学校绩效管理范文10篇

学校绩效管理范文篇1

关键词:高校；预算绩效管理；问题；措施

全面预算绩效管理可以推动我国预算管理制度的深化改革，对国家治理体系和治理能力现代化发展具有决定性的作用，在2018年颁发了关于全面实施预算绩效管理的意见，对全面和绩效两个关键点作出详细部署，通过创新预算管理方式注重预算结果，强调成本收益。硬化责任约束力，保证财政资源配置的效率全面提高，进一步优化资金分配的固有格局，使预算绩效管理开展效果全面提升，为社会经济的繁荣稳定发展作出重要的作用。本文从学习和探索的角度根据《意见》总体思路对高校预算绩效管理进行分析。

一、中国预算绩效管理现状

长期以来，我国预算绩效管理在开展的过程中只注重利益的分配而忽视效益，只注重使用，而轻视监管，这样的绩效管理方式，就使得财务部门只注重投入而不计回报，或者说只管花钱，不管最终的收益导致财政支出收益过高，效率更低。在财税制度改革的背景下，我国绩效管理工作也在不断发展与完善。根据财政部门的要求，从绩效考评到绩效评价再到“花钱必问效，无效必问责”的管理模式可以保证全面预算绩效管理有效落实。

二、高等学校预算绩效管理的意义

在全面实施预算绩效管理模式下，需要先制定预算绩效的管理目标，然后按照正确的绩效管理方法和管理理念，对预算编制、预算执行、预算决策、和预算评价4个环节进行全方面的监督，确保最终的绩效管理有效落实，保证决策的经济效益和社会效益全面提升。长期以来，高校预算管理存在重分配、轻监督，只注重花钱而不注重最终的结果和收益，必然会导致财政支出成本过高，收益过低。在我国财税制度改革的背景下，高校预算管理工作必须要不断发展与完善，重点关注预算绩效管理的变化趋势，提高预算管理的质量与水平。高等学校要重点关注支出是否完成，同时也需要对支出所产生社会和经济双重效益，进行分析与判断，确保资金利用效率全面提升，使得各项资源优化配置，为高等学校的全面发展做出重要保障。

三、高校全过程预算绩效管理的问题

(一)预算绩效管理管理意识淡薄

目前，我国从探索到全面实施预算绩效管理仅仅15年时间，高校预算绩效意识和理念尚未尚未真正建立，高校作为非营利单位，资金来源主要是财政拨款，在预算绩效管理过程中缺乏主动意识，存在预算绩效管理意识淡薄，重投入轻产出，重分配轻绩效，导致资金使用效益不高，钱也没用在刀刃上，也没有全盘考虑的意识，因此，全面实施预算绩效管理比较困难。

(二)预算绩效管理体系不健全

《全面实施预算绩效管理的意见》中规定：作为预算绩效管理的主体，必须要坚持花钱必问效无效必问责的原则。当前，部分高校绩效评价体系难以构建，预算绩效管理的制度保障无法有效落实，缺乏详细的操作规范，很多部门工作无法细化开展，造成标准化流程尚未实现。全过程绩效管理还流于形式，未能真正把预算绩效管理融入实际工作中。

(三)预算绩效管理信息化系统不完善

《全面实施预算绩效管理的意见》中明确提出，在新时期要加快预算绩效管理信息化体系的建设，促进政府各部门各单位之间的业务数据，财务资料互联互通打破信息孤岛等问题，促进各级政府和各部门各单位的业务、财务、资产等信息互联互通”。目前，高校预算绩效管理信息化系统不完善，预算管理和绩效管理存在“两张皮”现象，现行使用的信息化系统运行分散独立，缺乏数据共享机制，而且产生的数据量庞大，无法对信息孤岛和数据烟囱的问题进行有效解决，一体化实现比较困难。

(四)预算绩效管理队伍素质较低

随着国家对绩效管理的进一步深入改革，绩效管理团队的综合素质会直接影响预算绩效管理工作开展的质量。目前，高校在预算绩效管理人员配置上大多由财务人员负责，存在专业素质和整体能力不高，再加上受到财务人员自身工作内容限制，很多工作人员对高校整体经济活动未能清楚了解，无法最大限度上发挥管理效能，影响了预算绩效管理工作的持续深入进步。

(五)组织监督机构不健全

大部分高校在设置财务管理机构时，没有设立专门的预算管理机构，预算管理仅仅是作为财务管理中的一项工作而已，一般仅有几名工作人员参与此项工作，预算编制结束后，此项工作就告一段落。在预算执行过程中，缺乏有力的监督管理机制，一般也是由财务部门代为监督，容易形成监管不力，也没有专门的监督管理人员对资金的使用情况和绩效目标的实现情况进行督查，导致预算执行没有得到有效地监督，影响了预算绩效目标的实现。

四、高校预算绩效管理措施

(一)强化预算绩效管理意识

目前在高等学校开展全面预算绩效管理工作中，能够根据学校的实际预算管理目标进行分析，确保各项资金有效落实，为学校的健康可持续发展做出重要保障。为此高校领导要充分认识预算绩效管理工作的重要性，要加强对预算绩效管理的培训，组织财务及相关部门人员积极参加学习预算绩效管理政策理论、规章制度和操作技术培训，调动全体人员预算绩效管理工作的积极性，确保预算绩效管理工作顺利落实，加强预算绩效管理理念的统一，使得预算管理和绩效管理融合发展。

(二)构建预算绩效管理制度体系

一方面，高等学校作为责任主体，要加强对全面预算绩效管理制度的部署，确保预算绩效管理目标与实际相符。个性化的预算绩效管理操作规范和流程，提高绩效管理评价的质量水平。把绩效管理的内容融入预算管理流程以及相关制度当中，才能让预算绩效的过程有据可依，有章可循，从而保障预算绩效的有效性。另一方面，应该建立预算绩效管理问责机制，对责任人和归属部门有效落实。明确问责条款，在发生问题后能够做到责任到人充分发挥绩效，监督管理的作用。要树立全面预算绩效管理理念，确保预算绩效管理制度体系的具体操作办法和操作细节与高效，实际保持一致，构建全员、全过程、全覆盖算绩效管理制度。

(三)打通信息壁垒，加快预算绩效管理信息系统建设

高校预算绩效管理工作涉及到多个环节，包括人事，项目，资产，基建部门等诸多要素，所产生的信息数据量非常庞大通过人工汇总，不仅处理繁琐，而且还很容易出错。要积极引入信息化管理手段，将预算绩效管理与人事管理，资产管理，基金管理合同管理，财务管理有效融合，实现数据对接，打通信息壁垒，提高预算绩效管理的科学性和准确性，信息化系统的构建还要充分发挥大数据的功能，及时对预算绩效管理中的问题和不足进行分析，加强预算绩效管理的整体水平，保证预算绩效管理实现动态化监控。

(四)提升预算绩效管理人员素质

高校应积极培养加大对人员的培训力度，提高预算绩效管理人员的自身素质和业务敏锐度，并在实践中锻炼一批综合素质强、专业能力突出、具有责任感和使命感的人才队伍。作为高校预算管理的财务人员，要具备较强的协调沟通能力，深入了解和掌握学校发展规划和各职能部门的工作计划，因此要求预算财务人员自身要不断更新知识、转变观念，做好预算管理工作，提高资金使用效率。

(五)健全预算管理组织机构

建立健全高校财管管理组织机构是做好高校财务预算工作的基本保障。要实现预算绩效的全覆盖，相应的机构设置和人员数量都要跟上，高校应成立专门的预算管理机构，配备专门人员负责全校的预算工作，条件允许的情况下，成立专门的绩效管理机构，机构设置直接决定着预算绩效管理水平。综上，高校预算绩效管理不仅有利于推动自身的发展，对国家预算绩效管理的深入开展也有着不可忽视的意义。针对目前高校预算绩效管理存在的问题，我们需要从强化预算绩效管理意识、构建预算绩效管理制度体系、加快预算绩效管理信息系统建设、提升预算绩效管理人员素质、健全预算管理组织机构等几个方面进行预算绩效管理的创新和改革，促进高校持续、稳定内涵式发展。

参考文献

[1]肖捷.全面实施预算绩效管理提高财政资源配置效益[J].中国财政，2018(07)：4-6.

[2]葛佩雯.高校财务预算绩效管理研究[J].财会学习.2019(27).

学校绩效管理范文篇2

关键词：基础教育；绩效预算管理；问题；对策

一、背景情况

随着计划经济逐渐过渡到市场经济，我国财政体制改革也不断深化和完善。2011年财政部下发了《关于推进预算绩效管理的指导意见》，将企业的预算绩效管理理念引入到公共财政预算管理体系中。所谓预算绩效管理是指在预算管理中引入绩效理念，在关注预算投入的同时重视预算产出，将绩效目标设定，绩效跟踪、绩效评价及结果应用纳入预算编制、执行、监督全过程，以提高政府资金配置的效益性为目的的一系列管理活动。作为公共财政预算绩效管理的重要组成部分，教育经费的预算绩效管理也引起政府和社会各界的重视，如何将绩效的理念贯彻于学校预算编制、执行、监督的全过程，强化绩效评价结果运用，促进学校增强责任意识，改善教育管理水平，优化教育资源配置，提高财政资金的使用效益等，已成为学校预算绩效管理的重要课题。现在，已有地方利用绩效评价结果，作为学校编制下年度预算的参考依据，使得学校提出的年度预算科学合理，部门编制的年度教育预算更加贴近学校实际需要，并更能合理保障学校预算执行的制约。

二、推进学校预算绩效管理的必要性

(一)有利于促进学校增强责任意识，提高教育管理水平

我国基础教育经费大都来自于公共财政投入，因此教育主管部门和学校领导往往只关注教育公共支出的规模，如每年教育经费的投入量、增长比率等，却忽略了教育资金分配的科学、合理和产出的效果。学校加强预算绩效管理有利于教育经费支出责任的落实、有利于提升教育经费的使用效率、有利于学校教育管理水平的全面提高。

(二)有利于节约教育资金，提高财政资金的使用效益

由于众所周知的原因，近几年来我国财政收入增长比较缓慢，无法满足快速增长的教育需求，通过增量渠道优化教育财政支出的空间受到约束，必须把工作重心转到盘活教育存量资金、优化教育支出结构上。如国家对中职教育经费保障机制实施了改革，实行全免费教育，与实施前相比政府对中职教育的投入虽然增幅较大，但所增加的经费主要用于免费教育、兑现教师的绩效工资等支出，实际新增可用于教育事业发展、改善办学条件的经费增量并不大，学校只有通过强化绩效管理，提高财政资金的使用效益，才能实现教育经费使用效益最大化。

(三)有利于优化教育资源配置、提高学校公共服务效率

基础教育学校的职责是对青少年的教育与培养，就其功能而言是提供教育服务产品，完全属于公共服务的范畴。通过预算绩效管理，可以使学校更好地提高教育质量和获得更多的优质教育资源，保障学校向社会提供合格及优秀人才。

三、学校预算绩效管理推进过程中存在的问题

预算绩效管理是一个由绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈应用管理共同组成的综合系统。从2003年财政部出台《财政支出绩效评价管理暂行办法》起，基础教育学校预算绩效管理经历了十多年的摸索，直至今日学校预算绩效管理水平虽然有所提高，但总体来说仍只是起步阶段，在预算绩效管理的认识、绩效目标、绩效评价和绩效评价结果反馈应用管理方面仍存在许多问题，使得基础教育学校预算绩效管理不能快速发展。

(一)推行教育预算绩效管理缺乏热度

教育主管部门由于长期以来受传统预算管理的影响，产生偏面的认识，往往只关注教育预算的投入量和教育经费的增长比率，却忽略教育经费在分配和使用过程中的效益和效率；学校领导往往从本单位的利益出发在年初安排经费时想方设法地多争取经费，在预算执行过程中则更多关注支出的合规性和相符性等，却很少去关注教育预算目标完成的质量、时效、教育支出成本和项目完成的效果所产生社会效益和可持续性影响等，使得教育经费浪费、使用效率不高现象时有发生；学校会计人员也因预算绩效管理的专业性、复杂性等特性，对学校预算绩效管理普遍存在畏难情绪，工作的主动性明显不足，再加上自身认识水平和业务能力的限制很难在预算绩效管理工作中发挥应有的作用。

(二)落实预算绩效管理职能缺乏人才

基础教育学校会计人员很多不是科班出身，没有受过系统的财务、管理、经济、金融等方面的教育，并且长期以来一直接受传统预算管理理念，短期内很难适应当前的预算管理模式;有些学校存在会计人员没有会计从业资格证书，对学校财务要求不孰悉，更谈不上参予绩效管理；现有会计人员年龄普遍偏大，接受新事物的能力较弱。

(三)实施教育预算绩效管理质量不高

预算绩效管理主要包括预算编制管理、预算执行管理和绩效评价管理，其中绩效评价管理是预算绩效管理的核心。学校在绩效评价过程中在绩效目标、评价指标设置和评价标准方面存在以下问题。一是绩效目标方面，存在立项依据不充分，部分学校在申请项目时，往往不能很好地和学校的工作目标、重点工作相结合，项目与学校的工作职责之间匹配不够清晰;预期绩效目标在数量、质量、时效、成本上不够细化和量化，成本支出缺少相关的测算过程，申请资金随意性较大等问题。二是评价指标设置不够全面，支出绩效评价是一项新鲜事物，尚属起步阶段，对评价指标、评价标准的设置处于模索之中，目前很难设置一套完整的评价指标和评价标准来满足不同层面、性质的项目支出绩效评价需求。三是绩效评价范围有待拓宽，绩效评价包括基本支出绩效评价、项目支出绩效评价和部门整体绩效评价，目前教育预算支出的绩效评价仍集中在项目支出绩效评价层面，缺乏部门整体绩效评价。四是绩效评价人员的综合素质还不能适应绩效管理的要求。在评价过程中，不仅要求评价人员要有过硬的财务本领，还需熟悉相关法律法规、计算机应用、工程建设、经济、金融等方面的知识和超强的综合分析能力，当下这种复合型高级人才并不多。

(四)教育支出绩效评价结果应用不够

教育支出绩效评价主要有两种方式进行自评，由学校自行组织力量自评或委托会计师事务所进行自评，并出具相应自评报告，自评报告分别报送教育主管部门和财政部门。从目前出具的评价报告看，往往只停留在发现问题层面，一评了之，评价结果应用不是很理想。究其原因主要是：财政部门在安排预算资金时，往往只考虑当年的绩效预期目标、事前绩效评审等因素，而很少将上年度绩效评价结果作为下年预算资金安排的参考依据，绩效评价结果和预算安排之间缺乏有机结合；绩效评价结果向社会公开力度不够，反馈和公开机制不够完善，目前学校项目往往将评价结果直接反馈给个别相关人员，领导、教师和其他业务部门人员都不清楚评价结果，社会公众对项目绩效评价结果更是无从了解，绩效评价结果无法接受社会公众的监督；学校支出绩效评价工作的激励机制尚未形成，对绩效评价好的学校缺乏相应的奖励，包括对会计人员精神奖励和物质奖励，还有对学校层面上的奖励。

四、推进教育预算绩效管理的对策

(一)大力营造实施学校预算绩效管理的氛围

2014年，新《预算法》首次以法律的形式明确了公共财政预算收支中的绩效管理要求，为我国推行预算绩效管理改革奠定了法律的基础。学校要加强新《预算法》的宣传和培训，使学校领导和其他部门的工作人员对预算绩效管理有初步的了解，思想上接受预算绩效的理念，行动上支持预算绩效管理的实施。

(二)加快学校管理会计人才更新与培养

采取各项措施，通过不同渠道加强对现有会计人员的后续教育，不仅要使会计人员能在会计核算和管理方面能独挡一面，同时要加强管理学、经济学、财务和金融理论方面知识的培训，使会计人员成为具有较强语言表达能力和综合分析能力的复合型管理人才。应当加快调整现行会计教育体系，重组会计人员知识结构，立足于国际水准，重视对高素质人才的培养和开发，为学校预算绩效管理提供合格的后备人才，并尽快把人才充实到一线岗位。

(三)全面落实学校预算绩效管理

学校要成立以校长负责、总务、教研、基建、教师代表参予的预算绩效管理小组，促进各部门和人员之间的联动，按规定编报绩效目标；对预算执行进行绩效跟踪，将存在的问题和整改措施及时上报教育主管部门；组织评价小组或委托会计师事务所，对一定金额以上的项目做好项目绩效自评工作，出具的自评报告报教育主管部门。教育主管部门要督促、检查、指导学校预算绩效管理工作，编制部门整体绩效目标；对下属学校预算的执行进行绩效跟踪，汇总、归集学校执行中存的问题和整改措施报同级财政部门；按规定组织下属学校做好绩效自评工作，配合财政部门开展财政评价和再评价工作。

(四)进一步落实教育支出绩效评价结果的应用

教育主管部门要对下属学校上报的绩效评价结果及时进行整理、归纳、分析，并将汇总的评价结果上报财政部门；绩效评价结果要在学校公开网站上公开，接受全校教师和社会公众的监督；建立评价结果反馈与整改机制，评价结果作为以后年度安排专项资金的重要依据，对绩效评价中发现的弄虚作假骗取、挪用专项资金等行为，除追缴专项资金、取消以后年度专项资金补助外，根据《财政违法行为处罚处分条例》等有关法律法规依法追究有关单位及个人的法律责任。

作者:王以斌 单位:浙江省绍兴市教育局

参考文献：

[1]李海南.预算绩效管理是适应我国国情的现实选择[J].财政研究，2014(03)：46-49.

[2]李亚楠.我国义务教育财政体系实施绩效预算的可行性分析[J].继续教育研究，2010(09)：104-106.

[3]姜玉中，魏洁.深化预算绩效管理的实践与思考[J].行政事业资产与财务，2016(01)：24-25.

学校绩效管理范文篇3

关键词：新会计制度；高校预算绩效管理；优化策略

新的《高等学校会计制度》颁布以来，高校在财务管理上做出了相应的调整，使其能够在竞争日益激烈的办学环境以及有限财政资金的前提下，优化资源配置，实现资金的有效利用，提高办学条件和办学水平，保证其教学质量、科研实力稳中有升。预算管理工作是财务管理工作必须重视的内容，采用绩效管理理念实现预算管理工作的优化，是在新会计制度下高校开展预算管理工作的重要创新，能够实现高校预算管理水平的提升，推动高校财务管理工作有效平稳运行，实现高校财政资金利用的最大化。为此，高校要不断革新管理思维，及时解决工作中的问题，促进预算绩效管理持续优化，从而实现高校各项资源得到科学合理利用，推动高校各项工作有序展开。

一、新会计制度下优化高校预算绩效管理的意义

（一）有利于高校落实预算绩效管理理念

新会计制度的实施对高校的预算管理工作提出了更高的要求，要求高校把预算管理和绩效管理结合起来，实现预算资金的合理使用，从而使预算管理工作更具科学性，更好地为高校发展做出贡献。在这种情况下，优化高校预算管理有利于高校落实预算绩效管理理念，实现预算工作的有效实施，提高预算管理水平。

（二）有利于提升高校预算绩效管理的科学性

在新会计制度下，预算绩效管理工作虽然取得了一定的成就，但是在具体实践环节中效率比较低，不能有效地指导工作。优化预算绩效管理工作能够促使高校的预算绩效管理更具科学性，从而实现预算绩效管理工作的有效开展。

（三）有利于建立健全高校预算绩效评价体系

预算绩效评价体系是保障预算管理工作合理公正，不断完善预算管理工作的依据。新会计制度实施后，预算管理工作需要对绩效目标进行有效管理，以保证预算管理工作有更明确的目标，这就能够促进高校预算绩效评价体系在实践中不断完善。

（四）有利于加强高校预算绩效管理监控

预算绩效管理监控的主要目的是保证预算执行过程中资金能够合理使用，使其发挥出应有的作用，以促进预算目标的实现。在新会计制度下，优化高校预算绩效管理工作，能够实现提高绩效管理工作监控的目的，推动预算绩效管理工作不断完善。

二、高校预算绩效管理存在的问题分析

（一）预算绩效管理意识淡薄

预算绩效管理是一个新生事物，它要求把绩效管理的优势运用到预算管理中，比预算管理更科学、更有效，是在预算管理的全过程中实现绩效管理，能够及时发现管理中的问题，并针对性地进行优化解决，合理利用有限的资金做出最大的成绩。但是从目前情况来看，在新会计制度推行后以及《关于全面实施预算绩效管理意见》（以下简称《意见》）以来，各高校预算绩效管理工作进行了有效实施和实践，但是工作开展时间不足，整体上还未形成绩效意识，高校的管理者对这种管理方式还未全面接受，在工作中很少运用。受传统思想的束缚，高校部分员工的管理意识比较落后，对绩效管理的优势没有充分认识，很难在实际工作中进行实践，这种管理模式并没有发挥价值，流于形式。此外，由于预算绩效管理的利用时间比较短，在具体的实践应用中还应不断完善，从中发现问题并及时解决，再加上没有得到重视，高校的预算绩效管理应用还需要加快速度。

（二）预算绩效管理机构不独立

预算绩效管理工作需要相应的管理机构来统一指导安排，但是从现实情况看，大部分高校在这方面的工作比较欠缺，没有专门的独立机构实施预算绩效管理工作。大部分高校的预算管理工作都是由财务部门负责，即使新会计制度推行以及《意见》以来，高校的预算管理工作仍是财务部门负责，由专门的工作人员进行预算绩效管理，独立的预算绩效管理机构还未成型。这一情况严重影响高校预算绩效管理工作的有效开展，并且高校的预算管理工作缺乏有效的考核和监督，严重影响预算管理工作的效果，因此各高校要充分认识到预算绩效管理的重要性，建立独立的管理机构展开工作。

（三）预算编制上缺乏绩效理念

预算编制是进行预算管理工作的前提，在预算编制的过程中要体现出绩效目标的设置，但是目前高校在进行预算编制的过程中缺乏绩效理念，忽视绩效目标的重要性，其具体表现在以下几个方面：首先，绩效目标的设置没有充分考虑到资金使用的全过程，在进行预算绩效评价时不能做到全面到位，科学性较低。其次，预算编制不合理，由于部分工作人员的业务水平有限，在预算编制上存在不科学、不规范、不全面的问题，给预算绩效管理工作带来一定的影响，实施不到位以及效果不明显问题比较显著。

（四）预算绩效运行监督不到位

预算编制之后就需要按照计划进行执行，以促进资金的有效使用，推动学校各项工作顺利实施。但是目前来看，在预算执行中各高校存在一个共性问题，即监督不及时难以实现预算的目的。首先，预算执行“前松后紧”，前期工作进度太慢致使后期执行中出现资金浪费的问题，这一情况造成资金使用不合理，影响学校各项工作。其次，部分高校在预算执行中出现偏差问题且偏差率较高，这说明在预算执行过程中监督工作没有及时发挥作用，致使实际开支增加，学校的经费被误用、滥用，最终影响学校的正常发展。

（五）预算绩效评价体系不健全

预算绩效评价的主要目的是通过考核的办法对学校各部门在执行预算中的各个环节进行衡量，了解学校各项工作中的资金使用情况，以便进一步开展学校工作。但是从目前情况来看，受制于预算绩效管理使用时间的问题，多数高校没有建立预算绩效管理体系，即使有也并不完善，具体考核的标准主要是根据上级部门的指导意见或是参考其他学校的办法，对于自己学校的具体实际情况考虑得不是很到位，影响学校各项工作的有效实施，学校的发展受到一定的阻碍。这就需要学校根据自身发展实际，参考借鉴其他学校的经验，不断完善预算绩效评价体系，明确评价标准，以便在预算执行的全过程中进行有效评价，促进预算绩效管理工作的进步。

（六）预算绩效考核机制不全面

预算绩效考核是对学校经费使用情况做出的比较综合的评价，但是多数高校在这方面的考核机制不全面，主要体现在两个方面。第一，绩效考核看重结果，忽视过程。多数高校注重教学，在管理方面重视不足，在预算管理中，只进行年终考核，看重的是预算执行的完成情况，过程如何不在考虑的范围，即使有问题也不能及时发现，预算绩效管理效果难以实现。第二，绩效考核的深度和广度不足，对预算项目专项资金的考核比较细致，但是对于转型资金之外的开支并没有考虑，出现问题也没有采取针对性的策略，长久下去，必然造成不良的后果。

（七）绩效评价结果未有效应用

在绩效评价后要对结果进行分析，形成专项的报告，以便学校能够及时进行经验总结，为之后的工作开展做好准备。但是目前情况是，多数高校对绩效评价的结果未能充分应用，也没有认识到绩效评价结果的重要性，在下一个阶段的预算管理中没有考虑到上一阶段的绩效评价结果，造成发生过的问题重复出现，没有发挥出预算绩效管理工作的实际作用，影响学校工作的正常开展。

三、新会计制度下高校预算绩效管理优化策略

（一）强化预算绩效管理意识

预算绩效管理能够有效地实现学校预算项目资金的合理利用，在项目执行的全过程中实现有效监督，并对结果进行针对性的评价，学校各项工作进步效果明显，为此，高校要强化预算绩效管理的意识。首先，要利用学校的各种宣传工具，强化宣传工作，形成相应的管理环境。其次，要对现有管理人员开展不定期的专业知识培训，还可以邀请专家学者定期进行专题讲座，或者是高校之间互相借鉴学习先进经验，使管理人员不断具备预算绩效管理理念。最后，要建立一支专业的预算绩效管理人才队伍，吸纳先进的专业人才，培养现有的管理人员，不断强化预算绩效管理工作的推广和普及。

（二）设置独立的预算绩效管理机构

预算绩效管理工作需要一个专门的管理机构来负责，其具体工作内容包括：第一，加强对学校情况的了解，完成预算绩效管理制度的建立工作，同时如何实施、如何评价都要在实践中加以完善；第二，开展相应的工作，制定绩效目标；第三，在项目执行中进行监督和评价，发现问题及时解决整改；第四，在学校网站开辟专栏并公示管理信息，在监督中不断完善工作；第五，形成预算绩效管理的年终总结，为下一年度的工作提出建议。

（三）完善预算绩效管理制度

预算绩效管理制度是预算绩效管理机构的首要工作，也是高校改革预算管理方式的前提，具体办法包括以下几点内容。首先，要符合国家的政策，参考新会计制度，在高校自身工作中进行变革；其次，制定预算绩效管理工作的各项细则，并在具体实践环节严格执行，根据具体工作中的实际情况不断补充完善；再次，在工作中要严格践行绩效管理理念，形成具体的预算管理方案；最后，划分管理人员的职责，形成问责制度，倒逼管理人员进行预算绩效管理，保证预算绩效管理工作的目标实现。

（四）编制预算时注重绩效思想

进行预算绩效管理首先就要编制预算，要形成绩效管理的理念，具体从两个方面来体现。一方面，注重绩效目标管理和预算评估，高校要根据新会计制度的要求，在预算申报环节中充分考虑前一阶段的工作成败，编制新的绩效目标，充分考虑预算项目的各个环节，保障使用资金的全覆盖，并对绩效目标的制定进行量化评估，确保项目资金的合理使用，推动高校管理工作不断完善。另一方面，预算编制工作要规范化，通过培训提高管理人员的业务水平，提高预算编制的科学性，结合实际情况灵活选用预算编制的方法，保障预算执行的有效推进。

（五）加强预算绩效监控管理

预算绩效的监控是为了保障预算执行过程中遇到问题能够得到及时解决，确保绩效目标顺利完成，其重要性不言而喻，对此，需要做好以下几点工作：第一，加强预算管理的信息化水平，预算管理需要大量的数据做支撑，并对数据进行分析总结，这需要信息化的工具进行处理，以此使预算绩效管理工作得到有效实施。在进行预算绩效管理中要借助先进的信息技术，实现管理工作的准确高效。第二，预算执行工作不能只看结果，过程也同等重要，在执行过程中要实行监管，有利于问题得到有效解决，实现资金的有效利用。第三，在预算执行中要深入项目各个环节进行监督，保障资金使用落到实处。

（六）建立健全预算绩效评价体系

为确保预算绩效管理工作的有效进行，需要形成一个全面的预算绩效评价体系，以此推动学校预算绩效管理水平的提升。首先，科学的绩效评价指标是体系的关键，根据《意见》和新会计制度的内容，合理构建符合学校自身实际的评价指标。其次，规范化绩效评价工作程序，即明确评价标准、工作方案，然后公示，以此推动绩效评价组织的建立。在具体评价中，要注重数据的采集，综合各项因素进行合理评价，然后撰写评价报告，提供考核依据。最后，要对评价结果进行等级划分，根据优、良、中、差的结果给予一定的奖励和惩罚。

（七）强化绩效评价结果反馈与应用

评价结果反馈工作是对一段时间内（基本是一年）预算绩效管理工作的回顾和总结，为下个阶段的工作开展做好准备和提供借鉴，高校可以从以下几个方面优化工作：首先，建立绩效管理结果反馈机制，确保各部门能够清晰准确地了解自身不足并进行针对性的调整。其次，要把考评的全过程在学校网站上进行公示，以便其随时接受监督，以保证评价的公开公正。再次，要有问责制度，不能只是进行评价，还要通过奖惩制度约束部门行为，鼓励各部门各工作人员努力工作，共同推动学校工作进步。最后，评价结果要与下个季度的预算工作挂钩，合理利用资金，把资金用到正确的地方，避免资源浪费。

四、结语

新会计制度的施行推动了高校预算管理工作的革新，其把绩效管理内容加入预算管理中，形成新的预算绩效管理体统，指导高校预算管理工作，促进学校资金的使用更加合理科学。对此，高校要重视预算绩效管理，根据国家政策、市场变化和高校的实际情况不断改革优化预算绩效管理工作，面对不足之处要及时调整方向，以此实现财务工作的完善，推动高校各项工作的进步。在新会计制度下，高校要抓住时机，不断改革，在工作中不断探索预算绩效管理工作实施路径，优化工作方法，促进高校各项工作顺利进行。

参考文献：

[1]张丽.高校预算绩效管理内部控制体系构建与路径优化研究[J].商业会计,2021(15):71-74.

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[3]张静.基于风险视角的高校预算绩效管理存在的问题与优化对策[J].内蒙古财经大学学报,2020(6):135-137.

[4]王琰,孔雯.风险管理视角下高校优化预算绩效管理研究:基于COSO-ERM框架[J].会计师,2020(19):65-67.

学校绩效管理范文篇4

关键词：平衡计分卡；民办高校；绩效管理；问题；对策

民办高校要想在风云变幻的竞争中生存和发展，就必须建立与之相匹配的远景战略。本文的目的就是探讨民办高校如何转变发展模式，提高办学质量水平，实现社会效益和经济效益的和谐统一。因此，本文从平衡计分卡的客户、内部流程、学习与成长、财务四个维度指标描述民办高校的战略目标，通过详细阐述在民办高校引入平衡计分卡的必要性以及绩效管理的现状及存在的问题，并利用平衡计分卡理论为改善民办高校绩效管理提供有效的建议，实现学校战略目标，保持综合竞争力。

一、平衡计分卡概述及在民办高校绩效管理中引入平衡计分卡的必要性

（一）平衡计分卡概述

平衡计分卡是从顾客、内部流程、学习与成长、财务4个维度指标绘制战略宏图、分解战略目标并下达各部门执行，最后进行绩效评价的综合计分指标体系。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，是组织与个人之间就提高绩效而持续的沟通流程，是将个人绩效与组织战略目标相互联系的一种管理工具。总之，平衡计分卡是以战略为导向的绩效管理体系，是加强企业绩效管理的新型手段、先进管理思想。因此，民办高校作为非营利组织，一种特殊的企业类型，引入平衡计分卡进行绩效管理有一定的理论基础，现对民办高校的4个维度指标描述如下：1.客户角度高校的任务就是为社会培养并输出人才，民办高校作为高等教育的重要一环，客户对其发展起着举足轻重的作用。我们可以将民办高校的客户分为：教职工、学生、家长、政府、社会单位，而且客户也是民办高校绩效管理中最重要的维度。因此，从客户角度，学校可以明确具体的战略目标是建立与客户长期稳定的伙伴关系，其中绩效评价指标可以选取：客户的满意度、客户获取率、客户认同感、客户服务质量水平。2.内部流程角度优异绩效来自学校所发生的程序、决策和行为。因此，民办高校为了完成教职工、学生、家长等各个客户的绩效指标，可以从优化服务流程、提升业务处理能力、完善教学、科研环境建设等方面为学校完成战略目标打下坚实的基础。3.学习与成长角度在民办高校设计的平衡计分卡中，以客户为基础、把内部流程绩效指标确定为可持续发展最重要的参数。在强调长期运作和内涵式发展的前提下，从学习与成长角度提出提升人力资源能力、加强校园文化建设、构建信息化平台这三个不容忽视的战略目标，并制定了对应的评价指标，例如，优秀教职工保留率、紧缺人才指标完成率、培训完成率、校园文化宣传力度、建立管理信息系统。4.财务指标角度虽然财务指标对于民办高校来说不如客户、内部流程以及学习与成长指标重要，但是民办高校基本是自负盈亏，主要靠学费收入维持学校运行，因此对财务维度的有效评估是也是必不可少的。以笔者学校为例，学校可以将财务战略目标确定为：提高财务运营效率、开源节流；相对应的绩效评价指标有：资产管理比率、资金运营效率、收入来源构成、经费支出比率。

（二）在民办高校绩效管理中引入平衡计分卡的必要性

1.能够衔接战略目标与提升绩效管理高校在建立平衡计分卡的过程中就是明确战略发展目标以及确立关键的驱动因素，并且建立以战略目标为基准的学校整体绩效计划、考核与评价、结果应用以及提升的可持续循环的绩效管理流程，以此保证学校战略目标的实现。2.改变传统管理理念利用平衡计分卡可以打破民办高校传统的只注重个人绩效考核观念，转向全面关注学校整体绩效、组织绩效与个人绩效三者间的动态联系。从传统的只关注绩效考核结果向前转移，更多关注绩效过程的分析与管控、再往前移到帮助规划更科学的、更合理的绩效目标，在管理过程中提供更多的参谋、建议、支持和协助，并以平衡计分卡作为民办高校实施战略目标的手段，最大限度提高学校绩效管理水平。3.平衡发展，提高管理效率平衡计分卡的四维指标可以令民办高校绩效管理处于动态平衡发展的循环过程，致力于打造学校财务与非财务指标、长期与短期目标、内外环境平衡的发展模式。绩效管理引入计分卡可以促进各二级学院和机关部门打破组织间沟通壁垒，共同联手为学校战略目标而奋斗，从而促使学校领导、各部门负责人能及时准确地把握学校各项指标，带动学校纵深发展，提高学校整体管理效率。4.有利于打造学习型智慧校园平衡计分卡的实施是不断调整、更新、学习和创新的过程，需要全体人员重视学习、崇尚学习，促使“个人优秀”转化为“组织优秀”，创造学习型智慧校园，营造学校特有的文化氛围，推动学校高质量发展。

二、民办高校绩效管理的现状及存在的问题

（一）对绩效管理认知存在偏见

首先，大部分民办高校对绩效管理的概念模糊，容易与绩效考核混淆，简单的认为学校的绩效管理是人力资源范畴，就是“管人”，以笔者所在学校为例，年终统一由教职工在“德、智、体、美”四方面自评和领导打分综合考核，管理者考核侧重于财务指标完成的考核，比如生均培养成本的控制、学生缴费率等，这直接导致的结果就是在实施绩效管理过程中只关注财务指标，不重视非财务指标，只看重结果不在意过程，难以制定非财务指标并分解下达各单位执行。其次，由于民办高校大多是家族式管理，权力集中，不重视绩效管理，全权委托人事处承担绩效管理方案的设计，但由于部门地位的限制，人事处容易忽略将绩效管理须与战略发展目标联合起来，设计的绩效指标在执行过程中常常出现各种问题，直接影响学校绩效管理推行效果，导致学校的战略只是口号，与绩效管理相脱节，影响高层管理者的决策，难以发挥绩效管理的作用，推动战略目标的最终实现。

（二）绩效管理制度不完善

现阶段，大部分民办高校的管理质量跟不上办学规模的快速发展，有的民办高校完全没有建立绩效管理体系，有的虽已设立却形同虚设，束之高阁。甚至有的民办高校在组织、内部流程管理、员工激励制度等方面没有做好绩效管理结构上的准备，有的民办高校则缺乏公开、透明的绩效结果反馈制度，导致反馈不及时，管理漏洞得不到有效修补，难以平衡绩效管理成本与其带来的管理效益。

（三）教职工素质不均衡

民办高校管理人员水平良莠不齐，人员构成一般是刚毕业的留校生、退休返聘员工、中青年，而教师也大多由硕士组成，缺乏核心人才比如博士，核心管理层基本都是由退休人员担任。管理人员素质结构要么经验不足，要么管理观念保守，要么创新不足，管理水平提升空间堪忧，对于平衡计分卡这一新型的绩效管理工具容易产生抵触、不理解、不支持的情绪，阻碍平衡计分卡在绩效管理中的推行步伐。

（四）信息化水平不足

平衡计分卡指标的制定、全面实施、评价是一个动态、繁杂的大工程，需要民办高校打造完善的一体化信息管理平台，辅助平衡计分卡指标的实施。然而，大部分民办高校中要么信息化管理水平不足，要么各个信息平台不相容，形成“信息孤岛”，从而阻碍平衡计分卡有效推行。

三、运用平衡计分卡改善民办高校绩效管理的建议

（一）完善绩效管理制度

1.内部流程优化民办高校实行绩效管理引入平衡计分卡的过程中，需首先进行内部管理流程优化，以识别并满足客户的差异化需求。以笔者学校为例，为令平衡计分卡在高校绩效管理中生根，学校必须优化内部流程，将平衡计分卡的制定与执行流程形成绩效管理制度，详细规定每一环节，对领导层与执行部处作出特别详尽的安排，保证落实每一环节。学校优化内部流程从以下几点下手：一是精简财务、采购等方面的业务流程，并引入高校内部控制制度，以完成优化服务流程，提高为学生、教职工等客户服务质量水平、满意度。二是优化后的服务流程可以提高教职工精准快速地处理各种问题，提高业务处理熟悉度、完成度，降低业务处理差错率，从而能最大程度获得学生、教职工等认同感。最后，根据学校特色设置学科专业，构建应用型、职业技能型的核心课程体系，并加大对教育、科研设备投入，搭建教育、科研平台，切实改进课堂教学效果，为教师从事科研工作提供各种便利条件，为学生发展创造更好的软硬件环境，争取让优秀教师带领学生参加各种大型比赛，提升学生竞赛获奖率，以此提高学生、教职工等获取率，实现民办高校的良性循环和可持续发展。2.建立激励与反馈制度为激励教职工更有效执行战略目标，建立科学的并得到大家认可的奖励体系、薪酬制度，才能让平衡计分卡在绩效管理中具有现实意义。民办高校可以将学校绩效、各二级学院及机关部门绩效、教职工绩效与薪酬奖励挂钩，激励教职工更投入教学、科研任务，促进管理人员提升管理服务能力、决策质量。对于完成指标良好的部门和个人，可以优先保证其明年预算的划拨，以此保障绩效管理的有效执行。还有，民办高校通过建立绩效管理反馈制度，设置科学合理的绩效评估指标体系，对各部门履行职能、完成工作任务以及实现战略目标的过程、实绩和效果实行综合考核评价，并需定期将考核结果以正确的反馈方式传递给教职工，形成管理者与教职工相互沟通、反馈总结过程，既利于教职工发现自身问题，辨识自己的发展方向；又利于管理层明白各指标间的因果关系，结合教职工的建议，以保证平衡计分卡平稳推进，推动学校绩效管理能有条不紊地前进。

（二）人才梯度建设

人力资源的高度决定学校发展的深度，培养特色人才则是民办高校内涵式发展的根本，高素质的教职工是民办高校社会效益和经济效益的直接创造者。因此，民办高校要完成平衡计分卡中的客户、内部流程、财务等绩效指标，必须在学习与成长这一指标中加大人才梯度建设。以笔者所在的学校为例，需要学校不断完善师资队伍梯度建设，尽力健全教师保障机制，以此利用学校优势、各种福利待遇吸引并留住优秀人才；高度重视高质量教职工、管理者等紧缺人才的选聘培育工作，为他们的事业发展铺路架桥，让高素质人才的进步成长一路绿灯、畅想无阻。另外，学校也可以全力支持教职工参加继续教育与“走出去”参加专业培训，加大对人才梯队建设的资金投入，鼓励教职工参加继续教育，提升人才队伍的综合素质，推进教职工的专业水平、提升管理者的管理能力，以此培养高水平的复合型教职工来促进学校高质量发展。除此之外，学校通过邀请各学术巨匠、专家结合自身经历来激励教职工投身学术事业，弘扬正能量，用榜样的表率作用影响并带动广大师生员工围绕学校立德树人的根本任务和教学科研的中心，努力工作、发愤图强，打造学习型人才队伍。只有具备人才和知识的保证，平衡计分卡才能更好地被理解和应用，绩效管理才能更好地在民办高校开花结果。

（三）信息系统支持

构建信心化平台方面，学校可以通过建立完善的信息化管理系统，打破高校信息平台壁垒，实现信息共享，以此优化绩效管理流程，提升服务水平、管理效率，为平衡计分卡的推行提供技术支持，极大程度地满足、便利教职工及学生的工作、生活、学习等。另一方面，学校也可以引入具有现代信息技术的人才，为绩效管理的实施添砖加瓦。

四、结论

最后，民办高校在坚定进行绩效管理的决心之后，把平衡计分卡继续作为实现战略目标的手段去管理学校发展。为此，结合笔者所在的学校，本文从客户、内部流程、学校与成长、财务4个维度对民办高校平衡计分卡的内容进行阐述，然后分析引入平衡计分卡在民办高校绩效管理的必要性以及民办高校绩效管理存在的相关问题，探讨如何运用平衡计分卡从观念、制度、人才、信息系统等方面改善民办高校绩效管理，以此逐步实现学校发展的各阶段目标，最终实现民办高校社会效益与经济效益的双赢发展。

参考文献：

[1]张县平.平衡计分卡在高校绩效管理中的应用探讨[J].经济研究导刊,2017(31):123-124.

[2]刘纯洁.平衡计分卡在高校行政部门绩效管理中的应用[J].无线互联科技,2019,16(06):86-87.

[3]傅建雯.平衡计分卡在高校绩效管理中的应用探讨———以A理工学院为例[J].会计之友,2019(08):151-155.

[4]李康.探究平衡计分卡在高校教师绩效管理中的应用[J].创新创业理论研究与实践,2019,2(22):159-160.

学校绩效管理范文篇5

关键词：中期财政规划;高校;预算绩效;管理;探讨

高等院校作为国家的公共管理部门，其预算经费的绩效评价与普通企业是有所不同的。高校的预算绩效管理，是根据预算资金管理要求，结合学校实际情况，提出预算绩效目标，并在预算执行结束后，将最终的执行结果与前期的预算绩效目标进行对比，确定是否达到预期效益。预算绩效管理是高等学校财务管理的重中之重，但是由于国家预算绩效管理的相关文件与规定是从宏观上为高校预算绩效管理提供政策依据的，没有针对高校财务的特殊性建立专门的高校绩效管理制度体系，导致高校预算绩效管理在政策的理解和执行中仍然存在很多问题，例如：评价体系不完善、目标缺乏合理性、信息化建设不全面等①。以上这些因素正是导致高校预算绩效管理偏离计划的关键，并且使得财政经费的使用效益大打折扣。因此，各大高校必须努力推进预算绩效管理工作的顺利开展，在策略的建设与实施过程中，以绩效的提升为目标导向，全面推进绩效预算的交流与管理，并且不断优化高校内部的资源配置，最终实现高校预算绩效管理效率的提高。

一、中期财政规划下高校预算绩效管理的发展现状

（一）高校尚未建立预算绩效管理机构。高等院校的预算绩效管理工作具有综合性的特点，是一种比较特殊的一种管理工作。相较于普通的企业绩效管理工作，显然是要复杂、繁琐得多②。可即便如此，目前绝大部分高校仍然没有在学校财务部门建立专门的预算绩效管理机构，该项工作不过是由财务部门的其他工作人员兼任而已，管理的机制也不够健全，各个部门之间、各个院系之间没有建立起稳定的联动机制，缺乏必要的沟通与交流，工作时也并未互相配合，监督与评价工作体制缺乏，最终导致很多高校的预算绩效管理工作的效率不高。（二）预算绩效管理意识的缺失。从目前的发展状况来看，各大高等院校对于预算绩效管理的规划与开展重视程度显然是不够的。大部分高校对预算绩效管理的重要性认识不够深刻，也缺乏行之有效的措施开展预算绩效管理工作。高等院校并非营利性的组织，学校的运行以及经费来源主要来自于国家的财政拨款及学校学费、住宿费等收入。所以，大部分高校在某种程度上并未重视财政经费的使用效益，而更为注重国家对该校的财政拨款额度以及资金分布的问题。还有一部分高校甚至把预算绩效管理当作是一种运行负担，因此并没有积极地参与到这项工作当中。据相关调查显示，当前高校预算绩效管理工作的主要任务大都交由财务部门负责，各大高校的相关部门并未参与到这项工作的建设与实施当中，即便参与进来，也不过是被动地应付上级部门，并且不知道如何实施预算绩效的管理工作。（三）尚未建立完善的反馈机制。当前，中期财政规划下高校预算绩效管理工作是不容乐观的。许多高校在开展此项工作时，仅仅是机械地将预算绩效结果与之前定下的目标进行对比，并没有对此进行深入分析与探讨，也未找出现相关问题的原因，更没有对项目的执行结果进行问责③。预算绩效考核的主要目的是为了进行结果反馈，高校在开展预算绩效管理工作时，倘若将预算绩效的反馈结果严格纳入预算绩效编制的过程当中，对于此项工作的开展具有一定的科学导向作用，可以有效提高反馈效率，优化工作管理的模式与效果。相反，若高校预算绩效管理的反馈机制不健全，那么预算目标的编制过程则缺乏一定的合理性，预算绩效管理的效益最大化也无法真正实现。

二、中期财政规划下高校预算绩效管理工作策略

（一）建立并完善预算绩效管理机构。各大高校应该主动尝试并建立起预算绩效管理机构，发挥主体的积极性，并且在运行与实施的过程中将其中出现的问题与弊端进行完善。建议绩效管理部门内部设立预算委员会，该委员会主要包括高校领导人员、高校财务负责人员、高校发展与规划人员、相关领域的财务、法律专家等④。在中期财政的规划建设下，努力加强高校预算资金管理，强化预算执行绩效，对项目的实施计划、绩效目标以及管理方式等做出严格的评价与审核，并且根据最终的绩效管理结果做出准确的判断，结合实施过程中出现的问题，制定相应的解决方法，为下一季度的预算绩效目标提供合理的思路，最终做出科学合理的管理策略与工作安排。高校预算绩效管理是比较专业化的一项工作，其中的各个工作环节都有着相互衔接的特点，并且贯穿于预算的整个实施过程。当前经济新形势的出现必须要改革预算绩效管理方式，要使得绩效管理与绩效评价互为一体，融汇成一种灵活多变的工作方式，因此必须从财政制度与组织方面进行改革。第一，要针对高校财务的特殊性，制定适应高校预算绩效管理的制度体系；第二，设立专门的部门，挑选出合适的管理人员，负责高校预算绩效规划与实施工作，做好政策指导及目标规划工作，引导高校预算绩效管理从目标的编制、预算的执行、绩效的评价等一系列工作朝着科学化，专业化的方向发展；第三，及时总结经验，逐步完善措施，形成切实有效的，适合该高校经济运行与管理的方式，从而使得高校的预算绩效管理能够在中期财政规划下正常开展。（二）有效提高预算绩效管理意识。各大高等院校的领导者与管理者要提高预算绩效管理工作的重视程度，确保该项工作落到实处，保证高校预算绩效的实施效果得到有效提高⑤。各大高等院校的领导者，要在全校范围内树立预算绩效管理理念，强化预算绩效管理意识，创造良好的绩效管理工作环境，为学校财政预算绩效管理工作的顺利推进奠定坚实的基础。高校的绩效工作的管理者与实施者应该不断更新自身的预算绩效管理理念，严格要求自身，努力做到与时俱进，将科学合理的预算绩效管理模式运用到高校预算绩效的管理工作当中，从而使高校的各项预算支出在可控的范围内按照预期目标执行，努力提高经费的使用效率，促进高校在预算绩效管理方面的发展，从而由点及面，最终带动高校的全面发展。（三）建立完善的预算绩效管理工作的评价体系。要想建立完善的预算绩效管理工作的评价体系，就必须建立学校预算绩效管理制度及程序，确保工作开展有保障，工作流程科学、规范。随着制度与程序的建立，能够加大高校各个管理部门对绩效管理工作的重视程度，使其主动参与到绩效管理与建设当中，并且引导其加入到绩效管理的决策之中，为后续的发展提供切实有效的流程方案。绩效管理工作的核心是制定合理的预算绩效目标、创建科学的绩效评价指标。高校要结合学校的发展需要、实际财务状况以及中期预算绩效规划，制定出适合学校自身发展的绩效目标，在确保相关部门能够将具体的工作任务与计划按预期完成时，还要具体分析与探究绩效预算资金的产出效益。在进行预算绩效管理工作时，还应该将年度预算绩效与当前的预算安排进行挂钩，并且设置合理的奖惩机制，以激发工作人员投身于工作当中的积极性，并且于年末对各部门的预算绩效管理工作按照分数的高低进行评价，适当调减评价分数过低的部门的年度经费预算，对于高分部门则进行合理的追加⑥。（四）创设预算绩效管理的奖惩方案。预算绩效目标的完成程度是预算绩效管理的重点考核内容，因此学校可以根据自身的具体特点，制定出科学合理的预算绩效管理奖惩方案，为良好工作氛围的创造提供有效的条件。在进行预算绩效管理奖惩方案的创建时，财政及高校相关部门可以灵活运用多元化的考核与评价方式进行管理工作，并且在此过程中将确切的绩效考核结果纳入到高校的年度考核评价体系当中，最终在中期财政规划下建立起一套合理的预算绩效考核评价指标。高校相关部门必须对经费的项目支出预算以及具体使用情况进行严格的考核，以此来验证该数据是否可以作为有效的预算绩效目标来进行编制，此即为预算编制中最重要的内容。预算执行进度和执行效果是绩效管理工作中的重点考核内容，所以对于那些无法按时完成任务以及完成效果不好的部门应该做出合理的惩罚，而对于那些能够在规定的时间之内按预期目标完成任务的部门，应该对其进行合理的奖赏。（五）开展预算绩效管理的联动机制。由于高校预算绩效管理工作的难度较高，所以不能只依赖于财务这一管理部门，它涉及所有经费的使用单位，并与学校的建设发展息息相关，必须开展联动机制，将高校的各个部门都有效联合起来，努力促进各部门之间的沟通与交流工作，使其能够完美地配合在一起，实现合作共赢，为预算绩效管理工作的发展铺平道路⑦。

当前，我国高等教育事业的改革进程正处于不断深入的过程当中，日益呈现出复杂化、疑难化的趋向。高等院校的经费来源不再依赖于单一的国家财政拨款，日趋呈现出多元化状态，因此各大高校内部可供支配的经费也逐渐增多，所以财务管理工作的实施与开展也必须早日提上日程。从目前的形势发展来看，预算绩效管理工作在高校的建设与发展中起着举足轻重的作用，但是仍然有很多高校尚未正确融入到预算绩效管理的工作当中，因此本文根据现实中所出现的绩效管理问题提出了相关的策略。预算绩效管理作为高等院校财务管理的重点内容之一，就如何正确配置财政经费，使资金效益发挥到最大化这一问题已延伸到了高校管理的各个方面，预算绩效管理水平的高低也已经成为衡量高校财务管理水平的重点指标。

注释：

①沈莹.浅析高校预算绩效管理[J].科技经济导刊,2020(12):218-219

②袁晓.中期财政规划下高校预算绩效管理探讨[J].中国国际财经(中英文),2018(8):206-207

③张琳梓,李佳骏.浅析高校预算绩效管理问题[J].科技经济导刊,2020(11):219

④李平,张亚红,巩春娥.中期财政规划下高校预算绩效管理探讨[J].会计之友,2016(8):92-94

⑤陈琛.高校预算绩效管理实施路径及建议[J].财会学习,2020(5):94-95

⑥向文婧.高校预算绩效管理初探[J].新一代(理论版),2019(24):6

学校绩效管理范文篇6

一、高校绩效管理的重要性

随着国家对高等教育的重视程度不断增强，我国高等教育已进入大众化的阶段，以质量为核心的内涵式发展，已成为高等学校的主线，传统的绩效管理模式的弊端日渐显露，传统的绩效管理模式已经不能适应现代高校的发展，须建立以绩效为核心的管理模式。一套有效的绩效管理模式关系到学校核心竞争力的提升、学科建设综合实力水平的提高、科学研究的发展、文化的传承与创新、社会服务以及人才的培养。但是国家对高校的投入总是有限的，为了使高校资源能够发挥更大的效用，产生更好的效果，绩效管理就显得更为重要。所谓绩效管理是组织在绩效目标的指引下，利用绩效信息对组织资源进行合理的整合，最终为实现高校目标的管理过程。开展绩效管理可以充分了解高校教育经费是否有效使用，相应的资源投入是否带来了应具有的产出效果，及时了解投入与产出的绩效状况，方便学校了解人才培养、师资队伍建设、科研进展程度，扬长避短，促进学校形成和强化成本管理意识、优化资源分配意识、服务学生意识、科学研究意识、服务社会意识，推动高校自身不断提高，不断改善内部管理，从而提高办学效率。

二、高校绩效管理存在的问题

高校是非盈利性组织，高校存在的使命不应以盈利为目的，人才培养、科学研究、服务社会、文化引领，作为高校存在的使命，一直贯穿于高校发展的始终。但我国高校体系庞大，组织层次、组织结构与组织类型较多，对绩效管理的水平要求较高。但是现行高校绩效管理存在的问题主要有：1.由于长期受计划经济影响，高校财务将会计核算工作作为其工作的侧重，从而导致轻视绩效管理工作。“重核算，轻管理”导致高校决策能力不到位，财务相关工作进展缓慢，责任不清等现象。尤其是一些高校管理层希望在其任期内提高其“政绩”，争取超量的财政拨款或向银行借款，扩展学校的规模，至于其投入能否获得相应的产出，实现什么样的效益，则不在他们考虑的范畴。这就导致高校低水平的重复建设、负债累累、投资回报率低等低效的产出。这种不以高校大局为重的投资理念必然不利于高校适应激烈的市场竞争。2.现行高校普遍存在投入与产出不匹配，产出偏低的现象。首先，我国高校硬件设施投入比例较大，在短时间内，产出效果不能及时呈现，具有一定的滞后性，其经济效益和社会效益也得不到充分的发挥，这是制约高校绩效管理的瓶颈之一。其次，高校的产出不能用企业产出指标来衡量，企业产出可直接用货币和一系列经济指标反映，但是高校作为人才培养和科学研究和服务社会的组织，仅用经济定量指标不能完全反映高校的绩效水平，需要与定性指标相结合。正是由于产出的模糊性和不确定性加大了绩效管理的难度，这也正是高校忽视绩效管理的重要原因。

三、高校绩效管理体系的建立

针对高校管理普遍存在的上述问题，可基于“投入、产出”的绩效管理体系设计，通过对高校投入、产出指标进行分析，包括高校的职能、目标等使命，为了全面反映高等学校投入、产出的关系，可将高等学校投入（见表1）划分为三大要素，分别为人力投入、物力投入、财力投入，在产出方面（见表2）划分为五大要素，即为人才培养、科研项目、科研成果、教学水平、社会服务，最终通过效益指标（见表3）对投入—产出的结果进行分析，分别为资产效率指标、财务效率指标、科研效益指标、教学效益指标、培养质量和社会影响力指标六个方面，对高校的产出进行评价，及时了解和掌握高校投入的最终效果，在掌握自身薄弱环节的同时，加强学校自身的管理。

四、总结

随着我国经济水平和教育水平的不断提高，高等教育的核心任务逐步转到内涵发展、教学质量提升上来。国家对教育经费的投入不断增加，如何用好钱，管好钱成为高校关注的问题，绩效管理是促进高校从数量发展向质量提升的必然要求。未来我国高等教育发展方向是争取全面提高整体质量，稳定发展规模，走内涵式发展道路。开展绩效管理是促进学校向内涵式发展的重要手段，通过绩效指标引导高校注重效益，提升质量，引导高校最大限度地利用有限的资源，最大限度地发挥资源效益，减少不必要的浪费，以较小的投入换取较大的产出，即“过程”和“结果”兼顾的管理模式，从而形成高投入、高产出的发展局面，引导高校立足自身，准确定位，办出特色，办出水平。

作者:万鑫淼 单位:东北林业大学

参考文献：

[1]宋丽平.高校绩效评价指标体系构建.财会月刊（理论），2006（3）

[2]胡燕红.高等学校财政投入绩效评价研究.现代国企研究，2015（2）

学校绩效管理范文篇7

阿勒泰畜牧兽医职业学校在设计绩效管理体系之前，还做了以下一些准备工作：第一，该体系实际适用后，校绩效管理组织还依照既定的计划对体系中各个参与者进行相应的培训。由于绩效管理的负责人是学校和教师的中间环节，他们不仅要完成学校分配的日常工作即按照既定的标准对教师进行绩效管理，同时还要将所得出的管理意见告知校方领导。如果他们在校方和教师两者的衔接上出现了偏差，那么绩效管理的落实也就绝非易事了。所以在整个绩效管理的体系中，考核责任人员的培训是关键环节之一。通过培训使他们为学校的绩效管理和发展提供支持，并肩负起绩效管理赋予的重大责任。第二，相关宣传任务交由行政管理部门以及管理人员承担。在管理人员通过了上述的培训后，行政管理部门同时还应当帮助、并指导他们完成绩效管理的宣传任务。正如之前所提到的，教师们关于绩效管理的信息诸如流程、指标以及实际运作模式都是从管理人员处获得。管理人员的工作就是从教师那里获取对考核计划的看法，并记录在案。之后他们再将这些反馈意见进行整理交由校行政管理部门进行研究，从而得出一个更为合理的考核计划。也只有这样整个考核能够兼顾各方利益，保证绩效管理工作可以发挥其最大的功效。此外，通过校园网站论坛传达绩效管理的相关信息不失为一个好办法，这样不仅保证了信息传达的及时性，同时还为教师更充分发表自己的意见提供了平台。第三，各学科绩效管理的标准由管理人员制定。以上述培训和宣传为基础，具体的绩效管理责任人在实际操作之前，应当以校方的绩效管理体系中的主旨为指导思想，同时参照自己负责学科的特殊情况，设计出一套具有可操作性的管理办法，其中必须明确考核的对象、时间、标准以及这一过程中发现的问题和处理方法，当然这套办法还可交由校行政管理部门提出指导意见并登记备案。经过一系列的考核工作后，再将考核结果与之对照。通过这样一个循序渐进的过程，不仅使得学校的考核工作透明、公正，同时也方便了行政管理部门对于考核工作的监督。

阿勒泰畜牧兽医职业学校绩效管理体系构建的设计方案

经过不断的探索、研究和改进，该校的绩效管理体系现在主要包含两大部分，即绩效管理的规划和实际操作，其中前者的作用表现为确定校方对教师绩效要求，同时获得他们承认的过程。绩效管理的实际操作就是绩效管理标准在现实中的运行。这两大部分缺一不可，共同构建了绩效管理的体系。教研组的绩效管理规划。学校将教研组的KPI指标体系细化，同时依教研组的实际情况对之前所得出的指标进行改进。具体的操作方式是，由教研组的实际运作对指标进行筛选，将那些可操作性强的，符合学校实际需求的指标初步保留下来，最后通过讨论和研究制定出最终的教研组考核指标。同时还要让平衡记分卡上也能体现出教研组的KPI指标设计，从而凸显教研组的全部管理规划。教师绩效管理规划。该部分的规划即借由上述的教研组的管理规划和每位教师所任教的学科的特点，从而确定、完善教师的KPI指标。和教研组的绩效管理规划相同，平衡记分卡同样要体现教师的管理规划。可以说计分卡和教师的发展计划一起组成了其个人绩效规划的核心。绩效考核指标的确定和比重安排。鉴于学校旧的绩效考核指标实施情况不尽人意，缺乏指标权重等现象的存在，学校绩效管理委员会对整个考核指标系统进行了发展，具体表现为整合了学校不同学科教师的评价从而使绩效考核指标体系更为健全。就一般教师而言，对其绩效考核一般从以下的方面进行：课前准备、课时成果、课后作业、公开课、例会、考勤、学生考试成绩等，同时对于不同的指标进行合理的比重安排，并配合具体的考核办法或手段，这样所得出的结论也将是全面、科学且为双方所接受的。绩效指标标准确定。在设计绩效指标的同时，校方还应当明确指标的标准。阿勒泰畜牧兽医职业学校将其分为以下两类：首先是基本标准，即校方对于考核所针对教师的要求，希望他们的教学工作可以达到怎样的水准。教师们可以参照该标准了解自己现时所处的位置，以及将来努力的方向。基本标准的核心价值在于为管理人员和教师双方提供一个参照，从而判断被考核对象的绩效是否符合原定的要求。其次为卓越标准，具体指的就是在基本标准中未包括的对考核教师的要求，但某些教师超越了原来的要求，达到了更高的绩效水平，这就要求学校必须制定基本标准无法囊括的诸如奖金、升迁等激励性待遇的卓越标准。阿勒泰畜牧兽医职业学校的绩效管理推行是以绩效管理运作体系为基础的，其绩效管理的具体流程如下：①行政管理部公布绩效管理内容；②绩效管理表由各学科管理人员负责填写；③教师向管理人员提出反馈意见，双方就绩效结果进行当面交流；④当结果被双方接受后，先由教师在确认书上签字，再由该学科管理负责人签字并提交行政管理部门最终确认。要是任何一方拒绝认可，则可以将考核结果向专门的协调部门申诉。以下是绩效管理申诉流程：①考核结果无法同时被双方认可；②被考核教师提出申请，并要求填写申诉表格；③表格无需交由部门负责人，则直接上交给行政管理部门，由其担任申诉的裁判；④如没有特殊情况，该部门在收到表单后的一个星期内对异议教师重新考核；⑤如果经过该部门的裁判，所得出的结果依然无法让双方认同，则由绩效考核委员会对考核结果作出最终的决定。

阿勒泰畜牧兽医职业学校绩效管理体系实施保障

学校绩效管理范文篇8

关键词：学校预算；绩效；目标设定

新的预算法六次提到“绩效”一词，第一次从法律上明确提出预算应该遵守绩效原则，为绩效在预算中的地位正名。从实际操作上看，绩效管理贯穿了整个预算工作的始终，在每个环节中都发挥着不小的作用。在后续的“管物业关于深化预算管理体制改革的决定”一文里再一次提到了绩效，文中明确如何优化预算绩效管理工作，以求发挥预算管理的积极作用，促使工作效率和质量得到提高。当下我国的中小学大多面临资源不足的困境，这一困境短期内难以得到解决，无法开源那就只能着眼于节流，因此绩效管理就变得尤为重要。

1绩效目标是预算绩效管理的前提

绩效管理工作首先需要一个合理的目标，这一点是预算法承认的，一个合理合适的目标有助于后续工作的开展，这也是绩效管理工作“以结果为导向”的特性所决定的。中小学预算绩效指标显示了资金被使用后产生的效果，因为用途的不一，所以预算目标也可以氛围基本支出、项目支出和总体支出三种。中小学多是公共机构，它本身最大的任务就是培养人才和社会服务，这使得中小学预算执行目标也趋向多样化，从而使结果目标的确定更加困难。

2中国中小学预算绩效管理的问题表现

中国的中小学预算绩效管理仍处于探索阶段，为了最大限度地利用教育经费，必须加强对教育经费的管理。但是，在实际实施过程中，中小学财务管理存在诸多问题，主要表现在以下几个方面。2.1财务人员的绩效管理意识不高。在学校预算管理中，许多预算管理者受传统观念的影响，仍然注重资金的分配，而忽略了资金的效率管理。他们认为，只要合理、规范地使用资金，是否充分发挥资金的效益与自己的工作没有关系，甚至有些人认为只要资金到位，没有转移或截留就是好的预算，他们就没有足够重视资金的使用和效益。一些学校领导无法分析财务绩效评估的结果，绩效管理的理念相对薄弱，影响资金使用效率，造成资源浪费。2.2管理混乱。我国许多中小学的预算管理并不十分规范，没有专门的预算绩效管理部门，预算绩效管理通常是会计兼职。预算绩效管理是一项复杂的任务，需要工作前的绩效目标，工作中的绩效监督以及工作完成后的绩效评估，每个方面都需要绩效管理人员的充分参与。但是，如果兼职财务人员负责预算管理和执行，则很难有时间和精力来有效管理预算绩效，这使得绩效管理难以实现其价值。此外，财务人员从自身工作利益的角度出发，不能保证预算绩效考核的客观公正，不能充分发挥预算绩效管理在中小学发展中的作用。2.3制度保障不健全。在国家预算体系的号召下，中国的中小学也制定了全面的预算管理模式。但在实际实施过程中，存在投资大、分布广、产出低、管理懒惰、资金使用不当等问题。一方面，资金使用思维对财政资源的使用有直接的影响，要克服这些不良思想的存在，必须制定有效的法律法规，保证资金的使用效率。但到目前为止，教育部尚未制定财政支出绩效评估的法律法规，中小学预算绩效管理缺乏统一的法律保护和制度规范。没有统一的法律法规，很难有效实施基层预算绩效管理，难以吸引各级政府的关注，从而影响工作的进一步发展。2.4绩效评估体系和结果不够科学，应用不足。评价中小学预算绩效的标准有三个:有效性、经济性和效率性。在调查资金时，我们应该考虑三个标准，以最低的成本和最高的效率尽力做到最好。但是，在实际预算绩效评估中，这三个标准的应用并不科学合理，没有统一的指标体系，导致评价标准不完善，绩效评价质量低。目前，中小学的绩效评估主要基于财务指标，此外，绩效评估的结果尚未得到充分应用。由于预算管理中的一些问题，许多学校缺乏科学公正的评价结果，评价结果形成以后被停放在初始层面的情况普遍存在。应用方面与管理、编制等工作之间没有联系，绩效评估的作用也无法有效发挥作用。

3学校预算绩效目标的设定

3.1预算绩效目标设定步骤。绩效指标是绩效目标进行优化改良以后的结果，可以划分为三个层次，一是产出指标、效益指标和满意度指标，二是数量、质量、时效、成本指标等，三是二级指标的完善。中小学预算绩效管理部门应当建立中小学总支出绩效指标和项目支出绩效指标框架，建立三级指标数据库，并遵循可量化性、重要性、合理性和相关性原则。3.1.1项目绩效目标设定。考虑到中小学项目的相关特性，可以了解到此项目的效果是可以期待的，如此可以把其效果变为量化指标。指标应当包括共性和特征两方面，前者包括预算执行及时率、项目完成及时率、预算调整率、项目管理、决策状态和资金管理情况等。3.1.2绩效目标选择和指标值的确定。目标选择和指标值的拟定都十分重要，它们的确定将始终影响项目操作的每个步骤，因此应当格外慎重。而确定目标和指标值应当关注总体策划和部门职能，前者具有方向上的指导作用，后者则在绩效目标能够完成到哪一步具有重大影响。除此之外，资金、数据、标准等都具有一定的影响力，最终目标的确定应当是多个因素综合决定的结果，具有合理性，并且与资金的多寡相匹配。3.2预算绩效目标审核。目标确定之后需要进行审核，而审核应当由专家组来进行，为此学校预算绩效管理部门建立了专家数据库，以组织专家审查预算执行目标的完整性、相关性、适用性和可行性。需要审核的包括：目标在设定的时候是否充分考虑了其影响面，只有与学校发展相适应的目标才是首选目标；学校现有的职能和部门能否完成设计的目标，完成是否具有困难；学校资金是否能支撑整个项目的完成，或者完成此项目后资金还能够满足其他工作需求。根据审计得出的结论，才能够继续进行下一个环节。3.3预算绩效目标批复及运用。学校将所有部门的预算绩效指标和年度预算一起批复，部门根据经批复的预算执行目标进行组织和实施，学校预算绩效管理部门监督绩效目标的整个实施过程。截至年底，部门对预算执行情况指标的执行情况进行自我评估，预算绩效管理部门评估每个部门预算的绩效并应用结果。

4强化中小学预算绩效管理的策略

4.1加强宣传，提高预算绩效管理意识。基金预算管理是金融部门管理的核心。中小学必须树立“绩效第一”的经营理念，追求效率，充分利用文件、研讨会、商务培训和广播，营造良好的校园工作氛围，通过媒体等形式宣传预算执行的重要性，提高责任意识和效率意识，普及预算执行理念，不断关注员工在绩效管理中的效益与分配的关系和作用。步步高网创办伊始，致力于为各界客户提供经济论文下载、管理论文快速出版、快速撰写经济论文指导等服务。4.2建立健全预算绩效管理制度。目前，中国的中小学预算绩效管理仍处于探索阶段，不能匆忙实施。但是，无论是绩效管理的实施还是绩效考核结果的应用，我们都应该遵守一定的规章制度。在制定预算绩效管理的规章制度时，必须注意预算绩效管理的管理方法和指标以及评估体系结果的应用，形成互补的绩效管理体系。此外，有必要加强预算管理相关措施的完善与改进，确保发挥预算绩效管理的最佳效果。4.3完善预算绩效管理监督机制。要加强对预算绩效的监督，必须不断完善学校监督机制，逐步将领导监督、专业监督、学生监督和学生工作监督管理相结合，严格控制预算实施、评估、结果等工作流程。在学校网站上，定期公布项目预算的实施情况，使大量信息公开、透明、有监督，使监督的有效性得到提高。4.4建立预算评价结果应用机制。鉴于中小学预算评估结果使用不足，学校绩效评估领导小组应及时审核和管理自我评估工作的质量，确认评估的真实性和合理性。绩效评估实行通报制度，对于一些评价结果好的进行表扬和鼓励，而对于评价结果差的进行通报批评以及相应的处罚，积极推进绩效管理，优化资源配置，提高资金利用效率。

5结束语

总之，随着市场经济的发展，中国的各种管理体制不断完善。近年来，财政部在全国范围内开展了预算绩效管理改革，各级有关部门积极完善预算绩效管理。学校作为公共机构的重要组成部分，应积极实施预算绩效管理，提高预算管理水平，促进公共基础设施建设。本文主要从预算绩效管理体系和绩效评估机制两个方面为中小学预算绩效管理提供一定参考意见。

参考文献

[1]“投入-产出”维度下高校预算绩效评价指标设立[J].张雯亭.轻工科技.2016（11）：12-13.

学校绩效管理范文篇9

绩效管理脱胎于企业的人力资源管理，在传统意义上是企业用于分配利益的依据。随着经济发展，人类社会从劳动经济时代跨入知识经济时代，绩效管理的内涵大大拓宽。单从绩效来讲并不仅仅只注重结果，也将行为过程囊括其中，而且在实现当前目标的情况下持续关注未来可能产生的结果。绩效管理是针对绩效计划制定、评定、考核等一系列管理工作，是民办高校质量管理的重要组成部分，也是维持民办高校人力资源稳定的重要工具。很多民办高校在职人员没有编制，师资流动性较大。如何分配现有薪资，在“不患寡，而患不均”的大环境下显得尤为重要。若绩效管理手段不合理，将会导致民办高校的优秀人才大量流失;只有通过合理的绩效管理对教职员工进行激励，通过绩效综合评定适时调整教职员工薪资、发放绩效奖金和评优评先等手段，才能激发教职员工潜能，增加其对学校的认同感，为学校创造价值，稳定师资队伍。

二、民办高校绩效管理现状

近年来民办高校发展迅速，绩效管理在民办高校中被重视的程度良莠不齐，暴露出很多问题。分析现存的问题和其产生的原因，能够为绩效管理策略制定提供有效的依据。

(一)民办高校绩效管理存在的问题

1．认识不足，缺少沟通民办高校绩效管理过程中，无论是普通教师还是管理层对绩效管理的认识都存在误区，认为绩效管理只是人事部门在考核教职工工作量。在进行绩效考核与管理时缺乏与其他部门沟通，使制定的绩效考核指标与各部门实际情况不相匹配。绩效考核与绩效管理作用没有得到充分的发挥，各部门之间不但没有改善协作沟通，反而像是学校硬把绩效管理灌给教职工。此外很多民办高校的绩效考核制度都是由中层领导干部以上制定，普通教师没有发言权，且考核对象只针对底层教职工，忽略了学校长远发展。2．绩效考核结果单一，反馈机制闭塞民办高校的绩效考核结果评价比较单一，绩效比重小，绩效考核结果等级划分少，绩效考核结果差距难以区分，且大多数民办高校考核结果唯一作用就是作为年终考核依据，没有和学校的办学规模和发展规划相结合，没有充分结合学校的办学目标，也没有发挥其对教职工的激励作用。在绩效考核过程中，绩效管理缺乏有效的监督机制和反馈机制，很多民办高校虽然有绩效考核方面的工作，但却没有对考核的结果进行反馈，扭曲了绩效考核提高工作效率的初衷;有些民办高校作出反馈，却没有指出考核过程中员工成绩和存在不足，也未给出相应建议，使绩效管理水准和技能停滞不前，绩效管理的目标无法实现。3．绩效考核程序不健全很多民办高校绩效考核指标制定缺乏科学缜密的依据，指标概念模糊不清。且绩效考核只从个人自评和学生评价两方面入手，个人自评没有实事求是，而学生评价往往被作为学生选课的先决条件，学生缺乏热情应付了事。导致绩效考核结果有失偏颇，不能反映教职员工的真实情况。

(二)绩效管理问题产生的原因

1．只注重当前效益，忽视长远发展民办高校是以市场作为主导的社会组织形式，不少民办高校领导干部和管理者缺乏长远的眼光，一味注重招生规模寻求短期的利益。对教学管理和教学任务的重视程度偏低，严重违反高等教育的办学理念。甚至很多民办高校为了节约成本采取一人多用方式，致使教职工工作任务繁多，工作质量得不到保证。2．人才培养经费投入少，培养模式存在不足民办高校强调效益为第一位，教学、科研等经费投入不足，致使一些积极上进的教职工有心无力，久而久之后被削减了热情，安于现状。其次学校管理者只注重招生规模，对招生环节投入了大量精力，在学校人才培养方面投入精力却明显不足。由于人才培养经费缺乏，上层干部注重程度低，民办高校的师资队伍流动性大、稳定性差，人员岗位职责要求、任务目标混乱不清。

三、民办高校绩效管理改进策略

从绩效管理的重要性和现状中，可以看出合理有效的绩效管理能够使民办高校在竞争中占据优势，保持自身生命力。因此针对民办高校当前绩效管理存在问题，可从意识、实践以及结果三层面进行改进。在意识上要注重绩效管理;在实践中要选择合理的绩效管理方式;最后要善于利用绩效管理的成果。

(一)加强绩效管理意识，推行绩效管理观念

民办高校管理层普遍缺乏对绩效管理的认识，大多注重眼前效益，缺乏长效发展机制。因此管理层应重新定位学校的发展战略，加强对绩效管理的认识和学习。在人力资源管理和学校质量管理的过程中推行绩效管理观念，提升学校办学质量和竞争优势。在绩效管理实施过程中，绩效管理者应与各部门进行及时沟通，联系各部门实际制定绩效管理指标。管理层要确保绩效管理以自上而下传播的形式顺利进行，取得高校内部各部门的配合和各方面资源的支持。

(二)激励先行，绩效考核和评价结合

民办高校中的教职工大多是一岗多责，在绩效管理的实施过程中，民办高校应当实施激励制度，让高校员工从绩效管理中获益，加强教职工对工作专注力。同时也应避免因激励制度，使教职工产生对于绩效管理的排斥心理。在绩效考核过程中，要与考核评价相结合，绩效考核极容易让不了解的教职工产生曲解心理，排斥绩效评价，认为这是新的薪酬标准，是由部门领导大权在握的薪酬决策机制，所以在实施之初，应当公开进行绩效评价宣传，让教职工认识到绩效评价对高校的意义和对自身的好处，获得教职工支持和理解。在推行的过程中由点到面、从上到下的进行，并公开绩效评价结果，加深教职工对绩效评价的认识。

(三)有效利用绩效管理结果，提高办学质量

绩效管理目的在于提高民办高校的工作效率和办学质量，建立绩效管理体系是为了使教师与教师之间、部门与部门之间能更紧密的协调合作，依据绩效考核结果为教职工的薪酬进行调整。因此不管是管理者还是教师本身都应客观地看待绩效考核结果。绩效管理者应当根据绩效考核的结果进行科学分析，当受考核者对考核结果存在疑问时，管理者应及时进行详细解答。并将绩效考核的结果反馈给被考核者，使被其发现自身存在的问题，从而进行行为校正提高个人能力。民办高校是我国高等教育的重要组成部分，提升其办学质量对社会具有重大意义。就民办高校的内部管理来看，绩效管理是民办高校质量管理的重要手段，是人力资源管理的重要工具。深入研究绩效管理内涵和其在民办高校中的作用，能为有效的绩效管理提出提供借鉴。当前绩效管理除了要具备发展的眼光、政策的支持、科学的指标、有效的沟通和长效反馈外，还要与时俱进顺应市场要求。不断修正和调整指标，保持自身的先进性和可持续发展，才能实现人力资源的有效管理和开发，实现学校的战略目标。

作者:汪艺明 单位:福建师范大学闽南科技学院

参考文献:

［1］许宝，倪良辉，杨凤，郁顺莉．内部审计部门绩效评价体系构建［J］．全国商情，2011(7):16．

［2］赵敏．绩效管理制度在我国企业中的应用［J］．理论探索，2012(1):48．

学校绩效管理范文篇10

关键词：高职院校；预算绩效；信息化平台

一、高职院校预算绩效管理建设的背景及必要性

(一)高职院校预算绩效管理建设的背景。随着国家产业升级和经济结构调整，财政管理也在发生着深刻变化，近年来国家通过推进内部控制管理、实施新政府会计制度，全面实施预算绩效管理等途径来建立现代财政制度。党的关于加快建立现代财政制度的规划及国家职业教育改革的实施方案都反映出高职院校全面实施预算绩效管理，有效配置财政资金的必要性。(二)高职院校预算绩效管理建设的必要性。《国家职业教育实施方案》对职业教育建设提出了新的要求，为职业教育发展指明了方向，与发达国家相比，我国职业教育还存在较大差距，在体系建设、办学条件、实训基地、政策配套等方面均存在不足。近年来，国家对职业教育投资规模及生均教育经费都逐年增加，如何高效利用财政资金，推进学校高质量发展。需要学校以全面实施预算绩效管理为关键点和突破口，推动财政资金聚力增效，提高学校教育实训基地建设质量及师资办学水平，实现国家职业教育发展目标。

二、高职院校预算绩效管理建设现状

当前许多院校仍存在对预算管理重视不足，绩效理念尚未牢固树立的现象。在资金使用过程中存在重投入轻管理、重支出轻绩效的意识，预算资金规划不够科学，预算资金使用过程中缺乏应有监控，造成资金使用低效，资源闲置浪费现象，甚至有部分院校资产负债率过高，面临巨大还款压力。《意见》实施以来，各院校积极推进绩效管理，但绩效管理的范围不足，同时没有发挥绩效激励约束作用，绩效评价结果作为下一年预算安排和政策调整的依据不明确，造成学校下属单位在预算绩效执行过程中缺乏主动性及目标性。

三、高职院校预算绩效管理建设的思路

(一)结合职能及收入情况，构建全方位预算绩效管理框架。职业教育作为国家教育的类型之一，与普通教育有着同等地位，随着我国进入新的发展阶段，技术技能人才的需求越来越多，职业教育在服务国家战略、推进区域发展、促进产业升级等方面的地位和作用凸显。职业院校收入主要来源公共财政拨款资金、财政专户管理资金、其他收入等，近年来随着生均拨款水平不断提高，学费、住宿费等专户资金收入提升，加之国家通过现代职业教育质量提升计划专项资金等途径下拨的专项资金增多，学校在满足工资福利支出、基本商品服务支出的前提下存在部分剩余资金。高职院校在进行预算绩效管理时应结合职业院校在当代社会的职能定位及收入情况，构建全方位的预算绩效管理框架，包括学校整体支出预算绩效和财政专项资金预算绩效。(二)梳理预算绩效管理流程、完善预算绩效管理制度。1.梳理预算绩效管理流程。职业院校在梳理预算绩效管理业务流程时，应分析“预算”与“绩效”的关系，“预算”是基础，“绩效”是作用，绩效评价来源于预算，同时又应反作用于预算，两者应是相辅相成不可分割的，应结合预算管理的主要内容和环节，如预算编制、预算控制、预算执行入手，完善涵盖绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价管理、评价结果应用等各环节的管理流程。2.完善预算绩效考核管理制度。结合预算绩效管理流程及国家相关方针政策，完善考核管理制度，包括与项目相关的申报书、立项评估报告、项目预算批复文件、预算执行或决算报告、项目验收报告、项目中期或完成后的绩效报告等相关管理制度。3.健全预算绩效标准体系。学校应根据整体预算绩效和财政专项资金预算绩效情况，建立健全财务指标和非财务指标、定量指标和定性指标相结合的共性绩效指标框架。加快构建单位不同发展项目的核心绩效指标和标准体系，根据指标的重要性及考核导向对不同指标进行权重设置。例如学校在设置“职业教育提升专项资金”项目指标时，根据该项目性质、用途等基本情况，设置了财务指标和非财务指标、定量指标和定性指标相结合的指标体系。如投入指标下设置预算管理，包括预算执行率、专款专用率，这两个指标为财务指标，同时又是定量指标；产出指标下设置数量、质量、时效、成本；效益指标下设置经济效益、社会效益、生态效益等指标，其中经济效益主要是财务、定量指标，而社会效益、生态效益很多通过非财务指标、定性指标表示。在完成指标体系建设后，要根据项目情况通过科学合理的方法确定指标权重，进而提高绩效评价效果。(三)构建全过程预算绩效管理链条。1.建立绩效评估机制。学校在进行绩效评估时应结合预算申报、项目审批等环节，对学校下属各单位申报项目开展事前绩效评估，包括论证立项的依据(如国家、省委省政府及部门政策文件，单位中长期发展规划)、立项的必要性(从项目实施解决什么问题，产生什么样的作用分析)、绩效目标合理性(项目设置目标是否科学，能否反映具体社会、经济、环境等问题)、实施可行性(项目单位及合作单位实施项目能力与条件)、上年度预算执行情况(包括实施进度及取得的成效)等，评估结果作为申请预算的主要条件。对预算执行进度及效果进行事中控制，年末可采用自主及第三方独立机构相结合的方式开展绩效评价。2.强化绩效目标管理。(1)结合单位整体预算情况，确定单位整体绩效目标学校在编制年度预算时，应结合单位主要职能、机构设置及人员配置情况、部门中长期战略目标、本年度总体目标及上年度预算执行效果全面设置整体绩效目标。从当前经济形势及职业教育发展前景，学校发展的优势及特点等方面，健全整体绩效目标评价指标。从决策管理、人员管理、资金与资产管理、机构建设与内控管理等方面进行指标设置。(2)通过预算精细化管理，确立具体项目绩效目标做好预算绩效管理的目的是为了更合理的进行资源配置，绩效管理目标的实现离不开科学的预算。学校应开展预算精细化管理，使精细化管理贯穿财务预算的全过程及各个环节。学校在进行预算分配时，优先安排工资福利、水电、物业、邮电通信等基本保障支出，该部分支出由学校整体把控，不进行预算分配。其余资金由学校下属单位(包含行政及教学系部)自行申报部门预算，申报资金由部门日常支出及项目支出两部分组成。日常支出主要是办公费、维修费、差旅费、邮寄费等，该部分按照教职工人数或各院系学生数量设置定额标准。项目支出由学校下属各单位结合部门职能及部门中长期发展规划按需申报，申报时需填报项目申报基本信息表，信息表包括项目名称、实施时间、资金总量、立项的相关性要求、项目绩效目标等内容。学校通过汇总各部门上报预算情况，结合学校预算资金总量，确定整体及各具体项目绩效目标。3.做好绩效运行监控。学校应对下属单位绩效目标实现程度和预算执行进度实行“双监控”，发现问题及时纠正，对预算进度较慢或存在问题的项目通过减少预算指标等形式进行控制，督促及时整改，促进绩效目标如期保质保量实现。4.开展绩效评价和结果应用。学校应组织对下属单位项目实施过程和完成结果考评，考评从业务和财务两方面进行。学校应根据项目考评结果，及时总结项目管理经验，完善项目管理办法，改进和加强项目后续实施过程的管理。项目考评结果应作为学校今后年度支出预算的重要依据，也是申请新项目的重要参考依据。(四)通过信息化平台，有效推进项目绩效管理。推进预算绩效管理需要信息化手段，近年来我校通过逐步开发与完善，已建成集预算管理、内控管理、项目绩效管理、工资管理、收费管理为一体的综合性高校财务管理信息平台。将预算编制、项目绩效申报、指标管理、网上报销、项目评价等相关流程嵌入信息化软件，实现预算与绩效管理的信息互通。通过预算编制、绩效目标、运行监控、绩效评价等主要管理环节的电子化、网络化，极大提高了预算绩效管理的工作效率。

四、结语

有效推进预算绩效管理，需要在制度完善及管理信息化的基础上，加强绩效管理组织领导，强化绩效管理监督问责机制及考核办法。职业院校应树立新发展理念，借推进预算绩效管理为契机，实现职业院校发展治理的科学化、现代化。

参考文献：

[1]陆阳春.中国政府会计体系构建研究——基于中国预算管理改革视角分析[D].财政部财政科学研究所，2013.