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组织绩效考核范文10篇

时间：2023-04-06 19:19:26

组织绩效考核

组织绩效考核范文篇1

关键词：人力资源绩效考核考核方法

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。

一、企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因

我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：

1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏

由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。

2.全员参与程度不够

很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。

3.考核指标设计不科学

绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

4.绩效考评信息沟通不畅

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

二、完善企业绩效考核的对策

要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。

1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施

科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。

2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效

从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。

（1）KPI（keyperformanceindicator）即关键绩效指标，指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，是使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象严重，KPI方法不外是一个最佳选择。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。

（2）360度评定法，它是国外多组织在绩效考核中经常的方法，此法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人——诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最后这些“全方位”的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是惟一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法的优势在于它不是员工之间的比较，而是员工的自我评价、改进和发展。这种方法也正好解决当前我国企业存在的对绩效考核的“监管和压力”的误解。

另外，目标管理法、主管述职评价、分级法等等也都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性；同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面、企业规模和企业特点，具体问题具体分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，尽可能地使考核指标量化是提高绩效考评质量和效果的关键。3.加强有效沟通，保证绩效考核实效

沟通在绩效考核中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成，因此在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。

在设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。

4.缩短考核周期，增加考核成效

目前企业的绩效考核大多是在年终或者是半年进行的事后期末考核，这种方法不能及时将员工的成绩和不足展现出来，不利于人力资源的开发和管理。因此要改变期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，将各种考核有机结合起来。加强对日常考核的重视，它主要评价员工履行日常工作职责和完成临时工作任务情况，以考勤、岗位职责、计划和临时性工作任务完成情况，可以对员工绩效做出阶段性评价，随时发现问题，改善绩效；同时注重对员工实行个性化考核，把个人的考核目标进行量化和明确，使个人考核与岗位职责、工作目标紧密结合，公正客观地评价个人工作业绩。

5.考核结果与绩效挂钩，增强绩效考核的严肃性

组织绩效考核范文篇2

关键词:应用型民办本科高校;绩效考核;对策

主体以完成组织目标为参照，运用科学合理的绩效考核方法，系统的评价被考核对象的工作目标完成情况，并将最终的评价结果反馈给被考核者的过程。应用型民办本科高校的绩效考核是指学校管理者根据学校的战略目标，设定一系列标准化、程序化的考核指标，对全校教职工的业绩进行综合评价，并将评价结果与教职工个人的晋升、薪酬、福利等方面直接挂钩，最终实现组织目标的一种考核手段。

1应用型民办本科高校绩效考核现状

1．1绩效考核的目标

A高校在制定绩效考核目标时，将绩效考核仅仅看成是人力资源管理的工具，没有把绩效考核提升到实现学校战略目标的层面上，未与学校短、中、长期三个阶段的战略发展目标保持一致，并根据学校战略目标的变化适时调整绩效考核目标。长期沿用同一绩效考核目标架构，单纯地为了考核而考核，战略目标上处于缺失状态，基本属于为实现当年目标的短期行为。

1．2绩效考核的指标体系

A高校教职工个人的考核指标呈两极分化的局面:一是部分领导图省事，要求员工个人填写自己的个人绩效指标并上报绩效管理部门，这样的指标并没有严格按照员工的岗位职责制定，易降低员工的工作要求，导致个人业绩膨胀，忽略了团队业绩。二是由部门领导自己或指派专人填写，填写后直接交给绩效管理部门，被考核者对自己的考核指标处于一种“无知”的状态，导致学校的绩效考核未能达到预期效果。

1．3绩效考核的对象及主体

A高校的绩效考核对象是全校教职工，在实施绩效考核的过程中仅将考核对象简单的分类为教师岗和行政后勤岗。这种比较简单的绩效考核对象分类，没有进行细致的分类分层管理，所以在绩效考核的指标设计时没有与教职工的具体岗位职责相结合，也就更无法谈及细化指标之说。正是由于绩效考核准备工作不足，导致考核结果失真，员工无法从绩效考核的结果中发现自身的不足并及时改进，因而导致绩效考核效度不高。A高校的绩效考核主体是具体负责组织实施绩效考核工作的管理人员。而A学校的管理者大部分来源于公办高校的退休人员或刚毕业的大学生，大多是非专业人员，对绩效考核的相关理论知识知之甚少，也未经过专业的绩效考核培训。因此在组织实施绩效考核工作时，往往以实现领导的意志或学校短期目标为工作出发点，缺乏对员工个体发展性指标的考量以及绩效考核如何对接学校战略中长期目标等问题缺乏深入研究与分析。

1．4绩效考核方法及周期

A高校综合使用关键绩效指标法和360度绩效考核法开展绩效考核工作。根据构建的360度绩效考核评价体系，凭印象来评价。根据教职工的年度工作计划制定关键绩效指标，对教职工的年度工作量完成情况进行打分。A高校对教师的绩效考核周期为一年一次，每年年终的绩效考核结果成为学校发放绩效奖励的依据。

1．5绩效考核的过程

A高校在绩效考核过程中缺乏通畅的绩效沟通机制，绩效管理部门未通过沟通及时制定和传达被考核者的个人绩效目标，考核工作任务的下达往往是通过文件或网络传达，被考核者不清楚自己的绩效考核目标，只是被动地接受考评，难以帮助被考核者改进不足，从而影响绩效考核作用最大限度的发挥。

1．6绩效考核结果的应用

A高校根据教职工绩效考核的结果，按照一定比例把全体教职工的绩效考核结果划分为优秀、良好、称职和不称职四类中。考核结果的应用重点在奖励优秀和惩戒不称职上，对考核结果为良好、称职的教职工，其职务和薪资无影响，导致绩效考核结果没有达到帮助整个组织提高绩效的目的。

2应用型民办本科高校绩效考核改进的对策

2．1明确考核目标

制定绩效考核目标是绩效考核的首要工作，各项绩效考核工作围绕考核目标展开。应用型民办本科高校应以党的教育方针、《教师法》和《民办教育促进法》为指导，以学校战略目标为依据，结合学校和部门当前工作任务实情，将绩效考核目标明确为促进学校内涵建设，提升学校的核心竞争力。以A高校为例，应首先明确学校总体战略发展目标，确定学校前进发展的方向。绩效考核的职能部门从各部门的工作计划中找出与学校战略目标相一致的地方，并与部分教职工代表充分沟通共同确定教职工的绩效考核目标，确保教职工个人目标与学校目标相一致。

2．2细化绩效考核对象的分类

为确保绩效考核工作的顺利进行，A高校成立专门的绩效管理部门，负责实施和监督全校教职员工的绩效考核工作。根据学校的整体战略目标、岗位的工作职责及任职资格，分解确定学校各部门、各岗位的绩效考核目标，细化绩效考核对象的分类。在原按照专职教师和行政岗分类考核的基础上，在专职教师岗位考核中细化为普通教师考核和“双师双能型”教师绩效考核;在行政岗教职工考核中细化为部门一把手和普通教职员工的绩效考核。

2．3设计科学的绩效考核指标体系

科学的绩效考核指标体系能够真实、客观、全面地反映高校的运行状况。A高校在构建教师绩效考核指标体系时，应结合学校的战略任务，构建包含教学、科研和综合素质的指标体系以促进学校发展和提高教师工作效率。另外，还应重视教职工行政岗位的工作分析，充分重视与教职工的沟通，将岗位职责落到实处，增加指标层次，制定差异化的指标体系。

2．4提高绩效考核主体的专业性

绩效考核主体不仅是被评价对象的上级主管，还包括其他与之有工作联系的同事、下属、学生等，同时也包括自评，这种基于上下级、同事、学生等信息资源的收集、考核和反馈有利于突出教职工在绩效考核中的主体地位。A高校在确定绩效考核目标和制定绩效考核计划之前就要组织专门的绩效考核专业知识讲座，提高绩效管理部门制定绩效考核目标的正确性和负责组织实施绩效考核工作人员的专业性，从而全程指导和监督绩效考核工作的具体实施。

2．5确定合理的考核方法及周期

A高校在实施绩效考核工作的过程中根据绩效考核对象的细化分类，应综合采用KPI和OKR相结合的考核方法。根据专职教师岗中的普通教师和行政岗中的普通教职工岗位职责的工作分析，可采用KPI的考核方法对其工作业绩进行考核。根据专职教师岗中的“双师双能型”教师和行政岗中的部门一把手岗位职责的工作分析，可采用OKR的考核方法对其工作业绩进行考核。由于民办高校的特殊性，其“产出”的效率并不一定可以在较短时间内被认定，因此，可根据不同评价方面，确定评价周期长短。例如，科研绩效评价，采用一年评价时长，教学绩效可以采用学期为评价时长。

2．6重视绩效考核过程的沟通

对管理者而言，绩效沟通可掌握有效信息合理配置资源;向下属传递组织信息和组织期望;有针对性指导和评价下属工作绩效。对员工而言，绩效沟通可以获取信息和资源;了解组织的期望和自己的绩效进展，及时得到指导和帮助，并与组织的绩效目标保持一致。所以，绩效考核工作需要绩效管理部门和被考核者充分重视绩效考核过程的沟通。

2．7建立健全绩效考核结果的反馈与应用机制

为实现绩效考评目的，A高校在绩效考核结束之后，应建立科学有效的反馈渠道，及时将考核结果反馈给被考核者并督促被考核者及时改进不足。教职工在考核结果的公示期内，若对考核结果有异议，可随时通过书面反馈和面谈沟通两种反馈渠道向考核管理部门进行申诉。根据绩效考核的结果，有目的、有计划的制订出合理规范的激励制度，将考核结果作为晋升、内调、薪酬分配的重要依据，并与学校实行的全面薪酬相挂钩，以此调动教职员工的工作积极性，提高全校教职工的工作绩效。

参考文献

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组织绩效考核范文篇3

1绩效考核的方法

绩效考核中运用的考核标准可以分为两类：一类是绝对标准，另一类是相对标准。绝对标准考核是根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，即按绝对标准来评定和测量他们的绩效。这是绩效考核发展的趋势。由于绝对考核标准有时很难确定，因此人们提出了一种相对简单的替代方法，UPTI~对考核法。相对考核法又称比较法，是以前国有企业的各类考核工作中最常使用的考核方式，这种方法不是事先制定统一的评价标准，而是通过在部门或团队内对人员进行相互比较做出考核。此外，还有一种比较特殊的绩效考核方法，即描述法。描述法，又称事实记录法或叙述法、鉴定法等，顾名思义，是指考核者用描述性的文字对考核对象的态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等做出考核，由此得到对考核对象的综合考核。描述法通常作为其他考核的辅助方法。

1．1比较法由于比较法是极其方便的考核方法，考核结果也一目了然，作为各类管理决策的依据时也十方便，因此得到了广泛的运用。但是采用相对考核法得出的考核结果无法在不同被考核者之间进行横向的比较，而且很难找出充分的理由说明最终考核结果的合理性，因此考核结果往往很难让员工接受。另外，相对考核最致命的缺点在于无法找出绩效差距的原因，因而也就很难缩小绩效差距。因此，我们一般不能单独使用相对考核方式，在实践中，比较法往往与描述法和绝对考核法结合使用。

l.2描述法描述法作为其他绩效考核方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效考核方法。描述法在设计没有统一和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独考核。但是，描述法没有统一的标准，难以对多个考核对象进行客观、公正的比较，而且与考核者的文字写作水平关系较大，较适用于发展性的考核。根据所记录事实的内容不同，描述法可以分为工作业绩记录法、态度记录法、指导记录法、等级鉴定法和关键事件法。

1．3量表法量表法就是将一定的分数或重要分配到各个绩效考核指标上，使每项考核标准都有一个权重，然后由考核者根据考核对象在各个考核指标上表现情况，按照等级描述的标准对考核对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终绩效考核结果。作为一种绝对考核法，量表法所采用的考核标准一般都是客观的职位职能标准，因此，考核结果更为客观、准确，并且可以在不同员工之间进行横向比较。用量表法得出的考核结果能够直接有效地运用于各类人力资源管珲决策(如晋升、薪酬等)。但量表法的设计要耗费大量的时间和精力，并且由于考核指标和权重的设计专业性很强，因此通常需资深专业人员的协助。另外，如果对考核指标解释不一致，就会出现主观误差。

2绩效考核实施中存在的问题由于企业的经营环境各不相同，在组织结构、核心能力、业务流程、人员素质、管理理念以及企业文化上都有着较大的差异，大多数企业在绩效管理方面仍然存在着很多问题。

2．1考核目的不清晰当前，相当一部分企业对于业绩考核的普遍看法是对员工一段时期内的表现的打分，并将打分结果在企业的培训、薪资以及晋升等方面运用，从而进行绩效奖励与绩效惩罚。在这种思想下进行的业绩考核，其考核目的不清晰，很容易导致员工通过各种途径来获得考核高分，给企业的管理带来矛盾，最终影响企业的发展。

2．2考核指标不合理，标准不科学员工的绩效考核当中设置的主观指标过多，客观指标较少，就很难控制考核的科学性。通常说来，这种做法大致会导致两种后果：①企业内部的各个部门自行其是，考核结果很难进行比较；②考核当中没有具体的标准可供执行，必然会导致大量的主观因素掺杂在其中，从而使得员工的考核结果往往受到个人喜好的影响。

2．3绩效考核信息沟通不畅，反馈不及时绩效考核实际上是企业收集、分析并传递员工在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。由于受到历史及制度等因素的综合作用，我国很多企业在绩效考核后很少与员工进行客观、及时的沟通，绩效考核信息沟通的不畅，会使得考核的指标没有可靠的依据，考核的结果很难让人信服，从而导致企业无法将考核结果有效的利用起来，最终浪费企业的资源。

3．企业业绩考核的改进措施

3．1完善考核组织建设，保障绩效考核实施首先，应该在考核组织建立上进行改革与改良。大量事实证明，绩效考核中采用三级组织考核机制是比较科学的，这三层组织分别为：决策组织、执行组织与监督组织。其中，决策组织是业绩考核的最高组织机构，主要负责考核内容的制定；执行组织是考核方案的执行机构，主要负责具体细节的制定以及全过程的考核；监督组织则主要负责检查决策层和执行层在工作当中的过程和质量。这三层考核组织应该权限分明，相互促进。

3．2建芷科学的考核制度首先对各岗位的职责、重要程度以及工作内容等进行客观的分析，编写详细的岗位说明书，确定各个岗位的薪资结构等。其次，将“员_丁个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机的联系起来，保证各个岗位的工作对公司的目标、策略、发展有所贡献。最后，积极改良和引进先进的考核方法，尽可能的使绩效考核成为正面激励员工的管理方法。

3．3加强沟通，保证绩效考核实效沟通存企业的El常管理中起着非常重要的作用，关系到企业绩效管理工作的成败。因此，企业在制定绩效方案时，应积极与全体员工进行沟通，降低考核内容的片面性和主观性，保证了考核结果的公匝和客观。业绩考核结束后，应告知考核结果，使员工改正不足，发扬优点，达到持续改进的目的。

3．4做好相关人贝的培训工作业绩考核是一项比较复杂的工作，考核人员应该具备考核的资格和技能，因此，企=业需要通过培训来促进考核人员能力的提高。使人本管理的思想逐渐深入到企业的日常管理当中，提升员工的个人能力，使人力资源管理的水平发挥到极致。

组织绩效考核范文篇4

1.1绩效管理的概念

绩效考核是企事业单位为了能够实现既定战略目标，所设置的内部管理标准，通过标准化管理实现对内部人员的评估和考察，通过考核结果实现奖惩，同时对后期组织发展进行引导和过程规范。

1.2绩效管理的理论基础

绩效管理的理论基础根据理论可借鉴程度被分为一般理论基础和直接理论基础两个方面，其中一般理论基础包括控制论，系统论，信息论。而直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论等理论。这些理论当中控制论、信息论、目标管理理论、激励理论的作用突出，本次研究将分别对这些理论加以阐述。

1.2.1控制论

在绩效考核当中，任何的行为其实都是管理和控制行为，通过有效控制行为能够更好的调整目标与实施方法，在具有既定目标情况下，控制职能体现在分析实际情况，数据标准对比，协调组织活动等诸多方面，进而推动组织发展。

1.3绩效管理的方法体系

目前在绩效管理领域当中常见的管理方法体系有相对评价法体系和绝对评价法体系，而随着绩效考核深入研究和持续创新，绝对评价法体系得到完善发展，其作用更加突出，本次研究将结合绝对评价法对绩效管理方法体系加以分析。绝对评价法通常情况下涉及到几种常见的绩效考核方法，绝对评价与相对评价相比，其科学性更高，同时也更利于实施，其科学性更强，有利于企事业单位获取到更加理想的考核效果，也利于考核的持续推动。目标管理法：目标管理法更加符合现代管理要求，其主要模式是将组织的整体战略目标逐级分解，进而为每一名组织成员设定目标，最终结合考核实现对目标完成情况的检验。考核实施之前，组织要充分考虑员工实际，实现对工作目标标准的协调统一，考核结束后则要依托于各类数据指标进行人员评价，提升考核的规范性和标准化水平。关键绩效指标法：关键目标是组织要在一个周期内实现的主要目标，组织要充分以这一目标作为依据，设计考核项目和内容，通过对组织成员工作绩效特征的分析，据此确定反映组织内部各部门、员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，以此作为基础进行内部的绩效考核。平衡记分卡：平衡计分卡是使用较为普遍的一类绩效考核方法，其适用于规模较大的企业，在金融业等领域体现出应有价值。

2绩效管理应用分析

绩效管理应用具备较强的实际作用。绩效管理应用是一个持续和有效的过程，只有这个过程能够被科学和规范的分析和总结运用，才能确保企事业单位取得理想的发展效果，达到预期的管理目标。在具体应用中，企业要着重进行绩效管理体系设计、绩效管理实施和绩效管理结果运用等多项工作，进而能够体现绩效管理促进工作、提升效率作用。

2.1绩效管理体系设计

绩效管理体系设计要符合企业的实际，从绩效目标确立等多环节入手，具体的应用过程中绩效管理体系设计被分为了八步：第一步工作细化分析，展开工作的有效细化分析使企事业单位做好绩效考核的基础保障，通过工作分析，能够得出各个岗位的实际工作情况，针对工作实际进行量化评价，体现出重点工作，确保考核可以全过程具有考核依据，依据考核目标展开考核实际工作。第二步明确规划绩效指标库，绩效指标是考核的具体标准，对于绩效指标的规划设计要符合企事业单位实际，既要注重于工作业绩考核，同时也要积极展现职业道德等综合内容的考核，使考核能够更为具体全面展现实际情况。第三步科学设定综合性指标，综合性指标包括职业道德、团队协调能力等非个人业绩的指标，这些指标有助于企事业单位衡量个体工作能力。第四步薪酬与绩效科学结合，在绩效体系设计中要充分考虑到考核结果的应用，使薪酬与绩效结合起来，突出绩效的奖惩作用，

2.2绩效管理实施

绩效管理实施首先要从明确考核目标入手，使包括管理层在内的全体组织成员都了解到考核的整体目标和个体化指标，设置考核主管部门，规划考核周期。通过实施具体的绩效考核工作，提升考核的整体工作质量。在实施过程中要做到科学规范，定期实现对绩效考核结果的评价，通过评价促进考核，提升考核质量，不断优化考核体系。

2.3考核结果运用

考核结果运用与考核体系构建相统一的考核应用重点，只有真正做到公平公正考核，才能使结果更具说服力，使组织成员能够认可考核结果。进而通过考核结果激励先进，鞭策后进人员，使考核成为推动组织发展的关键和基础，体现考核价值，提升考核的实用性。

3烟草企业绩效管理现状分析

烟草企业作为生产销售型企业，其实施绩效管理能够明显提升企业经营管理效率，促进企业发展，相对于中小型企业而言，烟草企业规模较大，如何有效设计和推动绩效考核成为一种突出性问题，值得管理者去思考和探讨。

3.1烟草企业基本概况

我国烟草行业是一个国家垄断性质的、特殊的行业。随着市场经济体制的确立和不断晚上，我国烟草行业逐渐建立起“统一领导、垂直管理和专卖专营”的烟草专卖管理体制。这一体制建立为我国烟草行业的健康有序发展奠定了坚实的制度基础，保障了烟草行业能够实现持续稳定的发展。在市场经济深化改革的大环境下，我国烟草企业无疑将更为突出其市场化属性，行业竞争将越发激烈。对于烟草企业而言，如何发挥竞争优势，做好内部潜力挖掘，提升企业持续竞争力成为关键性问题。

3.2烟草企业绩效管理现状分析

烟草企业的绩效考核管理体系在企业市场化转型过程中已经逐渐确立，通过有效创新和不断完善，绩效考核已经发挥出了应有的实用效果。但在提升管理效能、激发员工潜能、企业文化传播等方面，绩效考核的作用并不突出。企业在绩效考核管理方面的投入逐年递增，现阶段多数烟草企业在绩效管理方面的投入达到百万量级，如果将考核奖励资金统计在内，绩效考核管理整体投入超过千万的烟草企业数量也已经在行业中占比超过三成。绩效考核实施后，能够提升企业管理效能，促进企业实现规范化运行，增强了烟草企业服务市场的能力。目前来看烟草行业当中的绩效考核模式较为单一，同质化趋势明显，没有突出体现企业之间的不同特点，没有积极发挥个体化考核价值。

3.3烟草企业绩效管理存在的问题以及原因

与其他各类企业相似，在实际绩效管理实施过程中，烟草企业也面临着一些问题，这些问题的存在使得绩效管理的实际效果下降，影响着企业经营管理的稳定性，目前来看在烟草企业的绩效管理工作当中，突出存在的问题集中在几方面，对这些问题加以分析有助于后期的创新和绩效考核体系的持续完善。

3.3.1考核目标不明确

绩效考核是标准化考核为主的一种考核模式，相对量化考核，其可衡量的标准更为固定，但评价标准却存在动态的特征。当前的市场环境下，烟草企业在绩效考核方面的评价标准和目的不够明确，绩效考核定位不合理。企业实施考核的目的不准确，通常只是将考核作为人事管理手段加以应用，更多是对员工业绩进行考核，成为员工职级升降、奖惩、培训及以后各人才的培养和选拔的依据。

3.3.2绩效考核指标不科学

相对销售业务部门而言，其他职能管理部门的考核指标不易于规划和确立，部门特点的可量化指标难以确定，导致考核主要对一线销售和服务人员，而针对管理人员的考核则没有能够真正发挥作用，甚至出现流于形式的情况。

3.3.3绩效考核结果反馈不及时

绩效考核结果反馈要体现其周期性和阶段性，绩效管理的最终反馈信息要及时有效，既要体现管理特征，同时也要发挥激励作用。定期阶段性总结和分析汇总，有利于企业实现绩效考核延展，能够更好的通过物质奖励等方式去激励人员，有针对性开展内部职业培训，提升人员的综合素质和能力。

4烟草企业绩效考核管理优化研究

烟草企业绩效考核管理优化是一个持续和完整的过程，需要企业逐渐加以实施。针对现阶段烟草企业绩效考核尚存的各类问题，企业需要着手予以改进，结合企业的实际特点和管理需求，提升管理水平和质量。

4.1严格遵循绩效考核原则

绩效考核的基本实施原则是确保绩效考核能够顺利展开的关键所在，目前来看烟草企业在实施绩效过程中，存在显失公平、考核规范性不强的问题。针对实际烟草企业要遵循五方面原则：在公平原则方面，烟草企业绩效考核要遵循的基本原则就是公平原则，公平是实施考核的关键所在，公平是确立和推行人员考绩制度的前提。企业要将考核落实到每一个人，避免只考核基层和考核一线情况的出现，使绩效考核真正能够发挥应有作用。在规范原则方面，烟草企业要确保绩效考核不流于形式，切实发挥应有作用，考核人员要严格按照考核标准和机制要求，在考核真正体现工作实际，考核要细化，真实有效反映出员工个体业绩情况。在客观原则方面，烟草企业设计绩效考核体系必须要遵循客观原则，确保绩效考核的标准能够真实反映实际情况，避免出现偏差，同时企业考核体系需不断细化免于人为主观性和感情问题的干扰，提升考核的科学性和规范性。在差别原则方面，烟草企业考核过程要体现明显的差别性，如企业在考核奖金设置上要体现出优秀与良好之间的差别，进而才能激励员工努力拼搏，达到考核作用，使考核真正能够起到调动积极性，增强效能的作用。在信息对称原则方面，烟草企业必须要积极推动绩效考核的信息化，使考核内容被动态加以呈现，使得管理层能够及时了解考核动态情况。

4.2科学设置绩效考核指标

烟草企业的绩效考核指标要体现企业特点，针对不同岗位和不同职级人员设置不同的绩效指标子项，不同子项最终构成一套绩效考核指标体系，通过指标的科学运用，提升绩效考核的能效。针对业务岗位人员要积极采用量化指标，使考核与业务成绩挂钩，提升考核的可对比性，同时保证考核的公平公正。对于管理岗位而言，则要将考核指标结合到管理职责上针对业务开展情况，确定考核内容，实现动态考核，积极将考核指标周期化，避免考核流于形式。同时要做好企业文化传播、职业道德、综合素质等多重方面的考核评价，将一些不易于量化的指标内容，纳入动态评价体系当中，通过自我评价、组织评价等方式加以实现。

4.3强化考核结果运用

组织绩效考核范文篇5

［关键词］石油化工企业；目标管理；绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理的重要工作内容，其结果常常被用来作为员工升职调薪、核发资金、安排培训等工作的依据。石油化工企业运用目标管理法开展绩效考核工作，能最大限度消除体制机制上的种种弊端，充分激发员工的积极性、主动性和创造性，从而顺利实现企业经营总目标。

1目标管理法的含义及其在企业绩效考核工作中的意义

目标管理法是指围绕企业一定时期的总目标，由企业各部门管理人员和全体职工各自制订自己的分目标，经过调整、平衡，使它们成为一个相互联系的目标系统，同时确定相应的责任和权利，进行严格考核，促使每一位员工自觉实现各自目标，进而实现企业经营总目标的一种管理方法。运用目标管理法进行绩效考核，具有重大的现实意义。1．1评价较客观，能体现公平原则。绩效考核以目标管理的指标为考核标准，这些指标能直接反映部门和员工工作任务完成情况，评价较客观，能体现绩效考核的公平、公正、公开原则，同时也适合考核人员对被考核人员提出建议，进行反馈和辅导。1．2能激发员工的团队合作精神。由于目标管理体系中各管理目标具有连锁性，制订出的企业总目标须各个部门和全体员工通力合作才能完成。因此，能使员工产生休戚与共的感觉，形成团队合作精神，并汇集力量完成整体目标。1．3能增强员工的工作责任心目标管理法强调员工全程参与，要求员工自己制订或参与制订目标。在制订目标的过程中，尽量考虑员工的意见，这样做既使目标制订符合实际，也有利于增强员工的责任心，激发员工工作的积极性、主动性和创造性，促进企业目标的实现。

2目标管理法在石油化工企业绩效考核中的应用

石油化工企业绩效考核指标分为组织绩效考核指标体系和全员绩效考核指标体系。在企业管理实践过程中，利用目标管理法进行绩效考核，通过确定企业年度目标任务，层层分解下达任务，再进行月度、季度、年度绩效考核，从而实现企业年度管理目标。

2．1组织绩效考核的主要流程

组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果做出的概括性评价。通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。主要有以下几个工作步骤。2．1．1制订和分解企业绩效考核指标。1）确定企业年度管理目标。年初，企业职能部门结合上年度生产经营管理完成情况，根据持续改进原则提出新年度企业管理目标，决策层结合上级下达的生产经营管理任务情况以及企业战略发展的需要，审核和确定企业年度管理目标，并在年度职代会上以行政工作报告方式经职工代表大会审议，充分沟通，达成共识。2）职能部门建立企业绩效考核指标体系。职能部门对年度管理目标进行量化、分解，形成部门考核办法。首先由财务部门根据年度管理目标，组织相关职能部门对年度管理目标的利润、成本、技术经济指标等量化指标展开分解，形成全面预算管理指标体系。其次由企管部门根据全面预算管理指标对年度管理目标的重要程度，确定纳入企业绩效考核指标体系的指标及其考核权重，形成对重点考核单位的指标体系考核办法；未纳入企业绩效指标体系考核的全面预算管理的其他指标，以及各专业部门根据目标管理而细化分解的其他专业指标以及重要管理过程控制要求，由各部门在绩效考核办法的专业管理考核条款里体现其管理和考核内容，并辅以相应的考核评价标准，形成专业管理考核办法。对企业生产经营、管理和发展方面，与企业生产经营业绩提升紧密相关，难以纳入绩效考核体系量化考核的重要工作和重大项目的管理目标，分解为专项考核办法进行目标的跟踪和管理。3）基层单位和部门进一步细化考核指标。各基层单位、各部门对绩效考核指标进行分解，依据企业考核办法，结合本单位实际，按照“下级目标保上级目标”“逐级展开”的原则，相应制订完成本单位绩效考核办法，并组织细化岗位工作标准。2．1．2对企业绩效考核指标进行评价和改进。1）对绩效考核指标进行评价。目标归口管理部门要定期对管理目标的进展情况进行评价，由职能部门在专题会议上讲评，并对下月重点管理工作进行布置，次月专题会议召开前跟踪完成情况并评价，形成闭环管理。企管部门也要按规定审核管理目标、考核指标完成情况、评价管理目标、考核指标完成的进度和程度，对未完成目标、指标的情况，组织有关单位分析原因，制订对策措施，并复查整改情况，做到闭环管理。2）对绩效考核指标进行持续改进。企管部门对企业各个指标年度完成情况进行分析，分析结果作为修订下年度企业绩效考核管理办法的参考依据。必要时，还要根据评审结果对管理目标、考核指标进行修改，以实现绩效考核指标的持续改进。2．1．3组织绩效考核的具体实施。1）月度绩效考核的实施。企业对管理目标的完成情况和过程管理情况进行考核。分两个层面，首先是专业部门对各单位的考核，包括指标考核完成情况、专业管理考核情况，对各单位上月的指标考核完成情况和专业管理考核情况简要分析。其次是对专业部门的考核，包括生产经营重点考核部门每月自考核，其他部门季度自考核，企管部门对各专业部门自考核结果审核，与各单位对接考核情况，收集反馈意见，核实、协调有关考核问题，形成月度考核结果并通报。2）年终绩效考核的实施。年底，企管部门根据年度绩效考核预考核完成情况，形成各单位年度考核结果，根据考核结果及已兑现情况，计算出各单位的年度绩效兑现结果；根据各单位年度生产经营情况，提出加减分建议，并入各单位的年度考核结果及年终兑现结果。

2．2全员绩效考核的主要流程

全员绩效考核是指对经营管理、专业技术、技能操作等三支队伍的绩效考核，坚持全员覆盖、分级分类、业绩导向、客观公正、闭环管理和激励约束原则，突出对员工工作绩效、工作能力和工作作风三个方面考核，并根据三支队伍的特点，以及员工的岗位性质，不同层次、不同岗位员工的考核内容和权重有所不同。主要有以下几个工作步骤。2．2．1确定员工绩效考核目标。主要确定关键绩效指标和阶段性工作目标。关键绩效指标的确定，是以企业年度绩效考核指标明确的责任为基础，采取自上而下逐级分解，结合岗位说明书形成员工岗位的关键绩效指标。阶段性工作目标的确定，是指为了完成关键绩效指标所采取的具体策略及工作计划，包括专项考核方案中任务的逐级分解和落实以及员工职业生涯规划的阶段性要求。考核初期，被考核对象的直接上级要在和被考核对象充分沟通交流的基础上，确定考核目标和考核标准，被考核对象根据绩效考核目标，提出切实可行的绩效工作计划。2．2．2对绩效考核过程进行跟踪与辅导。各级考核主管全程跟踪绩效目标进行情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻求影响绩效的问题与原因，对员工进行必要的辅导，促进绩效目标的实现。2．2．3员工绩效考核的具体实施。各级考核主管根据月度绩效考核指标的分解和落实，以及岗位工作标准的执行情况，对员工的工作绩效进行考核和测评。按照员工对应的工作能力和工作作风量化考核指标及评价要点和考核周期，进行工作行为、工作态度的评价。员工年度绩效考核结果，按照个人年度绩效考核最终得分高低，在合理排序的基础上，分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职等五个档次。为体现绩效差别，增强激励约束效果，按三支队伍不同序列，年度绩效考核结果为优秀的员工原则控制在本序列员工总数的5％～10％，良好的员工原则控制在本序列员工总数的20％～30％，基本称职的员工原则控制在本序列员工总数的5％～10％。2．2．4考核结果的信息反馈。从绩效目标的确定、执行、考核评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效考核评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者，肯定成绩，指出问题，交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施，帮助提高工作绩效。

3结束语

总而言之，运用目标管理法对企业部门和员工进行绩效考核，能客观公正地评价企业的组织绩效与员工个人绩效，还能激发员工的团队合作精神，增强员工的工作责任心，为达成企业年度生产经营任务的目标提供了保障，是一种行之有效的绩效考核办法。

作者:白海江单位:中国石油化工集团公司监察局

［参考文献］

［1］吕燕．企业绩效考核管理工作的探讨［J］．江南论坛，2008（10）：27－28．

［2］万顺福．目标管理评析［J］．全国商情：经济理论研究，2007（5）：37－39．

［3］邓玉辉，仇立军．企业目标管理和绩效考核的研究与探讨［J］．商场现代化，2008（10）：65－66．

［4］俞亚．企业人力资源绩效考核工作管理探讨［J］．科研，2016（11）：00110－00111．

组织绩效考核范文篇6

一、指导思想

以科学发展观为指导，以市考核目标和本局年度工作重点、任务及科室职能为依据，对局各科室、指导站实行工作绩效管理。通过对每周目标任务完成情况评议的办法，客观公正地评价各科室（站）及工作人员的工作业绩、工作能力、工作态度等工作绩效，最大限度地调动机关干部的工作积极性和创造性，提高办事效率和工作水平，为全区人口计生工作再上新台阶做出贡献。

二、绩效考核对象

局各科室、区计生协秘书科及指导站全体工作人员

三、考核原则

1．公正透明，合理规范。绩效考核管理以质量为目标，以效率为重点，以全员参与为基础，坚持实事求是，合理设置绩效管理考核内容、标准和分值，统一程序，实现考核的公正和公平。

2．落实责任，分解细化。科学设置考核内容，细化全年目标管理责任制任务以及各项工作要求并落实到各科室及个人，将日常绩效考核与定期综合评价相结合，将机关工作人员个人目标与工作部门的组织目标相结合，加强机关干部的责任意识。

3．及时总结，改进措施。关注实际工作过程，每季汇总、梳理绩效管理工作情况，及时分析、讨论管理规范，完善、优化绩效管理举措，持续改进，切实起到调动全体机关干部主观能动性的积极作用。

四、组织领导

为确保绩效考核工作得到及时有效的落实，成立局绩效管理领导小组，由局长张晓烨任组长，副局长李杭、卢栋任副组长，机关各科室主要负责人为成员。局绩效考核领导小组主要负责全局绩效考核实施意见的制定，对全局绩效考核工作进行组织、指导和督查，统筹各科室绩效考核指标、分值和奖惩等工作，局办公室牵头负责机关工作人员绩效管理工作落实。

五、考核实施

（一）各科室（站）按各岗位职责分工，每周对本科室（站）工作人员进行考核，并于周一下班前将上周工作绩效考核表报局办公室并在局机关公告栏公开。

（二）评分标准为按时完成目标任务，工作质量达到目标管理要求的给予满分；基本完成目标任务，工作质量达到目标管理要求的，给予该项分值90％的分数；因主观原因未完成目标任务的，酌情扣分；因工作失误未完成目标任务的，不给分。

（三）局办公室每月5日前将上月各岗位考核结果汇总报局绩效管理领导小组。

（四）局绩效管理领导小组按季组织对机关各科室（站）实施绩效考核情况进行分析、督查。

六、考核要求

（一）统一思想，认真实施绩效管理工作。局办公室要注重对绩效考核工作的督查协调，及时了解绩效考核办法的完善、内容落实情况，不断完善相应岗位绩效考核办法；各科室要加强对机关工作人员绩效管理，认真组织开展工作。

组织绩效考核范文篇7

【关键词】国有企业；绩效考核；问题；改进措施

1引言

企业想在如此激烈的市场竞争当中生存，就要通过建立科学的企业管理制度来促进企业管理优化、进一步激发员工的积极性和创造力，更好地完成组织的经营目标，这是当前企业发展的重中之重。企业想要激发员工的工作积极性，最为重要的就是要加强员工的绩效考核工作，因为个人的绩效不仅关系每一个员工的切身利益，也关系企业的长远发展。因此，企业需要积极解决内部员工绩效考核的相关问题，找准企业未来的发展方向，完善科学的绩效考核机制和相应的激励措施，以此来激发员工更高的积极性，这对企业的健康发展具有重要意义。

2国有企业员工绩效考核当中存在的问题

随着日益激烈的市场竞争，国有企业深化改革发展之路不断取得进展，在改革时也注重了绩效考核在企业发展中的应用，但是仍然存在一些亟待解决的问题。

2.1企业对绩效考核重视程度不足

绩效考核工作本是一个系统的工程，需要全员的参与，需要各部门的通力合作。但国有企业高层管理者普遍认为绩效考核工作属于人力资源部门的工作职责，对绩效考核缺乏管理意识，对相应的工作并没有予以重视和支持。在实际实施过程中，大多国企也是人力资源部门组织开展员工绩效考核工作，其他相关部门只需配合执行，这就导致有些部门的管理人员在考核的过程当中只做一些表面的功夫，甚至有一种“事不关已，高高挂起”的心态，为了应付工作而考核，从思想上忽视员工绩效考核工作的重要性。此外，部分员工也缺乏对个人绩效考核的认识，认为工作干好干坏都是一个样子，自己的薪资变化也不大，通过这样的考核模式，员工的工作积极性和创造性都会受到影响。

2.2企业缺乏系统的考核标准体系

在员工绩效考核实施过程中，绩效标准的设定是一个比较复杂的过程，特别是一些国有企业，人员较多，人员层级、岗位性质等方面都存在很大差异，但是许多国有企业在考核指标设定上针对性不强，大多强调员工的工作态度、专业能力等定性指标，没有对不同层级、不同序列员工的岗位进行差异化系统分析，也没有将组织目标进行可量化的指标分解。这样的绩效考核，人为因素过多，员工的绩效成绩往往受考核者的主观因素影响，这在一定程度上导致员工的绩效成绩不能被真实反映，致使整个绩效考核形同虚设。此外，在考核的过程当中，考核人员专业水平比较低，这样在考核的时候就很容易脱离实际，很容易出现巨大的考核偏差。

2.3企业缺乏绩效考核过程沟通与反馈机制

大多国有企业对员工的绩效考核没有设置具体的数据性的量化考核指标，考核者一般都是凭借主观意识进行考核打分，这在一定程度上缺乏准确性与真实性，这就造成了考核者经常怕引起部门内矛盾而对考核结果不予以反馈，员工的绩效考核成绩只是被当作机密上报给人力资源部门了事，而大多数员工也很少主动与考核者进行沟通，一是怕主动沟通引起考核者的不满，二是对于绩效考核结果的应用不抱有期待，认为干好干坏薪酬差异不大。这种形式的绩效考核极大地限制了绩效考核的教育引导和激励功能，无法通过考核发现员工在日常工作中的不足，以及产生的原因，因此没有办法改进。

2.4企业对绩效考核结果的应用缺乏激励性

国有企业在实施员工绩效考核时，缺乏和员工之间的有效互动和沟通，导致企业内部的绩效考核激励作用没有起到原本的效果，很多是一些表面的激励作用，可能是三分钟的热度。国有企业员工绩效考核的结果大多与员工所关注的因素不关联，如晋升、培训、选拔等，这使得绩效考核在员工激励方面失去了应有的作用，也严重影响了企业员工的工作积极性，进而影响了企业的长远发展。

3国有企业员工绩效考核的改进措施

国有企业在企业发展的同时，对于员工的绩效考核工作也投入了大量的人力物力资源，想要打造更完善的制度和体系，在这样的基础上，就应该针对企业面临的问题，及时给出对应的改进措施。

3.1提高对绩效考核的重视程度，增强全员参与意识

在员工绩效考核实施过程中，首先，高层管理者要重视员工绩效管理工作，要将员工绩效考核工作作为企业管理的重点工作，带领员工树立全员参与绩效考核的管理意识，为员工提供一个公正公平的绩效考核环境；其次，人力资源部门要在实施绩效考核前组织开展有关绩效考核的全员培训，对考核工作进行宣传和引导，防止广大员工出现消极抵触情绪，同时其他部门考核者也要加强员工绩效管理工作的责任意识，通过学习各种科学的管理方法，运用更高更全面的专业知识，确保绩效考核的准确性与真实性；最后，国有企业除了积极构建科学的绩效考核制度外，还要注重营造良好的绩效考核氛围，形成优秀的企业文化，让员工积极主动地参与到绩效考核工作中来，进一步激发员工的工作积极性和创造性。

3.2完善绩效考核制度，合理设置绩效考核指标

国企要构建符合企业实际情况的绩效考核制度，首先就需要找准基本的考核问题，人力资源部门应组织各部门确定其岗位职责和绩效标准，并组织上下级就设置的绩效指标进行沟通；其次，其他各部门要做好不同岗位信息的整理与分析，制定岗位说明书，将绩效考核指标分解落实到员工身上，应设置定量与定性相结合的指标，并设置相应的权重；最后，对于员工的薪酬奖励也需要进行科学有效的分析，对于不同的岗位，每一个岗位的绩效考核标准都有着一定的差异，需根据层级管理的要求实行分级考核，根据员工所在岗位序列对不同类型人员实行分类考核，实现对不同层级、不同序列差异性的管理。

3.3加强考核的沟通与反馈，实现绩效考核全过程管理

国企在对员工考核前要做好宣传指导工作，让员工能够认识到考核的重要性。在绩效考核中，要加强考核者和员工之间的有效沟通，考核者要主动了解员工具体的工作态度和工作想法，要以工作辅导和工作回顾等方式对员工进行绩效指导，以使员工更好地完成绩效目标。员工绩效考核结束后，考核者要及时向员工反馈考核结果，让员工了解自己工作中的不足，并提出改进建议，同时也要关注员工的看法和诉求，做好问题环节的改进工作。总之，沟通应始终存在于整个绩效考核过程之中，考核者要全过程与员工沟通，从制定绩效考核标准，到绩效考核实施、绩效考核反馈，应实行结果考核与过程管理的有机结合，最终提升员工的工作业绩。

3.4重视绩效考核结果的应用，强化薪酬激励作用

对于国有企业来说，在发展的同时一定要关注企业内部的绩效考核制度，重视绩效考核结果的应用，对于表现优秀的员工应该给予更多的关注和宣传，营造员工积极工作的环境氛围。这就要求企业要把考核结果落实到实际的工作中，在给予员工工资和效益奖金的鼓励时，还应该对员工进行激励，包括晋升、培训和员工发展等，全方位调动员工的工作积极性，提升个人工作业绩，从而进一步促进组织目标的实现。

4结语

总体来说，目前国企在员工绩效考核中还有很多问题，但只要结合自身实际，分析解决具体问题，就能够找到员工绩效考核的改进措施，不断完善人力资源绩效考核制度，从而推动企业长远的发展。

【参考文献】

【1】路谨.浅谈国企人力资源管理中的绩效考核存在的问题和解决措施[J].企业文化旬刊,2017(08):241.

组织绩效考核范文篇8

关键词:房地产企业；绩效考核；问题；对策

当前社会竞争激烈，房地产企业作为众多企业中的一员，是推动经济发展的关键因素。众所周知，房地产企业与人们的生活密切相关，尤其在近几年得到快速发展在改善人民生活水平中起到了非常多的作用。但是由于受到国家宏观调控的影响，我国房地产企业受到了非常大的影响，尤其在绩效考核方面存在缺陷与不足，无法激励员工，无法提高房地产企业的可持续发展。所以在新形势下需要积极探究房地产企业绩效考核所存在的问题，并提出方法与途径。

一、房地产企业绩效考核中所存在的问题

在房地产企业的可持续发展中绩效考核占据了重要的地位，但是从整体角度分析房地产企业绩效考核存在一系列的问题，这种情况会导致绩效考核结果不理想，这在一定程度上对员工的积极性以及企业经济效益会造成制约。

(一)个人绩效考核指标与组织绩效缺乏协调性

在房地产企业的发展中绩效考核占据了极其重要的地位，个人绩效考核的主要目的并不是对员工进行评定，而是作为组织绩效的一种手段工具，以此提高企业目标实施的效率。另外在当前新的发展形式下个人组织效率需要与组织效率进行整合，要保证个人绩效与组织绩效能够保持一致。但是从当前我国各大房地产企业的发展中，可以清楚的了解到企业外部环境以及自身状况没有形成完整的评价指标，无法逐层分解到每一个工作岗位之中，如此一来，则无法第企业员工的绩效行为进行引导，也会导致组织绩效与个人绩效之间存在差距，长此久往则会对员工的积极性造成影响。

(二)个人绩效考核指标与员工岗位缺乏对应性

在房地产企业的发展中，有的企业规模大，有的企业规模小，对于比较小的房地产企业，不仅体制不完善，并且缺乏有序的管理，甚至很多部门以及岗位都是在没有经过仔细考察之后便盲目设定，如此一来，绩效考核体系则呈现出不完善、不健全。除此之外，很多房地产企业所涉及的考核指标缺乏事实基础，很多考核指标只是一种表现形式，缺乏基本的考核作用。尤其在近几年我国各大房地产企业得到快速发展，这种情况下岗位得到增加，甚至出现岗位职责交叉的现象，这样则会让员工在绩效考核中面临影响。比如在部分房地产企业中很多销售人员可选择的指标比较少，比如销售成绩，对房款回笼率、利润等指标有所忽略。

(三)绩效考核指标具备不可控性

每一个房地产企业所面临的行业、地理位置、经济环境都有所不同，如此一来对绩效考核有着一定的影响。在部分房地产企业中绩效考核指标具备不可控性，比如房产销售人员如果不加以剔除自身不可控因素，那么则会导致绩效考核面临非常大的扭曲，无法对员工的工作表现进行准确反映。另外经过相关实践得知，如果绩效考核指标存在不可控性，则无法真正将员工的努力成果进行真实反映。

(四)绩效考核结果不明显

正如上文所言，在房地产企业中绩效考核占据了十分重要的地位，绩效考核结果能够提高员工的积极性，但是当前有非常多的房地产企业在绩效考核结果中存在缺陷，导致绩效考核结果没有发挥出自身应有的价值。另外依据调查分析，有非常多的房地产企业的绩效考核指标并非严格按照实际情况所制定，所以无法保证考核指标发挥出自身的基本作用。换而言之，在企业的管理中，绩效考核是一种比较有效的方法，但是部分房地产企业在发展中对所发生的问题做不到及时反馈，致使绩效考核过于形式化，无法真正发挥自身的作用。

二、房地产企业绩效考核发展的对策

(一)加大绩效考核的管理力度

在房地产企业中管理人员需要重视绩效考核的重要性，并在日常工作中为员工做好示范工作，督促企业员工能够积极参与到绩效考核之中，在不断鞭策中激发起员工的积极性。另外，房地产企业管理层需要加强对绩效考核的支持力度，积极配合考核人员，在提高企业工作效率的同时，也能够让房地产企业在激烈的市场中朝着可持续发展道路前进。

(二)加强绩效考核中信息流通

在根据笔者的调查与分析中，有非常多的企业员工仅仅将绩效考核作为约束自身发展的一种方式，虽然房地产企业中采取绩效考核能够提高员工的热情，但是对于部分员工而言同样起到负面影响，比如会对员工产生抵触情绪，会让员工无法从传统的工作理念中转变出来。鉴于此，我国房地产企业需要对员工进行沟通、协调，避免员工能够出现消极影响。此外，房地产企业还加强绩效考核的信息流通，实现员工之间的合理沟通，让绩效考核能够真正发挥出功能与作用。房地产企业在实施绩效考核的时候还需要保证将考核结果反馈给员工，能够让员工最自身的不足有所认识，并且员工能够将考核中所出现的问题及时反馈给上级，保证绩效考核的公平性与合理性。

(三)完善绩效考核指标

绩效考核指标关系到房地产企业的可持续发展与进步，房地产企业在发展中需要构建完整的绩效考核指标，只有如此，才能真正保证绩效考核工作的可持续发展。根据相关研究得知，当前我国房地产企业绩效考核指标主要存在的问题便是不完整，这对绩效考核造成了非常大的影响，导致考核结果出现偏差。所以在新形势下房地产企业需要依据自身实际情况制定完善的绩效考核指标。比如依据房地产企业的状况、员工岗位等实际情况进行制定，并积极剔除不合理的指标，保证对工进行公平、全面的考核。

作者:杜宇单位:青岛国信置业有限公司

参考文献:

[1]沈佳磊.中小房地产企业绩效考核研究[J].现代交际,2013,01:140-141

[2]郭鹏,马海军.基于平衡计分卡的房地产企业绩效考核体系研究——以南阳大业房地产公司为例[J].经营管理者,2013,27:62-63

[3]王雅珰.房地产企业员工绩效考核问题研究[J].经营管理者,2012,02:63

组织绩效考核范文篇9

论文摘要：基层公务员分类分等绩效考核指标确定的依据主要是借鉴国外先进的绩效考核经验、国家相关的规定和要求、具体部门工作性质和岗位的职位要求等。其体系的构建是遵循三级指标体系的方式。具体流程是：构建通用型指标框架，确定考核对象、考核指标集和指标权重集。指标体系设计过程中应注意的问题有：具体指标的效能考核间距问题、量表统一与特色差异的问题和具体指标之间的无缝隙原则。基层公务员分类分等绩效考核关键是在政府公共管理的实践中的运用，可以增强分类分等绩效考核的信息化，增强量化绩效考核的精确性和适用性、以及绩效考核结果的绩效导向。

一、基层公务员分类分等绩效考核的必要性

基层公务员分类分等绩效考核面临着现实紧迫性、理论薄弱性、考核技术单一性以及考核实践零散性等问题，因此，构建基于胜任力模型的基层公务员分类分等绩效考核体系就成为我国政府绩效考核体系健全发展的重要任务。

1.基层公务员分类分等绩效考核的现实紧迫性

公务员个体绩效提高是政府机构整体绩效提高的基础，而公务员个体绩效考核的目的就是为了提高公务员的个体绩效，因此，公务员个体绩效考核的好坏直接关系到政府机构整体绩效能否提高。2006年1月1日实施的《中华人民共和国公务员法》（以下简称《公务员法》）将公务员的职位分为综合管理类、专业技术类和行政执法类等类别，将公务员的职务分为领导职务和非领导职务，领导职务又划分为十个层次。《公务员法》的实施，迫切需要地方政府部门结合自身的实际情况，对处级以下公务员分类别、分层次进行绩效考核，因此，根据各部门的实际情况，结合类别和层级的不同，确定不同的公务员考核指标体系，是目前基层公务员绩效考核面临的首要任务。

2.基层公务员分类分等绩效考核的理论薄弱性

到目前为止，针对基层公务员绩效考核的标准主要来自三个文件，一是2003年国家人事部印发的《国家公务员通用能力标准框架（试行）》，它将公务员考核标准定为九条，分别为：政治鉴别能力、依法行政能力、公共服务能力、调查研究能力、学习能力、沟通协调能力、创新能力、应对突发事件能力和心理调适能力；二是2006年中央组织部印发实施的《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》（以下简称《综合考核评价试行办法》）；三是2007年中组部和人事部颁发的《公务员考核规定（试行）》（以下简称《规定》），《规定》对公务员考核的基本原则、内容和标准、程序、结果的使用以及相关事宜作了全面的规定，但这属于一种通用的绩效考核标准。虽然有的地方政府和部门根据自身的实际情况将这几个标准细化，但在标准之下并没有深入细化的指标体系，因此仍然属于通用的考核标准，而不是针对具体部门的基层公务员个体绩效考核的指标体系标准。

3.基层公务员分类分等绩效考核的技术单一性

目前，我国基层公务员量化绩效考核主要是借鉴国外或企业的方法，通过对各种考核方法的整合形成一套综合性的绩效考核模式，即以关联矩阵法的体系为计量方法，以民主测评法、关键事件法、360度绩效评估法、平衡记分卡法以及其他方法作为绩效考核的基本手段，结合中央、省级和本部门的考核规定，对基层公务员的绩效考核量表体系进行界定。但由于技术单一性，致使这种指标体系在公务员绩效考核的整合性和准确性上存在一定的差异。

4.基层公务员分类分等绩效考核实践的零散性

国家颁布公务员考核的标准后，大部分省市自治区已经开始尝试在原有框架基础上进行拓展，但在全国范围内并没有形成系统的绩效考核方法和体系，目前不同地区、不同部门科、处、局级公务员绩效考核的零散性就可以体现这一点。比如，深圳市政府曾分别给科、处、局级公务员制定了能力标准，即科级公务员能力要求具备政务执行能力、岗位示范能力、项目管理能力和公文处理能力；处级公务员能力要求具备政策执行能力、计划统筹能力、策划组织能力和团队建设能力；局级公务员能力要求具备政务决策能力、战略思维能力、资源配置与监管能力和社会协调能力。虽然已经分等，但是，并没有区分具体的专业和部门。

二、基层公务员分类分等绩效考核

通过公务员的工作行为表现来确定其胜任力，结合可胜任模型建立公务员个体绩效考核评估体系，为公务员个体绩效的提高提供指导。对公务员的考核要突出工作绩效，根据单位性质和公务员不同岗位，建立上级对下级、同级之间、下级对上级、服务对象对公务员的分类测评体系，按照实际情况确定参加测评的人员及权重，提高绩效考核的科学性和合理性。

基于胜任力模型的公务员个体绩效考核的主要目的是提高公务员个体的绩效，通过找出绩效考核中出现的问题，确定进行培训的方案，从而有效地提高整体绩效。

1.公务员的分类

对公务员进行分类，主要是根据不同的部门特色、工作特点进行详细的指标设计。部门的工作性质和工作内容是公务员分类的主要依据，综合管理类、专业技术类和行政执法类的公务员岗位特点具有很大的差异性；另外，各个科室有自身的目标，科长/主任、副科长/副主任、科员都要围绕这个目标来进行工作，因此，按照科室进行分类是必要的。在局级单位的各个处室中，公务员个体所从事的职位和具体工作也不相同，比如，办公室的科员和财务科的科员所从事的工作就是完全不同的，因此，针对相同层级的不同部门的职位、不同部门的工作岗位所设计的指标体系，必须体现本部门的工作特点和部门特色，这样的指标设计才具有针对性。

2.公务员的分等

在政府部门的处级单位中，可以将公务员分为处长/主任、副处长/副主任、科员三个层级。这三个层级的考核指标设计是不同的。处长/主任所侧重的指标主要是领导能力、应变能力、信息管理能力、检查监督能力和宏观把握的能力；副处长/副主任所侧重的指标则主要是分管业务能力、信息管理能力、管理能力和协调沟通能力；而科员则注重的是业务工作能力、基本工作技能和协调沟通的能力。这种按照职务级别不同进行的绩效考核明确了公务员个体考核标准，其具体指标的设计主要是围绕胜任能力进行的设计，在此基础上按照不同的指标效能差距进行评分，最后通过评分加总，确定公务员是否符合职位的要求。

三、基层公务员分类分等绩效考核量化过程

1.基层公务员分类分等绩效考核指标的确定依据

基层公务员分类分等绩效考核指标确定的依据主要是借鉴国外先进的绩效考核经验、国家相关的规定和要求、具体部门工作性质和岗位的职位要求等。

（1）借鉴国外先进的绩效考核管理经验。在公务员的绩效考核方面，英美等国注重全面的绩效考核标准，根据公务员所在的部门、所从事的职业的不同，确定每个公务员绩效考核的内容，对领导类公务员、政务类公务员、事务类公务员以及专业技术类公务员，在确定评估内容时有所侧重。西方国家对公务员绩效管理采用以“核心胜任力”为基础的能力模型，通过考察公务员个体胜任力，发现工作中出现的问题，确立合理的指标标准和框架，建立普适性的绩效考核框架，不断提高个体绩效，进而提高整个组织的绩效。

（2）国家的相关规定和要求。针对公务员个体的绩效考核，国家和上级政府都作了基本规定，这种规定具有普适性，需要落实到具体部门中。比如，《规定》第4条明确规定：“对公务员的考核，以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。德，是指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现；能，是指履行职责的业务素质和能力；勤，是指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现；绩，是指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益；廉，是指廉洁自律等方面的表现。”（3）具体部门工作性质和岗位职位要求。每一个部门的工作性质是不同的，必须按照本部门的工作性质来突出本部门的指标特色。每一个工作岗位有不同的特点，在制定指标体系时，也需要结合本部门的工作性质和本岗位的职位要求，在保持指标体系统一的基础上，突出具体指标体系的特色。比如，局级单位中的办公室，其主要职能是协助局领导组织协调机关日常工作，负责机关文秘、档案、信息、信访、提案、督办、保卫、保密、接待及会议组织和综合性文稿的起草工作，组织开展调研工作，制定机关工作制度，负责机关财务、资产监管及外事工作，市局交办的其他工作等。在对其职能进行分析之后，可以确定办公室中不同级别公务员的主要指标。

2.公务员分类分等绩效考核指标体系构建

公务员分类分等绩效考核指标体系的鲜明特色就是将公务员个体行为和成果产出作为绩效考核的标准。目前，国内对绩效考核的指标体系构建均遵循三级指标体系的方式，具体应用到基层政府部门的绩效考核，其构建流程如下：

首先，构建通用型指标框架。由于基层公务员所在的部门和所从事的工作存在巨大的差异，因此，通过建立通用型的指标框架，可以保证整个指标体系的计算统一性，从而形成有效的可比性。

其次，确定考核对象。在基层政府部门中，公务员的行政级别可以分为科级、副科级、科员，确定三个层级后，将通用型模型应用到不同部门不同的层级中，这样就凸显了分类分等指标考核的特点。

再次，确定考核指标集。首先确定一级指标和二级指标，而后细化为三级指标。三级指标之间逻辑严密，其中，一级和二级指标是分类性指标，下一级指标通过分解来支撑上一级指标；三级指标是指向性指标。比如，《综合考核评价试行办法》中，将考察的一级指标分为民主推荐、民主测评、民意调查、实绩分析、个别谈话和综合评价，并规定了每个一级指标的考察内容。以民主测评为例，第14条规定：“领导班子民主测评按照思想政治建设、领导能力、工作实绩、党风廉政建设四个类别设置测评内容和评价要点。”民主测评的内容可以具体细分为：政治态度、思想品质、工作思路、组织协调、依法办事、心理素质、精神状态、工作作风，履行职责成效、解决复杂问题、基础建设、廉洁自律等方面。

最后，确定指标权重集。通过各级标准的权重和指标的具体分值反映每类标准和指标在整体绩效中所占的重要度，进而以量化分数的不同反映每个人的绩效。确定考核指标的权重和等级分值主要是将各个层级的指标赋予固定的分值，根据标准和指标的重要程度确定其所占比例。

3.指标体系设计过程中应注意的问题

首先，具体指标的效能考核间距问题。在对三级具体指标进行设计的过程中，需要确定具体指标的效能考核间距。设计指标的一个重要原则是适用性原则，因此，在确定具体的指标时要考虑针对公务员的适用性。同时还要考虑三级具体指标集的层次梯度问题。比如，按照分数进行等级划分的指标集必须具有一定的梯度，而且梯度的设计必须能反映整体的工作状况和绩效。

其次，量表统一与特色差异的问题。设计量表的主要目的之一就是实现不同岗位不同部门的公务员个体绩效的对比，因此，其具体指标分值和整体考察标准要呈现一定的统一性。但是，不同部门不同职位的考核侧重指标是不相同的。比如，办公室和宣传科的指标体系设计，办公室的功能是信息的传递和协调，而宣传科则侧重具体的宣传业务；同一科室的科长和科员的任务和能力要求也是不同的，如何将这些特色差异纳入到统一的量表指标体系中来，如何增强不同类别、不同等级之间的可比性，需要进行综合的研究和实践的反馈。

再次，具体指标之间的无缝隙原则。指标体系的构建是由一级指标细分为二级指标，二级指标又细化为三级具体指标来确定的。众多的指标体系之间存在一定的衔接性，这些指标共同构成了绩效考核的网络，全面综合地反映着公务员的个体绩效。比如，考察工作能力时，可能也要考察应变能力，他们之间既可以是工作能力包含应变能力，也可以说应变能力是工作能力的反映。而如果单独强调工作能力就缺失了应变能力，将应变能力列为重要指标，实际上也是对工作能力考察的一种补充，他们之间的衔接性就构成了指标体系的“无缝隙”。

四、基层公务员分类分等绩效考核的应用

基层公务员分类分等绩效考核不仅是指标体系的构建，关键是在政府公共管理的实践中的运用，在实践中强化反馈，不断改进公务员个体绩效考核的技术和方法。

第一，增强分类分等绩效考核的信息化。随着电子政务的广泛应用，办公自动化已经极大地提高了政府的绩效，不少部门也在公务员绩效考核中广泛应用。运用计算机考核软件进行公务员绩效考核，节省了资源，简化了工作程序，提高了政府机关的信息化管理水平。

第二，增强量化绩效考核的精确性和适用性。基层公务员个体分类分等绩效考核的结果具有精确性的特点，但是也会因为太精确而陷入无法使用的困境。公务员个体绩效考核既要体现其精确性，还要具有一定的适用性，其具体指标的适用程度和范围需要不断地进行反馈修正。

组织绩效考核范文篇10

根据《**县科级领导班子和领导干部绩效考核办法》(以下简称《绩效考核办法》)和《**县科级领导班子绩效考核实施细则》(以下简称《领导班子考核细则》)、《**县科级领导干部绩效考核实施细则》(以下简称《领导干部考核细则》)等有关文件的规定，经县委同意，现就**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作通知如下：

一、考核对象和范围

今年纳入考核的科级领导班子共计131个，其中乡镇22个，县直单位73个，县人大、县政协委室11个、市管单位25个(名单见附件一)。纳入今年绩效考核的科级领导干部，由单位党组(党委)根据《绩效考核办法》和《领导班子考核细则》、《领导干部考核实施细则》的有关规定填写《**年度科级领导干部绩效考核花名册》(见附件二)，经考核组审核后确定。

二、时间步骤

**年度绩效考核工作从**年元月开始，至**年2月底完成。分为四个阶段进行：

(一)、动员准备阶段(**年元月1日至4月30日)。

1、召开全县**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作会议，部署绩效考核工作；

2、召开有关部门负责人会议，明确各部门的职责任务要求；

3、各单位召开党组(党委)会和干部职工大会进行宣传发动；

4、填写《考核花名册》并于4月10日前上报县绩效考核领导小组办公室；

5、各单位根据《绩效考核办法》第八条、《领导班子考核细则》第三、四、五、六条规定，提出本单位**年度工作目标建议方案，填写《**年度**县科级领导班子绩效考核工作目标考核表》(见附件三)，于4月10日前报县绩效考核领导小组办公室。

(二)全面考核阶段(**年12月1日至**年1月20日)。

1、组织培训。

从有关部门抽调考核工作人员组成考核组，进行集中培训。

2、考察组考核。

考核组考核的方法和基本程序：

(1)、召开干部职工大会(参加人员范围与参加测评人员相同)，对纳入考核的领导干部进行民主测评；

(2)、听取单位工作目标完成情况和自身建设情况的汇报；

(3)、通过查阅资料、现场察看、召开座谈会、个别谈话等方式，对单位工作目标项目、自身建设的考核内容逐项进行考核，必要时对有关单位情况和问题进行专题调查；

(4)考核组汇总考核情况和有关部门提供的情况，对被考核单位的工作目标项目、自身建设的考核内容提出考核意见，填写《**年度**县科级领导干部民主测评情况统计汇总表》、《**年度**县科级领导班子工作目标考核计分表》、《**年度**县科级领导班子自身建设考核计分表》。考核组还应逐个单位形成工作目标考核情况汇报，简要说明被考核单位的工作目标完成情况，以及考核组提出考核档次意见的理由。

3、有关部门考核提供情况。

(1)、工作目标中的数量指标，单位自查上报县统计局，由县统计局、县财政局、国税局、地税局、商务局等相关单位部门审核，其中相关统计指标报县政府审定，审定统计数据的工作要求在**年1月20日前完成；

(2)、工作目标中的重点工程项目，由县重点工程办组织进行考核，于**年1月15日前完成；

(3)、县纪委、县委办、组织部、宣传部、政法委(综治办)、监察局、人口和计划生育局等相关部门根据考核组对各被考核单位自身建设的情况，结合平时掌握的情况，书面提出考核意见并于**年1月15日前报县绩效考核办；

(4)、县纪委、县委办、宣传部、政法委(综治办)、县政府办、监察局、人口和计划生育局、安全生产监督管理局等相关部门对《绩效考核办法》第十五条所列七种情形，《领导班子考核细则》第十条所列四种情形，书面提出意见并于**年1月15日前报县绩效考核办。

4、领导班子正职对班子其它成员的考核。

单位领导班子正职进行考核计分后，填写《单位领导班子正职考核班子其它成员履行岗位职责情况计分表》，在考核组考核时一并上报。

5、县级领导对领导班子正职进行测评。

(三)、审定考核结果阶段(**年1月10日至2月10日)。

1、征求分管县领导的意见；

2、县绩效考核领导小组审核考核情况；

3、县委常委会议审定考核结果。