业财融合理论在公司财务管理的应用

时间:2022-06-16 09:03:50

业财融合理论在公司财务管理的应用

摘要:随着ERP在公司的广泛应用,业财融合已被越来越多的公司视为实现“提质增效”的重要手段。文章首先厘清业财融合的概念,然后从业财融合的本质出发,提出在业务各环节的具体应用,最终实现业务和财务协同,提高工作质量,提升公司的盈利水平。

关键词:业财融合;财务管理;业务环节;应用

“业财融合”概念源于专业分工,由于分工的精细化,在公司内部形成了基于业务特征而划分的营销部门、研发部门、生产部门及职能部门等部门,客观上造成了业务信息和财务信息的割裂。为解决信息割裂问题,公司较多的做法是加强ERP系统的建设,实现信息流在部门间自由传递,有的公司则设立BP岗位,通过提前介入业务环节,提升信息流的质量。

一、业财融合的理论综述

目前,针对业财融合的理论研究和探讨主要有以下三种:信息融合论,组织融合论,价值融合论。

(一)信息融合论

业务信息和财务信息的融合,主要是基于《管理会计基本指引》中对业财融合的概念论述,“业财一体化”理念也是基于此而产生。信息融合论主要依赖ERP系统,通过系统将不同的部门建立有效关联,部门产生的业财信息在ERP中实现自由流转。

(二)组织融合论

财务部门和业务部门行为目的和行为过程的融合,通俗地讲,财务围着业务转,财务顺着业务走的理念,业务经营牵引财务发展,财务发展支撑业务经营,在业财融合关系中,业务是主导,财务是支撑。

(三)价值融合论

业财融合的本质是业务与价值的融合,在公司内部实现基于价值链的作业管理。业务必须要创造价值,价值也必须通过业务来创造,两者不可分离。笔者认为该论述融合了信息融合论和组织融合论的主要思想,强大的信息化工具实现了信息融合,价值作业的管理又间接地促进组织的融合。

二、业财融合理论在各业务环节中的具体应用

(一)业财融合理论的应用环境

业财融合的本质是基于业务实现价值链的管理,这是管理理念的深刻变革。推进实施ERP的经验来看,ERP本身并不难,改变人的思维习惯和操作技能最难,推进业财融合也存在类似问题,ERP是管理工具,而业财融合则是管理思想,成功推进业财融合必须要来一场头脑风暴,这场头脑风暴的发起人必须是公司的一把手,因此也是一把手工程。推进业财融合,首先要基于业务,梳理出增值作业与不增值作业,这一过程需要全员参与,尤其是财务人员,因为价值链的管理最终的输出物是相关数据,数据的核算和加工必须要由财务人员进行。组织变革的方面:以增值作业为中心整合岗位工作内容,甚至调整部门结构,尽量消除不增值作业,或者将不增值作业整合在一起,并增强对增值作业的管理。本文以W公司为例,分别从营销部门、研发部门及生产部门展开谈论业财融合的具体运用。

(二)营销部门的业财融合

营销环节的增值作业:正式投标前的投标方案设计,投标前的项目毛利估算管理;中标后合同预算管理,通过合同评审精确识别客户需求并及时向运营部门反馈准确信息;项目执行完毕后的合同决算管理,为激励营销人员为公司创造更多价值,制定合理的奖惩机制、客户关系维护等。业务信息:每个销售人员的合同额指标及实际完成情况,每个合同的毛利润和回款指标情况,以上三个指标为考核销售人员的关键指标。合同额指标保证了公司的营业收入,毛利润考核指标确保了公司的账面利润,现金流量考核指标确保公司的账面利润最终变为实实在在的利润。其他业务信息有发出商品控制和长期在库物资考核、客户关系等。基于以上增值作业和业务信息提出以下需要重点关注的事项。根据合同额、毛利润及回款指标制定针对销售人员的费用政策,这是销售部门所有增值作业管理的核心。合同评审。完善合同评审估、预算及决算模板,提前规划成本费用管控措施,如涉及定向外包,则需要销售人员提高谈判能力,尽可能压低外包价格,进而提高合同毛利率水平;加强合同评审环节涉税事项的评估和筹划,财务人员提前介入到业务环节,在业务源头就识别出可能存在的合同风险及税务风险,并进行综合的风险管控。销售收入的管理。由于新收入准则实施后,销售收入的确认必须满足五步法:识别合同,识别履约义务,确定交易价格,分配交易价格,确认收入,对于收入确认的要求更高了,没有销售部门的参与,仅靠财务部门是很难完成的。合同资产和合同负债的核算,会计准则要求应按合同进行明细核算,事实上公司的销售部门一直是按照合同做的明细管理,改变了财务人员以往按照客户归集的核算模式,这是业务经营牵引财务发展的典型案。业务和财务要做的是将合同的协议信息、供货信息、发票信息、欠款信息等信息做到准确无误。应收账款管理。财务人员定期核对到期应收账款,协助销售人员催收到期应收账款,重点是超过半年的应收账款,对存在风险的应收账款及时采取相应措施。大项目管理。由于一个合同的履约涉及若干部门的产品和服务,为提高合同的履行进度,需要设置项目经理,统一协调公司的内部外部资源。为改进大项目的财务管理水平,必须从责、权、利上着手,制定项目管理类合同的制度,明确权利和义务,并制定明确的激励政策,激发项目组成员的工作积极性。针对实践中存在的问题,要做到积极修改项目管理等相关制度,最终达到制度和实际情况的高度契合。加强发出商品的管理。与业务部门一起定期处理因合同作废或变更产生的发出商品,定期由公司内的相关部门判定责任,由财务人员考核相关部门或人员。

(三)研发部门的业财融合

建立研发部门的绩效考核制度,通过对复用的自研产品,从产品毛利中提取一定比例的激励基金用于激励研发人员。对于研发部门的基础性研究和前瞻性研究,公司要给予政策上的倾向性,对发生的费用给予一定的补偿。增值作业:研发出新产品和新技术,研发出满足客户要求的定制产品。对于常规产品,精确识别客户要求,并设计产品BOM,满足合同要求。业务信息:研发项目立项评估,研发人员和营销人员等共同参与研发项目的立项,公司领导需要参与重要项目的立项评审;研发项目工作量投入和常规产品工作量投入的统计管理,将更多的研发资源投入到技术含量较高的活动中;研发费用的管控主要是关注投入产出的情况,主要适用于公司的常规产品等。研发费用管理。制定研发项目费用投入的估算、预算及决算模板,并按研发项目建立费用及项目进度台账,准确归集各项目研发费用,包括人工费、材料费、设备折旧费、测试费、差旅费等,并保留研发过程资料,完善研发费加计扣除的支撑材料。工程费用。完善费用台账,对工程服务人工费及差旅费进行统计分析,从月度和合同的维度加强分析,财务核算时按住合同归集工程费用,进而准确核算出合同的利润情况,分析的结果也可作为工程服务效率评价的依据,并为后续项目报价提供参考。产品淘汰成本。由于行业技术规范每隔一定时期就会发生升级变化,有时变化导致的沉没成本会较高,因此,在产品更新换代前,需对淘汰产品的库存进行清零复查,对其专用的原材料、半成品及在产品、产成品库存进行全面统计分析,制定库存消化方案。

(四)生产部门的业财融合

制定针对生产部门的绩效模式管理:公司按实际生产工时支付生产部门加工费,生产部门自行考核各产品线及内部管理部门。增值作业:采购人员采购符合质量要求的物料,此外还要满足及时性,价格的合理性;工艺部门不断改进工艺水平,提高员工工作效率;车间人员按照工艺要求及时高质量的生产出产品,车间管理人员合理分配车间的各项资源,科学分配工作任务,提高车间人员的工作技能,建立针对工作质量的奖惩机制等。业务信息:生产部门获取公司分配的生产任务,采购人员尽职尽责采购符合要求的物料;车间人员质量意识不够好,对报废物料不够敏感,工艺人员对改进工艺不够敏感,因为公司按照固定单位工时费用结算加工费,改进工艺会造成工时的减少,因此工艺部的积极性不高;车间管理人员过于关注生产部门自签合同的存量和增量,导致车间管理水平有所弱化。基于以上增值作业和业务信息提出以下需要重点关注的事项:按照车间和工序打开成本费用,改进现有的成本核算方法,完善存货相关的制度规范,对车间的各种统计台账做标准化设计。制造环节。每月按完工入库的产品数量统计工时,核算生产部门的盈亏情况。加强在制品的统计管理,定期盘点在制明细,完善在制品的统计规则,对在制品进行台账管理,针对生产过程中出现的报废物料,根据责任划分,加大对供应商和相关人员的考核力度。直接人工、制造费用:按车间对费用进行归集,改进直接人工和制造费用分配方法,对生产计划实行闭环管理,做到每个生产计划的完成进度可追踪。生产车间的物料损耗及不合格品:改进不合格品的核算和考核管理等制度文件,严肃车间管理纪律,改进对车间人员行为方式和行为习惯的管理,提高其质量意识。采购环节管理。按生产计划制定采购计划,控制安全库存;每月对长期库存进行分析,制定消化方案;按到期应付款制定付款计划,严格履行合同账期的规定。仓储环节管理。按生产和研发作业计划及时发料,对产品出入库进行管理。每月末对库存进行对账和盘点,确保账、卡、物一致。

(五)供应链环节的业财融合

存货管理。提高物料需求的预测水平,优化库存管理,提高库存周转率,降低资金占用成本;修订积压物资管理规定,由责任部门制定消化措施并承担相应损失,最终实现降低积压物资总额,有效防控形成物资积压的风险。供方管理。加强对供应商财务状况的审核;建立退、换货及质量罚款台账,并监督其执行;定期核对应付账款及估价材料。质量损失成本。准确归集返修损失成本,及时、准确考核相关责任部门,属于供应商责任的及时进行索赔。按照质量损失的金额大小排序,分析质量成本的构成和形成原因,有效降低质量成本。测试及取证费用。建好台账,按费用性质进行分类管理,根据费用性质制定费用分摊方法。

三、结语

本文从业财融合的实质出发,指出了W公司主要业务环节的业财融合措施,不少地方有待进一步完善,笔者借此做个抛砖引玉,希望更多的人能从实践层面对业财融合进行思考,完善业财融合的理论知识。基于价值链的业财融合,绝不是简单的业财一体化概念,也不是一成不变和一蹴而就的,未来业财融合理论一定会在实际应用中不断完善和发展。

参考文献:

[1]李相陟.业财融合在公司管理中的应用:从理论到实践[J].财会月刊,2020(10):77-80.

[2]谢志华,杨超,许诺.再论业财融合的本质及其实现形式[J].会计研究,2020(7):3-14.

[3]阮高辉.业财融合问题在公司财务管理中的分析[J].经管空间,2019(6):122-123.

作者:刘二东