深化营销革新促进发展

广梅汕公司是集筹资、建设、运营、还贷“四位一体”的合资铁路企业,本身就是市场经济的产物,面对严峻的经营形势和激烈的市场竞争,我们以部、集团加快运输走向市场、全面推进营销改革的一系列重大战略部署为指南,以“置于死地而后生”的超常决心,解决思想,转机建制,强化营销,在市场竞争的重围中争效益。去年,在全国经济环境紧缩的情况下,运输收入完成10•7亿元,比上年同期增长18•5%。其中客运增长13•8%,货运增长34•7%,实现了运营五年来收支平衡、略有盈利的最好佳绩。

一主客观原因,把广梅汕推进到了一个别无选择、背水一战的境地:一是债务负担过重。二是资金运作捉襟见肘。三是去年运输市场发生了突变。但我们从自身生存发展需要出发,提出在确保完成集团承包的减亏低线目标9•6亿的同时,要力争收支平衡的高线目标,完成收入10•6亿。尤其是9月初傅部长视察广梅汕,提出殷切希望后,更加坚定了公司领导班子的信心和决心。债务的重压,环境的冲击,市场法则的紧逼,我们展开了强大的营销思想工作:

首先,把公司的严峻形势和经营困难告诉大家,把压力传递给每一个职工。无论是在公司党代会、职代会报告中,还是在基层形势任务教育的课堂里,无论是在公司的发展战略、经营规划中,还是在车间宣传阵地、班组的思想教育里,都离不开广梅汕负债经营、无“皇粮”可吃这个基本背景教育。让职工了解公司自负盈亏,债比山高这个基本“企情”。让职工正视现实,看到与竞争对手的差距。让职工明白我们到底优在哪里,劣在何处,有了自知之明,知已知彼,干部职工就有了压力,有了紧迫感。

其次,把跨越难关和走出困境的希望寄予大家,把责任分解给每一个职工。大至公司的运作方略,小到班组的月计划、日安排,都与创利还贷这根主线紧紧相连,让职工切实体会到,公司跨越难关要靠每一个人的力量,要靠每一项工作的点滴积累。“企业兴衰,匹夫有责”的责任意识不仅在职工脑海里牢牢扎根,而且变为了确保安全、增运创收、节约成本的自觉行动。

再次,用切合实际和贴近市场的观念教育大家,把动力输送给每一个职工。我们通过营销实际教育,重点在干部职工中树立了四种思想意识:第一,市场不相信眼泪。第二,狭路相逢勇者胜。第三,在广梅汕,还贷是主题,效益是中心,谋求利润最大化是共同的责任。第四,在市场经济中,没有“铁饭碗”可端。压力可以逼出勇气,责任更能化作坚强的意志。在广梅汕,人人背上有债,心里有帐,户上有责。这一切,都成为了背水一战,求生存、求发展的强大动力。

二如何才能使干部职工走出计划经济的城堡,冲进市场的海洋?我们对于运输市场作了调查后,统一了认识:粤东有2000多万人口,2000多亿年产值,又是侨乡,经济相对发达,铁路只占运输市场不到1/4,只能说明技不如人。必须在营销的观念、机制、策略、方法上找原因、下功夫,关键是要从主观上下死决心。我们要求干部职工发扬“水泥钉子”精神,从无从下手处下手,在难以成功时成功。

首先,公司班子带头找路。从董事长、总经理到党政班子每一名成员,带头对运输市场进行了详细的调查、研究、分析,根据本地区的实际和管内客流货源特点,确定了“扬长避短,开辟新路;优化政策,规范服务;深化改革,发展;协调组织,增创效益”的营销工作思路,制定了“四补”的创收措施,即:以客补货一一抓住东莞东、汕头这两个客运增长点,增开客车,加开旅游专列;以陆补水一一不再依赖“水货”运输,利用管内运价下浮,开辟本地货源;以厂补矿一一以水泥厂、电器厂产品来弥补矿产产品的外运;以到补发一一利用到达货物运价下浮,取多卸车。在本地区竞争和策略上,提出要“强攻汕头,死保梅州,多超惠州”。在这些正确方针的指导下,公司的营销工作步步为营,迅速打开了局面。

其次,各级组织主动探路。去年公司党政工团各级组织齐心协力,瞄准突破口,在争夺市场打了三个漂亮仗:一是TCL重返铁路。惠州TCL彩电是国产彩电四大品牌之一,年产量250万台,过去曾部分走铁路,但由于车皮和服务质量等原因流失,很长一段时间在我公司装车数为零。为了将其吸引回头,有关部门和车务段的同志精诚备至,先后56次上门,与TCL公司领导层、供销层、贮运层反复商谈,征求意见,极尽铁路服务之热情、周到。去年TCL有22万多台彩电经铁路发往全国14个城市,占了其远程运输的60%多。二是成功开行了梅州水泥专列。梅州是广东水泥的生产重地。去年经过5、6两月的营销攻关,精心运作,6月22日成功开发了梅州至深圳第一趟水泥专列。目前,梅州水泥大量集中在铁路上运输,去年共发送105万吨,成为了一个闪亮的运输经济增长点。

三是潮汕货源争夺战告捷。潮汕货物运距长,是广梅汕营销的必争之地。去年公司将营销部和汕头车务段两个班子合在一块,全力强攻,以“不是鱼死就是网破”的精神,冲进地方运输网,实现运输大突破。提出了“稳住老户,增加新户,抓住大宗,积累小宗”和“集零为箱”的思想和战术,有效地开创了新的局面。

再次,把干部职工逼向市场闯路。一是靠“能者上,庸者下”的用人政策来“逼”干部。我们的干部,不仅要讲政治,而且要闯市场、懂经营、会管理。二是用“多超多得,完不成少得,重奖重罚”的分配原则来“逼”职工。给足了激励政策,干部职工希望的目光自然集中到市场和旅客货主身上,忧患思想、竞争观念、营销意识、服务质量也就随之增强。经过努力,一批又一批新老旅客货主被吸引回来,旅客发送屡创历史新高,货物到达稳步上升,发送也逐渐走出低谷,广梅汕的市场份额逐步增长。

三在营销的工作实践中,我们注意实事求是,按照增收、降本、提效的原则,搞有效改革,决不做改革不增效、减人不省钱的事情。去年来,针对运输市场的特点和旅客货主的需求,在营销上初步探索和建立了与市场接轨的五种新机制:

一是建立了一个一呼百应的营销宣传机制。按照现代企业大营销的战略和公共媒体大传播的特点,改变零敲碎打、各自为政的松散习惯,发挥党委宣传部门的双重职能和信息灵、联系广、渠道宽的优势,建立了以宣传部为主的营销宣传新闻中心,总揽全公司营销宣传的策划、部署和动作。同时建立公司、站段、班级三级营销宣传网,形成了党政工团齐抓,整体协调运作的大营销、大宣传态势。

二是建立了一个处理问题不过夜的快速反应机制。其中包括:①灵敏的调查分析决策。营销、运输、客运、货运、收入、监察等部门天天摸情况、算细帐、调措施,对于站段营销中的问题,以“不过夜”的精神研究解决。②随行就市的价格。根据公司“能大赚就大赚,不能大赚则小赚,不能小赚也要摊薄运输成本”这样一条原则,去年我们出台的运价下浮政策,发送有48项,到达有32项。其中包括客运的优质价、普通价、团体价、货运的地区价、大宗货物价、专列价等。③科学合理的运能配置。如京九客车开行后,开往内地的空调列车不大受欢迎,我们迅速调整编组,实行空卧、空座、非空座混编,三种价格,满足了不同层次的旅客,现管内的几趟京九线列车趟趟满足。

三是建立了一个全安、畅通、优质、高效的运输组织保证机制。首先是搞好优质服务,方便旅客货主。公司清理了不合理的价外收费,改善购票、候车环境,实行“窗口革命”,提高工作效率。同时,开展“岗位讲文明,服务树新风”活动,制订有关条例,严惩“两乱”行为,整顿站车治安环境,保护好“衣食父母”。运输系统从提高客货运输收入率和实现清算收入最大化的角度,建立了运力配置和运用分析制度。对于监测、清算、堵漏、追欠这些关系颗粒归仓的工作,我们不一味地强调减员,这方面要多少人,公司就给多少人。去年追欠收入比上年同期增长15%。

四是建立了一个优势互补、互利互惠的共同发展机制。市场需要竞争,也需要联合。只要是优势互补,利益共享,能够共同拓展市场的,就是上策。在铁路内部,我们积极主动与广深、羊城、长沙等兄弟单位沟通,联手降价争市场,消灭无序竞争。对于公路,我们积极发展联营、联运、变竞争对手为合作伙伴,共同开发市场。五是建立了一个紧贴营销成效、奖勤罚懒、优胜劣汰的激励机制。公司先后制定了营销任务考核挂钩一系列办法,将公司领导、机关干部、站段长和职工的工资奖金与营销直接挂钩。我们规定,在增加的客货收入中,拿出5%奖励有直接贡献的客货干部职工,并对先后组织TCL和梅州水泥运输的有功人员给予了重奖,一石击起千重浪,在干部职工中引起了不小的振动。