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管理核心论文范文10篇

时间：2023-04-04 06:18:26

管理核心论文

管理核心论文范文篇1

一、大学广告教育的“一个核心”

所谓广告教育的“一个核心”，即铸塑学生灵魂的人文精神（人文素质）教育。

当然，不独是广告专业要加强人文精神的教育和培养，其他任何一个专业学科都应如此。因为大学教育的历史使命是为社会培养有用的人才，而不是培训技工。与技能学校、职业中专相比，大学的魅力就在于教人学会思想，教人养成独立品格。它以深厚的文化底蕴和人文精神，培植着生产与建设所需要的最为复杂的内在动力——创造力和批判精神，而不是所谓的一技之长。为什么哈佛大学能如此出众，原因在于哈佛大学通过大量的人文课程使学生具有较强的人文背景，教师经常向学生提出诸如此类的问题：人类从哪里来？向哪里去？每个学生，无论其专业是什么，经常思考和回答这类的问题，就能在关怀人类命运的基础上来思考本专业的问题，他们就会有领导世界潮流的能动性和创造性。正因为基于此，德国著名哲学家、学者伽达默尔才说：“教育就意味着人精神深处的深刻变革。”

目前广告业界的种种弊端，诸如短期行为、好大求洋、缺乏诚信、效率低下、缺乏创造、缺乏文化、违规广告屡禁不止，以及从业人员大量频繁跳槽，盖因缺乏人文精神的具体体现。

那么，何谓人文精神？

人文精神的基本涵义就是：尊重人的价值，尊重精神的价值。对于个人来说，就是要有自己的人格，有真正属于自己的头脑和灵魂，在对世界的看法和对人生的态度上自己做主，认真负责。对于社会来说，就是要为此创造一个相宜的环境。

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作者简介：邓相超，男，山东莘县人，山东建筑大学艺术学院副院长，山东建筑大学广告传播研究所所长，硕士，教授；山东省政协委员，山东省文化艺术科学协会理事，山东省管理经营研究会理事和品牌与广告委员会主任；研究领域：广告传播，媒介经营，中国文化与文学。

周国平先生把人文精神的基本内涵确定为三个层次：

1．人性：尊重人的价值

尊重人的价值，亦即对人的幸福和尊严的追求，是广义的人道主义精神。

人文精神的起点是对人的价值的尊重，确认人是宇宙间的最高价值。这一方面是相对于物而言的，人永远比物宝贵；另一方面是相对于神而言的，不能以神的名义压制人。

从这一点出发，人文精神肯定人的尘世幸福，认为人生的价值应在现世实现，人有权追求尘世的幸福，不能把幸福推延到天国或不可见的未来。其中也包括肯定感官的快乐，反对禁欲主义。

但是，和人的生物性欲求相比，人文精神更看重人的精神性品格，认为后者是人的尊严之所在。也就是说，对于人来说，尊严高于幸福。关于这一点，康德的解说最有代表性。他认为，人一方面属于现象界，具有感性，受制于自然法则，追求快乐（幸福），另一方面属于本体界，具有理性，能够为自己建立道德法则，“人的尊严就在于这个能够作普遍律的立法者的资格”，它证明人是自由的。正是在人的尊严之意义上，他进一步提出：人是目的，永远不可把人用做手段。

2．理性：对真理的追求

这里的理性：对真理的追求，实际上是广义的科学精神。这种精神可归纳为三个要素：第一，好奇心。好奇心是智力生活的开端和最基本要素。柏拉图和亚里斯多德说，哲学开始于惊疑。其实，科学也是这样，好奇心是科学探索的原动力；第二，头脑的认真。好奇心是对未知之物的强烈兴趣，它理应引向把未知变成已知的认真的求知过程。真正强烈的好奇心必然会推动人去探根究底。头脑的认真归根到底是在知识的根据问题上认真，一种认识是否真理，一定要追问其根据。所谓根据，一是判断是否符合经验事实，二是推理是否合乎逻辑，人的理性能力就体现在运用逻辑对经验材料进行整理；第三，从思想上把握完整的世界图画的渴望。好奇心和头脑的认真面对整个世界，就会追问整个世界存在的根据，因而必然把人引向哲学的沉思或宗教的体悟。爱因斯坦把这种渴望称作宇宙宗教感情，并认为它是科学研究的最高动机。到了这一步，头脑与灵魂便相通了，科学与哲学、艺术、宗教便相通了。

3．超越性：对生活意义的追求

超越性指人对超出生存以上的意义之寻求。与理性相比，超越性更是人所特有的本质。动物有某种为生存服务的认识能力（低级理性），但决不可能有超越的追求，不可能有哲学、宗教、艺术。

第一，对自己人生的责任心。这是心灵生活的开端和最基本要素。它根源于对生命的爱。因为这爱，不愿生命流逝，便会珍惜自己的生命体验和感受，发展出丰富的内心生活。也因为这爱，不愿生命虚度，便要寻求生命的意义，对人生进行思考；第二，灵魂的认真。即在人生的根据问题上认真。对自己的人生负责，必然会引向对人生意义、根据、价值的追问，要自己来为自己寻求一种人生信仰，自己来确定在世间安身立命的原则和方式；第三，在精神上与某种宇宙精神本质建立联系的渴望。认真追问生命的意义，不可避免地会面临死亡与不朽、世俗与神圣之类根本性问题，会要求以某种方式超越有限的肉体生命而达于更高的精神存在，渴望与之建立某种联系。这就是信仰的本来含义。

那么，怎么进行人文精神教育呢？

1．人文精神类素养养成课程

在广告学专业的培养方案中一定要有自成体系的素养养成类的课程，该类课程的开设主要目的是为学生提供大学生应有的人文精神素养、较高的思想境界、不拘一格的创造性思维方式和艺术鉴赏能力。如文学、历史、哲学、电影欣赏、音乐欣赏等课程便应属于素养养成类课程。这类课程一定要请名家来上，若此类教师缺乏或者由于其他原因无法排课，也可以系列讲座的形式来解决。

2．多读书，多读好书

有关专家认为，现代青年阅读能力、思维能力、创造能力在减弱，文化素质和智能发展存在明显缺陷。我想其重要原因之一，就是迷恋大众文化，迷恋上网，热衷于看电影，看电视，而不愿去读书。而电影电视——尽管是由名著改编的，甚至高品位的节目——也不能代替读书。因为电视高频率地切换镜头，观众被镜头牵着鼻子走，很少有思考的余地。而文化精神、思想境界只有在理性的指导下才能形成。因此，著名学者张汝伦教授曾一针见血地指出：“大众文化塑造了一批又一批心灵荒芜，感情粗糙，头脑简单的大众。”

然而，看书就不同了，读者可以随时停下来思考，一次又一次地和作者“对话”。尤其是阅读名著，更有利于思想的深刻，更有利于灵魂的升华。因为，你在一次又一次地和大师进行“对话”。

读书，不仅是学生的事，更应是教师的事。周国平先生说：“由于生存的压力和物质利益的诱惑，大家都把眼光和精力投向外部世界，不再关注自己的内心世界。其结果是灵魂日益萎缩和空虚，只剩下了一个在世界上忙碌不止的躯体。对于一个人来说，没有比这更可悲的事情了。”避免陷入这种“更可悲”状况的最可行的办法，是教师必须“关注自己的内心世界”，谋求自我的灵魂充实和精神生长。作为一项为学生“打底”的工程，教育，天然需要教师具有一种博大而高远的精神，一种充实而圣洁的灵魂，一种虔诚而温馨的情怀，和追求完美人生的信念。

有人说，没有名著的民族是可悲的。我们说，拥有名著却又远离名著的民族更可悲。因此，我们要大声疾呼：让我们的学生去读书！让我们的学生读一切好书！

3．形成人文精神的育人氛围

清华大学校长顾秉林教授说：“一流大学应营造一种向上的校园文化和精神氛围，对师生有潜移默化的启迪和教化作用，对人的一生发展和成长有着深刻、持久的影响。”这是经济学著名的“泡菜理论”精髓之所在。我想一个学科也应如此。

（1）管理体现人文精神

所谓管理体现人文精神，我认为就是全面贯彻“以人为本”基本教育理念和教育精神。“以人为本”，就是把人放在应有的主体位置上，尊重人、关心人、依靠人来推进管理，在管理过程中建立民主平等的干群关系，形成强大的凝聚力，使每个人都能独立自主地工作和生活，主动积极地做出创造性的贡献；“以人为本”，就是要从根本上调动人的积极性，必须把以人为本当作一种管理的哲学和观念。在管理中贯彻以人为本的原则，就是要根据人的社会价值和心理活动规律发挥人在管理中的作用，建立和谐的人际关系，促进人的素质不断提高。

（2）教学体现“以学生为主体”

“以人为本”、“以学生为主体”的教育观念正在成为共识，对教学改革而言，即要上升到“人文”“人本”教育的高度，不断探索教学内容、教学形式和教学方法的改革。在培养高素质创新人才的过程中，各科教育的目标定位于提高学生的人文素质和科学素质，并在提高教学效率上下一番功夫。确立以学生为主体，培养学生创造性思维能力为原则的新的教学观念。我认为要做到如下几点：

把人文精神（人文素质）教育贯彻于所有课程的始终。因为素质教育并非增加几门课程或开好几门文史、艺术等等课程所能奏效的。只有把人文素质教育渗透到、融会于所有教育活动，尤其是教学活动中，才能在潜移默化中影响学生，提高学生，达到人文素质教育的目的。

众所周知，教学的改革，首先是教师的改变；学生学习内容、方式的改变，也首先是教师的改变。我想要做到这一点，首先是教师要具备三个基本条件：一是学识，二是胆识，三是独立的人格力量。有人说，人品即文品。对教师来说，人品也是教学的品位。“教师的人格，就是教师的一切。”（乌申斯基语）“要散布阳光到别人心里，先得自己心里有阳光。”（罗曼•罗兰语）教师，作为知识的播种者，智慧的促生者，心灵的塑造者，生活的导师和道德的引路人，没有高尚的人格和美好的心灵，的确就失掉了“教师的一切”。当教师怀着一个被“牛虻”、克利斯朵夫等形象激动过、被荷尔德林、海德格尔的诗意浸润过、被余秋雨、周国平等哲理文字熨服过……被真善美洗礼过的心灵走进课堂时，他的教学就会非同凡响，产生直达学生心灵的震撼力。教师教学表面虽只是他的言语世界，其实正是他的精神世界——心灵和人格的体现。

而我国大学的人才培养模式从1950年代重知识、1960年代重能力、到1990年代强调能力与素质并重协调发展。在这一转变过程中，素质教育被提到特别重要的位置。然而素质教育的进一步深化还有待提高，很多时候它只是出现在一些书面宣传用语上，在实际的教学过程中并没有得到坚决的贯彻执行。素质并不是通过空口说大话就能在学生身上体现出来，也不是只埋头专注知识传播，而忽视能动性与创造力的培养所取得的。

物理学家劳厄有一句名言：“重要的不是获得知识，而是发展思维能力，教育无非是一切学过的东西遗忘的时候所剩下来的东西。”爱因斯坦也曾指出：“用专业教育人是不够的，通过专业教育，仅可以成为一个有用的工具，但是不可能成为和谐发展的人。”我这里之所以一再强调人文精神素质教育，也是基于这一点。

二、广告学专业的“三根支柱”

综合大学广告专业的毕业生，可能不一定会成为广告大师，但也不应该满足于做一个广告技工。2001年4月在美国得克萨斯州立大学举办的“广告教育高峰论坛”上，许多广告主从企业和市场发展的角度，对未来广告教育的角色提出了自己的看法。他们认为：第一，广告教育应该告诉学生品牌的价值、如何创建品牌以及广告在品牌发展中扮演的角色；第二，教育学生能够理解并使用所有可能的广告创作工具；第三，熟练把握定位、战略、媒介、制作、调查、策划互联网、促销、产品设计、“游击队”营销、预算管理等；第四，教育学生理解广告只是营销沟通计划中的一部分；第五，尽可能多地让学生接触广告操作的实际环境；第六，帮助学生建立他们对于公司和客户的独特价值；最后，告诉学生一定要用功，因为这是创建品牌和创作伟大广告作品的前提。

由此来看我国广告学专业的定位，便会有诸多的遗憾。我国教育部所颁布的学科体系中，广告学属于新闻传播学（一级学科）下的传播学（二级学科）下的子学科或称作三级学科。这个定位实际上是以学科划分的形式规定了广告学的学科性质，即广告学是传播领域中的学科，广告学所研究的广告理论与广告实践，是属于信息传播理论与信息传播实践的研究。这个定位决定了对广告的信息传播性质的肯定，但是却忽略了广告的营销本质的基本规定性。

众所周知，广告的起源与广告的真正目的（非商业广告除外），让我们认识到：广告只是借助媒介，运用传播手段而进行的营销活动。美国西北大学等大学将广告学专业纳入市场营销系，便是基于这一点。因此，台湾奥美的庄淑芬在多种场合谈广告信息传播时说：“传播就是营销。”从这个角度看，广告运动及其广告的全球化趋势——整合营销传播的先驱者唐﹒舒尔茨先生便应该称为传播教授。

另外，广告不仅属于市场营销和信息传播范畴，在“呈现”这一环节上，它还属于艺术范畴，因为缺少艺术性的广告作品不会带来视觉震撼，也不能为受众所喜爱。因此，广告人才的培养还必须重视表现力，因为良好的美术基础、审美品味、完稿执行力是优秀广告人的必备条件。

因此，我将信息传播、市场营销和设计制作看作广告学专业的三根支柱，且缺一不可。也就是说广告学专业是集信息传播、市场营销、艺术设计等学科门类为一体的综合性、交叉性和操作性极强的应用学科。因此，不管你对广告学专业如何定位，也不管你校广告学专业依托于那类专业和学科，这三根支柱都是不可或缺的。否则，你培养的学生便是不合格的。

当然，无论广告学归属如何，其知识体系涉及范围极广，它不仅涉及到经济问题，也涉及到社会问题，不仅涉及到美学与艺术问题，也涉及到传播学心理学问题，不仅涉及营销学问题，也涉及到管理学问题，不仅涉及到传统文化问题，也涉及到现代时尚文化问题，因此无论把广告学归属到哪个学科下，不能忘记的是：广告是一门综合性的学科。

我们认识到广告学是一门综合性的边缘学科，不仅有利于其他学科与广告学的联系，也有利于确立其他学科在广告学学科体系中应有的地位。在每一个广告运动的流程中，市场营销、信息传播的知识都是伴随其中的，其表现形式也是至关重要的一环。基于此，广告人应该是懂点艺术，熟悉营销的传播专家。因此，可以说信息传播，市场营销和设计制作是广告学专业的三块理论基石。

三、小结

管理核心论文范文篇2

论文关键词：知识管理企业员工知识分享

1引言

随着信息技术的飞速发展，知识的重要性被提高到了前所未有的高度。企业管理理论和实践工作者也更积极地探索如何进行知识管理以面对知识经济时代的挑战和大好机遇。各行业对高素质人才的需求也日益增大，如何培养出多层次、实用型、应用型和具有国际竞争能力的人才，对企业而言是至关重要的，在知识经济迅速发展的今天，企业根据自身特点，在工作过程中积累经验并对各类知识进行有效管理，对于提高员工的积极性和创造力，提升企业的经营业绩有很大的促进作用。本文分析了企业员工个人知识管理的必要性，探讨了进行个人知识管理的方法，提出知识分享是企业员工进行知识管理的核心，以及如何进行知识分享。

2进行个人知识管理的必要性

对于个人知识管理的概念，不同的学者从不同的角度对其进行了定义，笔者认为美国的PaulA.Dorsey教授提出的“个人知识管理应该被看作既有逻辑概念层面又有实际操作层面的一套解决问题的技巧与方法。”的描述更为普遍和通用。广义上的个人知识管理的内容很宽泛，包括工作、生活、学习、娱乐等方方面面的内容，而本文所研究的企业个人知识也仅指员工在生产实践、科技活动中所积累的有关知识，包括存储在头脑中的专业技能、实践经验和技巧等隐性知识，管理的主要目的就是获取、整理、存储以及共享这些知识，使其成为教师进行自我总结、提升和创新的基础，并通过共享实现知识价值的最大化利用。下面先介绍一下员工进行个人知识管理的必要性。

2.1业务知识的整理

一般来说，企业对一个工作任务进行几年的实践后，就会对该种工作的整体脉络、主要内容、重点和难点都已非常清楚，而通常情况下，员工们除了根据需要对任务的计划、使命和安排进行修订和更新以外，每个阶段任务的具体实施过程、遇到的问题以及解决的方法等实践细节都没有记录下来，这样导致很多实践经验和知识的流失。如果员工能够通过一种方便的途径以日志、笔记、心得体会或其它形式，记录所在每个时间段工作内容的安排、关键点、容易出现的错误、加强更新和补充的知识点以及员工之间的交流经验、工作技巧、学习技巧等，将实践过程中的点点滴滴进行跟踪和整理，并渗透到以后的工作实践中，这对于显著提高工作水平和质量以及专业领域的研究水平都有非常大的帮助，因为知识的不断积累、整理和深化能使促进员工整个知识体系的逐步完善和系统化，同时，相待信息技术的发展日新月异，以及对企业核心竞争力的迫切需求，也要求员工必须紧跟行业发展步伐，不断更新工作方法和实践内容。

2.2科技项目经验的积累和传播

企业的基本目标决定了企业在赚取利润的同时，为了取得技术上的优势主导地位，必需参加大量科技项目研究与开发，以获得企业可秩序发展优势，特别是大中型企业和高科技企业对此更加看重。一个完整的科技项目实施过程包括项目申请和需求分析、系统功能分析和详细设计、开发方案选择、编程实现以及最后的软件测试和维护等多个阶段，其中每个阶段都涉及到大量的技术、方法和应用工具。要保证科技项目最终的实现质量和效果，除了遵循必要的科学规范和相应的标准以外，更多地要依赖于研究人员在各个环节具体实施过程中所运用的个人经验和技巧。由于这些隐藏在个人头脑中的宝贵知识财富属于个人智慧和脑力劳动的成果，同时也是个人参与社会竞争的有利资本，进行传播、交流和共享。对提高员工以及集体的科学研究能力和水平都非常有利的因素。

2.3个人知识架构的自我更新

随着企业的不断发展变化，市场经济发展程度的扩大使企业知识体系增多、范围增广、变化增快。对员工而言，知识架构越完整，就越能在业务上和专业上有所突破和创新，虽然难以对个人所涉及领域知识的掌握做到面面俱到，但不断丰富和完善自我的知识体系还是非常必要的。在信息技术发展迅速的今天，员工不可能抱着原来的知识就能很好地完成某项工作，也不可能拥有一、两项技术工具就能出色地完成各种工作或者企业的科学研究任务，因此借助一定的个人知识管理平台，不断调整知识架构、更新知识内容是企业员工必须坚持的自我提高过程。

由此可知，进行个人知识管理对员工而言尤为必要和迫切，它对于提升个人工作效率和工作质量、优化知识结构以及竞争力有很大的帮助。

2.4知识分享是企业员工知识管理的核心

知识分享指知识初始拥有者与其他员工之间交换知识的过程。知识分享作为企业知识管理的核心主要从三个方面表现:

(1)知识分享是知识管理的主要目的之一。知识是企业重要的无形资产。知识与别的资产相比最大的特点是它不会因使用而‘折旧’，不会因使用的人多而‘磨损’。相反，知识的价值随着使用人员的增加而增加。在现代企业中获取新知识的成本是非常高的，但分享已有知识的成本相当低。在分享知识的过程中，边际成本越来越低，边际收益却往往越来越高。所以知识分享程度是衡量知识管理是否成功的最重要的标准。在企业，特别是现代企业，知识分享不充分的知识管理不可能是成功的知识管理。

(2)知识分享是企业产生创新知识的重要手段和催化剂。企业知识可以分为两个层面。一个层面是员工个人拥有的知识，另一个层面是企业作为整体拥有的知识。对企业而言，一方面，为了提高效率而不得不进行社会分工，员工日常工作接触的知识面越来越窄;一方面，企业研发能力在科技竞争中所需的却是整体的知识水平和能力。只有通过知识分享，个人的知识才能成为企业层面的知识。美国学者圣吉认为，知识是通过员工之间的沟通产生的。那Nahapiet和Ghoshal认为，知识的产生是员工相互交流和组合已有知识的结果。每个人的思维都有他自己的局限性。通过相互交流，人们往往能产生思想的‘火花’，创造出更好的新的知识。中国古代谚语“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”就是这个道理。只有通过不断的沟通和交流，才有可能创造出有价值的创新知识。

(3)知识分享是企业充分利用知识的前提。企业很多知识只有被相关人员分享后才能得到充分利用。例如，拥有很多重要发明专利的研究室发明了某种新的方法和新的发明。如果他没有将这一方法或发明介绍推广出去，则该方法或发明就没有得到充分利用。另一方面，某些员工掌握的知识和信息对自己的工作不一定有很大的影响，但别的员工通过知识分享获得这些知识后却能对他们乃至整个企业工作有很大的帮助。

知识在企业中的作用过程划分为知识产生一一知识分享一一知识利用等阶段。这些阶段有逻辑上先后顺序的关系，但在实践中它们并不是完全割裂开的。通过上面的分析我们不难发现，知识管理的核心是知识分享。无论是理论工作者还是实践工作者都应该加强对知识分享的重视。

3企业进行个人知识管理的方法和途径

目前，关于知识管理的方法和步骤尚没有一个统一的标准和规范可循，员工在进行个人知识管理时，要结合自己的知识管理内容和目标来设计管理方式，并选择合适的工具以实现知识的有效管理和共享，下面对企业实施个人知识管理可以采用的方法和工具给出几点看法。

3.1知识的收集和整理

对于工作任务和科技项目开发知识，除了指导手册、计划大纲、工作日历等传统资源、员工在日常工作中及时记录的工作日记、工作心得以及所开发项目形成的文档和数据以外，员工获得知识的途径也非常多，例如网络搜索引擎、电子图书馆等，通过它们可获得电子期刊、电子书籍、网页资料。知识的获取在信息技术日益发展的今天相对较为容易，关键是如何管理好这些知识。

首先，员工可以规划个人的知识库。根据知识类别、存储方式来收集和整理各类知识，例如可以按照工作、科研、个人综合知识等大类进行划分，如工作类可以分为计划和实践、参考资料、工作笔记、作业、任务信息等;科技类可分为项目管理、常用工具、参考资料、经验技巧、开发心得等;而个人综合知识可按照工作任务分类来建立自己所感兴趣并从事研究的专业领域知识架构，其中每一项内容又可按资源类型分为文档、数据表格、网页链接和收藏、源代码以及应用软件等子类，并采用统一的命名规则为每一级目录以及所包含的文件命名，以此形成具有分层、分级、便于检索和管理的知识库。

3.2知识管理工具的应用

其次，便是知识管理工具的应用。“工欲善其事，必先利其器”，这句话尤其适用于个人知识管理。由于员工需要管理的知识量很大，类型也很多，知识之间往往关联不够、检索困难、而且信息繁冗，因此需要借助方便有效的工具。随着信息技术的飞速发展，各类文档、数据处理软件层出不穷，为员工进行个人知识管理提供了多种方法和手段，除了利用传统的MicrosoftOffice系列文档编辑工具，以及Sybase,PowerBuilder,SQLServer:等数据库软件进行电子文档和各类数据的编辑、存储和处理以外，目前也出现了很多专门的知识管理工具，下面结合笔者的个人知识管理实践，针对不同类型知识的管理工具各列举一二。

3.2.1文本文件管理工具。文本文件的管理是员工进行个人知识管理首先要解决的问题，目前中文信息处理类的软件非常多，其中之一如Neotoma软件，它支持根据关键字、文件名称等进行海量文本文件内容检索的功能，以树型结构的知识树对资源文件进行分类管理并提供文件全名、关键字、摘要、所有者、收集日期时间、阅读次数等必要的附加属性，它还具有强大的文本编辑器，内置的邮件发送工具以及局域网即时通信工具可直接发送邮件和基于文本的即时交流，另外还有IE中文本自动保存功能等。这类软件能成为员工管理存储于个人电脑中的大量工作相关电子文档的得力助手。

3.2.2项目相关的源代码和资料管理软件。软件项目代码和资料管理是大型工程专业或者高技术企业员工进行知识管理的又一项重要内容，不论是自己所开发项目的软件代码，还是收集并供参考和学习的其它有用软件源代码，都是一种重要的知识资源，源代码管理软件对代码进行分类存储并提供快速查阅等功能，能帮助员工节省很多时间和精力，举个例子，如Notepad++软件，它提供多种数据库文件的支持，并通过目录树来管理代码文件，可对C/C++、Pascal,Java,,XML,HTML等程序语言进行“语法突出”和多窗口的方式显示，另外还有高效的检索和书签等功能。类似的软件还有Editplus,Ultraedit,CodeHelp,VB代码管理器等很多功能齐全、方便实用的代码管理软件。

3.2.3网络资源管理工具。互联网现在已经成为教师获取书本以外知识的一个非常广阔的途径，快速高效地搜索、存储和管理包含所需要知识的网页及其内容是知识管理的又一个重要工作，目前便于网上冲浪的高效率协助软件也是种类繁多，Firefox就是其中之一，较传统IE浏览器而言，这个开源浏览器不仅体积小速度快，而且具有如标签式浏览、智能化搜索、加强的隐私及安全性能、实时书签、下载便捷以及为网页开发者所提供的能了解网页运作详情的工具等高级特征，另外，作为Firefox优秀插件工具的ScrapeBook软件，则补充了网上冲浪的记事本功能，可以随时保存任何选中的内容。这类软件的应用能帮助教师方便快捷地从网络中获取并管理知识。

以上只是简单列举了几个可用于知识管理的工具实例，类似的还有很多其它优秀的、方便实用的软件，员工可根据自己的喜好、熟悉程度以及需要管理的知识内容和目标来选择合适的工具，让知识管理成为一件并不困难和费时费力的事，同时也能提高员工对个人知识管理的兴趣和积极性。

除此以外，员工还可以发挥自身专业所长，设计并开发出能满足自己需要的个性化知识结构，还可以建立信息数据库或者信息交流的网站来加快相关知识的交流与更新。由此而言，企业员工特别是高技术企业员工在进行个人知识管理时具有很大的优势和便利性。

3.3知识分享的实现

员工进行个人知识管理，除了提升自己的工作能力和研发能力，更重要的是将由此而获得新的知识、项目研发经验进行共享和创新，实现知识管理的真正目的和意义。知识分享作为知识管理的核心在企业有很大应用价值。知识共享的方式有很多种，除了常用的email、Blog、各种信息数据系统等能实现员工之间点对点信息交流的网络工具外，在企业内部建立专门的知识共享平台并制定相应的激励措施，鼓励员工积极参与到资源共享和经验交流中来是一种影响更为广泛、效果更明显的方法，因为知识共享所产生的效果能使每个员工的个人知识成十倍、百倍地增长并相互激励和引发创新思维，同时促使员工队伍在把握行业最新动态和技术、丰富研、发经验、加强项目合作等方面有整体的提高。

进行知识共享的一个重要途径就是建立知识地图，知识地图的概念最早是由布鲁克斯(B.C.Brooks)提出的，知识管理中的知识地图是指一种知识库管理系统网络技术相结合的新型技术，它并不是实际知识的载体，而是作为一个向导体现知识源以及知识源之间的关系，利用它，可以将企业所有员工的个人知识资源汇总起来，让参与到知识管理和共享系统中的员工能方便地找到存储和拥有所需要知识的载体和人，知识地图在大型企业知识管理系统中已经有非常多的应用，目前应用范围有扩大的迹象。

管理核心论文范文篇3

论文关键词：公共信息资源低效经济学分析

论文摘要：造成我国公共信息资源管理低效的原因很多，本文试图从经济学的角度分析造成公共信息资源管理低效的原因，旨在为提高公共信息资源管理的效率提供建议与帮助。

1公共信息资源管理的概念与现状

公共信息资源管理水平作为政府和公共组织发展水平的标志，伴随着信息化社会的纵深发展，受到人们越来越多的关注。关于公共信息资源管理的概念，国内学者看法不一。文献[1]认为“公共信息资源管理是指围绕公共信息资源实施全面管理的一种管理思想和管理模式。它以公共信息资源的开发利用为核心，以信息技术为基础，信息政策法规为保障，信息素质的培养为关键。”文献[2]认为“公共信息资源管理是以政府为核心的多元社会行为主体及其网络化组织结构，为了最大限度地促进信息资源的全社会共享和信息资源效用价值的实现，维护社会公共利益，综合运用各种政治的、经济的、文化的、技术的管理方法和手段，在公共参与下实现对公共信息资源的多元管理。”由于公共信息不仅属于公共产品，拥有公共性，同时作为一种信息资源，又具有信息的特殊性和资源的稀缺性，因此公共信息资源管理不仅属于公共管理的范畴，还属于信息管理的范畴。笔者认为在公共信息资源管理的研究中，不仅要解决公共信息资源作为公共产品如何最大限度的发挥效率以满足公共需要的问题，在管理过程中兼顾信息产品的特殊属性，掌握其传播与共享的内在规律也同样重要。

随着社会信息化程度的提高，我国近些年来在公共信息资源的管理与建设方面取得了巨大的进步，如公共信息资源的基础设施的大规模建设、公共信息资源共享标准的制定以及政府电子政务的推广等。然而伴随进步的同时，相关的问题也开始凸现，例如由于缺少信息保障、信息制度造成的公共信息获取困难；由于责权不明确，监督无力而导致掌握公共信息资源的公权部门失责；由于管理主体单一，市场化程度低，造成公共信息资源开发、利用低效及浪费等。这些现象不仅严重闲置、浪费了公共信息资源，还加剧了由于信息不对称带来的贫富分化的社会矛盾，让社会公众对管理公共信息资源的公权部门产生了不满与置疑，同时也阻碍了公共信息资源管理的发展，造成了公共信息资源管理低效的局面。对于这些现象，国内学者多从公共信息资源的管理模式出发进行原因的探析。笔者认为造成公共信息资源管理现状的原因虽然很多，但根本症结是由于其内在属性造成的内生矛盾，本文试图从经济学的理论出发，试图找出造成我国公共信息资源管理低效的内生原因，旨在为提高我国公共信息资源管理的整体水平提供部分思路与建议。

2公共信息资源管理低效的经济学分析

2．1基于委托——理论对公共信息资源管理低效的分析

2．1．1“委托——”理论

根据新制度经济学的解释，“委托——”理论，主要是指产权的所有者，通过选聘不是产权所有者的机构或者人员，在法律允许或授权的范围内从事经营活动。在委托一关系中，有3个问题值得注意，一是委托者的授权不当可能造成经营损失；二是方的道德风险可能造成经营损失；三是委托链条越长，风险越大。

在公共信息资源管理领域的委托——关系中，公众是公共信息资源的所有者，所以可被定义为委托方，依法享有对委托的权限、事项及方式的选择权和决定权。而拥有与掌握公共信息资源的政府行政部门、公共管理机构可看作是公共信息资源管理的方，通过法律、法规的授权，形成委托关系，依法享有委托权事项的执行权。

2．1．2委托——关系下公共信息资源管理低效的倾向分析

(1)过度授权导致者不正确用权造成的低效

者权力的大小及行使方式主要来自于委托者的授权，而这种授权关系主要以现有的法律规定为依据。而目前我国公共信息资源管理的行政部门究竟有多大的权，如何行使这些权，对不当行使权该如何处理，国内现行的法律法规及相关政策既不具体也不明确。在者拥有“无限”权力而监督却无法具体和到位的情况下，者极易不当用权。

(2)委托链过长，导致的低效

由于我国公共信息资源管理主要由政府部门承担，而我国各行政管理级从上至下，复杂冗长。公共信息的层从初始委托人公众到达最终人政府所要经过的中间层多达五六个。层级增多，意味着信息的传输更易滞后、失真，过多的委托关系不仅可能造成人对委托人目标的执行扭曲与偏离，还会模糊每一层级委托人与人的责、权、利关系，导致激励弱化。此外，层次越多，信息流越长，使得监督成本不断增加，监督难度也不断加大。

(3)道德风险导致的低效

道德风险的发生常常是在者自身利益与委托者利益产生矛盾，者利用手中的决策权，增加自己福利，而不惜损害委托者的利益。在委托——关系中，委托人经常面临利益的诱惑与选择，在乏力的监督与高额的违规回报的对比中，者不正确行使委托权、以权谋私的可能性增大。如114台出卖优先报号权、高招办出卖高考查分权就是者发生了道德风险的典型案例。

(4)约束、激励及监督体制不健全引发的低效

一方面，在我国公共信息资源管理领域，由于对公共信息资源合理使用与监督的体系不健全，委托人对人的激励与约束基本是靠行政的“收放权”来进行的，激励手段的不明确，导致委托人对人的使用行为几乎没有任何约束。另一方面，由于委托者是一个庞大的群体，利益关联不大，因此公众的监督欲望并不强烈。乏力的约束方式与监督机制；公众的分散性与淡漠意识；相关机构“同盟”事不关己的态度；媒体监督的缺乏效力(如很多不正确用权迫于媒体压力而停止，但者的行为并没有受到相应的处理，也无法保证此类行为不再发生)，都使人增加了发生道德风险的可能，从而导致公共信息资源管理中的低效。

2．2基于博弈论对公共信息资源管理低效的倾向分析

2．2．1博弈论理论

(1)博弈论(gametheory)

博弈论又称对策论，它是研究决策主体在给定信息结构下如何决策以最大化自己的效用，以及不同决策主体之间决策的均衡。博弈论由3个基本要素组成：一是决策主体；二是给定的信息结构，又叫策略集；三是效用，是可以定义或量化的参与人的利益，又称偏好或支付函数。

(2)公共信息资源管理领域的博弈关系

从参与人的角度来看，公众与公共信息资源的管理者——政府公共管理部门构成博弈的参与人；从策略选择来看，可能的若干种选择，形成了博弈的策略集；从效用选择来看，溥弈各方都会选择自己效用最大化的策略进行博弈。值得一提的是，在公共信息领域，博弈效用的最大获益者基本都是强势参与者。

2．2．2典型案例分析

(1)松花江水污染事件

以2005年11月13日，吉林石化公司双苯厂发生爆炸，由于有关部门怀疑爆炸可能污染松花江部分江段，地处松花江下游的哈尔滨市为确保市民安全，市政府做出了停水决定，并于11月21日发出了《关于对市区市政供水管网设施全面检修临时停水的通告》。在吉石化爆炸事件发生后一个星期中，由于地方政府采取了消息封锁的办法，并隐瞒了停水的真相，造成了市民恐慌与猜测的心理。哈尔滨当地盛传将发生地震的谣言，短期内造成了市民储藏食物，离家外逃等人心惶惶的局面。

(2)案例的具体分析

从参与的双方来看，作为公共信息管理的主体的政府决策部门因拥有较多的博弈资源，如财政、信息等资源成为博弈中的强势方，而公众作为博弈的另一方，虽然人数众多，却处于无组织状态，由于没有平等的博弈地位与信息资源，很难提出能够保护和发展自己利益的措施和建议，是博弈的弱势方。

从策略选择看，强势政府选择封锁信息作为博弈策略是理性经济人追求个体效益最大化的最佳选择。对于应对突发应急事件，其途径有若干种，选择封锁信息，在于这一方案简单易行。对于政府而言，既不用为承担安抚公众不满情绪烦恼，又不用为损坏政府形象买单；而作为弱势方的公众，在信息不完全对称的被动情况下，反应只能是相信或猜测。

从效用选择看，博弈各方都会选择使自己效用最大化的策略进行博弈，强势政府选择既省事又有效的封锁信息的办法，不是平等博弈的结果，而是强势博弈方自主选择的结果。对于社会公共事务管理者的政府而言，短期来看这种选择是投入最小，效用最大的一种。而作为公众，由于没有策略的提出并进行充分博弈，只能选择相信虚假信息或半信半疑、私下猜测，任何一种选择，都会造成自己效用的减少。

2．2．3基于博弈论对公共信息资源管理低效的倾向分析

如果仅仅认为上例中的哈尔滨市政府的行为与我国2003年非典初期部分地方政府采取消息封锁的办法只是一种偶然或个别现象的话，那么在我国公共信息资源管理的大环境下，政府或公共信息资源的管理部门采取类似的应对办法似乎是必然的。

(1)市场信息不完全

信息经济学理论认为，在信息不完全的市场上，信息分布足不均匀的。市场机制并不能保证相互之间存在着利益冲的利益主体披露其真实信息，因而，信息流动会受剥刮益阻碍。在一般情况下，信用双方如果存在着信息的不对称，当掌握较多信息的人与掌握信息较少的委托人之问建立合同关系时，博弈的主要表现就是掌握信息较多的一方隐瞒信息。

(2)博弈主体不到位

任何一种管理活动都应该有一个统一的规范作为指导。这个统一的规范，既是管理部门日常工作的行为标准，也是检验其工作质量与有效性的基本依据。为了充分保护和体现博弈各方的要求和利益，规范的制定者应该是博弈双方以外的局外人。而我国，目前有权制定相关公共信息资源管理规范与法规的是各级政府，作为博弈的参与主体，身兼政策制定与行动执行的双重角色，以政府为代表的公共信息资源管理部门在制定规范时很难做到不偏不倚，完全自律。

(3)缺乏充分的博弈过程

制度经济学假定个体只有有限理性，每个个体都在他所依存的体制允许的有限范围内，实现自己的效用最大化。也就是说，不同个体寻求自身利益的最大化产生个体最优行为解的集合就是规则，规则的集合形成制度。而制度的形成是多方博弈的结果，因为只有多方博弈才能接近博弈的理想状态——即充分兼顾各方利益，同时促成博弈各方自觉自律行为，任何人若想通过违反制度来得到好处，必将从别的方面受到更大的惩罚，从而得不偿失。公共信息管理的制度也不例外，它也应该是一个多重的、多层次的各方博弈的结果。而现行我国的公共信息管理市场化进程缓慢，远无法达到多方博弈的状态，不充分的博弈过程，使得博弈中的强势方违约、失德行为在短时间内成为必然。

2．3基于公共选择理论对公共信息资源管理低效的倾向分析

2．3．1公共选择理论

以詹姆斯．M．布坎南为代表的公共选择理论认为，由于公共物品的生产是政府各级行政机关的职责，因此将各级行政机关统称为官僚，而这方面的理论被统称为官僚经济理论。同时，由于公共物品的生产和管理是政府各级行政机关的职责。政府是由人组成的，政府的行为规则是由人制定，因此也需要人去决策，而执行的人都不可避免地带有“经济人”特征。因此，没有理由认为政府总是集体利益的代表和反映。行政机关也是理性经济人，同样追求个人利益的最大化，同样也会犯错误。个人主义、经济人假设与交易政治学构成了公共选择理论的三大基石。

2．3．2基于公共选择理论对公共信息资源管理低效的倾向分析

公共信息资源属于公共产品的范畴，因此我们也可以用公共选择的理论来解释公共信息资源管理领域的效率问题。一般而言，掌握公共信息资源的公共部门(我国一般是政府机构)为了纠正市场失灵、弥补市场缺陷，将履行公共信息产品提供者的职能，常常直接提供市场可能供给不足的公共信息资源，并履行市场秩序的维护者、外在效应消除者等角色，管制自然垄断、处理信息不对称等。但由于公共组织自身的官僚机构的特性，政府根本无法高效地提供公共信息资源，具体原因如下：

(1)垄断导致的低效

首先由于政府部门垄断着大部分的公共信息资源，做为官僚机构的政府，其垄断性质决定了其信息供给活动必然缺乏竞争。而竞争对于激励理性行为人的内在动力、提高效率都具有重要意义。政府的垄断性不仅使其失去了竞争所形成的外部压力，同时也失去了改善行政管理、提高行政效率的内在动力。公共信息资源的政府垄断，导致了公共信息资源难以及时有效地被供给、利用与开发。

(2)政府公共行为导致的低效

政府公共行为导致公共信息资源管理的低效可从两个方面来看。一方面，政府的公共行为趋向于资源浪费。官员花的是纳税人的钱，就像弗里德曼所说是“用他人的钱，为别人办事”。政府官员虽然对公共信息资源有支配、占有、使用权，却无所有权和剩余索取权，因而没有提高效率使得成本最小化的激励。同时，与市场中的企业家相比，由于政府官员行事时无成本压力，因此不计成本的政府行为频繁发生，以上两点都导致了政府公共行为的低效。

另一方面，由于缺乏激励动力而导致的低效。一般行政机构中，官员的劳动补偿与其劳动成果和效率联系不大，或者说联系不紧密，不仅因为政府官员的劳动成果和效率缺乏明确的衡量标准；还因为政府给予官员的报酬也并非根据其工作绩效，更大程度上依据的是职位的高低和制度上的硬性规定，而且规定一旦做出就很难改变。

于是，在这两个方面的共同作用下，激励机制难以建立，官员只有争取职位和权力的动力，而没有提高效率和改善工作质量的压力。政府公共行为低效的无法避免，使得同为公共管理范畴的公共信息资源管理趋于低效成为必然。

无论是用委托——理论、博弈论还是公共选择理论来分析公共信息资源管理的行为，都表明公共信息资源管理无法避免的内生矛盾使得管理的低效似乎难以克服。针对以上的问题，笔者结合现实，认为以下几点建议对提高公共信息资源管理的效率会有所帮助。

3提高公共信息资源管理效率的途径

3．1完善相关法律、法规，推动公共信息资源管理规范化

法律作为对行为责任的强制约束，在实际生活中起到必不可少的作用。尽管公共信息资源管理的主体为各级政府，但普遍存在的公共信息资源管理部门的信息寻租、政治创租的行为，都呼唤更有力的法律来保证公共信息资源能够更有效的利用。笔者以为，我国公共信息资源管理的立法应包括几个方面的内容：①公共信息资源管理的目的；②公共信息资源管理的管理体制与管理模式；③公共信息资源管理的具体程序；④公共信息资源管理的效果评价与效率评估；⑤行政机关在公共信息资源管理中的责任以及违反义务所应承担的相应后果等。

只有明确责任，建立对称的责任体系才能有效的限制权力的腐败与滋生，将公共信息资源作为公共产品内在不可避免的低效性降至最低。

3．2探索多元化的公共信息资源管理模式，提高供给效率

3．2．1引入竞争机制，打破垄断

在公共信息资源管理领域，我国可以通过探索多元化的管理模式提高公共信息资源管理的效率。文献[10]指出“随着社会分工的专门化、公众信息意识的强化以及社会公共空间的不断扩展，社会结构也日趋复杂，组织分化程度不断提高，原来集政治、经济、文化、科技、教育以及公共信息资源管理功能等为一身的庞大政府行政结构也面临分化，并在事实上形成了多样化的信息资源管理渠道，为各类社会组织参与公共信息资源管理开辟了新的道路。”政府可以鼓励多种公共信息资源管理形式如公公合作、公私合作、私人参与等多种形式，打破长期以来政府一家垄断的局面。竞争机制的引进必然会提高公共信息资源管理的效率。

3．2．2对公共信息资源进行分级分类，积极探索不同的管理模式

根据公共信息的类型，可以探索确立不同的管理方式。如涉及国家安全、军事、外交等方面的信息，完全由政府进行封闭式管理；而对不属于国家机密的并与公众生活密切相关的公共信息，如政府法律、政策信息、公共灾害的防治信息，则可尝试由政府组织开发、利用，并免费提供给公众；而对于商业信息一能带来直接的经济价值并满足特定个体需要的信息，可以允许商业信息机构在公众信息的基础上开展增值服务，并收取一定费用，而政府可以完全退出此领域的管理，只作宏观调控。

3．3加强对公共信息资源的开发，提高公共信息资源的利用效率

加强公共信息资源的开发，不仅需要提高基础设施的配套能力(包括软硬件的开发)，建立高效的信息公开、共享制度，注重对公共信息资源的协调管理与深度开发也同样重要。

3．3．健全政府信息公开制度

一方面要充分利用政府门户网站、报刊、电视等大众媒体，同时要加快各级图书馆、文化馆、资料馆的建设，为社会公众获取公共信息提供便利，推进政府信息公开进程。

3．3．2建立信息共享制度，加强部门信息共享

要加快建设统一的电子政务网络平台和信息安全基础设施的建设，同时建立政务信息资源目录体系和交换体系，支持信息共享和业务协同，推动不同业务部门、不同行业系统之间以及中央与地方之问的信息共享。

3．3．3挖掘公共信息资源的内在价值，做好公共信息资源的深度开发

目前国内对公共信息资源的开发，大多还只限于对数据的简单统计、罗列和。而对于深层次的分析、预测却涉及很少。很多部门的公共信息，如进出口、旅游业、气象信息等，如果能对累积的资源进行深层次的加工与挖掘，不仅能为更多的企业和公众发挥指导作用，还能为其引进资金、开展国际贸易、更好的参与全球竞争提供机会。

3．4推动公共信息资源管理参与的公众化，完善社会监督机制

必须保障公众更广泛地参与到信息资源管理过程中。一方面，管理机构受公众的委托，对公共信息资源进行管理，而公众作为公共信息资源管理的委托人，无疑是最有权利对公共信息资源进行建议与监督的群体。另一方面，公共信息资源管理部门作为公众的委托人，承担着对信息管理效果的回应义务，在信息收集、信息管理、信息利用的过程中必须给予公众了解、参与的过程与机会。国外在保障信息收集的过程中对公众的参与权，都有相关的法律作为依据，如美国的《文书节减法》。该法规定：机关在申请进行信息收集时，还要同与信息收集有关的公众或受影响机关协商，征求其意见，以评估信息收集的必要性、负担、效用等。再例如对于信息公开方面，发达国家也都有诸如《阳光政府法》、《公共信息法》等作为公众合法的获得公共信息的保障。在我国，也应该效仿发达国家的做法，保障公众的知情权与广泛参与，才有可能真正的推动公共信息资源管理效率的提高。

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1、对波特产业结构分析理论的不满：波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，但是由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握战略重点，因而其局限性仍然非常突出。

2、企业重组和再造的挫折：在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行，能够使企业“变小”以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立未来的市场。一些精明的企业，在认识到重组企业是条死胡同后，转而进行再造工程。再造尽管能够使企业“变好”，但并无与众不同，只不过是个优秀的模仿者而已。因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。

核心能力理论就是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注，并成为研究的热点。

二、核心能力的特征

尽管对于核心能力的界定有各种不同的说法，但它们无一例外的都认为核心能力是企业获取竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业的最重要的战略资产。归结起来，核心能力具有以下特性：

有价值性：核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。

独特性：这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。

难以模仿性：由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。

延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务,使企业得以扩展到相关的新的业务领域。

动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。

综合性：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。

三、核心能力理论研究的意义

1、它首次提出核心能力是企业长期竞争优势之源：在今天，随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的趋势，竞争日益激烈，产品生命周期日渐缩短。企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看作是企业深层次的物质——一种以企业能力形式存在的、能促使企业生产大批量消费者难以想象的、新产品的智力资本的结果。在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部核心能力的培养和运用是最关键因素，而经营战略不过是企业充分发挥核心能力并把其运用到新的开发领域的活动和行为。因而核心能力对于企业的长远发展具有超乎寻常的战略意义。

2、企业的多角化战略应围绕核心能力来进行：多角化战略作为企业寻求快速扩张的一种战略被广为使用，许多企业通过兼并联合涉足众多行业，但效果不佳。八十年代以来，企业界又兴起“回归主业”的潮流，众多大企业纷纷把与主业不相关的业务剥离出去，而只在自己擅长的领域寻求发展。这一切迫使人们去思考企业经营的边界在那里？以及如何决定企业多角化经营的范围？运用核心能力理论则可以对上述问题给出一个较为圆满的解释。

3、企业之间的竞争体现为核心能力的竞争：核心能力理论超越了企业之间具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心能力的寿命比任何产品和服务都长，关注核心能力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略短视。同时，企业核心能力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心能力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，由于建设核心能力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心，这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多的从企业整体战略的角度考虑问题，从而及早把握未来市场的需求，并及早投入企业核心能力的建设中。

四、核心能力的识别准则

如何来判断什么是公司的核心能力，有如下四个准则：

1、用户价值：核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使公司为用户提供根本性利益的技能，才能称得上是核心能力。区分核心能力和非核心能力的标准之一就是它带给用户的价值是核心的还是非核心的。正是基于这种区别，我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，而把其处理同经销商关系的能力看作是次要能力。核心能力必须对用户所看重的价值起重要作用，但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心能力。用户所看到的是享有的好处，如显著的可靠性（汽车、摄像与录象机），形象的清晰度（摄像与录象机），使用的方便性（计算机）等等，而不是提供这些好处的技术细节。

2、延展性：核心能力是通过未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能是算得上核心能力，经得起用户价值和特殊竞争力的考验，但是，如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从公司的角度来看，该能力就够不上核心能力。例如，本田公司的发动机上的独特能力，使它能进入各种不同的产品——市场。

3、独特性：可合格地定为“核心”的能力，必须具有竞争上的“独一无二”性，同竞争对手的产品/服务相比，具有“独特的”风格/效用，而不是在产业范围内普遍存在的。它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的。例如，本田汽车公司的汽车发动机，明显地优异于其他汽车公司的同类产品，其独特性的形成是经过几十年的积累和努力，不是在短短的1-2年或几年中所能形成的。在某些情况下，企业人员发现某种能力极其重要，在行业中尚未引起重视和发展，则可以把它定为“潜在”的核心能力，予以规划和开发。

4、难以模仿和替代性：企业的核心能力是积累起来的，是许多不同单位和个人相互作用产生的，具有特殊性和不可交易性，因而竞争对手很难模仿。

五、核心能力管理

对企业核心能力进行管理的基础在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的产生，从企业内部而言是企业知识的生命周期和知识的创新周期的互动关联所引致的；从企业外部而言，是由外部环境的演化所制约的。核心能力的管理工作包括很多方面，这里着重扼要地阐明核心能力管理中的四项关键工作。它们是：核心能力的选择；核心能力的建立；核心能力的部署；核心能力的保护。

1．核心能力的选择

核心能力不仅决定了企业现有产品/服务的竞争能力，而且还决定着企业创造未来商机的能力，因而选择发展何种核心能力对企业而言至关重要。公司在选择发展何种核心能力时必须同时考虑以下两个方面：一方面是这种能力是否能给顾客带来新的利益；另一方面是这种能力是否比现有能力向顾客提供利益来得更加有效。在选择发展何种核心能力时，应关注于在增加客户价值方面赢得领先地位，而不仅仅是某种特殊产品或“经营计划”。例如，索尼提出“口袋型”，导致了随身听（Walkman）、移动式CD放映机和“口袋型”电视的发明和创新。由此可见，为未来建立何种能力，先要考虑公司要提供和控制哪一类的顾客利益。在这里，首要的是为顾客提供哪种特有的利益，然后再是考虑其技术上的可行性。

2．核心能力的部署

为了使公司核心能力得到充分运用，或是在公司所属的各部门或经营单位（SBU）间共享，或是进入新的市场，这就常常需要在公司内部重新部署核心能力，将它从一个部门或一个经营单位转入另一个部门或单位。在这方面有的公司做得好，有些做得差，从而使它们的竞争能力和效益出现很大差异。有的企业虽然拥有很强的核心能力，具有许多世界一流水平的科技人才，但却不善于依靠和运用他们进入新的市场和机会，使企业发展速度缓慢、效益差；相反，另有一些企业虽然拥有的核心能力不如上述那些企业强，但是却能充分利用这种能力，把核心能力的载体适时从一个部门或单位转入另一个急需此种人才和能力的单位，获得了更多进入新市场、新领域的机会，使企业的效益大幅度的提高、发展速度成倍增长。因而要充分发挥既有核心能力的作用，必须从思想上解决问题和组织管理上建立有效人才应用机制和制度。在思想认识上，要使人们认识到当今企业之间的竞争已不仅是产品之争、市场之争、资源之争、机会之争，而是各企业之间能力的竞争。不仅是拥有能力之争而且是使用能力之争。竞争对手之间，谁能充分利用好拥有核心能力的人才，谁将是竞争中之胜者。

3．核心能力的建立

首先，建立核心能力需要知识的积累和综合。为了有效地进行这种综合工作，必须有多学科知识和技能的交流和联系，因而建立和发展联系与沟通的网络，是提高综合能力的重要条件。

其次，需要有掌握多学科知识的“通才”。这种人才在提高综合能力方面，比这“专才”更加重要。譬如说一个汽车公司要在技术上取得领先地位，必须把广泛的各个技术领域，包括燃烧工程、材料科学、电子学、流体力学等的有关知识和技术进行综合，研制出具有世界先进水平的传动链。在这里综合的能力，和发明与创造同等重要。

再者，建立核心能力同样需要讲求效率与效益。虽说建立核心能力是一项长期的经年累月的工作，但如何更迅速、更经济地把核心能力建立起来，是建立核心能力工作的一个重要原则。这里要把“内外结合”这点牢牢掌握好。一方面要注意调动内部力量作为建立核心能力的主力军，在作“自制”和“外购”的决策选择时，要注意怎样能更有利于本身“核心能力“的成长与发展。另一方面，又要考虑到“经济、节约和迅速”的原则，不失时机地利用外部资源，包括：小规模的有目标的并、

购；特许证合约；合资经营；建立同盟；等等。不论何种方式，目标在于经济地从外源（包括竞争对手那里）“借用”尽可能多的构成能力所需要的技能和技术。

另外，建立核心能力，需要有长期的战略伙伴（联盟）。当今，技术与人力资源的全球市场已经建立，为更好利用外部资源建立自身的核心能力创造了良好的外部条件。在运用“外力”方面，建立密切的长期战略伙伴（联盟），是当今世界各大跨国公司普遍采用的战略措施。例如，法国的消费电子公司同日本JVC建立伙伴，从那里学习日本的先进制造技术。这里必须指出的，在快速发展能力方面来说，从别人处学习与提高自身的吸收能力是同发明创新同样重要的。因为，采用“角色”和“榜样”的模式来建立新的能力，既可缩短时间，又可减少风险。

4．核心能力的保护

企业最高管理层必须坚持不懈地防止公司核心能力不被消蚀和散失。核心能力的积累、形成是需要多年苦心经营、培植的，但若不精心管理和保护，核心能力的消蚀和散失是很容易的。因而保护核心能力是核心能力管理的一项重要工作。造成核心能力领先地位丢失的原因是多种多样的，主要的有：高层管理对保护企业核心能力健康地成长认识不足，掉以轻心；由于注入资金不足而使核心能力枯竭；由于部门细分时把核心能力分散，以致无人负责对核心能力的统一照顾和管理；在同战略伙伴合作过程中，不经心地将自己的核心能力交给了对方；或是在分出部分机构时，不经心地把核心能力也划给了（或卖给了）对方。

要保护好自己的核心能力，公司必须学会区别开不良经营业务和蕴藏在这个业务部门中的潜在的核心能力。正确评价核心科技人才的业绩，并能根据他们的业绩给予应有的报酬和精神激励，也是保护和培植核心能力的重要措施。

六、以往研究评述

尽管目前国内外学者对企业核心能力理论的研究涌现出相当多的著述，而且对于核心能力的阐述分析已经有了一定的分量，然而，研究人员对于企业核心能力的认识并不统一，尽管好象在企业核心能力理论应深入解决哪些问题方面已经取得了基本一致的意见，但是，在如何利用这一理论成功地解决现实问题方面分歧严重。而造成这一理论不成体系，处于一种支离破碎状态的原因，在于企业核心能力理论在内涵界定上不十分清楚。同其他理论如契约论相比，当契约理论家们谈论“契约”、“激励”、“团队生产”、“剩余索取权”等问题时，他们都知道自己谈论的是什么东西，并知道在这一研究领域的其他学者同样在很大程度上也是以这些概念来分析说明问题的。相比而言，两个以企业能力为研究基础的学者最多只能在“能力”一词的精确涵义上达成共识，仅此而已。不同研究者从不同的观点研究核心能力，并提出了各自的论据论证及逻辑分析，这充分地说明了企业核心能力是一个内涵非常丰富的新观念、新思想，它附着在企业、组织的技术、资源、知识、文化、组织、管理等各个子系统中。由此可以认为，核心能力研究的发展，将从单一的子系统，转向不同子系统有机组合的整个企业组织系统。而且，不同角度的研究思想是相互渗透。这些不同流派的观点不是对立的关系，而是相互印证的关系。正是由于不同观点的交叉，才使得核心能力的研究更快地走向完善。

同时我们注意到，现有的研究都从不同的侧面对企业核心能力进行了阐释，它们都为人们了解企业核心能力提供了一个有益的视角，但它们也都存在一些不足之处，如以往的研究把企业内部除技术过程之外的过程均视为“黑箱”，而未从系统的角度来研究企业内技术过程和其他过程之间的相互作用和相互影响关系，这在一定程度上削弱了对企业核心能力的解释力；再如，包括普拉哈拉德和哈默在内的大多数企业核心能力研究都把注意力集中在技术维度上，他们都假定企业在技术过程上的优势必然会带来企业的市场竞争优势，但与此相违的不乏其例，研究表明，尽管一些企业在技术上具有优势，但它却在市场竞争中不能获得与此相称的经济绩效，甚至在一些极端的情况下，企业被迫退出其具有较强技术优势的产业。

此外，这些不同流派的能力理论也只是把核心能力的概念置于经济理论中来研究，缺乏从实证的角度来论证企业的核心能力具体与哪些要素相关。国外诸多学者研究的对象多是世界五百强的企业，而目前中国的企业又是以中小型企业为主，很多企业并没有核心能力，但这些企业均有自身发展的企业能力，如何把这些企业基于自身能力的发展纳入到关于核心能力的研究中，对于核心能力理论在中国发扬光大意义重大，但是目前中外学者对这方面的研究做的比较少。

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[15]腾光进，叶煥庭．“契约理论与能力理论的相融合:企业本质的一个全面阐释”，《中国软科学》，2000.5．

管理核心论文范文篇5

[关键词]企业文化企业文化资源评估

很多企业在未对企业自身的企业文化各种资源要素进开发评估前，对自身的家底是模糊不清、心中无数的。评估对企业所基于的地域特色、行业大势、历史因素、社会环境、现实契机等进行分析，将各种要素界定在特定的研讨范围内，以文化视角审视其背景要素，探询该企业的企业文化的由来和发展；评估将对企业人员的文化素质、价值理念、行为规范、企业形象以及管理方针、经营思想等进行判断，对业已形成的企业文化的基础资源进行评估，这将为企业文化的塑造设计提供重要和充足的依据；评估将对企业在企业文化建设上与其发展不相适应的各种负面因素，尚存的难点和差距进行诊断，以期引起关注和改善。同时，在评估的过程中，会产生一系列的思考，逐渐形成企业文化主体设计的思路。

一、企业文化核心资源评估

在企业文化资源的各种要素中，人的因素第一，企业文化的各种要素，人的因素第一，从一定的意义上说，所谓企业文化，就是企业“人化”。“企”字没有了“人”就成了“止”，止者，停也；企业也就不存在了，人是企业文化理论和实践的中心和主旋律。企业文化核心资源评估包含企业家、中层管理者、基本员工三个方面的文化资源评估

企业家文化资源评估。在企业人中，最核心的人是企业家。企业家不仅是一个企业经营管理上的企业领袖，而且还应当是企业文化的思想领袖。在有的企业，企业文化有的时候往往是企业家个人思想的扩大化，他的思想资源，往往是企业文化的源头。企业文化资源开发首先要以企业家的思想资源为源头，围绕企业家的个人经历、性格特征、文化背景、决策水平、创业意识、经营哲学、管理观念、思维方式、工作作风等各方面开展，为评估分析积累丰富的素材，找出企业家的个人特质。对企业家个人特质的正面评估，要符合实际，恰如其分，不能任意拔高，但也不能评估不足。

此外，在对企业家文化资源评估方面，除了对企业家个人特质进行评估外，还必须注意对以最高领导人为代表的高层领导层这个企业家群体作出分析评估。在分析评估时，在维护团结稳定的前提下，不回避矛盾，甚至把他们放置到问题的焦点中去分析，既正面肯定他们的正面要素，同时也恰当准确的分析他们存在的负面因素。

中层管理者文化资源评估。在现代企业中，中层管理者一般指企业职能部门负责人和企业分支机构的负责人。在企业里，他们承上启下，上传下达，是企业的精英分子和中坚力量。在企业文化评估实践中，除了重点把握企业家的思想资源外，重点和主体的考察调研对象就是这个阶层的人员。企业的中层管理者，多数是在企业成长起来的骨干，也有的是引进的管理人才。当今不少企业为了适应市场竞争的需要，大多数用竞聘上岗的制度，这个层面人员的文化心态，往往形成企业文化的主流心态。如中国电信业有一个名列前茅的规划设计院，有600多员工，其中，博士、硕士就达40％，本科生占42％。此前，他们对中层管理岗位实行竞聘上岗，一批年轻有为，年富力强的精英分子充实到了中层管理岗位。企业文化资源评估需要对这一中层管理团队进行客观评估。

在正面评估同时，对中层管理者存在的负面因素，也要加以中肯恰当地评估。

基本员工文化资源评估。这里所谓的基本员工，是指企业直接从事生产经营管理的基层员工他们的整体素质则是决定企业发展的基本动力。因此，“以人为本”，“平等地对待员工”几乎已正式成为了国内国外的企业的共同信条，被人们普遍接受。因此，企业员工的整体素质，员工的文化心态也是评估的重要内容。如天时企业管理咨询公司在对某一改制企业考察后进行的分析评估：员工的文化传承的正面因素，如忠诚企业、爱岗敬业等，同时，也存在在企业变革中产生的心理失衡状况：固守老企业的亲缘、血缘、地缘的封闭心理；国有企业主人翁自豪感的失落心理；怀念行业体制“大锅饭”的怀旧心理；因实施市场化规则而“利益减少”的抱怨心理；对企业变革前景的“不确定”的疑惧心理。

企业文化的要素之一是平等地对待员工，如何正确评估这种状况，对于增强企业员工的凝聚力，具有重要意义。

二、企业文化外部资源评估

企业文化资源，包括民族、地域、行业、社会、政治等化外部资源，也是企业文化资源评估的重要内容，主要包含下面几个方面。

民族文化资源评估。在当代企业文化塑造中，不少企业在其需求中明确地提出要弘扬民族文化，要在现代企业文化中融入优秀的传统民族思想文化精华。民族文化资源评估要对这一资源现状做出恰当的判断。

地域文化资源评估。通过企业所在的地方志，地方宣传图书，甚至还拜访当地的有关部门和当地居民，了解当地的地理、交通、气候、人物、风俗、民族、物产、资源等各方面的情况，分析这些因素对企业的生产经营、员工素质、亲缘血缘、风俗习惯影响的现状。

行业文化资源评估。在企业文化背景要素分析上，其所在行业的行业特征，行业态势必及行业的行为习惯，也是企业文化资源评估的内容之一。不同的行业，必然形成不同的行业特征，比如电力行业，历史形成的垄断特征可以说在相当长的时期不会消失；城市商贸企业，市场的激烈竞争可以说是短兵相接；高科技的科研人员，更强调的是激情创新……

社会政治文化资源评估。实际生活中，企业所处的当地社会和当地政治是水乳交融、密不可分的。在现行的政治体制下，企业与社会、社会与政府、企业与政治之间有着千丝万缕的联系，这个因素甚至决定企业的兴衰成败，多少英雄豪杰，因为没有处理好这个关系而功败垂成。三、企业文化内部资源评估

企业文化内部资源涉及体制、经营、管理、制度的价值理念、行为规范、品牌形象等文化现状，作为文化要素加以评估。

价值理念资源的评估。价值理念就是企业的精神文化，是企业文化的核心。有的企业的价值理念，在未经自觉塑造、系统整合、精心提炼之前，仍然在企业运作的各个方面存在；有的企业甚至通过简单地整理，形成了价值理念的初步框架。我们要针对不同的情况，作出恰当的评估。

企业历史文化资源评估。企业历史文化资源是一个企业的历史背景，是企业历史文化的沉淀。对一个企业的历史文化评估，除了对其特征进行定性评估，还可以按企业历史沿革分阶段进行评估。这样可以简要地回顾企业历程，揭示历史上发生的重大事件，特别是每一个阶段产生的文化要素。

企业体制文化资源评估。企业文化是企业体制和企业战略在企业价值理念上的反映，体制必然要影响文化，有什么样的体制就有什么样的文化。在评估企业文化时，体制因素是一个十分重要的因素。对于体制已经定型比较稳定的企业，在体制问题上还表现不烈。但在一些处于体制改革过程中的企业，其体制的因素表现文化心态度就更加强烈。

企业经营文化资源评估。企业文化不能脱离经营，因此，对企业的文化资源评估，必然涉及企业的经营问题。企业文化评估企业的经营，不是评估其实际运作，而是反映其价值理念。也就是企业的经营文化。在当代企业的经营文化中，主要涉及下列理念：诚信理念、市场理念、创新理念、危机理念、竞争理念、发展理念。在考察企业的经营文化时，往往是以这些理念为要素进行评估。

企业管理文化资源评估。管理不只是单纯的管理，管理也是文化，管理文化主要是指管理思想、管理哲学和管理风貌，它包含管理机制，行为准则，道德规范，风俗习惯等。对企业作文化资源评估中，管理文化经营涉及的是制度执行，行为规范，上下沟通等方面。

企业组织网络文化资源评估。一个企业的企业文化建设，必须要有领导、有计划、有组织地进行，有组织机构是企业文化建设的组织保障。因此，在考察企业的文化建设时，就要关注是否成立了企业文化建设领导机构和工作机构，是否指派专人负责。企业文化机构在企业中的地位如何，机构的人员是否接受企业文化的培训，企业文化机构开展过哪些活动?企业是否聘请企业文化专家等等。

管理核心论文范文篇6

在今天，仅仅是技术革新是不够的，成功的企业会借一系列的设计规则和用户调查，将技术转化为异乎寻常的用户体验。那些最为成功的跨国公司也在孜孜不倦地通过对设计的理解和实践来进行品牌领导和创新。如苹果，三星，摩托罗拉等公司业已证明设计的魔力，而联想成为中国领先的电脑公司，部分程度上归功于为中国市场度身定制合适的产品。

但是设计并不只是高科技公司的专利。惠尔浦公司就曾通过用户调查，然后在此基础上进行设计，在一年内成为前开门滚筒洗衣机(frontloadingwashersanddryers)领先者；赫赫有名的OXO(意大利一家生产卫浴产品的公司)起步于厨房用具的革新；服务性领域的公司如星巴克，提供的不仅是咖啡，还有独具匠心的用户体验。

怎样使公司更大程度上发挥设计这一战略资源？回答是:并无放之四海皆准的方案。公司与公司是不同的，文化与文化也是不同的。中国有着丰富的创造和设计的历史，也有着巨大的创新资源，这应当好好汲取，事实上也在应用之中。每个公司必须自身筹划好未来产品和服务的方向。

虽然将设计融入商业没有放之四海皆准的路径，许多成功公司将设计变为其事业核心要素却有一些共同的要点。

在详述这些要素之前，很有必要重新诠释一下设计的概念。什么是设计？设计是以用户为中心，基于模型的，简化复杂工作的发展流程，通过通力合作可以达成。

设计一定要以用户为中心，并不指直接去问一名顾客喜欢什么样的，而是在一定的环境中观察他们，去真正理解潜在用户。通过观察去发掘可以改善生活和提供美好体验的主意。设计以模型为基础——这是指以制作模型为基础。从设计流程一开始，便建立二维和三维的未来图景的模型展示。粗糙的未来产品或者创意的展示有助于不断的思考，这为开发团队里每个人提供了共同的话题。

在以工业和技术领导的世界里，存在的诱惑是尽可能多地为消费者提供技术上可行的功能和选项。很多情况下，这些产品失败了。消费者不想要技术，他们想知道的是他们可以用技术来做什么，并且知道怎么用。iPod和PalmPilot的成功就是因为它们简单，易于使用的设计。设计使复杂变成简单，并且愉悦了消费者。

还有，成功的设计离不开共同的合作。与不同部门的人员合作，在为同一模型献计献策的同时，也加深了这些人员的共识。这同时也加快了开发流程。

究竟一个成功的品牌领导者如何将设计纳入日常的规范？有许多方法，但是以下八点是成功的必要保证：

1、设计领导在两个层次上非常必要:高层的了解和支持；设计总监或者副总裁为公司的设计投资负责

2、公司管理的各层理解什么是设计以及设计之于商业的价值

3、坚信以用户为中心，这是推动设计流程的原动力

4、业务发展是一个多领域的通力合作，渗透于各个阶段的设计

5、成功的设计来自于内外资源的结合

6、开发流程建立于合作基础之上

7、公司在设计上有长期的投资

8、公司的各个层面不断了解设计和用户

以下通过各个案例来说明这些要素的必要性。

通用电气医疗集团(GEHealthcare)一直为医院提供庞大且又昂贵的医疗设备。他们花了多年时光，建立内部设计团队，有30多位设计师和用户交互人员(userinterfacepeople)。

一次采访中，通用电气医疗集团的CEO约瑟夫?何根详述了设计对公司的重要性。“设计改善了我们公司的形象，帮助我们更有效地和我们的用户沟通。这对销售和打入新市场有利，同时也增加了利润。设计，从更深远的意义上说，体现了GE。”他说。

“仅用尖端科技是不够的。我们的产品价格与我们的竞争者已在同一范围，之间的区别在一些特征(feature)设计上。设计使我们的产品得以区别开来。”他说。

每年专业的设计公司都以前瞻性的眼光发掘GE可以开发哪些产品。1996年，他们观察到笔记本电脑技术的发展状况，并且询问如何应用到他们的业务上。与GE的研发中心合作，设计公司提出了便携式超声波单元概念。资金一到位，耗费18个月开发了那时称为LogicBook的一款产品，并在2002年三月上市。这是一款极为成功的产品，首次让世界上任何地方的病人接触到了便携式超声波技术。值得注意的是，设计团队被视为创新产品的源泉。

1994年8月，三星集团的主席李健熙希望创立在内部运行的首家设计学院机构。他的目标是让3%的设计师通过培训变得更具有创造力，时刻关心与设计相关的更多文化议题。在1995年11月，三星创新设计实验室(IDS,theInnovativeDesignLab)成立了。这个项目重要的另一方面是鼓励设计师吸取韩国民族文化遗产作为灵感的来源。

戈登·布鲁斯，此项目中的两位领导人之一、产品设计部门的领导人认为最大的挑战是改变因循守旧的习惯，并且让设计师向管理层和其他人员清楚地表达他们的创意，甚至是为他们的创意辩护。此项目每一轮招收25位设计师，一半为产品设计，另一半为多媒体设计。这些设计师在学院会呆上一整年，一周工作6天。随后，40%班上最优秀的学生将会被送往国外，参加为期4个月的学院课程，或者去设计办公室实习。这个长达4年的项目在1998年宣告结束。

再来看看惠尔浦的例子。1995年，查理?琼斯前往美国密西根接受惠尔浦的设计总监职位的面试，当时面试人的其中之一是CEO大卫·惠特曼。惠特曼已经注意到一项调查显示:大部分日常用具的购买者在进入零售商店的时候，头脑中没有特别的品牌概念，洗衣机、烘干机、厨房用具只是简单商品罢了。惠尔浦有一个非常强大的制造文化，并且生产高质量的产品，但这是不够的。大卫?惠特曼认为设计是改变公司开发产品的关键。

琼斯受雇领导一个叫做“高级产品概念”的新项目组，致力于创新研究并应用于市场。这个团队的出现预示着全新专注于所有产品创新的新设计机构的诞生。由查理?琼斯领导,第一次，所有应用专家全部集中到这个机构下,现称为“全球用户设计”。

1999年，惠尔浦一个由应用人类学家、工业设计师、工程师、市场销售人员组成的小组走进全世界各地的用户家里，观察他们如何洗衣服。他们同时在惠尔浦的生活实验室里，观察并且录下用户如何相互交流，并且使用惠尔浦的产品。第一年内，惠尔浦新产品从0%的市场份额飙升至40%。

惠尔浦北美执行副总裁大卫?斯夫特说：“相比三年前，我们已经有的创新产品已经翻倍，与此同时，开发过程被缩短了一半。也就是说，一半的时间产生了两倍的产品。”他还认为其秘密就是设计框架和视觉品牌语言。

另外，宝洁也是领先设计的榜样之一。其CEO雷富礼说：“设计同其他构成产品的要素一样重要，它是创新和树立品牌价值的关键。我们拥有一个创新的流程，确保设计和前端紧紧相扣。”对他来说，科技和“化学反应”已经不够。为了让用户体验改善，设计在建立体验和情感的过程中起了主要作用。

管理核心论文范文篇7

作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机，但其实际意义已完全超越了最初的设计要求，它直接深入到企业的价值链重构，乃至企业内部组织结构的重构。但是作业成本计算仅仅只是认识价值链的基础，只有作业成本管理（ABCM）才能改造和优化企业价值链。

ABCM就是利用作业成本计算所提供的信息，将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法。ABCM的基本思想：企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。因此，作业链同时又表现为价值链。从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成企业实现的收入，收入补偿完成各有关作业所消耗资源价值总和后的差额，即为企业利润，但实际上不是所有企业都能增加转移给顾客的价值，为企业带来利润，ABCM要求成本管理深入到每一作业，尽可能消除不能创造价值的作业，防止资源的消费，最大限度地提高从顾客那里回收的价值，以实现预定的经营目标。

要实现ABCM的基本思想，就必须借助于作业分析，进行作业分析时，成本分配就不能仅限于“商品”这一层次，而是深入到每一作业。要降低成本，首要的是消除不必要作业，而不考虑提高该类作业的效率；对于那些能为最终商品或劳务增加价值的作业，要进一步分析该类作业是否有改进的可能，其所消耗资源能否节约。ABCM的核心在于确定了“成本动因”概念，主张以成本动因作为分配间接成本的基础，利用成本动因来解释成本性念。这样，ABCM就将间接成本与隐藏其后的推动力相联系，通过确定较为合适的成本动因，进而能够合理地分配间接成本，有效地提高成本的归属性，计算的准确性，定价决策的科学性和灵活性。

作业成本管理是作业成本计算的延伸与升华。企业的作业通常可分为必要作业与不必要作业两大类。若某项作业对顾客或组织而言是必要的，能为企业最终商品增加价值，则为必要作业或增值作业；若某项作业对顾客或组织而言无多大作用，不能为企业最终商品增加价值，则为不必要作业或不增值作业。由此可见，企业要实行ABCM，首先就要明确作业的耗费，而要达到这一点，就必须以作业成本法（ABC法）计算为基础。ABC法作为追踪作业、动态反映作业成本的信息系统，可以为旨在改进企业作业链而进行的ABCM提供所需信息。因而可以说ABCM法的基础与升华。

价值链分析是作业成本管理的基本方法。ABCM将成本看作“增值作业”和“不增值作业”的函数，并以“顾客价值”作为衡量增值与否的最高标准。这样，一方面，将顾客的需求与企业的作业发生，资源的消耗，成本的形成等联系起来；另一方面，通过顾客价值将企业的收入与顾客的需求联系起业。从而有利于从作业的角度权衡成本和顾客价值，保证企业经营决策与企业价值最大化目标一致。这实际上是价值链分析方法在经营管理中的实际应用。价值链分析作为ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出无效和低效的作业，为持续降低商品成本，提高企业竞争能力提供途径；二是协调组织企业内部的各种作业，使各种作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而为扬长避短，改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。

作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行。ABCM的设计与运行必须考虑作业分析、成本动因分析和业绩计算三方面的要求，并按次序组织衔接，循环进行。

作业分析：主要内容包括辨别并力求摆脱不必要或不增值的作业；对必要作业按成本高低进行排序、选择排列前面的作业做重点分析；将本企业的作业与同行先进水平的作业进行比较，以判断某项作业或企业整体作业链是否有效，寻求改善的机会。

成本动因分析。成本动因即构成成本结构的决定性因素。成本动因通常分为资源动因和作业动因两种。资源动因是资源成本分配到作业中心的标准，其反映作业中心对资源的消耗情况；作业动因是将作业中心的成本分配到最终商品的纽带。成本动因分析的目的，就是通过对各类不增值作业根源的探索，力求摆脱无效或低效的成本动因。

业绩计算。在作业分析和成本动因分析的基础上，建立相应的业绩计算体系，以便对ABCM的执行效果进行考核和评价。然后通过这种ABCM绩效信息反馈，重新进行下一循环的更高层的作业分析和成本动因分析。

尽管ABCM不同行业，不同经济技术条件、不同规模的企业实施各具特点，但是根据ABCM的基本原理，借鉴西方企业的实施经验，我国企业具体实施时，一般应遵循下列程序进行操作。

分析累积顾客价值的最终商品的各项作业，建立作业中心。既然企业最终商品的顾客价值均由作业链创造，那么ABCM的着眼点就应放在这条作业链上，对构成作业链的各项作业进行分析，确认主要作业的作业中心。一个作业中心即是生产程序的一部分，按照作业中心汇集和披露成本信息，便于管理当局控制作业，考评绩效。

归类汇总企业相对有限的各种资源，并将资源合理分配给各项作业。企业的生产经营活动消耗作业，作业则消耗资源，而企业的资源总是有限的。因此，ABCM强调要对企业的各种资源分类汇总，建立资源库，根据需要科学合理地对各项作业进行跟踪的动态分析，尽可能降低必要作业的资源消耗，杜绝不必要作业的资源消费。

对生产经营的最终商品或劳务分类汇总，明确成本对象。成本对象的确定包括所有的最终商品或劳务，不能遗漏某种商品或劳务，否则，其他商品或劳务就会承担过高的成本，从而造成成本信息的失真。但是，ABCM并不是直接以最终商品或劳务为成本管理的对象，而是将其相关的作业、作业中心、顾客和纳入成本管理体系，这样就抓住了资源向成本对象流动的关键。

发掘成本动因，加强成本控制。发掘成本动因，就是摈弃传统的狭隘的成本分析方式，代之以宽广的与战略相结合的方式进行成本动因分析，并以成本动因为标准，将各项成本聚集到终级商品或劳务。加强成本控制，主要强调两个方面：一是控制成本动因，只有了解了主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本；二是通过改造和优化企业的主要作业链活动，如商品

设计与研制开发、生产、营销等，来取得成本竞争优势。

建立健全业绩评价体系，加强成本管理的绩效考评。实施ABCM，必须结合责任会计制度建立健全成本管理的绩效评价体系，将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围。通过使用合适的成本动因，保证成本指标和经营绩效的真实性与可靠性，从而有助于管理当局从非财务的角度进行业绩评价，进一步从理论上完善责任会计。

ABCM将控制成本、降低成本的视野由以“商品”为中心转移到以“作业”为中心，它不是以“成本”论成本，而是联系成本发生的前因（成本动因）与后果（成本耗费）来寻求控制成本的途径和方法；它不简单、盲目地削减成本，而是通过对作业的跟踪和动态反映、通过事前、事中、事后的作业链及价值链分析，实现企业持续低成本、高效益目标。

ABCM是以作业为成本管理的起点与核心，比之传统的以商品或劳务为中心的成本管理是一次深层次的变革和质的飞跃。

适应新经济技术环境的客观要求。随着全球经济一体化和资本国际化进程的加快，科学技术朝着信息化方向迅猛发展，市场需求的多样化、个性化、现代企业商品生产过程的自动化、信息化以及制造系统复杂化是当前不可逆转的大趋势。在这种新的经济技术环境下，若继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分配所占比重越来越大的制造费用，必将导致商品成本信息的严重失真，进而误导企业的战略决策。

而ABCM与传统成本管理的显著区别，在于将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，企业商品凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，作业链同时表现为价值链。从而将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”，以作业为成本分配对象，这样不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析、追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。因此，ABCM能够很好地适应高新经济技术环境对成本管理的客观要求。

有利于加强成本控制。自20世纪80年代以来，现代企业间的市场竞争进入白热化。与此相适应，企业商品通常采用多品种、个性化、小批量的生产经营模式，以适应顾客日新月异的多样化需求。使得传统的以“商品”为管理的核心与起点，以标准成本与实际成本的差异分析及控制为重点的成本管理日益难以适应这种新的、动态的、不稳定的生产经营环境。

而ABCM则以作业成本为对象，以每一作业的完成及其所耗资源为重点，以成本动因为基础，及时、有效地提供成本控制所需的相关信息。从而可极大地增强管理人员的成本意识，并以作业中心为基础设置成本控制责任中心，将作业员工的奖惩与其作业责任成本控制直接挂钩，充分发挥企业员工的积极性、创造性与合作精神，进而达到有效地控制成本的目的。

管理核心论文范文篇8

关键词：离职;核心员工;关系管理

1离职核心员工的价值

核心员工具有完善的专业知识，具备特殊的或是难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程，还关系到团队的凝聚力。核心员工离职，会给企业带来巨大的成本损失、影响到企业的整体发展规划、造成更多的人事变动、削弱企业的竞争力。

1．1中肯的意见来源

核心员工对企业的战略、管理、运作以及文化等有深刻并独到的见解，并且核心员工也与企业建立了一定的感情，通过离职前的恳谈，他们会指出企业存在的问题，并提出其对企业的建议和看法，以帮助企业改进和发展。

1．2高效的信息来源

核心员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，往往会继续在行业内发展，会掌握大量宝贵的专业信息，企业通过对其的关系管理，能够获得新趋势、新技术以及对手的动态等信息，以保证企业能紧跟市场和技术潮流，抓住宝贵的投资机会。其次，他们可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作提出宝贵的改进建议。

1．3可靠的人才来源

离职核心员工是企业的人才储备资源。首先，他们是公司未来再招聘最合适的人选。核心员工深刻了解企业文化，企业再次雇佣他们的成本为雇佣新员工的一半，而其生产率会比新员工高出40%左右，忠诚度也会大大提高。其次，离职核心员工可以成为员工推荐人，为公司减少搜寻成本及招聘费用。离职核心员工对企业的各方面有深入的了解，知道企业真正需要的人才类型，因而会找来合适的人选。

1．4积极的宣传手段

企业同离职核心员工建立、保持良好的关系，能让离职核心员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上发挥积极作用，有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力，会为企业带来滚滚的客源和财源。

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2离职核心员工关系管理

离职核心员工具有很大的价值，为了更好地管理他们，发挥他们价值，企业要对其进行关系管理，即在核心员工正式离开企业后，仍然把他们看作是企业人力资源的一部分，关注其职业发展和动态，保持和维护与他们的关系。

2．1知名企业的离职员工关系管理

2．1．1麦肯锡公司——建立名录：一网打尽

麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”，并且讲所有离职的“校友”的信息汇总成“麦肯锡校友录”。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为公司潜在客户，形成一大笔资源。事实证明，麦肯锡一直用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资为公司带来了巨大的回报。

2．1．2惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”

惠普（美国）公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

2．1．3Bain公司——真心牵挂：人走心连

Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，利用前雇员关系数据库，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

2．1．4摩托罗拉——不记前嫌：好马回头

鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。“回聘”是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定了的一套相应的服务年限计算办法。

2．1．5北大纵横管理咨询公司——真诚挽留，关注发展

北大纵横管理咨询公司一般都会真诚挽留想要离开的员工，但同时也尊重他们的选择。公司通过谈话了解其离职的原因和对公司的看法，同时公司还经常与他们保持联系和交往，关心他们发展和去向。公司认为离开的员工里有很多是非常优秀、有能力的人，和他们保持交往，会为公司带来新的资源。

2．1．6IBM——热情依旧，欢迎回来

IBM对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常保持跟他们的沟通、聊天，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开IBM后干得怎么样，想不想回来，并没有因为他们离开IBM而对他们冷淡，在这种文化下，很多原来离开的员工又重新回到了IBM，并且回来后又做得很成功。IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。

2．1．7Intel公司——不拘形式，鼓励回来

Intel的招聘不拘泥形式和对象，心胸博大、广纳英才。对每一个从公司离开的人都有一次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工，公司鼓励他们回来继续工作。

2．1．8北电网络——保持联络，吸引“回归”

从北电网络辞职的人如果不是因为违反公司制度的原因，公司非常欢迎他们再回北电来。为了吸引那些优秀员工回北电，公司专门有一个”回归“政策。

2．2离职核心员工关系管理

离职员工关系管理是指建立离职员工信息资料库，与离职员工保持长期稳定的联系，通过双向的价值交换和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。借鉴知名公司的经验，对离职核心员工的关系管理应该要做到如下的几方面。

2．2．1尊重核心员工，与其保持良好的关系

尊重核心员工的心理感受是管理人员必须重视的问题。在雇用关系解除的过程中，企业对待离职核心员工的态度不仅会对这些员工产生影响，而且会直接影响到在职员工的情绪。如果企业粗暴无礼或者不尊重离职核心员工，那么，在职员工便有可能认为企业是不可信的，员工和企业之间的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。不仅如此，企业是否能够妥善地处理与离职核心员工之间的关系，还会影响到企业在外部劳动力市场上的声誉，从而影响企业吸引优秀求职者。2．2．2建立定期面谈制度

第一次离职面谈是在核心员工离职时进行，目的是消除其对企业的负面情绪；了解其对企业当前管理方式、企业文化和目前激励体系效度的评价；了解其对企业的工作环境以及内部人际关系的看法，让其对部门或公司层面需要改进的部分提出建议；了解其对原岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

除第一次的离职面谈外，企业应和离职核心员工定期交流，以朋友的身份在各种轻松的场合进行，谈话内容尽量宽泛，具有弹性，包括企业战略、薪酬制度、市场信息、行业动态等方面。利用离职员工面谈记录卡，将所有面谈的内容用规范化的文件表格保存下来，便于以后做周期性的统计，分析和改进人力资源管理。2．2．3为员工做好职业指导，帮助其寻找安全感

企业应就离职核心员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助明确其职业发展蓝图。这为员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。

2．2．4保持长期稳定的联系，进行个性化沟通

在核心员工正式离开企业后，应保持密切联系，及时把企业新的情况和发展动向告知他们，并对他们在新企业的发展状况做跟踪记录，形成离职核心员工信息库。建立离职核心员工关系网，根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物等。一方面，这使离职核心员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智；另一方面，对离职核心员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职核心员工之间建立了一种良性的人际互动，实现双赢。

2．2．5建立离职核心员工返聘制度

很多跨国公司认为，前雇员比新人更为熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了招聘和培养成本，还会给企业带来更多的新经验，这为企业的多元文化带来了积极因素，核心员工更是如此。那些知名企业的做法，值得发展中的中国企业借鉴。

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3结语

核心员工掌握着企业的重要信息和机密，其离职无疑会给企业带来很大的损失，并且企业还要担心其泄露机密，但如果企业能充分认识到离职核心员工的价值，在其离职时有开放的胸怀和足够的气魄，并且能借鉴知名公司在离职员工管理方面的做法，学习他们的管理思想和理念，建立企业自己的离职关系管理机制，核心员工离职后，不但不会泄露企业机密，而且还能为企业的成长和壮大提供巨大的帮助。

参考文献

［1］王晓莉.延续管理你的离职员工［J］.中国人力资源开发,2007，(7).

［2］稻香.管好你的核心员工［M］.北京：中国纺织出版社,2006.

［3］甘辉,刘洪彪.企业人力资源部门如何做好核心员工离职面谈［J］.职业时空,2007，(6).

管理核心论文范文篇9

近年来，随着我国中小企业的不断发展壮大，它们在整个国民经济中的地位也不断上升。但是，由于制度、体系、组织和观念的限制，我国中小企业发展仍存在许多问题，其中一个重要问题就是发展战略的选择。

一、目前中小企业的主要发展战略

目前我国中小企业的发展战略可以概括为以下几种：(1)以专取胜。即在专业化分工上下功夫，以差异化来提高竞争力。(2)以快取胜。充分发挥其“船小好调头”的优势，紧跟市场。(3)以补取胜。即通过与大企业的互补关系来谋求发展。(4)联合协作。既包括与大企业的合作，也强调小企业间的联合。这些战略有一个共同的特征：谋求短期竞争优势。实际上，实现这些战略要求中小企业有超前的市场意识、高效的信息系统和先进的组织管理体系。而这些是中小企业尚不具备或不足的，且不是短期内就能加以完善的。所以，完善管理体制、获取长期竞争优势才是我国中小企业发展的根本，管理是明天的种子。

实践证明，在过去几年内，尽管许多大型企业正在减少管理层次，成功的中小企业却在增加管理层次来完善自己的管理体系。增加管理层次的传统做法便是“招兵买马”，自我积累，自我发展。但如今，面对环境变化的加快和国际金融危机的背景，这种自我完善的传统做法已与这个快变时代不相称了。在资源不足情况下，既要集中精力进行日常生产经营，又要腾出手来搞管理，这对大多数艰难创业的中小企业是比较困难的。所以很多中小企业宁愿更多地关注今天的生存，而放弃明天的种子。这种短视行为在某种程度上说是迫不得已的。

笔者认为“管理外购”能很好地解决这一两难问题。与大型企业外包除了核心业务以外的所有业务相反，“管理外购”是指把“管理”当作一种产品、一种资源从企业外部购得，投入企业使用。向谁外购?我们很容易就能想到“生产”管理的管理咨询公司。目前，管理咨询的价值日益为企业重视，聘请“企业外脑”的也越来越多。但通常都是以项目的形式就企业内业已出现的问题开展咨询活动。这种“联姻”随着项目的结束通常会自动解除，绩效如何可以想象，而且费用也不低。所以我们认为对中小企业意义更大的是获得持续的支持，一种长久的、成本较低的“管理外购”一一联盟管理咨询。当然中小企业与管理咨询公司结成的联盟不同于以往的以生产或市场为核心的联盟模式，而是以管理以知识为核心的战略联盟。

二、中小企业适合实行联盟战略

中小企业靠自身发展或靠收购／兼并来获取长期竞争优势，是时间、资金、人力等资源所不允许的，况且能否成功还面临很大的风险。而作为另一种获取关键能力途径的联盟方式则可以较好地避免上述发展“瓶颈”的制约。它具有如下优势特征：(1)快速性。联盟在大多数情况下没有资本关联，加盟企业地位平等，各企业保留自己的独立运作，不要求两个企业间做到各个方面的融合。所以战略联盟可以快速地实施，为中小企业的发展节省大量的宝贵时间，这对注重速度的中小企业意义尤为重大。(2)灵活性。联盟强调各主体的独立性，不强求组织结构的统一，既可成立专门的联盟管理机构协调发展，也可以松散联系。形式可以是一对一，也可以一对多或多对多，联盟本身是个动态、开放的体系，具有较强的灵活性。(3)经济性。如果继续采用传统增加管理层次的方法来加强和完善企业管理，必然会导致管理成本的上升。而联盟中的企业在对自身进行战略性革新，不涉及组织的膨胀，符合中小企业控制成本的要求。(4)风险分担和规模经济。联盟不仅能降低研究与开发成本，分散研究开发风险，而且通过拓展企业边界，共享资源包括技术和信息渠道，形成一定的规模经济，增强了企业抗风险能力。这对原本较为脆弱的中小企业无疑是极大的保障。正由于战略联盟可以快速地实施，又有相当的灵活性，符合中小企业注重速度、控制成本和降低风险的要求，所以采用联盟战略是我国中小企业当前最佳的战略选择。

战略联盟适合中小企业，而中小企业与我国管理咨询业结成联盟不仅能以较低的交易成本迅速提升中小企业管理水平，而且对于我国管理咨询业也是一次谋求快速发展的良机。根据麦肯锡公司的研究报告，强弱联盟的成功率一般只有30％左右，而弱弱联盟的成功率却在40％，强强联盟的成功率则在67％，并据此得出结论：实力相当、业务互补是战略联盟成功的前提保障。这也正是保障我国中小企业和管理咨询业成功构建联盟的两大因素。中小企业需要管理咨询来改善其管理。管理咨询公司作为掌握最新管理知识、方法和工具的专业机构，不仅能满足中小企业确定发展方向的需求，还可以替中小企业读书和上课，然后直接传授最佳的、最相关的学问、知识和新的思考方法，让企业有充足的时间把注意力集中在日常经营管理上，并使用一些业已成熟的标准化管理模式来规范企业管理，完善企业管理系统。另外，我国管理咨询业需要中小企业提供“成长锻练”的机会。我国管理咨询业的发展与改革开放同步，但势头较差。目前真正面对企业的战略、管理咨询的营业额还很少。中国目前的管理咨询业还缺乏准确的核心业务定位，并且规模、资金实力有限，咨询从业人员和服务质量不高，整个行业组织管理较弱，与国外同行业相比还处于劣势地位。面对实力远超自己的国外大型跨国管理咨询公司的挑战，国内咨询业状况堪忧。

目前，国内大中型企业或多或少带有“祟洋媚外”倾向，他们选择的对象大多是国际大型管理咨询公司。真正可能的市场需求只能来自实力相当、处境同样堪忧的本国中小企业，国内中小企业将是其潜在的最佳“陪练”。

类似于国内管理咨询得不到大型企业的“支持”，国内中小企业求助于国际大型管理咨询公司同样是不实际的。第一，其咨询费用过高，中小企业无力承担。第二，但凡国外咨询公司选择客户都有一定的规模和业绩要求，我国绝大多数中小企业不在其考虑范围之内。第三，东西方文化上的差异使得洋顾问还有点“水土不服”，国外成功，定型的咨询模式不一定适合中国企业。所以，只有“同根生”，对成长有着相同强烈欲望的我国中小企业和管理咨询业，才可能真正走到一起，相互支持，共同发展，实现双赢。

三、中小企业构建联盟的对策

我国中小企业和管理咨询的战略联盟与其它以产品、价格、市场为核心的传统战略联盟有不同之处，它是以管理知识为核心。所以，在构建这一联盟时，要结合其自身特点及传统联盟的要求，综合考虑关系联盟成败的因素。通常，除了寻找一个实力相当、优势互补且有着共同目标的伙伴这一关键因素外，我们还必须考虑以下两个重要因素：

管理核心论文范文篇10

战术应当支配战略，即企业的广告宣传等沟通战术应当支配营销战略。大多数市场营销人员的观念正好相反，普遍接受的理论是企业的总体战略必须首先确立，然后才是选择相应战术。

经理们醉心于“我们打算做什么”而不能自拔。把为公司今后五年十年规划发展蓝图视为头等要事。然而，当人们过分强调战略，执迷于今后几年的打算时，他们至少犯了如下两个主要错误中的一个：①拒不承认失败；②不主动利用意外的成功机会。它们都是自上而下思维的恶果。

回顾50年代，通用电气公司作出进入主计算机市场的决定，经过14年的努力，耗资4亿美元，最终以失败而告终。那些战术上的小调整导致了资源上的巨大浪费。

如果通用电气公司另辟蹊径，不去追随IBM、通用电子计算机、伯勒斯、NCR、RCA、控制数据、汉尼威尔以及其它主机制造商，而是走自己的路，将又如何呢？

通用电气公司当时有两种选择，往高处它可以发展超大型计算机，往低处它可以发展个人计算机。不错，在当时无论是超大型计算机还是个人计算机都没有市场，但正因为如此，无论何种战术都可能会使通用电气公司成为一种新型的计算机市场的先驱。能否赚钱则另当别论，这取决于未来事态的发展。（正如后来所发生的那样，至少有两家公司在两个方向上各自获得了巨大的利润——克雷（cray）在超大计算机市场上的成功和苹果在个人计算机市场的成功。）

市场营销也不例外，唯一有效的战术是寻找途径率先进入某种潜在的市场，但对于先行者而言，可能并不存在他所提供的产品或劳务的现实市场，他必须通过自己的努力去建立市场。

拒不承认失败往往伴随着不主动利润意外的成功机会。通用电器公司在计算机领域的唯一进展是率先创立了“分时”的概念。这一成功应当促使该公司把计算机业务的资源集中在分时类产品方面，但这一观念不符合通用电器公司通过销售各类计算机成为另一个IBM的战略意图，因此这一机会被错过了。

在经营中，人们倾向于看到他们所愿意看到的，而对那些无助于实现其战略意图的成功机会则宁愿视而不见，这正是自上而下思维的危险所在。

当你换一个方向思考问题时，你有时会获得意想不到的重大发现。

维克斯的研究人员发明了一种治疗伤风感冒的新药，不幸的是这种药会使人昏昏欲睡，假如你想继续工作或要开车，这种药可能会帮倒忙。然而他们并没有将这一成果一笔勾销，而是想出了一个绝妙的主意。既然该产品能使人入睡，那么为什么不把它作为一种夜间使用的感冒药呢？“第一种夜间使用的感冒药”无疑会成为一句最为有效的广告词。

正如预想的那样，“奈奎尔”（NyQuil）成为维克斯有史以来最成功的新产品，现在“奈奎尔”在感冒药品中销量位居第一。

这无疑是战术（夜间使用的感冒药）支配战略（推出一种名叫“奈奎尔”的感冒新药）的成功范例之一。

1．何谓战术

战术即创意，寻求战术即寻求创意。

这种说法听起来有点似是而非，人们不禁要问：什么样的创意？怎样寻找？为回答这些问题，我们建议使用下述的特别定义：战术是一种竞争的心理上的进攻角度。

战术必须具有竞争优势，这并不意味着必须拥有一种更好的产品或服务，但必须有某种独到之处：或体积小，或重量轻，或价廉物美，或质优价高，或有不同的分销系统。更进一步地说，战术必须在整个市场竞争中具有优势，而不仅仅是在某一两种产品或服务上具有竞争力。

例如，大众汽车公司的50年代末决定首家推出小型汽车，取名“甲虫”。这的确是一个非凡的极具竞争力的战术，因为在当时通用汽车公司等只是一味生产又大又笨的镀铬轿车。“甲虫”的行情因此而节节看涨。

当然，大众“甲虫”并不是市场上最早的小型车，但它是占据了人们心目中“小”位置的第一种汽车。在其他汽车商大谈其汽车具有“宽敞的空间”时，“甲虫”以其体积小而独树一帜。

因战术不当而导致失败的也不乏其例。60年代西格拉姆设想推出一种与颇受人们喜爱的“吉姆·宾”和“老爷爷”抗争的新的波旁威士忌。结果，由于“本奇马克”波旁威士忌不具独特的竞争优势而无人问津。

其次，战术必须具有心理上的竞争优势。换言之，战斗由于发生在潜在顾客的心目中，因此，那些没有在顾客心目中占有一席之地的竞争者往往被忽视。与此相反，有些竞争者十分注重在顾客心目中占有较重份量，尽管这种份量与事实不尽相符。战术选择中所应考虑的正是这种心理份量而不是实际情况怎样。

总之，竞争性心理攻击点是指在人们心目中保持一种能使企业的市场营销计划得以有效实施的进攻位置，这一位置之于企业营销恰如支点之于杠杆。

但是，仅有战术是不够的，为了保证企业经营的成功；必须把战术演变成战略。如果战术是钉子，战略则是锤子，两者必须兼有方能在市场竞争中立足。

2．何谓战略

战略不是一种目标。战略好比人生，目标并不重要，重要的是旅途本身。自上而下思维者是目标导向的，他们首先确定想要达到的目标，然后再使出浑身解数达到目标。

然而大多数目标并非一蹴而就，不少洽谈是要落空的。市场营销如同政治一样，是一门可能性的艺术。

当罗杰·史密斯在1981年执掌通用汽车公司（GM）时，他预言GM在三大国内汽车市场中所占份额最终将由1980年的66%上升到70%。为实现这一目标，GM开始进行一项500亿美元的现代化项目。然而，时至今日，通用汽车在三大国内市场所占比重为58%并在继续下降。GM的北美汽车部每年的赤字额高达数亿美元。史密斯的目标这所以落空是因为没有建立在正确的战术基础上。

按照我们的定义，战略不是一种目标，它是一种具有一致性的市场营销方向。

战略具有一致性的含义是指它提炼工业已选定的战术。大众依靠小型车获得了战术上的巨大成功，然而却没有把这一创意提高到一致性战略高度，因而在进入美国市场时没有继续实施“小型车”战术，代之以体积大、速度快、价格昂贵的大众汽车，其所用战术早已被其他汽车商抢先运用。这反为日本人运用“小型车”战术铺平了道路。

其次，战略贯穿于企业一切市场营销活动。产品、订价、分销、广告——所有这些构成市场营销组合的活动都必须集中体现战术的运用。

（设想战术是某种特殊波长的光线，而战略则是调谐这一光波的激光器。必须兼有两者才能穿进未来顾客的头脑中）。

最后需要强调的是：战略是贯穿企业经营始终的营销方向，一旦建立，不可轻易改变。

战略的目的在于动员企业资源在战术上先声夺人。把企业的全部资源纳入统一的战略轨道，有助于企业战术的效能在不受既定目标约束的情况下得以最大限度地发挥。商场如战场，捷足者先登，最安全的战略是战术的抢先运用，懈怠者只有坐失良机。

3．战术与战略的对比

战术是一种单一的主意或谋略，而战略则包含很多因素，但焦点在战术上。

战术往往是一种独一无二的计谋，而战略则很可能平淡无奇。

战术独立于时间且相对恒定，战略则延续一段时间。降价出售是美国大多数商店间或运用的一种战术，而折扣商店则每天降价出售一次，它是把降价出售作为一种战略。

战术相对于产品、劳务或企业具有外在性，它甚至可以不是企业自己制定的，而战略是内在的，通常需要进行大量的内部组织工作。

战术是沟通导向的，战略则是产品、服务或企业导向的。

逆向营销的原理很简单：从特殊到一般，从短期到长期。

切记逆向营销的唯一性内涵，即寻找一个行之有效的战术并把它演变成战略，仅仅是一个战术，而不是二个、三个或四个。

4．一种战略与多个战术

大多数经理在观念上总是把一种战略和多种战术联系在一起，即他们寻找的是一种可以表现为许多个不同的战术的战略。传统的市场营销也强调运用大量的战术拓展不同的市场，公司战略因而也越来越普遍地包涵着很多的战术。

据《华尔街日报》报道，当约翰·M·斯达福德成为皮尔斯伯里（Pillsbury）的总经理时，他的第一个举措便是成立一个委员会就公司的“任务与价值”写出一份冗长的报告。看来他在管理上也笃信摩西的方法——先上山取得真经，然后下山来恪守十戒。不幸的是这个方法并不奏效，经理们在汉堡王和皮尔斯伯里的其它一些餐馆经营中并未能有效地执行公司的任务，而斯达福德本人也因没有信守“汝须取得令人满意的利润率”的戒律而被解聘。

大多数将领，无论是在军事战还是在营销战中，都不喜欢把注意力放在战术上，这令他们感到索然无味。他们喜欢高高在上，泛泛而谈，坐在“金字塔”顶层筹划公司的“任务与价值”。

当一个人在实业界成为“主教”后，他便对当“教皇”产生一种不可遏制的冲动。而一旦他到达权力顶层，他就喜欢“自由”，自由地摆脱琐屑的战术细节，自由地投身于市场营销能给人以兴趣和满足的一面——公司重大战略的发展。

5．战术是战斗胜败的决定因素

然而营销战的胜败与否是在战术层次而不是战略层次上决定的。越战是在越南失败的，而不是在华盛顿。在营销战中，人们应当开始认清是战术决定经营的成败与否。

战术可以相当简单，多明诺（Domino’s）的汤姆·莫纳汉采用的战术仅仅是把力量集中在比萨饼的送货上门上。尽管这远非什么浩大的激动人心的壮举，但却是独一无二、不同凡响的，因为没有第二家连锁店这么做。请留意多明诺只运用了一种而不是一揽子战术，即一切紧紧围绕送货上门，而不是送货上门加顾客带走食品、加餐厅服务、加汉堡包、加热狗等等的大杂烩。

多明诺成为饮食业巨子的关键在于送货上门战术所具有的战略内涵，通过建立遍布全国的比萨饼独家送货上门连锁小组网络，多明诺和以最早实现“30分钟内比萨饼送货上门，保您满意”的服务宗旨。

6．寻找符合战略的战术

习惯于自上而下思维的人常常花费数小时筛选可能的战术，他们有时会把某种自下而上的工作程序误认为是逆向营销，事实上他们寻找的只是符合既定战略的战术。

“送货上门连锁店，不符合我们的战略”，比萨哈特当时很可能做出如是反应，“我们经营的是餐厅业务。”结果，莫纳汉一举发财，而比萨哈特却坐失良机。

经理们在商场的角逐中总希望找到有效的战术，但对顺向思维者，由于他们事先已打算好做什么，他们寻找的只是做的方法，这种思路的弊病是十分明显的。

7．逆向营销所强调的变化

逆向营销强调的是企业内部的变化。没有产品、服务、价格和分销渠道任何一方面的变化，所谓战略只是一纸空文。

传统的自上而下营销强调的是环境的变化，常见的说法这一是“为完成市场占有率提高10%的目标，我们必须增强顾客对我们的产品的品牌偏好。”换言之，企业自身不改变，却试图改变市场，这正是自上而下思维的最大弊端。

纳粹陆军元师欧文·隆美尔曾经说过：“如果战略不能被在战术上得以贯彻，再好的战略也没有用。”不幸的是，隆美尔是在为历史上最臭名昭著的自上而下思维者效力。隆美尔为此付出了生命的代价，而在营销战中要安全得多，与公司战略相左最多只会付出工作上的代价。

8．战略的目的

在市场营销中，最无意义的做法之一是围绕着一张会议桌评估战略

战略无所谓好坏之分，只有战术上有效的战略和战术上无效的战略之分，从这个意义上说，究竟什么是战略的目的呢？