授权不授责激励价值与操作艺术

【摘要】授权不授责这种特殊的授权形式，有利于形成上下同欲的良好氛围，有利于激发下级的积极性、主动性和创造性。要想使授权不授责取得成功，必须注意操作艺术：一是授当其事，二是授当其人，三是资当其需，四是言当其时。

【关键词】领导者；授权；授责；激励；艺术

领导者没有三头六臂，不能事事躬亲，事务繁忙时往往分身乏术，所以就需要授权。就权责转移的组合关系来看，授权有四种形式：授权亦授责，授权不授责，授责不授权，不授权不授责。不授权不授责是最放任的，因为领导者与下级之间没有发生任何权责转移关系，下级处于放任自流状态。授权亦授责是最常见的，因为它符合管理学的权责一致原则，拥有一定的权力，就需要承担相应的责任。授责不授权是最糟糕的，因为它给下级造成心理压力，束缚了下级的手脚。授权不授责是最特殊的，因为它不仅有悖于权责一致的基本原则，而且超越人们揽权推责的普遍心理。但这种特殊的授权形式，如能在特定条件下恰当使用，会产生超出预期的良好效果，值得认真研究。

一、授权不授责的成功实例

过去发生的由于授权不授责而获得显著效果的典型实例，可以证明这种特殊授权形式的惊人魅力。

一是孙权对周瑜的授权。司马光在《资治通鉴》中记载，赤壁大战前，孙权没有屈服于曹操八十万大军的压力，下定决心联刘抗曹。大都督周瑜夜见孙权，主动请求带五万精兵制服曹操。孙权对周瑜说：“卿能办之者诚决，邂逅不如意，便还就孤，孤当与孟德决之。”分析了周瑜与曹操作战的两种可能，并提出了相应对策：如果能够战胜曹操，就与他决战；如果万一失利，就撤回到我这里来。这是授予了周瑜“打”的权力，而不追究他“打败”的责任。随后，周瑜积极运兵用谋，取得了赤壁大战的胜利。

二是对张国华的授权。金一南在《胜者思维》中讲述，1962年，中印边境自卫还击战前，召见西藏军区司令员张国华，问他：“听说印度军队还有一些战斗力，我们能不能打赢啊？”张国华自信地说：“能打赢，请主席放心，我们一定能打赢。”却说：“也许我们打不赢，那也没有办法，打不赢也不怨天不怨地，只怨我们自己没有本事。最坏的结局无非印度军队侵占我们西藏。西藏是中国神圣的领土，世人皆知，天经地义，永远不能改变的，总有一天我们会夺回来。”华身为西藏军区司令员，与印军交战的任务自然落到了他的肩上。虽然张国华信心满满，但的分析更是给他吃了一颗定心丸。结果，印度军队非但没有占我西藏，反而被我军歼灭了三个旅，我们取得了自卫还击战的胜利。

三是华硕公司对许嘉的授权。梁宵在《中国经营报》上撰文说，2001年，许嘉头戴华硕笔记本“两年称霸台湾市场”的光环来主管内地市场，但一年多过去了，业绩却没有任何增长，他心里有点慌张。时任华硕总部财务长的李祖尧找到他，对他说：“你做不好不是你的错，而是Jonney（华硕董事长施崇棠）的错。是他委派你过来的，所以你的能力他应该很清楚，如果你做得不好，是他作为一个管理者选派的错误；但是如果你做好的话，是因为你的努力、你的策略、你的实践、你的认真，是你的功劳。所以稳赢不输的事情，你担心什么？”这种授权不授责的管理理念，让许嘉释放了压力，放开了手脚，华硕中国内地业绩实现了快速增长。

二、授权不授责的积极意义

授权不授责，无论是对领导者还是下级都有着积极意义。一是有利于形成上下同欲的良好氛围。领导者授权不授责，如果任务失败，需要面对两大风险：第一，由于物质损失而被问责的风险；第二，由于用人不当而遭非议的风险。在风险面前敢于作为、敢于承担，凸显出领导者敢于为下级担当的恢宏气度。实践证明，领导者敢于为下级担当，可以有效增强凝聚力、提高决胜力。领导者越是敢于担当，下级越是敢拼命去干。领导者铁肩担道义，不怕担风险，肯为下级兜底，不让下级背锅，下级就会心存感激，义无反顾地为领导者担当，面对急难险重任务时勇挑重担，一往无前。这样上下一心、互相负责，就会达到《孙子兵法》说的上下同欲的境界，最后取得令人满意的胜利。二是有利于激发下级的积极性、主动性和创造性。领导者授权不授责，把权力交给下级，把责任留给自己，对下级而言，不仅意味着有了失误甚至失败，领导者会为自己扛着，自己可以放心大胆去干，而且意味着领导者对自己的充分信任和悉心爱护。这种爱护让下级从心底感到温暖，进而视领导者为依靠，从而涌泉相报。这三个方面的激励能够使下级的积极性、主动性和创造性充分发挥出来。周瑜接受孙权之命，带兵与曹操对峙，想出了黄盖诈降、火烧赤壁的妙计，打败了不可一世的曹操。张国华回到西藏军区传达的话，西藏军区的同志们情绪高涨，说：“我们怎么能打输呢？”中印自卫还击战总部的意见是围歼印军一个营，最后他们围歼了印军三个旅。许嘉在李祖尧找他谈话后，业绩很快翻番。可见，这种授权方式的激励作用有多大。

三、授权不授责的操作艺术

授权不授责这种授权形式尽管效果显著、作用突出，但它也有特定的适用条件，不能滥用或误用。要想使授权不授责取得成功，必须注意具体的操作艺术。

一是授当其事，即授权应当针对特定的事项。这是授权不授责成功的前提。所谓特定事项，特在“三大”，即关系重大，能否妥善处理关乎单位或领导者的前途命运；风险极大，事项的不确定性很强，输赢不定，结局难料；压力巨大，事项的天平向坏的方向倾斜，给领导者以泰山压顶之感。社会生活中的突发事件、重大事故、群体性事件等公共危机，需要举全体之力才能应对，其结局如何连领导者自己心中也没底。而领导者派下级前往处置，还要求下级负责到底，只能增加下级的压力，抑制其积极性。这样下级就会消极地“一切行动听指挥”，叫我怎么做，我就怎么做，反正失败了也是领导者指挥失误造成的，与我无关。相比之下，解决重大危机事项，授权不授责是领导者聪明的选择。当然也要注意，授权不授责的适用范围不能随意扩大，否则，一切责任都由领导者来承担，就会造成下级无责一身轻，或滥用权力，或消极敷衍，最终导致管理混乱、任务失败。

二是授当其人，即授权应当选择合适的对象。这是授权不授责成功的关键。合适的授权对象必须具备两个条件，首先是有热情，即对要完成的事项决心大，信心足，积极性高，只要一声令下，愿意赴汤蹈火，在所不辞。所以，孙权授权给主动请战的周瑜十分合适，如果授权给主张投降的张昭就很不合适，因为张昭缺乏拼死尽力的热情。其次是有能力，即知识水平高，专业素质强，能够真正胜任被授权的事项。如果授权给能力不强的下级，超过下级的能力负荷，就会导致授权事项无法完成。马谡立下军令状，强烈要求去守街亭。马谡虽然热情可嘉，但实战能力不足，错误用兵，失守街亭。诸葛亮挥泪斩马谡时，方才想起先主刘备“马谡言过其实，不可大用”的告诫，后悔不已，上表自贬三等。这就是因为授权者不了解下级能力，错误授权。

三是资当其需，即授权应当关注并满足下级的需求。这是授权不授责成功的保障。这就是说，当下级完成事项需要支持和帮助时，领导者要及时给予全力支持和帮助。首先是方法指导。领导者不能把任务一布置，权力一交，告诉下级好自为之，就不管不问、万事大吉了，毕竟最后的责任是由领导者自己来负的。当下级在完成任务的过程中出现迷茫、遇到难题时，领导者要及时指点迷津，提供解决办法。其次是物质支援。领导者授权给下级后，要全力给下级配置资源，不能既让马儿跑，又不让马儿吃草。孙权对周瑜说的话堪称经典：“五万精兵一时难以集结，已挑选了三万人。船只、粮草及武器装备都已备齐。你和鲁肃、程普率兵先行，我当继续调集人马，多运辎重、粮草，作为你的后援。”我们看到，孙权主动为周瑜提供人马、粮草、武器装备方面的强力支援，解除了周瑜的后顾之忧。

四是言当其时，即在合适的时间说出授权不授责的话。这是授权不授责讲话应把握的时机。这个时机只能在事前，不能是事后。在授予下级任务时，就要言明，这样可以使下级受到激励，放下包袱，轻装前进，利于目标任务的达成。如果事前不说，任务失败后再说，虽然下级会对领导者为自己担责充满感激，但缺少事前说出所产生的激励，就会错过激发出下级高涨情绪的时机。为下级担责，事前言明是发动机，事后再说就成了马后炮。

参考文献：

［1］司马光.资治通鉴：第4册［M］.北京：中华书局，2009.

［2］金一南.胜者思维［M］.北京：北京联合出版公司，2017：126.

［3］梁宵.授权不授责［N］.中国经营报，2012-10-29.

作者:汤玫英 单位:郑州师范学院