如果企业对内部责任中心的分权程度差异不大，则可以对各责任中心采用统一的预算程序，如果对各责任中心的分权程度差异较大，则应该是对不同责任中心采用不同的预算程序；第二种可能性是，以企业内部最重要的责任中心的分权程度为依据来确定预算程序，其他责任中心也采用这种预算程序，不考虑对它们的分权程度。

3．预算编制程序与信息不对称之关系

预算的编制和执行受到许多因素的影响，如果我们将这些因素称为预算管理过程中的“信息”，则预算责任人和其上司之间存在信息不对称。就预算编制来说，这种信息不对称可能表现在多个方面，例如，预算责任人的能力，预算责任人的偏好，这些都是上司不知道或知道的不如预算责任人充分。在这种情况下，如果预算不是由上司确定，则是由预算责任人以参与的方式确定，则能够优化以预算为手段的资源配置，较好地发挥预算的计划功能。就预算执行来说，同样存在信息不对称，例如，预算责任人所付出的努力程度，影响预算完成的具体有利或不利因素，预算责任人比上司可能掌握的信息更多。如果预算是以参与方式确定的，则可能会调动预算责任人完成预算的积极性（Baiman＆Evans，1983）。

从理论上来说，信息不对称程度对二级预算的协调程序会产生重要影响，越是信息不对称，越是需要发挥责任中心的作用。所以，信息不对称不严重的的企业采用从上至下，信息不对称最严重的企业采用从下至上，信息不对称中度的企业采用上下结合。

四、预算编制的逻辑起点究竟是什么？

不少的学者研究过预算编制的逻辑起点问题（王斌，1999；于增彪，梁文涛，2002），归纳起来，预算编制的逻辑起点有如下四种情形：（1）企业初创期间，以资本预算为起点；（2）企业增长时期，以销售预算为起点；（3）企业成熟时期，以成本控制为起点；（4）企业衰落时期，以现金流量为起点。后来，有人将不同时期转换为不同战略，初创期间是开拓型战略，增长时期是增长型战略，成熟时期是稳定型战略，衰落时期是收缩型战略，所以，不同时期的逻辑起点转换为不同战略类型下的逻辑起点。学者们是这种观点，实际状况如何呢？根据南京大学会计学系课题组（2001）的调查，有63.5%的企业以目标利润为预算编制出发点，其后分别是销量（55.6%）、产量（34.9%）和上级任务（20.6%），可见，实际状况与学者们的预期差别大。

原因是什么呢？我们认为，预算编制是分层次的，企业预算至少分为两个层次，一是企业整体层面，二是责任中心层面。预算编制的逻辑起点究竟是企业整体层面的逻辑起点还是责任中心层面的逻辑起点，不同层面的逻辑起点显然不同。

首先，编制预算要从企业战略出发，对各责任中心提出预算编制的总体要求，这种要求就成为责任中心预算编制的逻辑起点。

其次，预算编制本身有三种程序，在不同程序下，两个层面预算编制的操作起点也不同。如果是企业整体层面的逻辑起点，则在“从下至上”程序下，其操作起点是汇总各责任中心的数据，在“从上至下”和“上下结合”程序下，其操作起点是给各责任中心下达指标，不同类型的责任中心，预算指标显然是不同的；如果是责任中心层面的逻辑起点，在“从下至上”程序下，其操作起点应该根据责任中心的类型而定，成本中心应该是成本控制，收入中心应该是销量或产量，利润中心则应该是利润，投资中心应该是投资回报率；在“从上至下”和“上下结合”程序下，其操作起点应该是上级的要求。

根据以上所述，我们可以得出以下结论：第一，无论如何，企业预算总的起点是企业战略，包括整体战略和各责任中心的战略；第二，预算编制的操作起点应该区分企业整体层面和责任中心层面，在不同预算编制程序下，这两个层面的操作起点不同。

五、环境对预算有什么影响？

预算柔性是应对环境变动性的措施，主要表现在以下几方面：（1）预算编制过程中采用概率预算、弹性预算和滚动预算；（2）预算执行过程中允许一定的预算调整；（3）预算考评过程中可以剔除例外因素的影响，同时，不完全以预算执行结果来评价业绩。

预算合同篇10

关键词：企业；全面预算管理；内部控制

一、引言

我国企业规模越来越大，企业经营日趋多元化、复杂化，资本所有权和经营权进一步分离，形成了现代公司制，公司治理问题日益突出。传统的管理办法已难以适应现代化公司管理需要，全面预算管理是适应目前经济发展的需要的现代化管理制度，是实行企业内部控制的重要手段。但是，我国企业在实施全面预算管理中由于认识不足和基础薄弱使全面预算管理不能充分发挥作用，急需改善对策。

二、当前我国企业全面预算管理存在的问题

当前，我国企业全面预算管理取得了一些成绩，但仍然存在一些问题，制约了其功能的充分发挥，具体主要体现在以下方面。

（一）思想认识不足导致预算管理组织体系不健全、流程不合理

全面预算管理是企业集计划、控制与考核激励为一体的全员参与、全过程和全方位的系统管理过程，企业以市场为导向，根据战略分析确定战略目标，并通过编制预算将战略目标分解到各个部门和责任中心，使各个部门及责任中心的经营目标与企业战略目标达到一致。全面预算管理还可以将企业的采购、生产、销售及行政等环节统一纳入预算管理，使各环节具有协同性，使全体员工能够为实现企业目标共同努力。我国目前许多企业还停留在将全面预算管理当作企业以前的计划管理阶段，认为预算只是由某些领导定数字，财务部门组织实施而已。产生此种情况的根本原因是企业从领导到基层员工对全面预算管理的概念和意义认识不足。造成的后果是预算管理流于形式，所编预算与企业实际情况不符，与企业战略目标严重脱节。基于这样的认识，企业不可能会建立完善的预算组织体系，更谈不上全员参与和全方位及全过程管理,也谈不上预算编制流程的合理性。

（二）预算编制方法不恰当

全面预算管理的编制方法包括：定期预算法对应滚动预算法、增量预算法对应零基预算法、固定预算法对应弹性预算法，另外还有项目预算法和作业基础预算法。不同的预算法对应不同的经济环境和企业不同的经济内容及不同的发展阶段。我国多数企业编制预算的方法均采用单一的增量预算法，显然方法过于简单模式化，使预算管理在起步阶段就不科学，造成资源配置不合理。这样很容易使预算偏离实际生产经营情况，从而失去其控制生产经营活动，考核评价经营业绩的作用。企业应根据实际情况选择灵活的预算方法，缩小预算与实际的差异。

（三）预算管理缺乏有效的控制及考核激励措施

目前我国多数企业的预算缺乏必要的事前、事中和事后控制，只是在年中和年末开会总结一下，没有先进的管理手段和完善的管理制度。以成本费用预算为例，或者宽打窄用使预算停留在形式上；或者预算执行中成本费用超支时，预算调整没有必要的请示审批过程，使预算的监控作用难以发挥。另外在预算考核方面，有些企业根本没有预算考核，有些企业即使有也不够完善。表现形式有：预算考核未落实到具体责任部门，造成费用发生部门缺少费用控制意识；企业的绩效考核与预算目标完成情况不挂钩；考核后奖励措施不到位。这些都造成预算的绩效评估作用失效，无法提高员工工作主动性、自觉性及积极性。

三、加强我国企业实行全面预算管理的对策

（一）加强全面预算管理知识培训

首先，要对企业管理层进行培训。通过培训使企业管理层清楚：实行全面预算管理是提高企业整体管理水平、实行内部控制的很重要手段；全面预算管理的核心是对企业未来的行动进行事先计划、安排，对企业内部各基层组织的各种资源进行合理分配，以便于企业整体按照既定目标工作；其最终目的是实现企业的发展战略。只有管理层对全面预算管理有了深刻的认识，全面预算管理工作的顺利进行才算有了根本保障。其次，对全体员工的培训。在全体员工中广泛宣传全面预算管理的基本概念、意义和作用。因为全面预算管理是将各种资源进行最优化组合，它的系统性和战略性要求企业的采购、生产、销售、安保及人力资源等各部门共同参与才能顺利完成。通过培训使全体员工都能清楚：实行全面预算管理是企业建立自我控制、自我约束、自我发展的最有效办法；能够提高企业的运行质量使企业的价值得到最大化；同时也能充分体现职工的人生价值。这样企业的全面预算管理工作就有了广泛的群众基础。最后，对具体负责预算工作人员的培训。各部门、各责任中心要抽调兼职人员负责本部门、责任中心的预算工作。在培训中，不仅要讲解全面预算编制的各种方法，还要讲解零基预算和增量预算、定期预算和滚动预算、固定预算和弹性预算等在什么情况下使用；不仅要讲解预算表格的填制方法还要讲解各表格的衔接、勾稽关系等；不仅要讲解如何做好预算的事前、事中和事后控制还要讲解如何做好预算分析、评估工作，为各部门、各责任中心及整个企业的绩效考核提供依据。

（二）建立完善的全面预算管理组织体系

首先，成立预算决策机构即预算管理委员会。预算管理委员会负责拟定预算政策和程序、负责预算的审查、批准及要求预算的修改、将审查过的预算提交董事会批准、下达已经董事会批准的预算并组织实施，还要监控预算、裁决预算纠纷。其成员由企业董事会任命，由总经理和其他高管组成。这样就保证了预算工作的权威性和独立性。其次，要有预算管理日常工作机构即预算管理委员会领导下的预算管理办公室，办公室主任通常由企业分管财务工作的副总兼任。预算管理办公室是全面预算管理工作的牵头部门，负责培训、协调各基层部门、责任中心的预算编制、调整、上报及分析，汇总各部门和责任中心的预算草案并形成企业总的预算草案，最后将预算草案上报预算管理委员会。最后，确定预算执行单位。预算执行单位是指分别执行运营预算或财务预算并且承担相应责任的部门或责任中心，负责本单位项目计划、业务计划及预算草案的编制、执行经批准的预算，并且要对预算执行情况进行分析，还要上报分析报告到预算管理办公室。

（三）运用科学的预算编制方法

企业要根据内外部环境的变化情况及企业的经营业务内容及各个发展阶段选择适宜的编制方法来编制预算。灵活运用增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、定期预算法、滚动预算法、项目预算法及作业基础预算法。

（四）制定合理的全面预算编制流程

企业一般采取“混合式”编制预算，其特点是：上下结合，分级编制，逐级汇总。具体包括：确定目标、编制上报、审查平衡及审批。首先，由企业预算管理委员会参照上年实际执行情况，分析市场变化及企业的不同发展阶段，根据战略要求确定年度经营目标。然后将经营目标分解、细化形成预算目标。预算目标要具有科学的指标体系和先进合理的指标值，经过各预算执行单位的努力可以实现。其次，各预算执行单位根据企业预算管理委员会下达的预算目标和上报政策，考虑本单位的发展战略及上年预算执行情况、行业发展趋势及人力资源、产品供需变化、内部可用资源等编制本单位预算草案，上报预算管理办公室。再次，预算管理办公室初步审查各预算执行单位上报的草案，并进行汇总，然后进行平衡。需审查各预算执行单位的草案是否与其战略目标一致、是否可接受执行、有没有与企业整体战略目标冲突。如发现问题预算管理办公室要与预算执行单位充分讨论协调达成一致，不断更新预算草案。最后，经过多次审查平衡的预算草案上报预算管理委员会，预算委员会还要继续审查。审查预算草案是否符合企业的战略规划，对不符合战略规划的草案要求预算执行单位修改调整。预算管理委员会审查后的预算草案上报企业董事会审议批准，审议批准后由预算管理委员会通过文件形式下达到各预算执行单位。

（五）运用现代化信息技术强化预算执行控制

执行预算是按照预算要求完成工作任务的过程，预算执行控制是执行预算过程中的事中控制。事中控制的有效实施必须借助现代信息技术，将全面预算管理系统纳入企业的ERP系统，整合企业的物流、财务、库存、采购、生产、人力资源及预算等系统，形成整个企业信息系统，实现企业信息资源共享。ERP支持的预算管理系统，能够实现信息技术与预算管理相结合；实现企业各部门、责任中心的信息有机结合；实现预算数据与实际运行数据的实时传递、反馈；实现生产经营每一过程资源消耗有效配置。最终实现系统集成化、资源配置合理化、预算控制动态化。这样企业能够达到全过程、全方位和全员参与的预算管理，真正做到全面预算管理。能够客观、及时分析每一环节产生差异的原因，采取有效的纠偏措施，保证预算的执行力。另外，执行控制还体现在严格预算申请审批制度。预算内支出先审批后执行。预算外支出查明原因，如果属于客观条件变化导致预算数据不合理要适当调整。预算调整必须经过严格的申请审批程序，必须经过预算管理委员会审议批准的预算调整才能确定，必须做到先调整后执行，没有预算不得开支，保证预算的严肃性。

（六）建立完善的预算考评与激励机制

预算考评不仅是对企业各项业务的实际结果同预算目标的一致性及偏离度的考评，同时也是对预算编制质量的考评。如果没有考评，预算就会流于形式，就会毫无意义。预算考评要坚持动态考评与综合考评相结合的原则。动态考评是指在生产经营过程中随时进行的，对于预算执行结果和预算指标的差异实时跟踪、确认、分析、及处理。综合考评是指预算期末对企业各部门、责任中心预算完成情况的分析和评价，考评的内容以利税、成本、费用等财务指标为主。动态考评与综合考评对于发挥预算管理的作用来说相辅相成、缺一不可，动态考评属于过程控制，期末的综合考评属于结果控制，两者有机结合，才能使过程和结果并重，最终保证预算顺利执行。另外，预算的激励机制是确保预算管理工作长期有效运行的一个重要因素。因为只有建立完善的激励机制，利用预算考评结果来奖惩员工才能将预算工作落实到实处，才能形成员工与企业责、权、利相统一的共同体。企业要制定明确的激励机制，让预算执行人在预算执行前就明确奖惩办法，使员工的个人目标与企业的总目标紧密相连，以此激励员工自觉为完成预算目标努力工作。全面预算管理对于实现企业战略目标，防范经营风险意义非凡。我国企业要不断完善全面预算管理工作，促进企业全面提升经营管理水平，使企业在激烈的市场竞争中能够长期健康发展。

参考文献：

[1]应承忠.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].交通财会,2010(01).

[2]王珍.试论加强企业全面预算管理的有效途径[J].当代经济,2013(03).