公立医院内部控制制度建设探析

【摘要】在社会发展新时期，内部控制的作用日益显著，无论是企事业单位，都要加强内部控制，从而降低运营风险，提高实际收益，促进自身良性发展。尤其是在新医改背景下，公立医院内部控制关乎着相关制度的落实以及目标的实现，因此，需要进行合理加强内部控制建设。本文在研究过程中结合相关的理论知识和实践经验，以新时期相关政策和制度为出发点，研究公立医院内部控制制度建设中存在的问题，并提出建设建议，助力于公立医院内部控制制度的合理化。

【关键词】公立医院；内部控制；制度建设

公立医院内部控制制度建设需要结合医院的实际情况以及新时期的相关要求进行合理制定，在制定过程中，需要从人、机、料、法等方面进行改进。笔者在具体研究时，深入研究了新时期公立医院内部控制制度建立存在的滞后性、权责设置不科学、交流不畅通且信息化水平较差等方面的问题，并探讨有效的解决措施，以实现公立医院内部控制制度建设的规范化、系统化和精细化，使其具有较强的实践意义和发展意义。

一、公立医院内部控制制度建设存在的问题

新医改、新会计制度等等政策不断出台，对于公立医院的内部控制制度建设也提出了新的要求，而在实践当中，由于公立医院的内部控制制度建设存在问题，导致其难以适应医院发展需求，需要进行改进。以江苏省某医院为例，该医院为二级甲等医院，进行实际调查，具体问题如下所示。

（一）内部控制制度建立存在滞后性

在现实工作当中，该医院内部控制制度建设的滞后性具体表现在以下三方面：其一，没有形成独立的内部控制部门，面对日趋复杂的内部控制环境，原有的内部控制模式已经存在一定的漏洞，专业性较差，责任不够明晰，每个科室都存在一人多岗的现象，且职责具有交叉性，如后勤与设备管理部门之间存在设备质量管理方面的职责交叉。其二，内部控制方面缺乏专业的人才，一些人员内部控制意识不足，原有的内部控制理念、意识、方法等难以适应新的需求，影响内部控制效果。其中被调查的人员当中，对于内部控制要素、理念能够有一定的理解的人员只有27%，其余人员都对其缺乏理解。其三，医院领导层对于内部控制建设方面重视不够，投入较少，片面的认为内部控制建设会增加成本，收益难以保证，所以影响内部控制制度建设工作的开展[1]。该医院应用在内部控制方面的投入，只占年总体成本投入的5%，且缺乏科学预算，也没有专款专用。

（二）权责设置不科学

医院的内部控制工作开展都缺乏独立性，领导对于内部控制干预较多，一些工作人员权利受到限制，在进行内部控制过程中，难以客观地进行制度的落实、监督和管理，这就导致内部控制工作形同虚设，据统计，有4个科室没有完成内部控制目标。同时，一些工作人员也会因此而失去积极性，影响了内部控制工作的有序开展，导致内部控制水平下降。

（三）交流不畅，信息化水平较差

内部控制需要保持全过程性和实时性，而在实际工作中，医院各部门之间缺乏有效的交流和沟通，导致内部控制部门收到的信息与现实之间存在不对称性，内部控制工作开展落后。单一的对结果进行检查和管理与内部控制的核心思想之间存在偏离。没有做到通过有效的内部控制及时发现问题，从而采取切实措施解决问题，促进目标的实现。笔者认为这主要是相应的制度建立不完善，信息化水平较差导致的，因此，需要进行改进。

二、公立医院内部控制制度建设的建议

根据上述对公立医院内部控制制度方面存在问题的介绍，进行建设建议的提出，主要的原则是符合现实需求，解决实际问题，与发展相协调。

（一）与时俱进，建立新的内部控制制度

首先，成立内部控制制度建立小组，由院领导作为主要负责人，加强有关方面的投入，合理预算，进行新医改、新会计制度背景下，内部控制制度的建设，并在内部控制制度建立之前，进行实际调查，了解现状，集思广益，保证制度建设的合理性和实用性。如设置相应的网络信箱，员工可以进行意见反映和问题提出，还可每周召开一次专题会议，进行问题的总结、讨论和汇报等等；其次，设置独立的内部控制部门，并对其进行绩效考核，设置合理的考核指标和体系，从德、能、勤、绩、廉等方面进行综合评价，保证部门工作效率和工作态度的提升，有利于内部控制策略的落实。以品德考核为例，包括对于党政方针的理解和支持度、对于医疗事业的认可度、工作过程的积极性、主动性、公益性、集体荣誉感等；其三，对于具体的工作人员进行培训，聘请专业人士通过实际案例讲解新时期内部控制的要点、方法、风险等等知识，提高其专业水平。

（二）明确权责，增强内部控制工作执行的独立性

对于内部控制工作的开展，需要设立独立的部门，并明确其权责，保证权利与责任之间的统一性，尽量避免一些兼职现象、职责互相交差的现象发生。对于一些领导的干预行为要进行严格查处，为了推动这一工作的开展，需要加强过程监督，鼓励员工提出相应的建议和问题，并对其进行及时反馈。且内部控制人员的选择要更加严格，必须具有原则性和责任意识，执行力较强，如果存在问题，需要及时进行更换。比如设备管理部门，要注重设备的质量、运行维护、使用管理，而后勤部门则不负责这一工作，这一过程涉及到的费用需要其进行预算，并上报财务部门，由其进行审核和制定预算计划，设备管理部门进行执行，权责分明。

（三）加强沟通，提升信息化水平

第一，加强各部门之间的沟通，建立信息披露制度和管理制度，实现信息的共享，通过医院网站或者建立独立的信息共享平台，及时定期相关信息，由专人负责管理。第二，对于相关信息要加强安全管理，避免外泄，并建立预警系统和安全登录系统，避免信息失真和被盗的现象发生。第三，对于信息的处理要及时，并制定策略，解决问题，跟踪落实，对于问题的处理效果需要进行有效评价，并定期向单位负责人汇报，以求真务实为原则。除此以外，必须要保证信息的及时性，实现全过程的内部控制，笔者建议，可以建立风险识别体系，分析内部控制的风险，未雨绸缪。

三、结束语

综上所述，公立医院内部控制制度建立需要与时代背景相融合，解决医院的实际问题，形成独立的、权责分明的内部控制部门，并拥有高素质的内部控制团队，形成信息化水平较高的控制体系，及时发现问题，及时解决问题，提高内部控制的全过程性、动态性和高效性。

参考文献

[1]邓盼，洪学智，戴力辉，等.公立医院内部控制制度建设浅析[J].中华医院管理杂志，2014，30(2):155-156.

[2]姜晨.公立医院内部控制制度建设中存在的问题与对策[J].财会学习，2015(15):73-74.

[3]陈晓丽.公立医院内部控制制度建设的思考[J].医院管理论坛，2017(11):5-7.

作者:樊金汉 单位:江苏省兴化市第三人民医院