全面预算管理在酒店管理的运用

摘要：全面预算管理是现代企业的一种管理机制，推行全面预算管理，建立完善的预算管理体系，有助于规范企业内部经济行为，提高企业管理水平，实现全员、全过程的管控。本文结合酒店管理集团实施全面预算管理的现状及存在问题进行分析，有针对性地提出了集团总部实施全面预算管理的相应策略，以期通过有效的全面预算管理来提升酒店管理集团整体的财务管理水平，同时推动经营业绩的提升。

关键词：全面预算管理;酒店管理;集团总部

一、酒店业全面预算管理概述

（一）酒店业全面预算管理的特点。1．全面性。全面预算管理的“全面”包括两方面的含义。首先，在预算管理的过程中，所有工作人员需共同参与，而不仅仅是财务人员的事情。要将酒店各个职能部门都加入到预算管理过程中，明确各个部门在预算管理中的职能以及责任，全员参与能够确保预算目标的达成。其次，预算管理内容的全面性，预算贯穿业务活动的全过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理。酒店业预算通常包括经营预算、现金流量预算、资产负债情况预算、筹资预算、投资预算等。2．战略性。全面预算管理的实质是对酒店管理集团的资源做出合理、系统的统筹配置，使其达到最大化的使用效率。这种管理方法的实施要以酒店管理集团的战略目标为前提。只有全程贯彻公司的战略目标，才能为公司运营提供全面而不间断的支持，为公司实现战略发展目标做出合理有效的资源规划。3．控制性。全面预算管理不仅仅只是编制预算，下达预算目标，更多的是预算的执行。对预算行为及执行过程实施全方位的监控，对市场发展形势进行分析，对预算计划进行适时调整，对预算结果进行考核和评价，真正发挥全面预算管理的作用和职能。（二）酒店业全面预算的基本内容。酒店业全面经营预算的基本内容因各单体酒店的不同而略有差异，但作为一个完整的预算体系，通常包括以下内容：营业收入预算（包括客房收入预算、餐饮收入预算、物业租赁收入预算、其他小部门收入预算）、各运营部门成本费用预算、人工成本预算、销售费用预算、管理费用预算、资本支出预算、融资预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表等。（三）全面预算管理在酒店管理集团推行的必要性。1．有助于改善未来的经营状况通过编制预算，许多潜在的风险能尽可能地被事先预见，从而防患于未然，帮助酒店改善未来的经营状况，降低经营风险。2．市场经济下衡量业绩的标准。酒店业属于完全竞争行业，酒店管理集团面临着宏观经济形势、市场竞争态势及其他因素的日益变化，因此需要动态评估集团整体以及单店的经营业绩。通过基于战略导向的全面预算管理，可提醒企业经营者考虑在新市场环境中可能产生的收入、成本和利润。依据新情况所做的预算作为评价管理业绩标准，更能反映企业的经营管理水平。3．全方位实现集团战略目标的需要。为实现整个集团的战略目标，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源流进行整合，使生产、经营、管理与公司目标协同一致，把专业计划整合成实现战略目标的保证体系。这就需要实行全面预算管理，把经营目标层层分解，细化为各部门的业务预算与财务预算，最终确保整体经营目标乃至战略目标的实现。4．有助于加强内部各部门之间的相互协调和沟通。通过全面预算可以促使各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑与其他部门及公司总体之间的关系。通过全面预算可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，促进企业各部门间相互协调与沟通，从而实现协同增效。

二、酒店管理集团预算管理目前存在的普遍问题

（一）缺乏战略导向性。缺乏战略导向的预算管理，不可避免会重视短期行为，忽视长期目标。短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差。预算执行无助于企业长期发展目标的实现，以至于难以取得预算效果。长期以来酒店管理集团的预算目标与经营者的任期考核目标相一致，且多以利润作为关键考核指标，导致出现经营者在任期内突击利润现象。例如为了实现短期的利润增长，一味压缩人力成本，不对残旧的客房以及设施设备等进行翻新改造，长年累月破坏式保增长的经营，积累一堆问题，最终造成恶性循环。（二）缺乏组织体系保障。全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下开展工作。而大多数酒店管理集团没有预算管理委员会，预算的编制和执行由财务单个部门负责。一方面降低了预算的权威性，影响预算的执行，另一方面也降低了预算的独立性和全面性。只有在预算管理机构的组成上增加销售等运作部门的人员，并且由董事长或者总经理牵头作为第一责任人，预算才能与瞬息万变的市场相适应且执行力强。（三）预算的编制不科学。在预算的编制过程中，需要以全面详细的编制资料为基础，并从科学的视角对当前市场环境进行分析和预测，分析酒店管理集团自身的发展现状，并找准集团未来的发展方向。与此同时，要从更广的角度开展预算准备工作，不能片面地只看重利润指标。在制定预算目标的过程中，不能仅仅考虑酒店集团的历史数据，同时还需要参考市场动向，以及选取具有可比性的竞争对手数据作为横向对标。然而，在实际的预算管理过程中，酒店管理集团往往忽略了对宏观经济和竞争环境的全面分析，只片面关注利润指标，导致预算编制不科学。（四）预算松弛，预算指标有效性差。在预算管理中，信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的自己管辖范围内更翔实的信息，而上级管理者不拥有，这种不对称表现在预算编制和预算执行的过程中。下级参与预算编制并且汇报预算，虽然使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触通常还不是直接的。基于信息的不对称，下级管理者凭借自己的信息优势，会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算，进而导致设立的预算指标缺乏有效性。（五）预算控制和考评机制不健全。酒店管理集团总部及下属单店的预算多以总预算为主，缺乏各责任中心数据的有效分解，导致执行时无法有效监控。预算管理手段还不够先进，管理制度不够完善，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事前和事中控制。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题背后的深度经营剖析、改进方案的追踪反馈等。此外，执行结果的考评也不健全。考核时，一方面被考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响，故意回避主观原因；另一方面考核方有时根据自己主观判断人为调整指标，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。

三、酒店管理集团总部全面预算管理实施策略

（一）总部管理机构的设立。从管理机构上，酒店管理集团总部宜设立全面预算管理委员会，作为集团全面预算管理工作的领导机构。预算委下设预算管理中心，作为全面预算管理的工作机构，全面负责预算管理的日常工作。预算管理中心主任由集团总部分管财务的领导班子成员（如财务总监）担任，成员由各职能部门负责人组成，分别负责财务预算、融资预算、投资预算、人工成本预算、工程预算、经营业务预算等相关工作。管理责任上，酒店管理集团总部与各酒店的董事长或总经理为全面预算管理的第一责任人，负责领导、统筹公司全面预算管理。分管财务工作的领导班子如财务总监或财务负责人应协助公司董事长、总经理落实全面预算管理各项具体工作。（二）自上而下强化制度建设。1．与战略目标、战略规划相匹配的原则全面预算管理是实现酒店管理集团总部及各酒店战略目标的重要手段，须以战略目标为依据编制预算，与商业计划相链接，实现战略与预算结合，促进企业战略目标的实现。2．与考核挂钩原则全面预算管理执行结果需成为集团总部与各酒店年度业绩评价的重要内容和依据。3.责任原则酒店管理集团总部与各酒店董事长或总经理为全面预算管理的第一责任人，负责领导、统筹公司全面预算管理。财务总监（或财务负责人）应协助公司董事长、总经理落实全面预算管理各项具体工作。4.稳健积极原则确定预算目标应遵循稳健及适度积极进取的原则，以经济效益为中心，注重企业资源的优化配置，提高企业竞争力。5.全面性原则企业一切经济活动以及人、财、物各方面，产、供、销各环节，都必须纳入预算管理，形成由业务预算、投资预算、融资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面预算要求全员参与。（三）体现企业战略导向。全面预算管理是实现酒店管理集团总部及属下各子公司战略目标的重要手段，须以战略目标为依据编制预算，与商业计划相链接，实现战略与预算充分融合。可以说，全面预算管理是对企业战略目标的程序化和量化过程，战略管理则是全面预算管理的起点和导向。酒店管理集团总部及下属各子公司，在编制年度财务预算前，应先组织讨论制订年度商业计划，对年度关键战略举措和重要工作事项有明晰的安排，并得到财务预算编制中资源配置的充分支持。如下属某酒店的翻新改造计划，作为商业计划中的一项重要事项，应充分反映在年度投资预算中。（四）明确年度预算编制的总体指导要求。酒店管理集团总部预算管理中心向下属子公司下发的年度预算编制通知中，应明确总体指导要求，包括明确营业收入、人工成本率、经营利润GOP、利润总额、考核口径净利润等关键财务考核指标。具体指引方面，如要求下属酒店提交的年度预算中，营业成本、管理费用、销售费用及财务费用合计占营业收入比率不得超过前三年平均数；销售费用增长率不得超过营业收入增长率；应收账款、预付账款及存货三项资产总额增幅不得高于营业收入增幅；严格把控管理费用和销售费用的增长；投融资预算必须体现与年度商业计划的一致性，重视和强调准确性；财务预算的准确性将列入业绩合同中进行考核，如规定考核口径净利润的预算偏差率不得超过10%；年度财务预算应适度进取，努力实现企业业绩稳步增长，营业收入、净利润、净资产收益率、成本费用利润率等重要财务指标应保持合理增长，原则上不得低于前三年的平均值，同时预算要与战略子规划充分链接。根据总部下发的预算编制总体指导要求，下属酒店完成预算初稿后，总部预算管理中心对各酒店上报的预算预案展开初审工作，一旦核查中发现有与集团总部长期战略目标相悖的情况，不符合预算编制指引要求的酒店，必须对此进行协调修订。初审显示合格的资料才可以汇总、提交到集团总部预算委员会，完成审核定稿。为强化全面预算管理工作的严肃性和约束力，集团总部及下属酒店的年度预算一经批准下达，原则上不可轻易进行调整。（五）建立并推行月度滚动预算。为解决现行预算中常见的“重分配、轻管理”的问题，更有效地结合变化的市场环境、竞争态势、企业自身经营举措，有效预测年度预算的完成情况、监测年度预算执行过程中的规范性，同时提升公司的财务管理水平，酒店管理集团总部应建立并在全集团范围内推行月度滚动预算。以月份为期间的滚动预算是指预算的编制和执行以月为间隔，在预算执行的每个月之后，需要对于前一个月的预算执行情况以及经营管理成果进行分析并找出产生差异的原因，结合未来最新预测情况对原预算结果进行及时的更新。滚动预算用于指导最新的决策，一般不会作为更新的考核指标，以确保在目标设置上原预算的权威性。滚动预算的编制上，应强调切合企业的经营实际和最新市场环境分析，由企业高级管理层在月度经营分析会上共同讨论制定。编制滚动预算的同时，应同时编写滚动预算与年度预算的差异说明。进入到第四季度，应强调滚动预算较年度决算数据的准确性，如规定最后一期滚动预算的净利润较年度决算偏差率不能高于5%。这种连续滚动的预算编制方法非常适用于酒店这种经营波动比较大的行业，能够及时地对预算差异进行调整，提高全面预算管理执行的效果。（六）落实严格的预算监控和分析制度。各预算执行单位应根据全面预算管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制，确保预算刚性。酒店管理集团总部应自上而下落实严格的预算执行情况分析制度，即定期对预算完成情况进行分析，发现预算执行中存在的问题，并及时地改进和完善。总部应建立月度预算完成情况分析制度，完善预算监督反馈机制，并将预算执行的情况纳入到对各预算执行单位的考核中。集团总部可于每月召开一次预算完成情况分析会议，集团总部高层、各职能部门负责人、下属酒店班子成员参加，并完成总部和下属酒店对月度预算完成情况的汇报。在报告的时候要重点突出预算完成差异，各部门要通过演示来分析本部门在预算执行中形成的差异、产生差异的原因以及相应的改进措施。改进方案限时解决，并在后期的月度预算分析会上持续跟踪解决状况。（七）与业绩评价相结合。首先，要实现预算的全面考核。考核目标在预算编制阶段就要设立，完成预算编制后就要形成业绩合同。其次，设计科学的业绩评价体系。业绩评价不仅仅是通过财务指标量化，还应运用平衡计分卡这种绩效管理工具，对于考评指标设计关键财务指标、内部运营指标、学习与成长指标，并结合商业计划内容设计关键管理主题指标。最后，强化奖惩机制。对于预算编制合理、预算执行到位的下属酒店要给予效益奖励，对于编制不合理、执行效果差的下属酒店亦要给予一定的处罚。

四、结语

全面预算管理是酒店业财务管理的一项重要内容，其质量好坏直接影响酒店管理集团的运营和发展。建立健全总部全面预算管理体系是解决目前酒店管理集团预算编制问题的有效途径，也是现代化企业的必然趋势。因此，酒店管理总部必须高度重视预算管理工作，设立完整的全面预算管理组织机构，加强制度建设，结合战略管理和商业计划，有效编制和执行企业年度预算乃至中长期预算，推行滚动预算，落实监控和分析制度，建立科学的预算管理考评体系，不断提升酒店管理集团的财务管理质量。

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作者:王萍 单位:粤海国际酒店管理<中国>有限公司