竞价培训总结十篇

竞价培训总结篇1

[关键词]组织；人力资源培训；核心竞争力

[中图分类号]D523 [文献标识码] A [文章编号] 1009 ― 2234（2014）11 ― 0116 ― 02

[收稿日期]2014 ― 09 ― 26

[作者简介]尹哲（1988―），女，黑龙江尚志人。硕士研究生，主要研究方向：行政管理理论与实践研究。

组织核心竞争力的提升有赖于人力资源配置最优化，因此对人力资源最大限度的开发日渐成为组织管理的重要议题，而作为人力资源开发重要手段之一的人力资源培训无疑发挥了重要作用。企业核心竞争力具体体现在组织文化、组织团队凝聚力、组织内部的人岗匹配、组织成员绩效以及组织整体效益等方面，而人力资源培训的功能恰恰体现在它能够增强组织成员对组织文化的认同并获得一种归属感，从而使整个团队就有凝聚力；调动组织成员的积极性从而使工作潜力得到进一步的开发并有助于组织内部的人岗匹配；短期内改善员工绩效，提高组织整体效益；同时还是建立学习型组织，拓展组织成员发展通道的最佳手段。

一、人力资源培训与组织核心竞争力的理论概述

（一） 人力资源培训的涵义

人力资源培训是人力资源管理的重要组成部分之一，是组织实现长远目标的主要途径，同时还是组织人才储备、增加组织财政收入的有效手段。尤其近几年来，随着一些管理新思想的涌入，对学习型组织的培养与组建，对组织文化的贯彻与渗透以及对组织员工技术创新的鼓励与支持，都融入到了组织人力资源培训这一模块中来。

组织对成员进行培训一般囊括以下内容：绩效考核制度管理、学习型组织的建立、组织文化的传播、技术创新能力普及、团队意识的培养。其中还不乏对一些法律知识、管理知识和心理知识的培训。并且组织会根据培训人员的不同，对组织新成员进行入职培训对组织老成员进行技能培训；根据组织成员对个人时间进行合理安排和有效划分，采取不同的培训方式，一般分为在职培训和脱产培训两种；根据性质角度的不同，分为传授型培训和改善型培训；根据培训内容的不同，主要分为知识型的培训、技能型的培训和态度型的培训。〔1〕

（二） 组织核心竞争力的内涵和框架

1.组织核心竞争力的内涵

国内外学者对组织核心竞争力的认识并不完全一致，有人认为是组织专有的核心技术，是组织的品牌，也有人认为是组织拥有的某种重要资源，包括人力资源等。实际上，从严格的意义讲它们并不是真正的核心竞争力。组织核心竞争力创始人帕拉哈德和哈默于1990年在“The Core Competence of the Corporation” 〔2〕一文中提出“核心竞争力是组织掌握新优势的和谐体，但新优势不仅仅是组织所掌握的简单科学技术本身，并且还包含组织经营管理技能、组织文化的传播力和感染力，是以上三个要素以某种方式组建在一起的能力构成。”〔3〕按此定义，充分了解组织核心竞争力的五大特性：价值意义、稀奇、难以模仿、不可替代及延展的特性。

2.组织核心竞争力的理论框架

企业核心竞争力理论架框包含核心竞争力的基础构思以及核心竞争力的横向纵向构成。

核心竞争力理论的基础构思可归纳为：第一、从本质上讲是企业竞争的综合体。第二、竞争力竞争（competition for competence）简称CFC， 实质上是公司比拼。它是公司之间的较量，而非单纯的产品和服务的比拼。第三、四个维度构成了CFC。开拓和取得企业核心竞争力的技巧是一层次所要达到的目标。综合实力的竞争是二层次的追求。核心产品和新服务是三层次的竞争。最后产品优势最优化的竞争是是四层次的竞争。第四、核心价值不是永恒不变的，它是随着时间的变化而变化的。

可以从横向、纵向两个角度分析核心竞争力的构成。第一，横向构成：核心竞争力的维数。根据普拉哈拉德的观点――综合技术、集中学习、共享水平这三个要素组成核心竞争力，它具有三者相乘的功效。〔4〕本文提出，从构成的角度分析，由五个层面整合成核心竞争力：市场占有率、知识技术比拼力、竞争优势的核心产品比拼力、人员比拼力和组织比拼力。第二，纵向构成：核心竞争力层次。上述是其横向构造，而从纵向来看，核心竞争力可分解为基本能力、关键能力、核心竞争力三个层面。

二、基于人力资源培训的组织核心竞争力的机理

（一）人力资源培训与组织核心竞争力的关系

人力资源培训活动的开展对组织核心竞争力都会产生影响，只不过是影响大小的问题。黑箱矩形模型能够形象的展示出人力资源培训与组织核心竞争力二者之间到底存在怎样的关系。〔5〕在此之前的研究表明，人们衡量二者关联性的方法主要是通过累计叠加。简单的说，就是将所有人力资源培训的实践活动给组织带来的总影响通过简单累计叠加的方式化成一个整体变量，凭借这个数据来衡量确认人力资源培训的效果如何，到底对组织产生了多大的影响。总而言之，就是找出影响组织核心竞争力的因素中哪一项可以对某一特定人力资源培训实践活动的合理性进行充分解释说明，他们之间的关系是一一对应的。这种理论方法是不成熟不完善的，只要稍稍提出质疑，其理论就会不攻自破。

制约组织战略拓展最主要的因素是人力资源培训，但绝对不是唯一因素，还包括绩效考核制度管理、学习型组织的建立、组织文化的传播、技术创新能力普及、团队意识的培养等等，这些活动的得以实现都是靠人来操作，简单的线性关系不能准确的概括某一种活动与组织核心竞争力的内在关系，所以人力资源培训虽然很重要，但是很难说成是组织核心竞争力的提升就仅仅是它的功劳，不能简单地说某种活动的增减与核心竞争力升降之间存在定量关系。

（二）人力资源培训对组织核心竞争力的作用机制

不间断的组织创新和开拓进取决定了组织核心竞争力，创新能力来源于组织成员的高素质高能力，组织成员则需要通过不断地学习不断地充电才能达到高素质高能力的水平，才能满足组织对其提出的高要求，而通过培训来挖掘组织成员的内在潜力从而实现组织这一战略目标无疑是捷径是最优选择。2011年美国《财富》杂志评选结果表明，培训情况是典型核心竞争力的衡量指标之一。〔6〕数据表明，大部分组织都在绞尽脑汁的满足组织成员的求知欲，有56%的组织为其成员免费教授大学课程或学费津贴。〔7〕因此，人力资源培训与组织核心竞争力之间存在着紧密的关联性，提高核心竞争力的重中之重是对人力资源的培训，人力资源培训是提升组织核心竞争力和效益的必经之路。确切的说，人力资源培训是组织进步的源泉。

人力资源培训通过一系列的学习、创新、智力资本的动态转化不仅作为纽带将二者有机的联系起来，而且直观的展示出通过以上媒介人力资源培训对组织核心竞争力产生了巨大作用。从作用的角度分析，在组织发展过程中，明确组织最终实现目标和长远战略计划是人力资源培训作用得以充分发挥的前提。〔8〕具有实效的人力资源培训往往着眼于组织发展方向和最终实现目标上，依次来开展各部门的日常工作。在明确组织长期的战略目标的基础上抉择人资培训体系的机构和运行。无论人力资源培训系统做出怎样的调整，遵循的首要原则就是全部子系统的规划和实施都必须相互配合，紧密协同，构成合力，避免它们之间的冗杂和矛盾。切记人力资源培训活动的开展是以明确组织目标为前提的，各个人力资源培训子系统的目标都不能与总目标相违背，也就是说它们是对组织总目标的分解和转化，更重要的是相互配合，以实现组织最终目标为根本目的。

三、基于人力资源培训的组织核心竞争力的评价

（一）基于人力资源培训的组织核心竞争力评价思路

决定组织能够长期立于不败之地的重要因素就是组织拥有无可比拟的核心竞争力。当然，这只是影响组织运行的因素之一。从人力资源培训的角度对组织核心竞争力进行评价，主要思路如下几点：思路一：培训是以满足组织和组织成员双方的利益为目的和出发点的；思路二：培训内容的安排要根据组织内部环境的实际情况进行调整；思路三：全方位、不主观，凸显综合评价不同之处是培训指标选择的标准；思路四：从思路角度分析，要为全面提升组织核心竞争力另辟蹊径，就必须认识到对参照物的排序并不是培训结果的唯一职能，要对培训后的结果认真分析探讨，找出究竟是哪些因素制约着组织核心竞争力。〔8〕

（二）基于人力资源培训的组织核心竞争力的评价原则

要想正确评价组织核心竞争力，就得事先做出一系列符合科学性逻辑性的评价指标体系。要想对组织核心竞争力这个相对而言较复杂的问题进行简单明了的分析，我们可以先对其各个组成部分分开来解剖分析，化整为零，按部就班有序进行。〔9〕先对组织核心竞争力的构成部分进行细致的一一评价，最后对整个体系进行综合评价。

遵照以下原则对具体构造评价指标体系进行评价：科学性原则。评价指标体系首先要遵循的就是客观，不能生搬硬套所谓的成功经验，而要根据自身的实际情况制定相应的评价指标，并且评价指标要通俗易懂，不能过于抽象，以体现出要领为原则，评估内容一定要符合科学性。系统性原则。组织内部环境和外部环境都是影响组织核心竞争力的重要因素，不能只对其中一个因素进行评价，准确地对核心竞争力做出评价就得进行系统设计。 可行性原则。新指标的设定要与现行的各项指标保持一致，尽量利用可靠和明确的数据，减少不必要的意思上的模糊，更要把握得当的指标参数，不要重叠，消除冗余。

同时，还应注意以下问题：评价过程一定要真实客观，避免加入组织管理者过多的个人情感，依次来保证通过评价所获得的数据资料的真实性和时效性。从组织长期的战略目标出发，要全方位的考虑动态因素对组织核心竞争力所产生的影响。

〔参 考 文 献〕

〔1〕周国红，陆立军.员工培训对企业竞争力的影响程度研究〔J〕.统计与决策，2005，（03）.

〔2〕杨毅.国企培训现状与人力资源开发对策〔J〕.成都大学学报：社科版，2006，增刊.

〔3〕王雷.对企业员工培训效果评估的思考〔J〕.中国科技信息，2005，（18）.

〔4〕张迎波.基于人力资源管理的企业核心竞争力研究〔J〕.华东经济管理，2008，（06）.

〔5〕杜云月.企业核心竞争力研究综述〔J〕.经济纵横，2002，（09）.

〔6〕刘宝发，杨庆芳.企业培训模式综述〔J〕.科技进步与对策，2004，（04）.

〔7〕陈丹.基于提升企业竞争力的国有企业人力资源管理研究〔J〕.科技创业月刊，2005，（11）.

竞价培训总结篇2

关键词：人才队伍 总量与结构控制 人才培养 考核激励

中图分类号： C962 文献标识码： A

一、要建立总量匹配、专业结构合理的人才队伍。

企业的发展必须与人才队伍总量和专业结构相匹配。一方面要有满足企业施工生产所需的人才总量，同时也必须满足其专业需求。人力资源部门要在对国家宏观经济中长期走势比较准确分析的基础上，结合企业发展规划制定企业的人才发展战略，对人才的专业结构、素质结构提出具体规划，并随时根据实际情况的发展变化进行调整。

确保施工单位人才总量需求的途径主要是大学毕业生的录用和社会人才的引进。因大学毕业生素质高、可塑性强、容易培养忠诚度等原因，所以毕业生的接收必然是满足企业人才需求的首要途径；企业在满足其高级人才和急需人才方面可以社会引进作为补充。

施工企业要做到人才专业结构和素质结构合理，必须做到以下几点：一要重视员工生涯的设计指导，根据员工的综合素质、结合企业的需要帮助鼓励员工确定自己的职业生涯，实现员工的职业生涯与在企业人才需求的同步发展。二要实施目标导向性的绩效评估。人力资源管理必须满足现代企业经营管理和长远发展的人才结构要求。职工与企业相融合的方法是把企业的目标分解、考核到员工，引导他们为实现企业的目标服务。三要推行激励导向性的薪资策略。绩效评价要公正合理，成为工资、奖金分配的依据并形成制度。要根据单位实际制定导向性薪资策略，以薪酬的高低引导人才专业结构的调整。

二、要从战略的高度看待培训的长远利益，实现企业与员工的双赢。

知识经济时代，人力资源优势正在替代传统的物质资源优势，企业员工培训已成为现代社会生产和再生产人力资源的重要途径，受到越来越多企业的关注。而且增加对员工的培训还能够满足员工自我发展和自我提升的要求，达到企业和员工的双赢。

（一）转变培训观念，加大培训力度

转变培训观念，就是要从战略的高度看待培训的长远利益，提供培训资金保障，区别培训对象，扩大培训范围。

企业要加大对员工的培训投资力度，加大培训的数量和规模。企业在培训前应将培训作为一种长线投资项目进行轻重缓急的分级，从而提供有参考价值的成本控制方法和费用节约方案，力争用较少资金成本和时间成本来换取最大的培训产出。

要根据员工的职业发展生涯确定培训对象和培训内容，提高培训的针对性和有效性。作为建筑企业，一般容易忽视公司、项目经理层后备人才关于企业管理方面的培训内容。长此以往，难以培养出真正懂业务同时又熟悉市场经济规律、善于企业全面管理的高级人才。

要扩大员工培训的范围。根据“木桶原理”，团队最大的竞争力往往不取决于个别成员的超群和突出，而是更取决于团队成员的整体状况，尤其是薄弱成员的状况。当今世界，经济、社会、科学技术的进步都极为迅速，忽视对管理人、经营者、老职工的培训，将使这些人不知不觉变成企业木桶上的短板，从而制约公司的整体竞争力。因此，公司员工的培训对象应全员化。

（二）做好培训的需求分析

明确培训需求的重点。通过对公司总体目标、经营战略、拥有的资源和所处的环境等方面进行综合分析，决定培训的重点。

通过人员和任务分析，确定需要培训的人员和培训的内容。确定需要培训的人员有助于合理配置有限的培训资源，提高培训资源利用率。确定培训的内容，是将员工现有的技能水平与员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能进行对比，找出差距，有针对性的进行培训提高。

（三）创新培训手段方法

为了实现满足企业发展和个人发展相一致的培训，企业要在培训形式、方法上有所创新。具体可采取如下做法：让培训成为员工的第一福利，为了鼓励员工，对申报职称晋升的员工培训期间的工资按正常出勤对待，并且由公司统一负担培训期间的费用；在培训方法上，可以通过采用远程学习、多媒体培训、网络培训来满足团队成员个性化的需求；通过采用冒险性学习、交叉培训、协作培训、团队领导技能培训，有针对性地提高建设团队的核心能力。

（四）制定完善的培训计划

对此应把握三方面关键因素：第一，根据学习原理设计培训程序。这个过程包括认真分析需求、培训结果以及明确所要达到的目的。第二，根据培训员工特点的不同，尽可能提高学习和培训的效果。企业员工在年龄、学历、专业技能等方面都存在较大的差异，培训计划不仅要从岗位技能角度考虑培训内容，也要考虑从受训员工的知识水平、学习能力等方面设计培训内容。第三，提高培训的转化效率，使学习结果尽可能在工作中得到应用。

三、要有发挥人才作用的良好环境

企业要执行有策略导向性的人力资源规划，包括选才、用才、留才和激励机制;符合市经济的规则，包括作业层、管理层和决策层等各类人才不同的能力测评考核、绩效评估;差距较明显的薪资机制以及在此基础上的升迁(公开竞争)、调整(岗位轮换)、淘汰(尾数淘汰制)制度。

首先，在人力资源管理机制的建立上，必须按照《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》提出的方针的原则进行。特别是管理层、决策层的经营管理者必须坚持德才兼备原则，做到政治合格、业务能力过硬。

其次，必须引人竞争机制。人力资源管理必须是在竞争和雇佣制基础上来确定企业员工的长(短)期合作关系的。企业稳定发展主要依赖于同员工建立长期合作关系，通过竞争和雇佣制的建立，使员工受到市场的压力，才会有创新创造的动力，使其处于被启动状态。竞争上岗，人人可获升迁，一线员工工作出色者也可以走上管理岗位、专业岗位或技术岗位，管理干部也可淘汰，转为专业技术岗位或一线员工;新老员工没有差别，人人能升能降，待遇能增能减，员工能进能出，克服了员工沉淀现象。

再次，必须建立公正合理的价值分配体系。价值分配体系是企业发展的内在推动力。一是激励机制的价值分配，使个人处于激励启动状态。二是运用多种价值分配形式，给员工提供不同的竞争“跑道”和动力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、奖金分配制、职务岗位津贴(工资)制、岗位调整机会、职称评定和职务升迁等等，形成个人自身价值与企业价值实现的有机结合，个人荣辱与企业兴衰相统一的价值分配机制。

第三，必须建立公正合理的价值评价体系。这是能否启动员工的关键，也是最难做好的工作。要坚持两个原则:一是公认原则，即领导决策层公认的原则和员工认同的原则。二是吸引人才的原则。能够长久地吸引有事业心、责任感的人才加盟自己的企业。同时，还要把价值评价体系指标作为灌输企业文化，传递企业目标和任务的载体，作为价值分配的依据。这样就能牵引员工为企业效力，约束员工按规程办事。所以，价值评价体系既是价值分配体系的基础和依据，也是企业牵引和约束员工的机制。这样，企业就能达到考核控制的目的。

竞价培训总结篇3

一、 做总结。没有总结就没有提升和进步。在旺季到来之前，应对上个旺季的营销工作进行全面系统的总结与分析，发扬经验，吸取教训，查找不足。主要总结：

1、 销售指标达成率分析（销售量、销售额、回款率、利税总额、利润率）。

2、 市场投入利用率和成本效益率（广告、促销、终端进场费的利用率；营销成本率）。

3、 产品利润渠道成员满意率和消费者满意度（分销商、终端商对产品利润的相对满意度；消费者对产品之价格、品质、文化的满意度）。

4、 渠道建设情况和厂商关系评价（渠道结构、终端辐射面、渠道成员之间关系和厂商关系的紧密度）。

5、 营销计划可行性和执行效果评价（营销计划的周密度、可执行性、效果分析）。

6、 营销制度及业绩考核体系的健全与完善程度（产品开发、市场开发、客户管理、营销人员业绩考核等制度的评价）。

7、 营销团队建设及团队成员素质和执行力（营销人员对团队的认识程度、管理层的团队领导能力、营销人员的整体素质、营销执行力）。

8、 竞争对手营销得失和营销动向（主要竞争对手年度营销策略及执行效果情况、主要竞争对手下一步的营销策略预测）。

9、 取得的主要经验和教训，工作中存在的主要问题。

10、 市场宏观形势分析，旺季面临的机遇与挑战。

二、 做调研。市场的千变万化瞬息万变的，任何营销策略都必须因势而生，因势而变，市场调研是营销战略制订的依据和基础，也是营销成功的必要保障。在旺季到来之前，必须做详细的市场调研，以对市场有详细、客观和准确的把握，为制订营销计划打下坚实的基础。

1、 市场宏观环境调研（区域市场GDP、居民收入增长水平；新的经济增长点；政府部门对市场经济秩序的维护决心和能力、新目标市场的确定）。

2、 消费者调研（消费者群体数量、消费者的消费水平与偏好、消费者现实需求、消费者的潜在需求、消费者需求的新变化）。

3、 营销渠道调研（现有营销渠道效能分析、新渠道成员调研与确定、渠道成员的整体素质、新终端渠道的增长速度）。

4、 竞争对手调研（区域市场主要竞争对手的数量；竞争对手实力与营销能力；竞争对手市场业绩、问题与挑战；竞争对手新的营销策略动向）。

三、 做计划。做任何工作，有计划才能不乱。旺季到来之前必须制订详细和可行的营销计划指导营销工作有条不紊地执行。

1、 销售指标计划：区域市场销售量、销售额、各品种销售量、同期增长目标。

2、 市场开发计划：计划开发的目标区域市场、区域市场渠道开发计划（分销商、终端商类别与数量）。

3、 人力资源计划：区域市场营销人员配置数量、营销人员招聘计划、营销人员培训计划。

4、 品牌传播计划：区域市场媒体广告投放策略及预算、终端POP传播策略、公关与促销活动计划。

四、 做制度。完善的制度体系是营销成功的必要保障，然而制度因营销的内外部环境的变化会出现不适应性和制度的缺失，所以在淡季时间应把制度体系的健全（制订新制度）与完善（修订旧制度）作为一项重要的工作来做，为旺季营销工作的开展提供制度保障。一套完善的营销管理制度主要包括以下制度：

1、 营销组织架构设置制度

2、 营销财务核算制度（产品价格、费用结算、营销成本与效益考核等）

3、 营销人力资源管理制度（招聘、考核、薪酬、福利、培训、晋升、辞退等制度）

4、 物流管理制度（产品运输制度、产品仓贮制度、渠道分销制度等）

5、 市场开发与管理制度（新产品开发、渠道开发、市场价格与区域管理等）

6、 品牌传播管理制度（媒体广告投放与效果评估制度、终端生动化传播管理制度、公关活动策划与执行制度、促销品使用制度等）。

7、 客户关系管理制度（客户开发流程、客户拜访制度、客户绩效考核制度、客户会议制度等）

五、 做产品。产品是营销成功的最核心要素，产品能否最大限度地满足消费者需求是营销成功的最根本前提。在旺季到来之前，要在对消费者实现需求和潜在需求充分调查研究，对竞争对手产品特性进行充分研究，对自身现有产品消费者需求满意度研究的基础上，调整产品结构。

1、 现有产品的微调。有的老产品上市以来，价格、使用特性（如洗衣粉的去污性、啤酒的口感等）、包装等方面已经基本得到消费者的认可，与竞争对手相比具有一定的差异性，但随着消费者需求的变化，产品在某些方面不能满足消费需求需要进行微调。如洗衣粉添加香味，啤酒提高口感新鲜度等。

2、 新产品的设计。如果原有产品已经不能满足消费需求，而且与竞争对手相比没有竞争优势，或者现在产品结构无法满足消费者的新需求，就要考虑新产品的开发。产品的开发必须坚持以创造竞争差异为手段，以满足消费者需求为目的的原则，产品的差异要从价格、包装、功能特性、品牌文化定位等方面创造竞争差异。新产品的开发必须以有效的消费需求和市场容量为前提，如果产品具有很强的差异性，但消费者需求量有限，这样的新产品是没有上市的价值的。

六、 做渠道。渠道是产品销售的通路和平台，体系稳定、物流效率高、辐射面广的渠道是旺季营销成功的重要保障。随着市场竞争的日益加剧，渠道资源越来越有限，企业在旺季再做渠道已经晚了，所以企业必须在淡季时间就要着手渠道的建设，以旺季市场的快速启动打下坚实的基础。

1、 渠道模式和结构的设计。根据区域市场渠道特性的不同，决定是采用经销商或总经销式模式还是采用厂家直销渠道模式，还是厂家直销与经销商模式混合模式。

2、 目标分销商和终端的确定与沟通。在对区域市场充分调研的基础上，确定目标分销商和终端，并进行充分的沟通，激发分销商对产品和品牌的兴趣，最终达成合作意向，直至签约。

七、 做培训。在学习型的营销时代，营销人员的素质是营销成功的关键，培训是提升营销人员素质的最重要手段。利用淡季时间加强营销人员的素质培训非常必要。

1、 心态与励志培训。态度决定一切，自信成就未来。营销是从拒绝和挑战开始，通过成功学方面的培训让营销人员尤其是新入职人员树立正确的心态、坚强的意志、超强的自信是营销成功的前提。如金星啤酒集团在淡季培训中先后请台湾著名成功学培训师李明志、国内某魔鬼训练营机构来公司培训，集中学习《没有任何借口》、《你在为谁工作》、《绝对不能失败》，观看影片《冲出亚马逊》、《荒岛求生》等，把员工心态与励志培训放在重要方面。

2、 企业文化培训。通过企业文化的培训让营销人员从心灵深入认同、接受并融入公司的企业文化，增强员工的责任感、荣誉感、归属感，从而充分调动员工的工作积极性和创造性。

3、 营销理论培训。理论是实践的指导，提高营销人员理论修养是提升员工尤其是管理人员素质的重要方面。通过淡季培训使员工对现代营销理论的最新发展和经典营销理论的熟练掌握，来指导自己的工作。

4、 实战技能培训。营销来不得半点虚假，业绩是靠真本事，这就是实战技能。实战技能培训主要包括市场调研、细分和定位、社交与礼仪、演讲与口才、客户沟通与谈判等。如金星啤酒每年淡季培训都进行营销谈判情景模拟竞赛活动，取得了非常好的效果。

5、 团队能力培训。现代营销进入团队致胜的时代，营销人员的团队意识和团队能力直接影响到整个公司的团队能力。团队能力培训要让营销人员认识到建设优秀团队的重要性，认识到自己在团队中的重要性和建设优秀团队的方法。一方面可通过课堂培训学习团队建设的理论知识和案例。另一方面可以通过野外拓展训练或集体活动让员工亲自体验和总结建设优秀团队的意义和方法。

八、 做铺货。高覆盖率是高占有率的前提和基础，铺货就如播种，通过高效的铺货实现覆盖率的最大化。但在淡季由于终端消费需求有限，覆盖率的市场占有率转化效率相对较差，因此淡季铺货要注意几点：

1、 覆盖率不能盲目的最大化。覆盖率的两大作用，一是提高品牌传播效率，二是提高市场占有率。两者要兼顾，不能为覆盖率而覆盖率，导致覆盖率的稳定性差、转化率差、传播率差，营销成本高。

2、 重视分销商覆盖率。淡季做渠道，旺季做销量，在淡季开发渠道过程中，渠道成员合约签订后应立即进货，提高分销商覆盖率，也就是我们常说的“占仓”，迅速向分销商压货，一是占压其资金，二是占压其仓库。这样一方面分销商有压力和动力，倒向竞争对手的可能性降低，二是给竞争对手造成了渠道开发和市场进入壁垒。

3、 重视零售终端覆盖率。淡季终端覆盖率的最重要作用就是通过高覆盖率，提高品牌与消费者的接触机会，吸引消费者的注意力，增强消费者的记忆力和品牌认知度或通过消费体验（虽然有限，但重要）为旺季占有率的提升打下基础。所以零售终端的覆盖率要点面结合，比如金星啤酒在淡季铺货追求两个原则，一是质量型（有消费潜力、品牌传播效率高）餐饮、娱乐终端覆盖率最大化原则，二是质量型（大型社区小卖店、中小型超市）社区终端覆盖率最大化原则。

九、 做传播。传播是品牌飞翔的翅膀。在淡季竞争对手往往还是沉睡之时（尤其是中小型企业），同类品牌信息较少，消费者品牌印象度较低时，加强品牌传播“打响市场第一枪”，对于迅速树立较高的品牌认知度，塑造良好的品牌形象会起到比旺季市场更好的效果。淡季品牌传播需要坚持的原则：

1、 成本效益原则。企业最大的浪费是广告费的浪费，在这个媒体广告传播效率日益下降的时代，加强广告成本效益管理更加重要，尤其是淡季广告传播，要合理控制投放成本，加强效果评估。

2、 形式组合原则。单一的传播途径和方式必然导致传播效率的低下，一方面淡季品牌传播应重视不同媒体的科学组合，电视、报刊、户外、终端的传播效率都要科学评估，实现最佳组合。另一方面还要注重硬广告与软广告相结合的传播策略，如某白酒在淡季利用报纸大量投放关于企业文化和品牌故事的软文报道，快速增强了消费者对品牌的情感认知，消费者的印象度快速提升，印象持久性也大大增强。

3、 创意个性原则。广告、促销、公关活动如果缺乏创意和个性，就不能引起消费者的关注，品牌的印象度就会大打折扣。淡季传播更要强调信息在消费者记忆中的延续性和持久性，否则到了旺季消费者已经忘得一干二净，那么传播就没有价值。

十、 做促销。促销不仅仅是提升终端销量的有效武器，还是提升分销渠道覆盖率、提升品牌传播率的有效手段。虽然在淡季消费需求较低，但通过有效的促销能够提升分销渠道成员进货积极性，迅速提升渠道覆盖率，提升消费者对品牌的关注力。

竞价培训总结篇4

关键词：市场营销；IT培训；营销策略

一、引言

随着知识经济时代的到来和经济全球化一体化进程的加深，各国综合国力竞争成败的关键在于科学技术之间竞争。而决定科学技术的关键和实质在于人才素质的竞争。国内IT培训市场非常巨大，但现有的IT培训的机构已非常多，包括IBM、Microsoft和Orade等国外知名的IT培训机构进入中国，抢占IT培训的市场，民族品牌的市场占有率和竞争压力越来越大，如何从市场营销的角度，创新的价值链，制定合适和高效的营销战略和策略，提高我国IT职业教育机构的核心竞争力，以参与国际的市场竞争，使民族的IT职业教育机构的市场占有率得到增大，职业教育机构的质量得到提升。

通过研究清华IT华南区的品牌营销策略和方案等问题，主要结合品牌营销的原理和方法，从清华IT华南区所处内外的政治、经济、技术和市场等环境分析清华IT品牌营销的优势和劣势、机遇和威胁，根据市场环境的变化作局部相应的修改和调整以适应市场的变化。满足市场需求。从而制定清华IT华南区总部的品牌营销策略和方案及相应的保障措施等，以提升清华IT在华南区的品牌影响力和品牌价值，进而提升品牌的市场份额。

二、市场营销策略

(一)市场营销策略

市场营销是个人或集体在创造产品价值和满足消费者需求的基础上，通过识别消费者的需求，创建和管理市场上消费者的盈利性关系和交换关系，并对产品进行调研、开发、定价、传播和服务等核心活动的管理，以实现产品和消费者价值的过程。市场营销的理论也正不断的丰富和发展，从原来的4P理论即产品Product、价格Price、渠道Place和促销Promotion等发展到市场调研Probing、市场划分Partition—ing、市场优先Probing、市场定位Position-ing、包装Package、政治Politics和人力资源PeoDle及公共关系Pubicre ationship等

同时，国内外的学者通过广泛的研究还提出了市场营销的4C理论，即从客户(Customer)、成本(Cost)、便利(Conve-nience)和沟通(Communication)出发降低产品成本。提高产品的价值，最终提升客户对产品的满意率；4R理论，通过与客户建立关联并与客户形成需求供给和互助的关系(Relations)，并在信息和网络环境下，加快对客户需求的响应(Reaction)，以提升公司和客户的回报(Return)等；4C和4R理论等新营销策略理论的发展为公司进行高效的市场营销提供了知道和参考。

(二)品牌营销策略

品牌营销的功能在于使品牌的核心价值得以明确。品牌的角色关系得到理清，充分开发和利用已创建品牌资源，延长品牌的生命周期。增加品牌的核心和附加价值，扩大品牌的市场份额。品牌营销即是充分挖掘市场和客户的潜在需求，并不断地创造和增加产品的核心和附件价值。以使市场的需求得到满足的全过程。

品牌管理对于品牌的创建和品牌价值及竞争力的提升起着关键的作用，公司的品牌营销管理包括品牌营销团队的建设、品牌营销制度的创建、对品牌营销渠道的管理和对品牌各级商的管理等，国内外的学者对品牌营销的管理进行深入研究并得到一系列的结论和形成一整套的方法。

三、品牌营销存在的问题

(一)培训结构不合理

清华IT华南区的培训机构普遍存在设置不合理的问题，华南区市场上对于IT从业人员有巨大的需求，同时，清华IT华南区的培训机构也培养了大批的学员，但企业对于IT从业人员还是有很大的缺口，清华IT华南区在培训结构上设置的不合理，尽管培养出大量的人才，但是因为没有结合企业对IT从业人员的实际需要。同时。华南区部分的高等院校的应届毕业生遇到找工作难的困境，证明高等院校在设置IT培训结构时也存在着人才培养结构设置不合理的问题。

(二)地区供给差异大

从华南地区来看，广州和深圳等经济发达地区软件人才供给数量明显高于其它地区，这些地区软件人才市场总量上存在供过于求的迹象。对于一些经济欠发达地区而一言，在经济发展的过程中，软件人才需求数量逐年增加。由于自身培养能力的不足以及软件人才缺乏吸引力等原因，这些地区的软件人才供不应求态势明显。且供需缺口逐步拉大的趋势。

(三)培训价格不合理

华南区的IT培训较为混乱，占市场份额50％以上的小型IT培训机构，用极低的价格抢占有限的市场资源。清华IT培训的价格比较设置的比较高，这一部分与清华IT全国品牌的定位和品牌质量有关，因此竞争优势弱了很多：再加上IT培训业的行业的利润一再降低，培训机构的收益进一步降低：而且国内的消费者和企业对于IT培训行业从原来的盲从和狂热，已逐渐恢复理性，价格和收益成为消费者在选择培训机构时的首要要素。而清华IT华南区的培训成本较高，为学员带来的收益且与价格的较大差距，在华南区市场的竞争优势不是非常明显。

(四)各分校软硬件差

目前清华IT培训品牌在华南区的广东和广西两省6市开展了品牌营销，但是已有的这24个分支机构的硬件和软件实力差距很大。从广东地区的学校在培训的机器和设备方面比较先进，但学生的实践能力和分析和解决问题的能力比较欠缺：而广西地区的学校的硬件设备相对较差，没有完善的培训设备和优良的培训场所，并且培训的师资队伍十分欠缺，教师队伍的流动性比较大，真正好的教师进不来，进来以后也留不住；所有这些，都在一定程度上影响了班子和队伍的建设，制约了校区的跨越式可持续发展。

(五)品牌管理意识缺乏

培训品牌的质量和服务在吸引潜在的学员方面有着极大的推动作用，但清华IT在华南区的知名度不是很高，技术方面的优势和硬件设施等方面不如国外的大型IT巨头。在公司刚成立的初期不重视对于品牌的建设和清华IT的推广和传播，在品牌营销团队的建设、品牌营销制度的创建、对品牌营销渠道的管理和对品牌的各级商的管理等方面的投入和关注也非常的少，遇到了外部IT巨头和国内大型IT机构的威胁和挑战，和内部公司员工及培训团队不重视品牌的管理和质量的提升所带来的困难和发展的阻碍。

竞价培训总结篇5

企业竞争的本质在于人才的竞争，这是一个不争的事实。而且正如著名的“木桶理论”所阐释的那样，企业的人才竞争力不仅仅来源于个别精英或专家型员工的能力，更多则来源于所有员工整体能力的不断提升。

企业对培训的投入逐年加大，如何才能将培训效果发挥到最好，提高培训的投入产出效益?最重要的一个前提就在于是否做好了培训需求的管理，是否将培训真正聚焦于员工能力提升。

培训需求管理是一种过程管理，其目标在于使企业员工能力得到提升，人力资本得到增值，并转化为企业的价值创造和价值输出，提升企业核心竞争力，其核心内容包括员工能力盘点、培训需求分析、岗位能力模型建立等几个方面。

培训需求管理也是一个持续不断、周而往复的循环过程，这个循环过程所要实现的目标就是通过培训来不断提升企业人力资本价值，实现企业人岗匹配、职人匹配，提高企业人力资源利用效率。过程中也需要一个系统化的工具来记录并管理相关的员工能力数据。培训需求的管理，可以从以下五个方面着手：

知人善任

HR做到“知人善任”的第一步就是需要全面了解员工的能力素质，从工作能力、性格特征、综合素质等多方面对员工做一个细致的能力“体检”，这是人力资源管理中一项基础性的工作。

虽然一般企业在招聘的时都会设计相应的环节，但针对已入职的新员工和老员工，同样也需要定期进行这样的能力盘点和测评，以便随时监控企业人力资源质量的变化动态。鉴于测评工作的专业性和客观性，很多企业选择将能力测评外包和采用信息化方式进行。

团队性向报告

所谓团队性向报告，就是根据对团队中每一个员工的能力测评和盘点，经过总结和分析，而形成的团队能力素质和岗位胜任力水平报告，是针对团队中每位员工能力测评结果的分类、归纳和分析，是对员工能力测评结果的充分展示。

通过这个报告，即可对团队能力进行有的放矢的分析，哪些是团队的能力强项，哪些是团队的能力弱项，包括针对具体岗位胜任力的需求分析，以及岗位胜任力与员工能力素质之间的差距和短板在哪里，这些都可以在团队性向报告中展示出来，给培训需求分析以直观的数据支持，针对性更强。

分析企业培训需求

员工能力测评与团队性向分析，分别从员工个人与团队的角度出发，既对员工能力素质有了了解和认识，也对企业整体水平有了全面的分析和判断，从微观和宏观两方面都对企业的人力资源状况有了较深入的掌握。

对现有人力资源情况的梳理，是企业招聘、培训、选拔等等人力资源开发工作的基础。只有了解现有的人力资源，才能发现短板，人力资源管理和经营的工作开展也才更具有针对性和目标性。因此，在能力测评和团队性向分析的基础上，再来进行企业培训需求分析，就能使培训真正发挥出对企业的价值，避免培训内容文不对题，培训组织流于形式等问题。

建立岗位能力素质模型

通常，培训需求的分析结果直接被用来作为培训活动组织的依据，培训师资的选择、培训课程的确定、培训形式和时间的组织等，也都以培训需求为基础。如果要将培训需求分析更进一步，就要充分利用培训需求分析的结果，管理好培训需求。

管理培训需求，首先必须以一种特定形式将培训需求分析结果固化下来，形成岗位能力素质模型。前文提到，培训需求的分析其实是对企业人力资源状况的一次盘点和全面“体检”，那么在“体检”中发现的岗位胜任力要素、优秀员工能力要素等等员工优秀“基因”都需要沉淀下来，作为岗位能力素质模型的构成因素。

能力素质测评

岗位能力素质模型是企业员工能力和素质的优秀“基因”所构成的，对企业员工能力提升与岗位胜任力建设都具有非常有价值的导向性意义。根据岗位能力素质模型，企业可以对员工能力素质进行测评，也可以对员工能力提升进行培训，甚至可以作为企业人力资源规划和开发的依据，这些都将有助于企业员工能力素质提升和人力资本增值。

总之，培训需求是可以被管理的，而且也是应该被管理好的。管理好培训需求，就能更加清醒地认识到企业人岗矛盾、人职矛盾等人、岗、职之间的矛盾，从而采用针对_生的培训来解决这些问题，这样才从根本上解决了企业培训难、员工能力素质测评难、招聘测评难等问题。

下面以A公司为例，说明企业在培训需求管理实践中的操作流程和关键点：

A公司是一家通讯行业的软件开发及系统集成专业技术服务公司，该公司非常重视员工培训，每年部会针对关键岗位上的核心专业人才和管理人才等进行定期培训。但一直令该公司困惑不解的是，虽然培训的投入很大，但效果并没有预期的好。

其实提高培训的投入产出比，最重要的一点就是找准培训需求点。而该公司以往的培训主要凭经验组织培训内容，针对性不强，不能激发员工兴趣，自然得不到预期的效果。

通过总结分析之后，该公司首先进行了员工能力盘点，通过对关键岗位的优秀员工进行测评，采集这些优秀员工的关健素质点。在此基础上，再根据企业及行业的特点制定出具有本公司自身特色的关键岗位能力模型。

其次，对相关岗位员工的能力状况进行科学评估，总结出团队性向报告，并梳理出培训需求，从而就可以为每个评价对象提供有针对性的培训建议。

竞价培训总结篇6

本人从2002年开始操作竞价，目前一直为企业做网络营销的策划工作。本人从操作过的一个案例，总结性的说明下在做竞价广告中不可忽视的10个细节。希望这篇文章能够给新手带来帮助。

下面是一个培训中心的竞价广告策略方案，简要说明下，这家教育培训是培训右脑开发训练的。以教育培训开发12岁以下孩子智力为主的一家机构。

以教育行业为背景，结合我们培训中心目前的资源配置，制定如下百度方案和策略：

(一)竞价模式策略：

品牌模式：投入过大，以宣传品牌为目的(不适合目前阶段)

关键词模式：投入小。合理控制，可快速收益。是目前适合的模式

(二)竞价目的：

扩大招生为本次竞价的主要目的。辅助目的：推广品牌，提供加盟招商的展示。

(三)用户定位：

目前我中心针对幼儿教育，潜能开发，培养孩子习惯为主要研究方向，集合我中心用户学员中3-7的家长占65%的生源，竞价用户定位可全部集中在优势资源的配比上，定位用户：3-7岁的家长。

(四)关键词定位策略：

关键词的选择定位决定竞价广告是否能做成功。起到核心的决定因素。

关键词的选择分热词和长尾词2部分组成。

热词可选择：幼儿早教，学前教育，幼儿教育。最多4-5个词语

重点以长尾为主，根据家长特性组合50-200个长尾词语，这部分需要精准分析。

(五)竞价关键词模式：

只选择选择精准匹配广告模式。

(六)区域定位：

定位：吉林省

(七)时间区域：

根据当地习惯作息制度，区分周六，周日，限定好开放时间

(八)预算方案：

地方性热词每次点击在2-3元。

热词1-3个。长尾词组50-100个，预算每日100-150元。

热词4-6个。长尾词组100-200个，预算每日200-250元。

暂时设置后台控制上限100-150元消费比较合理。百度具备及时性交易。

(九)配合性工作：

竞价对应的网站电话独立单独上一个电话监控效果。网站单独配置QQ。

(这些联系方式电话，QQ最好是没有其他广告做过的，方便监控效果)

竞价培训总结篇7

英语培训市场现状

目前英语培训市场主要有以下几类：第一类是英语考试培训，包括出国英语系列的托福、雅思、GRE，国内英语考试系列的考研英语、四六级英语、高考、成人高考、自考中的英语相关课程的考前培训。留学中介机构是英语产业的一个主要方面，通过提供留学咨询和办证服务，在留学市场上赚取中介费或佣金，留学中介机构一度被媒体列人“中国十大暴利行业”名单。第二类是行业英语培训。在英语学习者需求日益个性化、英语培训行业发展专业化的趋势下，特色化的行业英语培训将成为培训市场的另类风景。继“商务英语、考试英语、实用英语”等之后，以白领、专业化人士等为主要消费群体的行业英语培训项目正大举挺进市场，如华尔街学院英语培训对京沪两地白领具有很大的吸引力，新橙英语在上海侧重于商务与行业英语，波士顿培训技术公司行业英语则已深入中国电信、IBM、上海通用、上海贝尔等知名企业等。第三类是少儿英语培训，目前大多数幼儿园、小学已开设英语课，甚至有很多幼儿园打出了“双语幼儿园”的牌子。因此，少儿英语培训占有相当的市场，成为商业投资和开发的新热点。第四类，培训资料。多家出版社看到了英语教材这个庞大的市场，积极运作，推出了新的英语系列教材。之外，教材的配套辅导资料，也是大小出版商抢占的一块阵地。据不完全统计，25%以上的出版物是各类型的英语书，每年的四、六级辅导书有上千种，考研辅导书销售达数百万册。这些与培训相伴相生的英语教材、辅导资料及其它英语读物的出版，是英语产业的重要支柱，成为出版商新的利润增长点。与英语有关的科技产品也纷纷涌向市场，如复读机的快速崛起，首先与全民英语热有关，8000万名中学生、1000万名大学生以及无法具体统计的业余学习者，为其发展提供了巨大空间。另外，英语网站、广播电台、电视台以其信息量大，交互性、生动性、实用性、时新性强等优点赢得英语爱好者的青睐。而且，电话声讯台也正在把触角伸到这个领域。

英语培训市场多元经营特征

当前国内的英语培训市场呈现出办学主体多元化的特征。

民营资本。民营培训机构发展非常快，是英语培训市场的主要构成部分，由于民营资本自身的市场经济特征，在培训理念、产品创新、营销策略、管理机制方面都是以市场为导向，因而其潜力巨大。

高校资本。高校在英语培训市场具有强大的专业支持和品牌优势。在师资、硬件、生源等方面，高校占据了很多民营资本所无法具备的优势；一些具有海外留学经历和英语基础扎实的教师运用双语或全英文讲授专业课程，这为专业英语培训培育了巨大的市场；深厚的教学积淀和坚实的学科背景，增强了市场号召力。

独资与中外合资。戴尔国际英语学校、环球雅思全国连锁培训学校、英孚教育、平和英语、ABC外语培训学校、加拿大戴尔特国际商学院、亚加达外语学院等培训机构在竞争激烈的英语培训市场占有很大的份额，这些外资或中外合资培训机构具有比较丰富的培训经验，以优良的教学质量与相对低廉的价格能迅速打开市场，并根据实际情况，提出适合中国学员的学习与教学理念，设计出符合中国人学习实际的教学方案，并且将其教学与管理人员本土化，这就增强了亲和力。

英语培训市场存在问题

缺乏质量监管。质量是任何企业在规范市场经济条件下生存与发展的生命线。对培训机构而言，优质就是要使学员在接受一定时间的培训后，其英语水平能有明显的提高或能有效提高英语考试的成绩等。多元化的英语培训市场格局，较低的英语培训市场准入，使很多经营者对英语教育的规律缺乏科学的认识，在怎样教、教什么上缺乏深入的研究，教学效果无从保证，加上急功近利的心态，导致对教学质量的漠视。另外，虽然培训机构的师资大多数是合格的，但由于英语培训本身的商业性质，又必然出现浮躁的教学风气，使教学效果大打折扣。还有更多的培训机构聘请的是在校学生或企业人员，没有经过正规的教学训练，缺乏教学的经验，因此教学效果更是无法保证。没有统一的教学质量监督和管理的组织、制度，在外在的监管缺位的情况下，很多英语培训机构无法做到良好的自律。

缺乏评判标准。英语培训市场存在着严重的信息不对称。很多人在选择英语培训机构时非常茫然，宣传册和广告上的信息在一定程度上具有欺骗性，大多数消费者据此表面现象作出选择。而培训之后的效果也很难评判，因此这给广大消费者带来了很大的困扰。

缺乏市场规范。目前英语培训市场的竞争呈现出白热化趋势，各类英语培训机构纷纷涌现，英语培训市场的竞争呈现出白热化趋势。据中国社会调查所对北京等八个城市英语培训市场的调研，目前英语培训市场的总体评价表现为一般。大多数英语培训机构在质量无法保证的情况下，降低价格，争夺生源，价格大战，此起彼伏。残酷的价格战，影响了整个英语培训市场的正常发育。

规范英语培训市场的策略

提高行业准入门槛，建立有效的市场监控机制。加强对社会办学的引导，整合教育资源，整顿英语教育市场，制定相关的管理制度。优化英语培训环境，清除一些不良培训机构，形成优胜劣汰的良性竞争环境。建立一套英语培训市场的规范制度和监控机制，对英语培训机构的市场进入资格、师资力量、办学条件进行严格的审核和考查，对各类社会办学、培训机构及人员、各类培训班必须要有市场准入的限制或确认，对符合办学条件的由政府分管部门发给资格证书，确认资质才能具有教育和培训资格，否则不予承认。对培训机构的培训质量进行跟踪调查，组织一些专业人士和专家对其进行考核。对不符合资格和考核条件的培训机构应及时取缔，对培训机构培训收费制定一定的标准。只有整顿现有的多元而杂乱的英语教育市场，才能使英语教育的产业化走上标准统一、竞争有序、规范高效的可持续发展之路。

构建全面的质量监管体系。建立完备的教学管理机制，切实保护好参加英语教育培训消费者的权益。“一切为学生着想、一切以质量取胜”，保证英语教学、培训质量，制定严格的教学管理制度，加强过程管理，成立严格的监管和自律机制，构建培训市场的消费者、培训主体、监管机构之间有效互动机制，随时对各培训机构的教学过程进行监测并对培训过程中的种种欺骗行为进行迅速有力的制裁。建设全面的质量监管体系，规范化、 制度化是培训理念的一种体现，一套科学合理的培训制度体系，有助于规范机构成员行为，使各项工作有据可依。一个可供借鉴的做法是，引进ISO9000质量认证，借此完善教育培训质量保证制度体系，明确培训质量标准，规范教育培训实施流程，形成培训机构内部决策、执行、监督相对明晰的管理机制，按国际标准建立起教育培训质量保证体系，并最终塑造教育培训品牌。

建立合理的价格体系。在市场不够成熟、运作不规范、强势品牌不彰显的情况下，培训市场的竞争主要是价格竞争，即培训机构从自身优势出发，大打价格牌，压低成本，提高市场占有率。但如果培训机构把主要的精力都放在低价格上，则会极大地影响整个行业在消费者心中的形象，损害市场的健康发展，同时由于价格战各培训机构将会减少在日常培训教学方面的投入，势必影响培训质量。因此应该根据各培训机构的等级和他们所提供的服务制定相关的市场指导价格，防止价格的非理性上升或下跌。

竞价培训总结篇8

关键词：供电企业；技能竞赛；培训方式

作者简介：林国木（1965-），男，浙江常山人，浙江衢州电力局培训中心，高级经济师。（浙江 衢州 324000）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）20-0164-02

当前，随着国民经济持续、健康地向前发展，由于特高压技术应用和国家电网公司建设“一强三优”现代公司的战略需要，急需建设一支高技能人才队伍，培养一批数量充足、结构合理、素质优良的技术技能型、复合技能型和知识技能型的高技能人才。广泛开展职业技能竞赛是培养与选拔高技能人才的有效手段，对职业技能素质整体水平的提高具有重要的推动作用，可为国家电网公司提供坚强的人力支持和人才保障。

一、地区供电企业应提高对开展职业技能竞赛重要性认识

美国经济学家舒尔茨认为，决定人类前途的并不是空间、土地和自然资源，而是人的素质、技能和水平。要有效地开展职业技能竞赛，必须要认识到开展职业技能竞赛的重要性，因为思想决定行为，是“以人为本”现代管理理念的具体体现和现实要求。

地区供电局比较普遍的做法是对网、省公司本年度的竞赛项目予以层层宣贯，深入落实，由企业行为转变为企业与个人的共同的行动。根本目的是为了提高员工对开展职业技能竞赛重要性的认识：

第一，开展职业技能竞赛是实施人才强企战略的重要保障，也是营造尊重技术、尊重技能良好氛围的有效举措。同时是培养和建设高技能人才队伍的一个重要平台，引导、鼓励广大员工立足本职、钻研技术、创新创效的有效途径。

第二，开展职业技能竞赛能够有效地促进员工的教育培训工作。通过职业技能竞赛，企业能够给员工传达出明确的技能要求，使员工自身提高技能素质需求的内力与企业教育培训的内力得以结合，从而有效促进广大员工整体素质、技能和水平的提高，实现人力资源的增值。

第三，开展职业技能竞赛为技能人才技术技能交流提供平台。通过职业技能竞赛能够提炼、挖掘生产操作中的绝技绝活，竞赛过程中经常涌现出新方法、新技艺。通过对这些绝技绝活和方法技艺的推广传播，不仅有效提高劳动生产率，创造经济效益，更有助于在企业中树立发展创新的良好风气。

二、地区供电企业应为职业技能竞赛提供必要的支持

1.激励机制和约束机制并用

开展职业技能竞赛是电力企业的一项长期工作、永恒的事业，地区供电企业需要长期抓、抓实在，既不能当作单方面企业行为、用简单粗暴的命令方式，也不能当作单方面的个人行为、放任自流。企业和员工要通过充分的沟通取得共识，促进竞赛不断开展、发展。一方面，企业应根据对高技能人才的需求，制定相应的高技能人才培训体系；另一方面，企业在建立积极鼓励措施的同时，也要制定相应约束机制，做到既有激励，又有约束，当然约束应少用，充分发挥员工在技能竞赛的主观能动性，确保企业在技能竞赛中取得实效。

2.通过宣传发动形成一个和谐共济的氛围

加强组织领导和舆论宣传，以达到入脑入心。明确目标、任务和责任，把责任和压力传递到所有部门和员工，将竞赛目标、指标落实到单位，细化到个人，做到“千斤重担人人挑，人人身上有指标，”确保企业目标、指标的实现和完成。地区供电企业应认识到本专业整体、个体水平处在公司系统中的哪一段，是A段或B段或C段，这样可减少在下达具体目标、指标中的盲目性，既不好高骛远，也不消极悲观。

当前地区供电企业在组织技能竞赛过程中存在误区，主要表现在以下两个方面。一方面是认识不到位，认为职业技能竞赛是个别部门的事情，从而“事不关己，高高挂起”，没有形成合力、齐抓共管的局面。这种认识对企业开展职业技能竞赛会产生不利的影响，因为员工对技能竞赛认识不到位，认为此项工作成效好不好、质量高不高与员工关系不大。另一方面是行动上迟缓，势必导致在技能竞赛上难以投入足够的精力、体力和能力，可想而知，要取得好的技能竞赛的成绩和效果是不可能的。

3.注重对技能竞赛团队的感情投入

技能竞赛团队包括：竞赛领队、选手、培训师和管理人员等。人是人力资源中最重要、最能动的资源，企业加强高技能人才的培养，首先要树立“人本管理“的理念，高技能人才参加技能竞赛，首先是为了个人的成长和发展，客观上也达到促进企业发展的目的；其次，鉴于技能竞赛准备的时间比较长，企业要经常关心过问集训期间竞赛团队的工作、生活和家庭情况，了解需要帮助解决的实际问题，以解他们的后顾之忧；细致了解培训住宿及餐饮情况，这些对竞赛培训的质量和效果都会起到不可估量的作用。

三、重视职业技能竞赛前的理论培训技能训练

电力企业多年的竞赛实践充分证明，要取得好的竞赛成绩和效果，开展竞赛前的技能培训是有效途径。

1.提前做好竞赛的准备

“凡事预则立，不预则废”阐明了准备工作的重要性。这里所说的准备包含两层意思：一是个人准备，二是单位准备。个人准备是由里到外（自觉行为）、自下而上的，是做好技能竞赛的基础；单位准备是由外到里（企业环境）、自上而下的，是做好技能竞赛的关键。单位准备要营造浓厚的竞赛氛围及提前启动竞赛前培训；个人准备可以利用业余时间提前进行理论学习、场地的技能训练，做到厚积薄发，有备无患。

2.组成一支高效精干的竞赛团队

从衢州电力局几年来选拔选手参加网、省公司竞赛的情况来看，优秀的选手基本上得以选拔和推荐。传统的做法是，从竞赛专业所涉及的基层单位中开展层层遴选；培训师资或是专业技术带头人，或是曾参加往年本专业技能竞赛人员，有这方面受培训及参赛经验。从实际取得的竞赛效果来看，外请培训师与内训师相结合的方式，不失为值得借鉴之举措。

3.制定一套先进实用的培训方案

技能竞赛是指以职业能力和岗位规范要求为内容，以提升员工岗位技能水平和解决实际问题的能力为重点而开展的比武、考试和考核。为此，需要一个好的竞赛方案，它是整个竞赛工作的指导性文件、意见。一要充分理解竞赛方案。二要按照竞赛方案制定整个竞赛培训计划。在这一点上被很多单位所忽视。它包含两部分内容：一是竞赛理论培训方案，二是竞赛技能训练方案。竞赛理论方案原则上要明确职责分工、培训目的、培训项目、项目要求及其侧重点；竞赛技能训练方案除同竞赛理论方案相配合外，结合作业指导书的要求，布置场地安全、设备实施、工位数量以及仪器仪表、备品备件和材料配置。

另外，在竞赛培训教材的选用上，原则以《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》、国家电网公司生产技能人员职业能力培训通、专用教材及专业职业技能鉴定指导书为主。

4.建设一批门类齐全的培训基地

“十一五”期间，衢州电力局在网、省公司的统一部署和要求下，培训基地得以长足的发展，建立了一批门类齐全的专业培训基地，例如营业用电实训基地、配电线路运行与检修实训基地、变电运行仿真实训基地和变电检修专业实训基地，为电力企业技术技能培训开展搭建良好的支撑平台。

在技能实训中，要充分发挥培训基地的作用，采取直接传授培训与实践性相结合的方法，通过专题讲授及研讨、模拟训练、实地现场演练、案例分析等多种形式完成培训和训练。

5.选择一个灵活有效的培训学习方式

在培训方式上，理论学习宜采用集中培训和独立自学相结合的形式，技能训练宜采用分组与分项相结合的形式。

一个好的学习方法，就是引导学员正确处理好学与思、学与问、学与习的关系。古人云：“学而不思则罔，思而不学则殆。”深刻地告诫人们：需要在学中思，在思中学；学问学问，既学又问，方可集思广益。“温故而知新”说明复习的重要性。鉴于现在技能竞赛一般都有配套的试题库、标准作业项目，因此采用“多练、多考、多评”的学习训练方法，不失为短时间内提高成绩和效果的有效方法。

6.提高竞赛培训时间的利用效率

竞赛前时间，对每一位选手都是非常宝贵的。要处理好工学矛盾，有机协调好竞赛、工作和生活之间的关系。竞赛培训一旦启动，必须讲究时间的利用效率。实践证明，采用集中封闭式培训，对时间利用效率高，取得的培训效果也好。

衢州电力局原则上采用如下方式：上午集中理论学习、下午开展技能训练，晚上集中练习，练习试卷选手之间可互批，第二天由培训师集中讲评，三、五天内开展一次理论及操作考试，实操时组织专家观摩、点评，同时执行“一日一小结、三日一总结”。总结什么？总结经验和方法、计划执行，反思不足和失误，达到查漏补缺、解决问题的功效。

四、地区供电企业做好职业技能竞赛的探索

1.正确处理好手段与目的的关系

衢州电力局积极组织基层单位适赛人员参加技能培训和考试。一是做到“人人有培训，人人有考试，人人有成绩”；二是确保遴选最优秀的选手参加集训和竞赛。通过技能竞赛这一有效手段，达到人人参与、人人学习、人人提升知识和技能水平的目的。

2.积极做好技术技能的推广应用

一项技术技能只有被发现、被掌握并在实践中得到应用，才有价值和生命力。衢州电力局一项专业技能竞赛结束后，由主办部门进行竞赛工作全面总结，对参赛选手的专业知识和技能水平作总体评价，提出努力方向和改进措施的总结报告，为后续改进技能竞赛工作并实施技能培训提供帮助。同时，重视技能竞赛成果转化和推广应用工作，善于及时总结推广先进的技能操作方法和操作技能。

3.创新人才培训培养的激励与约束机制

第一，建立教育培训的激励与约束机制是职业技能竞赛一切工作的基础。近年来，衢州电力局将教育培训和人才培养工作纳入各级单位领导班子任期考核目标之中，作为年度业绩考核的一项重要内容。

第二，按照省电力公司的统一部署和要求，局定期组织标准化岗位考试，检验全员岗位培训的效果。按照同工种、同等级组织考试，考试成绩与各单位同业对标挂钩，与员工个人的绩效考核、评选人才和先进等挂钩。

第三，为了加快推进人才队伍建设，建立多通道人才发展体系，完善人才成长机制。衢州电力局建立单位专家库和实施6-8级专家人才评定工资，激励员工岗位成才，创造有利于人才脱颖而出的良好环境，为进一步深化建立培训、考核、使用、待遇、发展一体化机制，以及畅通技能人才职业发展通道服务。

4.打造企业文化促进企业技能竞赛

企业间的一切竞争，归根结底是文化的竞争。物质奖励毕竟是有限的，企业地位、企业价值、成长空间、相互信任、工作环境才具有长久的激励作用，是企业发展的精神源动力和发展源动力。

企业技能竞赛工作的推动是由外到里的，员工认同企业文化，就能将企业与个人的目标、发展、需要相协调一致，自然成为员工自发、自觉的行动，促进企业良好的企业文化、竞赛文化的形成。衢州电力局努力通过发展留人、文化留心，人文关怀、爱心管理，体现在企业发展的各个阶段、各个环节，重视员工发展的长远计划，重视优秀技能人才的选拔与训练，以不断增强企业的内在凝聚力。

众所周知，企业管理最高层次是企业文化管理。坚持以“以人为本、忠诚企业、奉献社会”的企业理念，不断深化“制度管事、文化管心”工作本身，就是对企业文化管理的有力注解。

参考文献：

[1]李春香.浅析电力企业高技能人才培养[J].中国电力教育，2008，（24）.

竞价培训总结篇9

1.1企业的职工教育培训的方式落后

大多企业的培训方式单一，一般都是讲师按照书面的知识进行讲解大多为空话、套话，培训内容枯燥乏味，不结合实际案例进行讲解，缺乏适应性，致使员工的学习态度不端正、缺乏学习的主动性、培训的成效低等问题。企业的职工教育培训方式需要改革创新，与员工进行沟通，反馈，改进培训方式。

1.2企业的职工教育培训缺少评价体系

目前，企业的职工教育培训只是进行教育培训，缺乏对培训结果的评价体系，这样不能有效的监督员工的学习和工作状态，也不能提高员工对培训的积极性，会使员工对企业组织的培训进行敷衍，不求上进。企业可以建立评价体系，通过奖优罚劣，竞争等方式在物质或精神方面对职工进行激励或惩罚，使培训达到真正的目的。

2、职工教育培训的运转模式及特点

2.1融汇多种教育方式于一体

灵活多样的职工教育培训方式，它舍弃了学校教育的单一形式，它把教育培训拓展到社会和家庭，教育的不同层次，不同内容，不同的目的能够被大家接受。尤其是能够把完全不同的各种教育有机的结合起来，它使整个社会和人生充满教育，并且给教育注入了生机与活力。

2.2教育内容既新颖又实用

职工教育培训注重教育职工学习应用知识和前沿知识，注重培训职工的职业素质和提高职工的专业技能。企业职工教育要密切结合实际、与社会接轨、着眼未来，职工教育培训要既实用又先进。

2.3教育结构网络化

职工教育培训是一个横向的培训体系，由入职前教育，在职教育、入职后教育等组成，交叉互补。广泛的职工教育培训可以通过远程教学方式，集合声、光、图等多媒体技术采取面授、函授和自学等方法达到。

2.4教育体制多元化

现在职工教育培训的举办可以是国家、行业、企业、社会团体及个人，它已经成为了所有公民和社会的共同事业，受教育者由法定变为终身，受教育和办教育的权力是统一的。另外，职工教育培训执行多种证书制度，学历证只证明该员工具有的知识内容和知识层次，职工的技能证书证明该职工具有职业准入的凭证，岗位证书是职工上岗的主要依据。

3、职工教育培训工作的有效方法

3.1建立职工教育培训的新理念

企业管理层应该改变对职工教育培训的理念，加强宣传，使员工了解培训的目的和意义。结合企业的实际，调解培训与工作之间的冲突，使工作与学习能够有机的结合，经由学习提高工作质量，使工作与培训之间进行互动，通过培训，有效的提高员工的专业技能，使员工能够把自己的本职工作做的更好。

3.2健全职工教育培训制度

企业的教育培训制度应当是科学的完善的，科学完善的制度能推动职工教育培训工作的持续开展。企业要在制度中明确规定员工需要持上岗证上岗，专业技术人员需要进行继续教育，在职期间需要积极参与培训否则不允许上岗也不能得到提拔等，全方位的调动职工的积极性，促使员工自主学习主动进步，提升员工的综合素质。

3.3明确职工教育培训的方向

职工教育培训既要保证全员参与培训，提升整体综合素质，又要加快培养企业核心人才，开发企业智力，着重于需求培训、重点培训、个性培训、层次培训，切实提高培训的有效性和效率。

3.4提高职工教育培训的有效性

职工教育培训的有效性可以通过革新培训方法，丰富培训内容。引进先进的培训方法和技术可以实现培训方法的革新。理论与实际相结合，提升员工的工作能力。对培训成果进行考核。精心选择培训内容，有重点和有针对性的进行教育培训。不断总结培训经验，提高员工的学习兴趣和积极性，以便于提高培训的有效性。

3.5建立科学有效的职工教育培训评价体系

提高员工的学习的积极性需要完善评价体系，革新激励机制，为企业提供人才的保障使企业健康发展，对职工给予激励措施以奖励其在工作或培训中的突出表现，使员工的能力和才华能够充分的发挥，使员工在事业上有成就感，并且作为其他员工效仿的榜样，为企业营造良好的竞争环境。

4、总结

竞价培训总结篇10

关键词:国外零售企业组织管理

国外零售企业组织的管理

现在,国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求,世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次,向下分权。在沃尔玛的组织结构里,上层的CEO下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务,下层就是庞大的分店。众所周知,家乐福的各个分店具有较大的自,管理更趋扁平化。

组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中,上下级间层级分明,每个人都有明确的权利和责任,中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业的发展。但当前,企业面临的环境变化迅速,就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样:现代社会唯一不变的是变化。特别是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。

管理分权化

当前,管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样,都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,提高工作效率。

在沃尔玛,不仅给商店经理分派任务,而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司,历来都重视管理的分权。每个季节,采购员在达拉斯总部选择商品,并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中,每个经理都具有一定的建议权。

零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远,它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况,具有独立的行事权,包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。

重视员工培训

国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年,沃尔玛就成立了培训部门,培训对象面向全体员工,包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心——沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训,在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内,从培训新员工开始,边工作边教学,培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商HomeDepot非常重视员工的培训,把其作为企业发展的关键。

玛莎(Mark&Spencer)百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训,玛莎百货不仅在公司内部培训员工,同时还把员工送到相应的供应商那边学习。

注重企业文化建设

企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度,增强企业的向心力和凝聚力,促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化,而且通过各种途径加以强化,使之深入人心。

广泛运用信息技术

现代信息技术和计算机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本,许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯网络,早在1988年,管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视,总部能向各分店展示各种新产品的信息,以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平,成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。

广泛采用连锁经营

自1895年,世界上第一家连锁店诞生以来,连锁经营就以独特的魅力风靡世界,目前已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带,将独立的店铺组织起来形成整体,从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张,绝大部分采用连锁经营的组织形式,以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。

据有关资料称,在欧洲,连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国,事实上连锁店已经控制了美国的零售业,连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。

重视供应链的管理

近几年来,消费者需求日益多样化、价格竞争激烈,企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争,而是整个供应链之间的竞争,要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本,重视供应链管理(SupplyChainManagement)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调,实现整个供应链的系统优化,从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理,可以为顾客提供物美价廉的商品和服务,更好地满足顾客的需求,增强企业的竞争能力,同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。

在国外零售业中,沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本,并保证其有稳定且价低的货源;沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件,但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代,曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系,其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系,使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系,其中有一部分供应商,从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。对我国零售企业管理的启示

努力提高组织管理的信息化水平

借鉴国外组织管理经验,我国零售企业的组织管理应大量应用现代信息技术和计算机技术,适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率,降低企业的管理成本和交易费用,增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段,也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化等,以求得自身的发展。另外,我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等,都具有良好的数据处理和挖掘创新能力,企业可以根据自己的实际情况和需要购买。

在组织管理中适当分权

当前零售企业面临的市场环境变化迅速,即使在计算机的帮助下,企业管理人员也不能掌握一切信息,同时管理人员的能力也有限,因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来,把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员,同时让分店有一定的采购建议权,就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外,要采取各种方法切实改变管理人员的官僚作风,把员工当作合作伙伴,使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。

切实加强零售企业文化建设

我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计,包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施,包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中,最为重要的一条是管理人员模范带头作用,不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本,员工在企业中受到重视,参与愿望能够得到充分满足,因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性,同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。

重视员工的培训

人是企业管理和经营的载体,企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍,并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入,积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员,也要面向零售企业的基层人员。另外,也要从观念上着手,改变零售人员不需要太多培训的偏见。

大力发展连锁经营

我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式,提高规模,增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中,应注重整合效应,真正做到连锁,发挥规模经济效益,切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上,因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外,政府部门也应在税收、金融、法律、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展,提高我国连锁企业的集中度。

构筑良好的零供关系