企业经营管理体系建设探析

摘要：本文以石油石化企业为例，从企业成立的目标与企业经营管理的关系入手，阐释了建立以财务为核心的经营管理体系的意义，从企业价值最大化的角度分析了以财务为核心的经营管理体系的含义、企业财务管理的现状，解读了构建该体系应做的重点工作，提出了正确处理财务管理和其他职能管理关系的建议。

关键词：财务；经营管理体系；价值管理；财务转型

企业作为复杂的经济组织，其运行包含的成本控制、资金运作、盈利情况、投资回报等诸多生产经营环节，都存在财务管理的问题。多年来的实践经验告诉我们，企业越发展，财务管理越显重要。锻造百年老店，实现卓而不群，企业必须以价值为引领，打造以财务为核心的经营管理体系。

一、以财务为核心的企业经营管理体系的含义

以财务为核心的经营管理体系，不是狭义的以财务部门或财务工作为核心，其深层的含义是上至企业决策层下至基层的员工都将企业的价值最大化融入日常工作中，全员重视企业的价值创造，从集团层面予以高度重视，做好顶层设计，建立相应的配套考核机制并持续抓好落实。一是价值创造。该体系的本质是价值引领、效益优先。二是全员参与。该体系以财务为核心，将财务对企业价值创造的计量、测算和评价的方式方法理念，运用到生产经营中，实现全员、全过程、全方位贯彻实施。三是站位全局。该体系运用先进的财务管理手段谋求企业效益最大化，强调财务工作站位企业全局，而非人为突出财务部门作用、增加财务部门力量。四是支撑决策。该体系在确保会计核算质量、提高会计核算效率的同时，尤其注重发挥财务预算的指导控制作用，强调会计核算结果的“深加工”和“再利用”，为企业决策提供更具价值的财务信息。例如运用管理会计工具对企业偿债能力、盈利能力、营运能力和发展能力进行分析，以及本量利盈亏平衡分析，投资决策分析，产品寿命周期分析等。五是动态优化。该体系对企业生产、经营、管理的链条（价值链）实行动态管理。例如，不断优化企业符合市场需求产品的生产、经营、管理等环节，使产品延长价格优势时间。另外，通过困难企业体制机制调整进行转产、合并或人员、资产剥离等方式改革，达到增效（减亏）的目标。

二、建立以财务为核心的企业经营管理体系的意义

（一）企业价值最大化的目标呼唤财务管理。企业成立伊始，将必然经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。虽然每个阶段的目标、任务不同，但追求价值最大化和股东回报最大化是根本的和最高的目标。企业实现价值最大化就是通过理财实现财富最优的过程，财务管理的本质就是理财，可见财务管理是实现价值创造的必然工具。（二）现代企业管理核心在于财务管理。现代企业管理主要包括人、财、物、产、供、销、技术等七个方面。现实企业中人事、物资、生产、销售、技术管理往往是要么不以价值量作为必然选择，要么不具备全局观，实施的是局部的定向管控。而财务管理则是以价值为计量标准进行全面管理，实现价值创造目标。可见财务管理必然是企业管理核心内容，必然成为企业管理的灵魂，只有它能起到串联其他六个方面管理的作用，使企业的整个管理形成合力，保障企业的发展。（三）企业长远发展需要财管管理。企业发展的外在表现和衡量标准是创造的价值。随着企业内部生产经营流程的细化、产品的多元化，营销方式和盈利模式的变化也越来越快。究竟这些流程是否合理，产品是否赚钱，营销方式是否持久，都要以能否创造价值、能否实现企业价值最大化的目标来衡量，要以最少的投入换取最大的收入。而这些都无法自动实现，只有通过科学的财务管理，才能准确判断、实现盈利，进而推动企业发展。（四）经营管理现状迫切需要加强财务管理。国际油价从2014年下半年“断崖式”下跌以来，我国经济发展呈现出“新常态”，特别是随着《中国制造2025》的出台，经济发展表现出速度变化、结构优化、动力转换三大特征。在此大背景下，企业经营管理工作由单纯注重利润管理转向利润管理与价值管理并重，由注重资产管理转向资产管理与资本运营并重，由注重资金市场转向资金市场与资本市场并重，由注重会计核算转向管理控制与决策支持并重，逐步实现由核算型向价值管理型的转变，构建以财务为核心的经营管理体系也就成为必然。

三、目前我国企业财务管理现状

企业在效益上行阶段容易忽视财务管理价值，注重扩大生产和销售工作，石油石化企业在2006年至2014年初面临同样的问题。在经济新常态和国际低油价下，石油石化企业逐渐重视“以财务为核心管理体系”的建设与运作，虽迈出第一步，但尚未实现一体化、全员化、系统化和组织化。现对其分析如下：一是思想陈旧。目前仅有部分企业开始真正意识到企业财务管理的价值与作用，摒弃拼产量、创效益的老旧观念，取而代之的是提高效率效益来创造价值的科学观念。部分企业领导仍没有真正彻底转观念、转方式，仍然残余着高油价时代的陈旧思维，存在产值产量就是效益的落后思想，未能真正理解市场对产品决定权的意义，尤其在油价下跌时，买方市场对产品更加挑剔与苛刻，没有真正完成从产值向效益的转变。这直接阻碍企业“以财务为核心的管理体系”的建立与运行。二是功能缺失。虽然企业设置了管理会计部门，强化了会计核算中预算等前端业务管理；利用管理会计工具对会计核算结果进行“深加工”，但从机构设置到业务处理尚不系统、缺乏组织保障，同时，企业对管理会计结果的利用率仍处于较低水平。三是衔接脱钩。部分企业管理部门之间的“壁垒”破除任务艰巨，经济业务决策过程难以形成合力。目前，企业管理部门的设置及职责划分能较好地从业务办理方面迅速落实责任主体。但是，彼此间也竖起了“无形壁垒”，形成“铁路警察各管一段”的管理格局，分级分段管理容易与企业整体目标脱钩，严重制约企业“以财务为核心的管理体系”的建立与运行。四是人才匮乏。一些企业管理会计人才比较缺乏。目前，企业对管理会计的运用大多是片段化和朴素化，其重要原因就是普遍缺乏具备会计管理理念、财务管理能力的管理会计人才。五是系统不全。有的企业领导认为，价值管理和价值创造是财务部门的业务，其他部门没有参与或充分参与到企业的价值创造活动中。一方面，部分部门不知道自身价值创造活动何在，另一方面，各部门无法形成合力，提高企业整体价值创造能力。这就导致以价值创造为显著特征的全员财务管理模式尚未形成。

四、构建以财务为核心的企业经营管理体系

一是大力宣传财务价值管理理念。企业各级组织、各级领导、每名员工都要深入领会并自觉执行财务价值管理理念，这样才能真正实现价值创造，正所谓“三军用命胜可期”。企业必须用心用力通过各种有效途径宣传贯彻财务价值管理理念。二是营造全员参与的浓厚氛围。企业要创造效益、创造价值，员工的因素至关重要。通过财务管理机制调整，释放员工的积极性、创造性，激发员工的聪明才智，为企业创造价值奉献力量。企业要牢固树立“每个部门都是创效主体”“每个班组都是核算单元”“每个员工都是价值创造者”的“全员财务”理念，让全员真切认识到财务管理涉及范围的广泛性、业务的复杂性、价值创造的重要性，从而主动参与和落实相关工作。三是严格落实总会计师为主体的财务管理责任制。企业党政领导要彻底转变观念，摒弃唯“产值”论，加大总会计师在生产经营决策中的权重，在新上项目中，应赋予总会计师“一票否决权”权力。通过顶层设计和制度安排，彻底扭转“领导班子中财务老总排名最后、经营业务安排财务老总最后知悉、业务决策中财务老总最后签字”的边缘化局面。通过强化总会计师履职的权力和责任来增加其对经营管理决策的话语权，自上而下推动以财务为核心的管理体系建设与运行。四是加快财务转型工作。目前，部分企业财务职能仍以核算为主，主要反映企业经营过程和结果，系“报账型会计”，侧重对外报告服务。为此，要加快建设共享中心，由共享中心按照企业会计准则、服务协议和标准操作流程，收集处理各企业同质化的记账、核算与报表工作，做好资金结算、会计核算、报表编制等工作，履行财务监督职能。结合单位情况，依据岗位职责重新调整优化或设计业务流程，以业务流程为基础，对取消会计核算岗后的剩余财务人员重新设置岗位。针对资金、资产、往来、税务、报销、档案等业务重新设定综合运营管理岗、预算管理岗、管理会计岗（决策支持）、经营分析考核岗、战略与风险管理岗等。企业端财务人员要把精力放在参与管理、分析问题上，例如研究单位扭亏的战略性前瞻性问题，真正为企业决策提供依据。五是强化财务信息应用。充分利用会计共享中心的业务特点，夯实会计工作基础，提高会计信息质量，为财务管理和企业决策提供参考。深化企业业务数据分析，加大经营大数据分析力度，充分挖掘大数据价值，从而指导经营管理决策，为企业健康发展奠定基础。要打破企业内部信息系统繁多，衔接存在缺陷、信息孤岛、信息流通不畅通的局限，建立企业内部云数据，容纳包括宏观数据以及财务、生产、销售等微观数据，为经营分析提供数据来源。构建通过适合于企业自身发展的分析评价模型，查找企业优势与劣势所在，并做出准确判断，使企业的经营战略适时与市场实现联动。六是完善财务过程管控体系。强化精益财务管理。围绕改善企业盈利能力，实施精益财务管理，充分挖掘和利用现有资源，消除不能创造价值的作业，从而降低成本、提高利润。创新体制机制管理，优化业务流程，构建以创造价值为目标的管控体系。坚持资源配置市场化，建立完善资本投入与资金成本相结合的责任体系，落实资金使用主体责任，严格资本占用回报。加强资本结构管理，建立合理的资本结构，改善企业资信水平，充分发挥企业负债的杠杆作用。完善价值指标评价体系，全面、科学地评价投资项目，对于未达到预定投资效益的项目及时妥善予以处理，防止造成更大的损失。七是建立统一预算管理系统平台。把预算管理作为财务价值引领的核心，在集团公司层面建立统一的全面预算管理系统。目前，大型国有企业各事业部及下属企业的预算管理平台各不相同，使用水平差异较大，且都有提升的需求。应通过整合提升目前的预算管理平台，有效促进“事前预算、事中控制、事后对标分析及评价”的全过程预算管理，以提升预算管理标准化水平，为企业提高创效、增效能力提供强有力的支撑。从企业经营者到基层班组长，都要以全面预算管理为主线，实现全员算账。企业领导在做决策时，首先要考虑成本与效益，算全企业的效益账。各单位与部门领导要算单位和部门的效益账，这些效益必须与单位的职工个人效益、与部门领导个人效益直接挂钩，形成考核联动机制。要实现内部预算与市场的联动，分析预算执行情况不但需要从数据中找问题，还要由生产管理运行部门进行现场落实，安排生产计划，市场销售部门去检验，再反馈，从而形成“发现问题—解决问题—市场检验—反馈—再发问题”的闭环系统。八是强化财务风险防控。企业生产经营风险最终体现为企业效益的不确定性，财务工作需要直接面对防控市场环境风险、财税政策风险、汇率风险、境外国家政治风险以及在经营过程中的内部控制风险。财务信息是企业生产经营活动的最终结果反映，财务可通过预算制定与执行的综合反映，判断在各个生产环节的问题和风险，并配合生产部门制定各个环节相应的措施，通过经营考核强化措施落实到位。

五、正确处理财务管理和其他职能管理的关系

企业确立以财务为核心的经营管理体系，只是理顺了企业内部机制问题，而要想充分发挥该体系的作用，还必须妥善处理财务部门同其他部门的关系。唯如此，才能使企业的整体管理协调、高效，才能有效推动企业发展。一是树立“全员财务观”。以财务为核心的经营管理体系将企业各职能部门管理统合在一起，但这种统合必须以思想观念转变为前提，否则各个部门之间还是壁垒重重，难以从整体上有效发挥作用。如何转变观念？那就是教育员工树立“全员财务观”。具体地说就是每个部门每名员工的工作都要以价值为引领，强化效益意识，对管理的精细程度、管理效率与效果、管理的成本与效益进行有效平衡。同时，各部门的管理成本与效益由财务部门测试后，由企业总裁层面进行平衡，有效解决管理的投入与产出问题，解决好“干了再算”还是“先算后干”的问题。通过机制的调整和完善，强化业务部门的成本管理责任，促进业务部门提高降本意识,推进成本管理链条向设计、工艺、采购等源头延伸，建立以企业价值为导向的目标成本管理责任成本中心（或利润中心），使整个企业的管理行为动因与管理效果达到最优，从而实现企业的经营目标。二是发挥其他职能管理的作用。选择以财务为核心的经营管理体系是企业长期发展的必然选择，但这并不是说其他职能部门的作用就不重要了。相反，没有其他职能部门的功能管理，企业照样无法实现经营目标。只不过在该体系下，人们更重视价值理念，使HR、材料、财产、生产、销售、技术研发等部门以算好效益账为开展工作的前提，避免忽视整体利益的部门利益最大化现象，以及过度管理现象。这就表明企业要盈利、要生存、要发展，不管企业的管理体制机制如何调整，职能部门终究必须认真履行自己的职责。离开了职能管理部门的管理，企业将无法正常运转，财务部门将无财可理，无账可算，何谈效益、价值？所以企业在树立”全员财务观”后，还必须重视发挥各个职能部门的管理作用。三是妥善处理与其他部门的关系。企业的财务部门应根据业务部门的现实需要，加强业务部门人员的财务业务培训工作。尤为重要的是，财务部门应该用通俗易懂的语言向业务部门普及财务知识，使业务部门能利用财务知识算好自己的效益账。企业财务人员应了解基本的生产经营业务知识和业务流程，明了关键流程和关键控制点。将财务事后控制变为控制前移，对包括可研、生产组织、销售政策等环节提出财务建议。企业业务人员在基本掌握财务知识的基础上，要对本部门的业务建立财务绩效基本模型。这样，一方面能及时同财务部门对接；另一方面，能通过财务绩效基本模型控制本部门的收入、成本费用、效益等关键指标。当今社会唯一不变的就是事物在不断变化。财务人员不能墨守成规，用过时的方法去处理新业务，要有前瞻性，结合企业的战略，加强业务学习。财务部门要坚持原则性和灵活性相结合，应企业发展所需，在财务制度允许范围内，灵活处理具体事务，促进企业经营管理活动有序运行。

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[4]郭晓梅.高级管理会计理论与实务[M].东北财经大学出版社,2016.

作者:时云峰 赵艳玲 单位:中原石油勘探局有限公司