巢东股份研究论文

中国水泥工业充满着机遇和挑战，近年来我国水泥工业增长迅速，水泥工业正在进行行业结构调整，规模效益和新型干法水泥之路是未来我国水泥发展的道路。调整的手段主要是在行业内进行资源的优化重组，巢东股份正是在这样的情形之下诞生的，但资源的优化重组并没有给巢东股份带来生机，发而是经营的每况愈下，固然有行业影响因素使然，但根本的问题还是出在其本身管理上。

一、简介

安徽巢东水泥股份有限公司坐落在我国五大淡水湖之一的巢湖之滨，公司成立于1999年4月16日，由安徽省巢湖水泥厂、东关水泥厂联合其它四家单位共同发起设立的，现拥有职工2446人，公司占用土地70万平方米,资产总额近15亿元。2000年12月8日，“巢东股份”在上海证券交易所成功上市（股票代码为600318）,募集资金近4亿元。

公司是以各种高标号水泥、化学建材、非金属矿深加工产品的生产和销售作为主营业务，主要产品为32.5级、42.5级普通硅酸盐水泥、矿渣硅酸盐水泥及PVC门板、“巢东”牌纳米碳酸钙、重质碳酸钙、凹凸棒粘土等，水泥及商品熟料年生产能力300多万吨。

经过多年的发展公司逐步形成成熟的生产工艺，严格的质量管理，科学的研发决策；从而使得主营业务——水泥的生产和销售蒸蒸日上，两大著名品牌“巢湖牌”、“东关牌”水泥均为免检产品，享誉市场，在省内知名度较高，产品曾多次用于国家重点工程。同时，公司同时拥有进出口自营权，可借力WTO实现水泥项目建设和水泥生产成本上的竞争优势，以低价格策略打入国际市场。

但是，随着公司进一步的发展和多元化的实施，公司原有的管理体制逐渐不能企业的发展。管理上的弊端逐步凸显。这突出反映在渠道、品牌、企业文化、多元化以及企业组织结构上。

随着管理上的弊端逐步显露，巢东股份要想在竞争中不断取胜，势必要加强对企业的管理。而加强对企业的管理还必须得从行业的角度来加以分析，制定出良好的政策。

二、水泥行业的潜规则

我国水泥行业经过多年的发展，呈现出如下发展趋势：

1、水泥产量逐年增高。水泥工业是我国国民经济发展的重要产业。改革开放以来,我国水泥工业一直呈快速增长态势,水泥产量从1987年的6524万吨发展到2003年的8.13亿吨,年平均增长速度10.4%。近十年来,特别是1991-1995年更是出现了从未有过的飞速增长,平均增长速度达到17.8%。最近的几年也呈现出类似90年代的高速增长态势,水泥行业总体运行状态趋向良好,水泥产量与国内生产总值、固定资产投资保持了同方向变化,需求增长旺盛。

2、水泥工业产业结构不合理。长期以来,我国水泥产业发展的客观取向偏向于工业规模的扩大和总量的提高。忽视产业素质特别是企业市场竞争力的提高。生产结构不合理、企业经济规模小、技术装备落后,仍是我国水泥产业结构的三大问题。第一,生产结构不合理。国内现有水泥生产供给结构不能适应国内市场需求的变化，一方面表现为低水平下的非结构性立窑水泥生产过剩，优质旋窑水泥短缺的矛盾日益突出；另一方面又表现为企业低素质下的生产高消费、高成本和低效益。2003年全国水泥产量8.13亿吨，其中新型干法水泥产量为1.3亿吨，其余为大量立窑企业生产的水泥。质量不稳定、浪费资源、污染环境的立窑水泥占很大比重；第二，水泥产业组织结构不合理。企业数量多、规模小是我国水泥产业结构最严重的问题。2000年我国共有水泥生产企业7000多家，平均规模不到10万t，约为国际水泥企业平均规模的1/10，2001年全国统计范围内(规模以上)水泥企业数有4507家，其中年产20万吨以上企业699家，只占13.29%。我国前10家水泥企业生产集中度仅为7.46%，2001年产量共计4671万吨，仅为世界排名第一的拉法基水泥公司年水泥生产能力的1/4。第三，产业技术结构不合理。由于国内水泥工业技术及装备的开发缺乏必要的资金投入，特别是缺少投资活动的成本约束和效益激励，客观上形成了科研与产业相分离、技术商业化很低的状况。导致产业技术进步缓慢，水泥工业装备的总体水平仍然比较落后。

3、水泥散装化低。水泥散装化是水泥工业物流发展的潮流，具有节约资源、保护环境、集约化发展等特点。目前我国水泥散装化非常低，仅为24.3%左右，而发达国家水泥在上世纪60年代末就完成了从袋装到散装的改革，实现了水泥的散装，散装达到并保持在90%以上。

水泥行业产量上的竞争考验的是企业的规模经济效应；散装化的竞争体现的是企业在渠道运用中的灵活性；而产业结构上的不合理要求企业在竞争中要以市场为导向，加强企业在品牌、企业文化、组织结构等方面的调整。水泥行业调整产业结构，水泥行业供需两旺的表象之下蕴藏的是“三低”，低产业集中、低新型干法水泥比例、低散装水泥比例，从而水泥行业酝酿洗牌已在所难免。巢东股份能否在洗牌中生存下来，关键还是要从自身的管理中找出生存之道。

二、公司在管理上存在的问题

（一）陈旧的销售模式已成为企业进一步发展的瓶颈

巢东股份自从上市募集了四亿资金,不断地扩大自身规模,投资新型干法水泥生产线,但由于水泥产品自身的特征,决定了销售的地域性,限制了规模效益的发挥,企业规模扩大虽然可以提高劳动生产率,降低生产成本,但由于受水泥产品销售地域性的影响,生产规模扩张后,销售市场也必须进行相应的拓展,产能扩张的规模效益才能显现出来。因此,产品输出就成了水泥销售中一个关键问题之一,巢东股份在规模扩张的过程中,必须解决水泥生产地地域性的问题。巢东股份是建在石灰石(生产水泥的主要原料)资源丰富地,但该地区的并不是水泥需求旺盛的地区,所以巢东股份在规模扩张的同时,面临着产品输出的问题。长距离运输,会减弱在销售地的竞争力,所以销售模式需要相应的调整。

巢东股份水泥生产全过程(原料研磨制成生料——生料煅烧制成熟料——熟料加适量混合材料研磨成水泥),整个全过程基本在同一个生产基地完成的,最终输出的是水泥产品。而往往水泥需求地是在500公里以外,怎样突破水泥销售半径500公里的限制呢?和巢东股份一江之隔的海螺集团(全国最大的水泥生产商)的销售模式很值得借鉴,这一模式是将最后一步从原来的生产模式中分离出来,即向位于销售地的水泥粉磨站输出熟料,在销售地根据市场情况制成水泥,因为在水泥熟料粉磨制成水泥时,要添加10%-50%的辅助材料,这些材料一般在销售地即可获得,相对于直接输出水泥,向销售地输出熟料可以节约辅助材料的运输费用。这一模式较好地解决了规模扩张与产品输出、市场拓展之间的矛盾,有效地降低熟料生产成本。这一模式的另有重点是可以通过收购销售地的中小水泥企业,将其改造成水泥粉磨站,以获得当地的水泥市场份额,在自己的市场范围淘汰落后的水泥企业,消除市场竟争的风险。同时水泥粉磨站又符合水泥散装化的发展趋势。

（二）在品牌上，缺乏严格的管理体制从而导致品牌管理混乱

巢东股份现有三个品牌，水泥有“巢湖牌”和“东关牌”，其它所有的产品都是“巢东牌”。在并不需要太多品牌个性的建材行业内，巢东股份却有了三个品牌，这并符合行业特征，也是对自身资源的一种浪费，不利于树立巢东股份大企业的品牌形象，显然会在竞争中出于不利地位。水泥产品同质化严重，技术也趋于雷同，“巢湖牌”和“东关牌”之间并没有本质上的差别，在这样的情况下，一品多牌策略显然是不明智的，也显的毫无意义。“巢湖牌”和“东关牌”水泥会让用户产生错觉：“巢湖牌”水泥和“东关牌”水泥哪个要好一点呢？所以在水泥行业规模扩张和渠道延伸的同时，发挥公司品牌多带来的市场号召力就显的尤为重要了。

品牌的建立要充分考虑行业以及企业自身的发展状况。应该根据自己的优势决定采用什么样的品牌策略。目前我国水泥行业明显存在产业集中度低、新型干法水泥比例低、散装水泥比例低的三“低”现象。这就决定了整个行业中并未有多少强势品牌，行业洗牌已是在所难免的了，国家正在进行产业结构调整，巢东股份要想在洗牌中生存下来，建立一个强势品牌是明智之举；就巢东股份自身来看，而巢东股份面对的是一个竞争日趋激烈的市场，在这个市场中越来越依靠企业的大型化和规模效益，水泥产品同质化严重，技术也趋于雷同，以及多元化的实施，所以在规模扩张的同时，建立一个强大的公司品牌会带动所有产品的销售。

（三）在企业文化建设上，政治化、表象化、空泛化、文体化严重

如果用一句话来概括巢东股份的企业文化建设，即：注重企业文化的表层形式，忽视了企业文化的内涵。在80年代末带90年代初中国的企业文化热潮中，有些企业热中于搞文体活动，有些企业热中于做形象设计，巢东股份也没有也赶在了热潮当中。对企业文化的认识还存在很大的误区，似乎企业文化就是企业开展的文化活动或企业形象设计。这突出表现在“四化”上。

1、企业文化政治化。东股份的企业文化建设把思想政治工作放在一个很高的位置，例如，“十六大”的号召全体职工学习“三个代表”重要思想，认为诸如此类的思想政治工作就是建立了企业文化；我认为巢东股份太片面的强调政治学习而忽视了企业价值的塑造，当然，并不是说思想政治工作毫无必要，只是企业文化建设的重点不在这里。两者之间的确存在联系，好的思想政治工作有助于推动企业文化的建设，但不能将两者混为一谈，甚至以思想政治工作取代企业文化建设。

2、企业文化表象化。东股份在厂区大修草坪、绿化带等，认为企业文化建设就是创造优美的企业环境。虽然这些花花草草对于外部环境的不知情者可能回起到一时的“包装”，但对于企业文化的建设于是无补。巢东股份的技术并不是很突出，却宣传“运用高新技术，构建绿色家园”的经营理念，这一理念根本不被员工所认可，员工更关心的是自己的家园，脱离了企业的实际。

3、企业文化空泛化。在巢东股份各车间、行政办公楼到处可以看到行行色色的标语口号，如“团结”、“拼搏”、“奉献”等。这本无可厚非，但这些口号的反映了本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格了吗？能否在全提员工中产生共鸣、能否真正地起到强烈的凝聚力和向心力呢？是否有本企业的特色？据我看其实不然，中层管理人员不到下班时间就提前回家了，在办公室了聊天，这能说是“拼搏”、“奉献”吗？“拼搏”、“奉献”的标语不挂也罢。

4、企业文化文体化。巢东股份，你会看到足球、篮球、唱歌、跳舞等文体活动，并把这些文体活动当作是企业文化，认为这些文体活动就是企业文化，文体活动对企业来说是必要的，它能增进员工之间、部门之间的友谊和沟通感情，但这些文体活动只可能是部分爱好者的活动，文体活动并不去挖掘人才、发现人才，更不能去留住人才。

巢东股份对企业文化的认识和建设上还停留在表面上。巢东股份在企业文化建设中出现了一些认识的误区以及对企业文化的实质、内涵认识的不够，致使其企业文化的建设出现政治化、表象化、空泛化和文体化。而企业文化应该从企业自身的特点出发，任何企业如果步入了诸如以上企业文化建设的误区，其发展结果难以想象，中国许多企业的失败归根到底就是失败在企业文化上。近来盛传海螺集团要收购巢东股份的流言，这不能不引起巢东人的警惕，巢东股份应厚积薄发，克服企业文化建设存在的问题，以早日走出企业文化建设的误区，并逐步走向强大。

（四）盲目多元化

在多元化上，巢东股份制定“鲲鹏”式发展战略，即以高标号优质水泥的生产销售为主体躯干，以非金属矿深加工和化学建材生产销售为鲲鹏两翼，以水泥深加工为羽尾延伸，在建材技术研究、开发的鹰首统领下，大力发展绿色环保建材。公司拟在非金属矿、化学建材等领域，与国内外大专院校、科研院所、企业等实施合作，以便实现公司产品的战略转移。力争在3—5年内，使巢东公司高标号优质低碱水泥达到400万吨，纳米级碳酸钙达到年产3万吨，并在化学建材、非金属矿领域取得长足进展，从而形成总产值达30亿元，横跨多个领域的大型企业。

在许多条件不具备的情况下，巢东股份进行的多元化显得有点盲目。由于多元化可以降低企业单一产业的风险，从而使得多元化被许多企业竞相追捧，多元化似乎成了香饽饽。似乎一多元化就灵。然而，在中国企业的发展史上，多元化成功的不多，但是失败的却不少。

因此，在是否应该进行多元化的，业界有一种观点，认为只有在如下两个条件成熟时，才可以使多元化的成功具有可能性。

1、从企业主业所在的行业而言。经过多年的发展，水泥行业已经进入了成熟期，在这个阶段。产品基本上同质，利润增长不大甚至是亏损。在广告的拉力和渠道的推力的都很难达到企业的利润目标的前提下，企业也只有寻找新的利润增长点了，因此，多元化也就腾空而出。企业一方面要保持自己在原有市场上的份额；另一方面，寻找新的产业，以期使自己在竞争中占据主动。

2、企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平都已经到了比较高的水平；同时新进入的领域必有优势所在，也就是说有其核心竞争力优势。即从企业内部而言，企业进行多元化要有自身的优势。

而只有在这两个条件成熟的情况下，多元化才有成功的可能。在这个两个条件上巢东股份并不占据优势。之所以说巢东股份是盲目的多元化，就是因为其虽然有第一个条件的支撑，但是巢东股份在第二个条件不具备的情况下就进行多元化势必存在很大的风险。

巢东股份现有的多元化发展战略属于相关多元化，由于水泥行业已经处于成熟阶段，虽然有一定的利润空间，但是目前在省内有不断壮大的海螺集团，巢东股份的经营在竞争之中已经陷入困境，如果继续追加投资，水泥主业由于激烈的竞争也一样会越来越艰苦，从这一点来看巢东股份应进入其他行业进行多元化经营。但是巢东股份在其主业和新的产业都没有形成自己的核心竞争力的情况下进行多元化，风险是显而易见的。

巢东股份已经决定进行多元化，今后应该对多元化的误区要保持清醒的头脑。只有对多元化保持清醒的认识才能在多元化的过程中不断的规避风险，使企业在多元化的过程中不段的发展壮大。多元化存在着如下几种风险：

1、认为多元化一定能够降低风险，所谓东方不亮西方亮，但是多元化自身也存在着较大的风险。对巢东股份而言，实行多元化经营需要投入大量的资金，巢东股份先期上市募集的4亿资金数量有限，多元化经营必将导致水泥主业要受到削弱，这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力也会分散，这必将给巢东股份带来不好的后果。水泥由于资金不足，必将影响规模效益，可能会导致水泥主业的萎缩。

2、从水泥行业进入一个不太熟悉的行业，管理水平、渠道、组织结构都必须要适应多元化经营。

3、不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，水泥和化学建材、非金属矿在业务流程、市场模式方面是不尽相同的，因而对企业的管理机制有不同的要求，这样就有可能导致内部冲突，各个行业之间的相关联系决定了其多元化经营必将面临整个建材市场的冲击风险。

4、巢东股份认为企业只有实现了多元化，才能使企业壮大，才能是实现总产值达30亿，横跨多个领域的大企业，企业的发展战略有多种，每一种战略只要使用得当，都能帮助企业迅速壮大。

不要为了多元化而多元化，企业应清楚的衡量自身经营情况和将要面临的风险，确立明确的目标，合适自己的多元化才是最好的，巢东股份的多元化能否成功，我们拭目以待。

（五）传统的组织结构体系已不能适应企业的进一步发展

巢东股份多年来一直从事主导产品水泥的研发、生产和销售，产品在市场上有一定的声誉。但水泥行业发展缺乏后劲，巢东股份这几年也开始了相关多元化经营，相关多元化的产品有非金属矿和化学建材，但是巢东股份仍然才用过去的管理水泥的管理模式，巢东股份的组织机构简图如图1所示：

图1巢东股份现在的组织结构

就单从营销部门这个角度来说。营销部门负责所有产品的销售，而这三个产品的销售渠道是有所不同的，例如化学建材与水泥的销售是不相同的，但是巢东股份的渠道还是原来的，并没有该变，这虽然可以在一定的程度上达到渠道的规模经济效应，但是也可能使得新产品推广受到阻碍：渠道商会选择利润高的产品进行分销，在这种情况下，假如新产品的销售不好，势必会影响渠道企业的对新产品推广的积极性，从而阻碍新产品的推广。同时，非金属矿和化学建材的销售必将受到影响。此外，由于水泥是巢东股份的主业，在有限的资源的情况下，必将先满足水泥的需求，然后在考虑其它产品的需求，这也将会导致其它产品销售额增长的缓慢。

从市场竞争来看，巢东股份在建材行业的主要的竞争对手是实力超强的海螺集团，但也不可忽视周围的其它单一生产水泥的小型立窑水泥企业的低质低价对其水泥主业的冲击。巢东股份似乎面临着重重包围，从发展来看，水泥的发展和非金属矿化学建材有一定的相关性，巢东股份一方面想做大，一方面也不愿意丢弃非金属矿化学建材，在这样的情况下，非金属矿化学建材应该采用事业部制，解放非金属矿化学建材两种产品，把它们设成独立的战略经营单元，如图所示：

图3SBUs简图

设立战略经营单位可以获得以下的好处：

1、相关多元化各种业务之间的相关程度不同，各种业务在渠道、营销等方面不尽相同，采用战略经营单位可以独立地开发各个单位的竞争优势。

2、建立SBU事业部，可以使战略计划的制定在整个企业内部的最相关的层次上进行，协助将企业资源分配给有着最大增长和利润机会的业和部门，提高经营决策的速度和水平。

3、各个事业部形成相关关联的独立拳头，可以发挥多点竞争优势。

三、结束语

未来水泥工业的发展将在以大型水泥企业集团为主体，多种所有制经济共同发展的大格局下寻求更大的发展空间。企业作为市场主体的逐步到位，新型干法水泥建设市场的发展已走入了一个良性循环的投资环境，彻底改变了过去建设项目都由国家投资，受国家宏观经济影响波动起伏较大的弊端，给水泥工业建设市场带来的发展机会是巨大的和持久的。

对巢东股份来说，良好的发展环境蕴藏着巨大的机会，但也面临着挑战，由于整个行业的发展从无序逐渐走向有序，巢东股份已经走好了上市的第一步，那么第二步的关键就是其自身的管理。