授权管理十篇

授权管理篇1

管理是一个极为复杂的事情，大事小事千头万绪，如果光靠管理者一个人去处理，即使这个管理者是孙悟空有七十二变的本领，恐怕也无济于事，很可能会事业没有成功就累死职场，所以，管理学上讲放权、授权于人就很重要。

尽人之力不如尽人之智

管理的最终目标在于提高团队绩效，许多管理思想的发展，均是针对效率提高而来的，授权就是管理学学者在近一百多年的管理研究与实践中，为提高效率而归纳出的一大规律性原则。管理学家认为一个团队组织在追求绩效时，企业管理必须要兼顾两种原则，这就是管理的专门化与人性化。任何—个团队除了追求专业化原则外，还要设法注入人性论的技巧，这样才可使团队效率达到满意状态。

管理者在做出各种决策，运用资源及协调工作时，最重要的是要有授权与目标管理的观念，有授权的观念才可达到专门化与人性论的两大原则。特别是当今时代随着组织越来越庞大，竞争越来越激烈，更多采用扁平化的组织形式，这个时候，面对千头万绪的纷繁事务，管理者必须通过授权来提高组织绩效。正是在这种大背景下，授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。

其实，早在两千多年前，中国的法家代表人物韩非子，就针对统治者提出了授权的观点，堪称授权管理学的鼻祖。

在《韩非子·八经》里，韩非子讲“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，这句话是对中国历史上著名的改革家、管理大师商鞅说的，意思是：昏庸的统治者只懂得用独自一人能力治国，普通统治者用众人的气力治国，而贤明的统治者则用众人的智力治国。从管理学上讲，就是好的管理者一定是善聚众力和善集众智的授权高手。懂得授权，敢于放权并善于放权是—个管理者取得成就的基础和条件。

尽己之能不如尽人之力，尽人之力又不如尽人之智，高明的领导者一定能把员工的积极f生充分发挥出来，通过聚大家之力和大家之智来达到管理的目的，而不是事必躬亲地成为繁琐事务的“奴隶”。

纵观中国历史上能成就霸业的帝王将相，无不是授权的高手。汉高祖刘邦之所以能打败盖世英雄项羽，很大程度上是懂得用贤才和善于向下属授权的结果。他把带兵打仗交给了韩信，把决策交给了张良，把后勤财务交给了萧何，通过合理的授权，创造了一个能够促使能人充分发挥自己能力的平台。由于他掌握了授权的艺术，所以他的才能虽然远不如项羽，但靠团队的智慧还是打败了项羽，成就一代帝业。

授权法则

美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言：一位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。布利斯这句话的意思是说，好的管理者懂得向其下属和助手授权，会充分调动他们的主观能动性去完成任务，而不是自己包揽一切，使自己疲惫不堪，面孔忧烦。布利斯认为授权是管理者的良方，当管理者授权他人办事的时候，必须把足够的权力交付于他人，否则将会枉费力气。他基于这个认识，提出了著名的“授权法则”管理理论。

布利斯的“授权法则”包括若干个原则。第一是相近原则，给下级直接授权，不要越级授权，应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，这样一旦发生问题，可立即做出反应。第二是授要原则，指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。第三是明责授权，授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。第四是动态原则，针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。

布利斯在这里只讲了授权的四个原则，但按照他的原则来授权也不可能把授权做到很好，原因很简单，如果没有信任的授权，方法再好，也达不到授权的管理效果。授权的管理理念已被大多数企业家、政治家所认可，但是在实际管理中能运用好授权的管理者并不多，往往有些领导人是假授权，授权的范围是很小的管理事务，大的几乎做不到授权，有的虽然表面上授了权，但背后却设置种种障碍，使授权只在口头上。

之所以出现这些假授权、真限制的情况，是因为这些领导者在授权时，没有对授权的关键问题处理好。授权的关键问题是信任，信任是授权最起码的基础，如果缺乏了信任，授权无从谈起。一个管理者如果不信任团队和团队里的员工，就必然很难做到授权，即使授了权，也形同虚设。因为一方面授权于下级，一方面又不放心，怕他不能胜任，又怕他犯错误，这样的没有信任的授权，会使员工丧失动力，也会使工作效率更加低下。如今我们的社会和企业非常缺乏人与人之间的信任感，这给授权带来了很多障碍，解决这个问题，需要一个长期的建立信任文化的过程。

管得少就是管得好

一个团队组织的发展必须是要依靠团队的共同努力来实现，管理团队的原则就是要基于信任的基础上的授权，唯有信任的委托才能产生授权的激励作用。这一点我们还得向国外成功的领导者学习。

日本“经营之神”松下幸之助就是掌握授权管理艺术的管理者。1926年，他想在日本金泽开设办事处，结果他把一个20岁的年轻人找来并告诉他说：“我们准备在金泽建立办事处，希望你去主持，你立刻就去，找合适的地方，租下房子，资金已为你准备好了，你拿去进行这项工作。”

这位小伙子很是吃惊，他不安地把他如何年轻，不能胜任这项工作告诉松下，可是松下却对他很有信赖感，而且很肯定地对小伙子说：“你一定能做到的。我会支持你的。”这个小伙子一到金泽，立即开展工作，并把每天的进展写信告诉松下。第二年松下有事经过金泽，年轻人率领全体员工去请董事长检查工作，结果为了表示信任，松下幸之助拍着小伙子的肩膀说：“我相信你，你当面给我汇报就可以了。”年轻人非常感动，到后来金泽办事处越力、越好，给松下带来了意想不到的利润。松下幸之助回忆这件事时说：“我用这种信任的授权方式做办事处还没有一个失败的，用对别人的信赖来激励人是培养优秀员工的很重要的条件。”

所以高明的授权是既要下放权力给员工，又要给他们被重视和信任的感觉，既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权，唯有信任的委托才是授权成功的基础。

授权管理篇2

论文摘要:基于授权与分权的对比、授权层次的分析,引出了非线性授权的概念,通过其应用分析,指明了非线性授权适用的范围,同时针对应用中存在的问题,提出了改善的方向。在现代社会中,应用这种授权方式时,不应考虑太多的专业能力,更多的应该是考虑其协调沟通能力。

一、引言

授权是今天组织活动的一个组成部分。对于授权的需要不断增加的原因是组织内的员工数量不断下降。组织扁平化使美国的公司(《财富》500强)在1982~1991年间消减了超过340万的工作岗位。1998年,美国各组织中大约有70万个岗位被取消,使这一年成为十年来情况最糟的一年。结果是更少的雇员、更少的管理层、更少的一线工人,这使更加扁平、更加灵活的组织出现。在日常工作中员工们将分项更多的权力,即使在那些获得成长而不是缩减规模的组织中,授权成为提高组织绩效的重要工具。但是,许多所谓的授权是通过短期消减岗位进行的,这根本不能产生授权的效果,相反只会增加工作压力、焦虑和无助。

二、授权与分权的对比分析

授权与分权是现代组织中权力分散的两条基本途径,两者既相互区别又相互联系。分权是一条组织工作原则,授权是一门领导艺术。在新的历史时期,面对复杂多变、竞争激励的外部环境,组织内部决策的复杂性和时效性已空前提高,此时,作为管理组织的领导者,已不可能事必躬亲、事无巨细,必须正确地认识授权的重要性,掌握授权的艺术。敢于授权又善于授权已成为现代领导活动的重要特征及目标追求。

组织的职权结构和职权关系,对组织的运营是十分重要的,必须恰当的授权和分权。授权是上级把权利委任给下级的组织过程,分权即是分解和分配权利,是由上级部门把权利委任给下级部门的组织过程。授权和分权是相对于集权而言的,集权的长处在于可以统一指挥、统一步调、提高效率、加强控制;分权有利于激发下属的工作热情,决策更符合实际,更易使高层管理者集中精力考虑本组织的发展战略和目标问题。在集权与分权的问题上,企业一般将计划、财务、采购、人事、法律等工作安排为集权方式,生产、销售、统计等工作一般是分散的方式。

分权与授权既有区别,同时又是相互联系、相互补充的。由于在组织设计中难以详细规定每项职权的运用,难以预料每个管理岗位上工作人员的能力,同时也难以预测每个管理部门可能出现的问题,因此,在分权这一组织状态的基础上又需要各层次领导者通过在工作中的合理授权来补充。

三、授权的层次

第一层次:传统的管理模式。主要的决策制定权存在于员工控制之外,在管理者手中或是在传统的生产线方式中。传统的生产线将工作分为一系列专业、程序化的行为,员工的活动范围有限,并只强调工作速度等。工人的任务就是按要求完成工作,他们很少能影响产出,甚至服务行业也使用传统的生产线原理。这样,生产和服务行业中许多工作只需要这样的同一活动,员工获得授权机会很少。

第二层次:意见参与(suggestioninvolve-ment)。在这一层次上,员工被鼓励为改进工作而进言,或在工作方法的改变中提出自己的想法。“参与”这个层次并没有改变这样一个状况:是管理层或“系统”而不是员工真正掌握主要工作的决策权,包括做什么和怎样做。狭隘的工作范围仍然存在,只是一些授权在建议的过程中产生。

第三层次:工作参与(jobinvolvement)。在这个层次中,员工的工作是确定的,这样的员工可以运用多种技能,并控制自己的工作内容。在工作参与层次中,员工若能真正获得授权,必须具备以下几个条件:

1、自信能把工作做好。要获得授权,员工必须确认自己有能力成功完成工作。

2、能够做出工作中的决定。授权的一个条件就是员工有充分的自由决定该如何完成工作。这些决定包括工作内容、方式、时间以及如何处理工作中的问题。

3、相信自己的工作是有意义的。被授权的员工认为自己的工作是有意义的、有价值的,无论从事生产还是服务工作,他们觉得自己的努力对于工作有重要的作用。

4、认为个人努力可以发挥作用。真正被授权的员工认为他们个人可以影响工作成果。他们作出的决定能在很大程度上决定工作是成功还是失败。

5、知道管理层会支持他们。因为被授权的员工在承担责任时也是在承担风险,所以他们必须相信自己上级管理者会支持他们。

第四层次:全面授权(fullempowerment)。在全面授权的组织中,整个组织都参与其中。组织的业绩信息面向全体开放,员工们拥有很高的工作技能和解决问题的技巧,并积极参与工作小组的工作和高级管理层的决策。全体员工通过利润分享和持有股票掌握了一部分所有权。由于全面授权与传统的建议和工作参与层次上的授权有很大的不同,所以相对来说,只有较少组织使用全面授权。论文关键词:授权;非线性;层次;分权

论文摘要:基于授权与分权的对比、授权层次的分析,引出了非线性授权的概念,通过其应用分析,指明了非线性授权适用的范围,同时针对应用中存在的问题,提出了改善的方向。在现代社会中,应用这种授权方式时,不应考虑太多的专业能力,更多的应该是考虑其协调沟通能力。

一、引言

授权是今天组织活动的一个组成部分。对于授权的需要不断增加的原因是组织内的员工数量不断下降。组织扁平化使美国的公司(《财富》500强)在1982~1991年间消减了超过340万的工作岗位。1998年,美国各组织中大约有70万个岗位被取消,使这一年成为十年来情况最糟的一年。结果是更少的雇员、更少的管理层、更少的一线工人,这使更加扁平、更加灵活的组织出现。在日常工作中员工们将分项更多的权力,即使在那些获得成长而不是缩减规模的组织中,授权成为提高组织绩效的重要工具。但是,许多所谓的授权是通过短期消减岗位进行的,这根本不能产生授权的效果,相反只会增加工作压力、焦虑和无助。

二、授权与分权的对比分析

授权与分权是现代组织中权力分散的两条基本途径,两者既相互区别又相互联系。分权是一条组织工作原则,授权是一门领导艺术。在新的历史时期,面对复杂多变、竞争激励的外部环境,组织内部决策的复杂性和时效性已空前提高,此时,作为管理组织的领导者,已不可能事必躬亲、事无巨细,必须正确地认识授权的重要性,掌握授权的艺术。敢于授权又善于授权已成为现代领导活动的重要特征及目标追求。

组织的职权结构和职权关系,对组织的运营是十分重要的,必须恰当的授权和分权。授权是上级把权利委任给下级的组织过程,分权即是分解和分配权利,是由上级部门把权利委任给下级部门的组织过程。授权和分权是相对于集权而言的,集权的长处在于可以统一指挥、统一步调、提高效率、加强控制;分权有利于激发下属的工作热情,决策更符合实际,更易使高层管理者集中精力考虑本组织的发展战略和目标问题。在集权与分权的问题上,企业一般将计划、财务、采购、人事、法律等工作安排为集权方式,生产、销售、统计等工作一般是分散的方式。

分权与授权既有区别,同时又是相互联系、相互补充的。由于在组织设计中难以详细规定每项职权的运用,难以预料每个管理岗位上工作人员的能力,同时也难以预测每个管理部门可能出现的问题,因此,在分权这一组织状态的基础上又需要各层次领导者通过在工作中的合理授权来补充。

三、授权的层次

第一层次:传统的管理模式。主要的决策制定权存在于员工控制之外,在管理者手中或是在传统的生产线方式中。传统的生产线将工作分为一系列专业、程序化的行为,员工的活动范围有限,并只强调工作速度等。工人的任务就是按要求完成工作,他们很少能影响产出,甚至服务行业也使用传统的生产线原理。这样,生产和服务行业中许多工作只需要这样的同一活动,员工获得授权机会很少。

第二层次:意见参与(suggestioninvolve-ment)。在这一层次上,员工被鼓励为改进工作而进言,或在工作方法的改变中提出自己的想法。“参与”这个层次并没有改变这样一个状况:是管理层或“系统”而不是员工真正掌握主要工作的决策权,包括做什么和怎样做。狭隘的工作范围仍然存在,只是一些授权在建议的过程中产生。

第三层次:工作参与(jobinvolvement)。在这个层次中,员工的工作是确定的,这样的员工可以运用多种技能,并控制自己的工作内容。在工作参与层次中,员工若能真正获得授权,必须具备以下几个条件:

1、自信能把工作做好。要获得授权,员工必须确认自己有能力成功完成工作。

2、能够做出工作中的决定。授权的一个条件就是员工有充分的自由决定该如何完成工作。这些决定包括工作内容、方式、时间以及如何处理工作中的问题。

3、相信自己的工作是有意义的。被授权的员工认为自己的工作是有意义的、有价值的,无论从事生产还是服务工作,他们觉得自己的努力对于工作有重要的作用。

4、认为个人努力可以发挥作用。真正被授权的员工认为他们个人可以影响工作成果。他们作出的决定能在很大程度上决定工作是成功还是失败。

5、知道管理层会支持他们。因为被授权的员工在承担责任时也是在承担风险,所以他们必须相信自己上级管理者会支持他们。

第四层次:全面授权(fullempowerment)。在全面授权的组织中,整个组织都参与其中。组织的业绩信息面向全体开放,员工们拥有很高的工作技能和解决问题的技巧,并积极参与工作小组的工作和高级管理层的决策。全体员工通过利润分享和持有股票掌握了一部分所有权。由于全面授权与传统的建议和工作参与层次上的授权有很大的不同,所以相对来说,只有较少组织使用全面授权。

授权本质上是授予员工在自己的职责范围内制定决策的权力。授权背后的潜在思想即熟悉实际工作和客户的人应该制定决策的权力。给员工以充分的自由制定相关决策,才能最大限度地发挥他们的技能和才智,而不是将他们限定在严格的规则中,受到管理者的控制。如果管理者认为有必要的话,授权也可以包括在适当的范围内的“非线性授权”。

四、非线性授权分析

(一)线性管理与非线性管理

那些把世界看成是线性的管理人员,认为企业应当以一种常规的、稳定的方式运行。波动和意外都是出现问题的征兆,应当注意予以纠正。那些养成了非线性世界观的管理人员,认为系统的许多行为往往都是随意的。他们清楚,短期的、不稳定的,甚至奇怪的结果不一定表明会出现长期的不良结果,而且在复杂系统中,这种情况是常见的。人为的干涉只会使事情更糟;如果听任其自行发展,所出现的不良结果常常会自行消失。线性观的管理人员重视理性决策,非线性观的管理人员更关心对问题的理解。线性观的管理人员认为他们知道系统是如何运行,应当如何去改变它;而非线性观的管理人员在他们的推测和期望上显得更谨慎些。

“在线性思维的管理人员看来,组织就是‘有助于人们在能够理解的世界中开展符合逻辑的活动的科层系统’。这类管理人员主张通过制定复杂的计划和预算制度来保证所做出的决策是符合理性或者大抵是比较好的,他们希望审慎地实现组织目标”。线性的理性决策者生活在一个可见的客观现实世界中。在决策过程中,他们往往是从许多可选方案中挑选一个能够最大限度地实现组织目标的方案,然后,按照选出的方案去建立组织、结构和程序。但是,理性和严格的秩序只表明管理人员的一种理想。非线性管理的目标就是通过组织文化增进成员之间的相互理解满意,其基础是人们在相互作用中不断地增进理解,以达成某种共识。如果说,线性管理关注的是纪律和秩序的话,非线性管理关注的则是增进理解。

(二)非线性授权的概念

传统公司运作时,需要发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务,或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中,由给定的人力资源完成。现代企业推崇一种更有创意的做法:公司最高层可以让一个普通的骨干型员工成为某个重要项目的负责人,由他牵头调配资源(人力或者财力)来实施或者跟踪这个项目,该员工直接对最高层负责,他不受在行政序列里最直接的领导的限制,当这个项目结束后,他什么都不是,没有帽子没有位子,但他的确干成了事情,他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来,他的目光可以傲慢地越过所有的等级,他有了一个属于自己的等级位置,不是正式的,而是心理上的。这就是所谓的“非线性授权”。“非线性授权”已成为现代企业管理得重要激励手段之一,其根源是企业的高层管理者对公司目标以及运作手段更为现代的认识。

EdwardP.Lazear教授认为,“非线性授权”的根源是企业的高层管理者需要对公司的目标以及运作手段有着更为现代的认识。管理者应该学会将一些指标分解,一些突发性的项目进行内部招标(员工用自己的能力和胆量竞标),或者将一些任务量单独列出来,让底层的、不甘于慵懒的、提职无望的英雄们试试身手,成为项目的负责人。这是不问出身的“认可”,这是不拘一格的“提拔”。而不是像老套的公司运作那样,通过对口业务部门的官僚们去推。要知道,发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务,或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中,由给定的公司人力资源来完成,是非常没有创造力的做法。另外,“非线性授权”也会对企业薪酬管理产生影响,如果一个普通员工由于机会的驱使,出色地完成了项目,必然应该在薪水上体现他的能力。

(三)非线性授权的应用

让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制定过程;让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参与为暴露和解决矛盾的一些基本规则的制定过程;请一个没有支持过会议的团队成员主持一个五分钟会议日程表的调整会。通过这些活动的开展,将有利于改善团队成员之间的人际关系,提高其对团队工作的参与热情,激活其内在潜能。

“非线性授权”的激励性不言而喻,当项目结束后,虽然该普通员工没有改变身份,但他的确干成了事情,他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来,他的目光可以傲慢地越过所有的等级,他有了一个属于自己的等级位置,不是正式的,而是心理上的,在心理上会对自己有一个更为自信的认知。

对于目前国内的企业而言,还是很困难的。“非线性授权”看上去很美,真正应用到实际,其副作用远远大于一时的刺激作用。“非线性授权”可以表现一个主管的宽容和无与伦比的领导才能,但是,对于普通员工而言,“非线性”的结果很可能就是短暂的。光靠懂“技术”是远远不够的,公司是由一群人组成的组织,你更需要的是掌握在这个组织中的生存能力,要注意表现的时机、以团队的名义、人际关系以及避免个人主义。

企业的授权本身并不是目的,而是为了追求更好的结果,所以应该把授权和问责有机地结合在一起,这就需要企业在文化、价值观、团队默契等方面有良好的基础。

五、结论

但在个别方面还是应该成立传统的线性组织来进行专业分工的,比如说财务部,这些职能不能说随便想换人就换了,但是在部门内部的各个子项目中,当然是可以采用这种方法的。并且实际在应该这种授权方式时,并不会考虑太多的专业能力,更多的应该是考虑其协调沟通能力。这些才是现代社会中最重要的。授权本质上是授予员工在自己的职责范围内制定决策的权力。授权背后的潜在思想即熟悉实际工作和客户的人应该制定决策的权力。给员工以充分的自由制定相关决策,才能最大限度地发挥他们的技能和才智,而不是将他们限定在严格的规则中,受到管理者的控制。如果管理者认为有必要的话,授权也可以包括在适当的范围内的“非线性授权”。

四、非线性授权分析

(一)线性管理与非线性管理

那些把世界看成是线性的管理人员,认为企业应当以一种常规的、稳定的方式运行。波动和意外都是出现问题的征兆,应当注意予以纠正。那些养成了非线性世界观的管理人员,认为系统的许多行为往往都是随意的。他们清楚,短期的、不稳定的,甚至奇怪的结果不一定表明会出现长期的不良结果,而且在复杂系统中,这种情况是常见的。人为的干涉只会使事情更糟;如果听任其自行发展,所出现的不良结果常常会自行消失。线性观的管理人员重视理性决策,非线性观的管理人员更关心对问题的理解。线性观的管理人员认为他们知道系统是如何运行,应当如何去改变它;而非线性观的管理人员在他们的推测和期望上显得更谨慎些。

“在线性思维的管理人员看来,组织就是‘有助于人们在能够理解的世界中开展符合逻辑的活动的科层系统’。这类管理人员主张通过制定复杂的计划和预算制度来保证所做出的决策是符合理性或者大抵是比较好的,他们希望审慎地实现组织目标”。线性的理性决策者生活在一个可见的客观现实世界中。在决策过程中,他们往往是从许多可选方案中挑选一个能够最大限度地实现组织目标的方案,然后,按照选出的方案去建立组织、结构和程序。但是,理性和严格的秩序只表明管理人员的一种理想。非线性管理的目标就是通过组织文化增进成员之间的相互理解满意,其基础是人们在相互作用中不断地增进理解,以达成某种共识。如果说,线性管理关注的是纪律和秩序的话,非线性管理关注的则是增进理解。

(二)非线性授权的概念

传统公司运作时,需要发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务,或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中,由给定的人力资源完成。现代企业推崇一种更有创意的做法:公司最高层可以让一个普通的骨干型员工成为某个重要项目的负责人,由他牵头调配资源(人力或者财力)来实施或者跟踪这个项目,该员工直接对最高层负责,他不受在行政序列里最直接的领导的限制,当这个项目结束后,他什么都不是,没有帽子没有位子,但他的确干成了事情,他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来,他的目光可以傲慢地越过所有的等级,他有了一个属于自己的等级位置,不是正式的,而是心理上的。这就是所谓的“非线性授权”。“非线性授权”已成为现代企业管理得重要激励手段之一,其根源是企业的高层管理者对公司目标以及运作手段更为现代的认识。

EdwardP.Lazear教授认为,“非线性授权”的根源是企业的高层管理者需要对公司的目标以及运作手段有着更为现代的认识。管理者应该学会将一些指标分解,一些突发性的项目进行内部招标(员工用自己的能力和胆量竞标),或者将一些任务量单独列出来,让底层的、不甘于慵懒的、提职无望的英雄们试试身手,成为项目的负责人。这是不问出身的“认可”,这是不拘一格的“提拔”。而不是像老套的公司运作那样,通过对口业务部门的官僚们去推。要知道,发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务,或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中,由给定的公司人力资源来完成,是非常没有创造力的做法。另外,“非线性授权”也会对企业薪酬管理产生影响,如果一个普通员工由于机会的驱使,出色地完成了项目,必然应该在薪水上体现他的能力。

(三)非线性授权的应用

让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制定过程;让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参与为暴露和解决矛盾的一些基本规则的制定过程;请一个没有支持过会议的团队成员主持一个五分钟会议日程表的调整会。通过这些活动的开展,将有利于改善团队成员之间的人际关系,提高其对团队工作的参与热情,激活其内在潜能。

“非线性授权”的激励性不言而喻,当项目结束后,虽然该普通员工没有改变身份,但他的确干成了事情,他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来,他的目光可以傲慢地越过所有的等级,他有了一个属于自己的等级位置,不是正式的,而是心理上的,在心理上会对自己有一个更为自信的认知。

对于目前国内的企业而言,还是很困难的。“非线性授权”看上去很美,真正应用到实际,其副作用远远大于一时的刺激作用。“非线性授权”可以表现一个主管的宽容和无与伦比的领导才能,但是,对于普通员工而言,“非线性”的结果很可能就是短暂的。光靠懂“技术”是远远不够的,公司是由一群人组成的组织,你更需要的是掌握在这个组织中的生存能力,要注意表现的时机、以团队的名义、人际关系以及避免个人主义。

企业的授权本身并不是目的,而是为了追求更好的结果,所以应该把授权和问责有机地结合在一起,这就需要企业在文化、价值观、团队默契等方面有良好的基础。

授权管理篇3

关键词 心理授权 管理实践 酒店

中图分类号：F719 文献标识码：A

1完善酒店授权制度，提高员工的心理授权程度

酒店管理人员在授权管理过程中，应该综合考虑酒店工作的性质和特点以及酒店工作环境的前提下，从心理授权的工作能力、工作意义等角度来考虑如何进行适度的授权。

1.1适当地授权给酒店一线员工

酒店授权应该有一定的针对性，要授予一线员工在工作实际中所需要的权力，而不是一味地授权，让一线员工也参与管理，事实上，酒店一线员工更多的时候是在按照规定的程序直接服务顾客，很少有时间，也很少有必要去参与酒店的管理。酒店的授权只是为了让员工在内心里感知到酒店对自己的重视，让员工对自身的工作能力更加自信，认为自己从事的工作十分有意义，从而在面对服务失误时能及时有效的处理好相关的问题。

1.2强化授权的氛围，增加酒店一线员工对授权的感知

有研究表明：组织氛围中的上级对下级的授权会显著影响员工的心理授权，也就是对授权的心理感知。针对授权氛围的营造，酒店可以采取一系列的途径，比如给员工定期的培训，这种培训应该是持续推进的，除了对新进员工的业务培训，还应该对老员工不定期的进行有关企业文化的培训，管理技能的培训，举办各种各样的讲座，提高员工的文化素质和管理能力。然后帮助他们做好职业生涯规划，很多员工对自己未来的发展并不是十分清楚，他们在酒店工作往往是带着一种做做看的心态，不合心意马上就走人，酒店似乎对他们没有什么可留恋的地方。事实上，酒店行业的发展前景还是十分理想的，只要员工能够熬过最初的适应期，那么半年下来，或者一年下来，他们马上就有了升职的机会。只是很多员工并不清楚这一点。因此，酒店人力资源部很有必要帮助每个员工做一个清晰的职业生涯规划，这样一来，员工就会认真地全身心地投入在工作岗位上，朝着既定的目标努力奋斗。最后，还可以给表现突出的一线员工奖励旅游的机会。目前，奖励旅游已经成为很多公司激励员工的首选途径。相比不断给员工涨工作的激励而言，这一激励是主动的激励方式，能够给员工带来更多更长久的激励，能够使员工在精神层面得到满足。通过一系列的措施和手段，让员工真正发自内心对自己工作的热爱，觉得自己的工作十分有意义，对自己工作能力越发肯定，从而真正提高员工的心理授权程度。

1.3加强对下属授权的监管

很多企业只知道一味授权，而忽视了授权后的管理。授权并不等于放权。如果没有完善的授权监管制度，员工可能就会，而不考虑后果。因此，酒店管理层一定要加强授权后的监管，强调被授权员工的职责，从而更好更全面地提高员工的心理授权感知。

2从心理授权的角度改进酒店管理措施，提高员工的工作卷入度

2.1良好的组织氛围有助于提高员工的工作卷入

工作卷入就是员工对目前工作的认同感知。良好的组织氛围有助于提高员工对自己工作环境的心理感知，提高员工对目前工作的认同感，从而增加员工的工作卷入度。

2.2组织公平感和良好的人际关系氛围也有助于提高员工的工作卷入度

当员工感知到组织公平感后，他们会更加认同自己当前的工作，增加工作卷入度。同时，良好的人际关系氛围会让员工心情愉快，充满激情。相反，员工如果感觉到了人际关系的复杂和潜在的危险，其直接后果影响心情和工作动力，感觉不顺心、受排斥，这些都会使员工身心疲惫，最终造成低工作卷入和高工作倦怠。因此，酒店管理者应该注重公平对待每位员工，营造一个良好的工作氛围，从而提高员工的工作卷入度。

2.3从工作意义来提高员工的工作卷入度

有关研究表明，工作意义对工作卷入的影响最大。酒店应该从提高员工的工作意义感知的角度出发，给予员工足够的鼓励，尤其是精神层面的鼓励，比如升职，学习，奖励旅游等等。这样一方面提高了员工的工业能力，另一方面会使员工觉得自己的工作非常有意义，从而加倍努力工作，提高工作卷入度。

3提高员工心理授权，完善服务补救授权制度

酒店管理者可以从授权的角度，针对服务补救，制定一套完整的授权制度。

3.1给一线员工一定的处理突发事件的权力

酒店员工很多时候是没有处理突发事件的权利的，酒店要求员工处理的方式就是道歉和承认错误。这就容易造成员工不愿意主动去处理服务失误，把责任推给上级主管。事实上，给一线员工一定的处理突发事件的权力，当服务失误发生后，他们就能第一时间处理好问题，这样顾客的不满情绪将可以很好的消除。因此，适当地给予一线员工一定的权力，比如为宾客提供了相应的折扣或者优惠，将可以很好地提高服务补救质量。

3.2给一线员工建议权

酒店行业是一个十分复杂的行业，因为每天接待不同的人群，每天都会遇到不同的突发事件，如何很好地处理每一件突发事件，可以说，一线员工的经验是最丰富的。因为一线员工每天直接对客服务，他们对于如何弥补服务失误，如何提高服务质量有很深的感触，因此，让员工来提建议是最直接有效的。

参考文献

授权管理篇4

[关键词] 高层管理者有效授权

有效授权给组织带来的好处是众所周知的，但并非所有的组织管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给组织管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？

一、授权的含义

授权，是指领导者委授下属一定的权力和责任，使下属在一定的监督下，有相当的行动自。授权者对被授权者有指挥权、监督权；被授权者对授权者负有报告及完成任务之责。

授权是组织高层管理者用权的重要组成部分，也是一种领导艺术。如果管理者运用得当，既可以使管理者减轻负担，提高工作效率，又可以培养锻炼干部，发现人才。因此，管理者必须讲究授权艺术，掌握授权技巧。

二、有效授权的必要性

在现代管理中，正确适当的授权艺术的运用，无论是对上级领导者本人、下级被授权者，还是对于整个组织的科学管理，都有着非常必要的实践意义。科学运用领导者的授权艺术有以下几点必要性：

1.有利于扩大管理幅度，实现组织的扁平化

所谓管理幅度是指组织的一名上级领导者能直接有效领导下属的可能人数。由于受领导者能力、经验等各个方面条件的限制，一名领导者能够实现有效领导的下级人数是有限的，超过一定的管理幅度，其领导的管理效率是要受到影响的。社会组织中大多管理幅度有限，组织层级多，大大降低了组织的适应性。管理幅度的扩大在某种程度上取决于管理者的授权程度。管理者的有效授权可以使管理幅度扩大，组织层级减少，从而有利于实现组织的扁平化。

2.有利于确保管理行为的科学性和有效性

传统社会管理中的事必躬亲的管理方式已经远远不能适应这个时代的要求了。而在当代社会生活中，仍然不乏亲力而为的管理现象。这样做的直接后果就是在管理者应该关注的重大问题的决策事项上不能发挥应有的作用，严重影响了领导行为的科学性和有效性。科学有效的授权对于减轻上级领导的工作负担，确保领导者在重点关键事项上的工作效率有着至关重要的作用。

3.有利于发挥下属的聪明才智，提高工作热情

根据马斯洛的需要层次理论，处于人的最高层次的需要为自我实现，进行合理科学的授权，可以让下属在一定的约束机制下充分发挥自身的潜力和主观能动性，积极主动地完成某项工作，从而满足自我实现的需要，在充分调动下属工作热情的同时，也使上级领导赢得了下属的尊敬，改善了整个组织的工作环境。

三、有效授权的步骤

1.明确责任

授权就是让被授权者分担责任，而责任就是工作任务。管理者要为被授权者清晰地解释工作任务的内容，明确地划分责任中心，使被授权者在工作中不能相互推诿扯皮。这就需要管理者在授权前要广泛掌握信息。明确工作任务后，就要向被授权者指明完成任务后应取得哪些预定结果，达到什么预期目标。

明确责任是管理者授权取得成功的重要步骤之一，管理者在分配责任时必须规定好被授权者应达到的预期目标、被授权者应负责从事的活动范围和任务、检验被授权者工作的标准。

2.授予权力

在授予职权的过程中，管理者不是简单地将职权一放了之，而是继续履行管理者的必要权力和义务，支持和监督被授权者的行为。要使被授权者明确管理者的意图，给予人力、物力、财力的支持，还要及时予以引导、指导和协助。

3.监督检查

权利和义务是对等的，一定的权利必须承担一定的义务。正确的授权程序包括坚持请示汇报制度和及时检查监督。被授权者负有向授权人汇报工作的进展和结果的义务。管理者应做到：建立健全请示汇报制度，以制度约束被授权者；了解实情，体谅被授权者工作中的困难；依据标准公正客观地检查，避免太多的主观倾向；上下及时沟通，齐心协力，共同履行职责，完成任务。

四、高层管理者有效授权的注意事项

1.确定授权对象是有效授权的前提

公司高层管理者在放权时，把权力交给什么样的下属才放心，这是比较头痛的事，总要考虑各种因素。授权在很大程度上，应取决于下属的情况。管理者在授权过程中，应当仔细地观察、教育和考验下属，根据他们的成熟度，逐步扩大授予他们的权力。对处于不同成长阶段的下属，应授予与其能力相当的权力；对那些已经成熟的下属应给予更大的权力；对那些未能很好运用自己权力的下属，则应收回或缩减他们的权力。

2.确定目标是有效授权的灵魂

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标――一个奋斗的目标”。任何组织都有自己的发展目标，管理者只有将组织的总目标进行科学地分解，授权下属共同分担，才能实现。因此，管理者在分权之后，应加强目标管理，及早发现和及时纠正局部存在的问题，以确保整体目标的实现。

3.不得重复授权

授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。有些管理者可能会不经意间将同一件事交给不同的两个人做，对管理者来说只是在口头上的随便交待，但是下级员工就会在领导语意不明确的情况下，都以为这是管理者交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成组织资源的浪费，甚至造成组织员工的不团结。所以组织管理者授权时一定要清楚明白，不能出现重复授权的现象。

4.授权是要将责任和权力一起交给下属

授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是极端错误的。下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。

5.授权要注意防止失控

授权的同时，要防止失控。如何防止呢？可以建立能够显示下属执行授权工作情况的反馈系统，以监测下属的工作进度。若下属的工作偏离目标，应立即采取措施纠正。有授有控，控授结合，合理授权应该授权而不失控。所谓“授权失控”是指授权后管理者对下属没有约束力，下级不听命于上级，出现侵犯上级职权即越权的现象。下级越权既损害了直接上级的威信，也会使企业出现指挥混乱局面，影响企业任务目标的完成。所以对越权的下属要严格管理，调整其授权，做到能放权也能收权，加强对被授权者的监督控制。

总之，管理的授权艺术是在长期的管理工作实践中总结并积累发展起来的，管理者在运用相关授权艺术时应根据特定的环境和条件，灵活运用各种方法和技巧，最终实现科学有效的授权。因此，每一个管理者都应在具体的工作实践中不断探索总结，将授权理论与管理实践结合起来，融会贯通，灵活运用，才能取得理想的管理效果。

参考文献:

[1]王豪杰:公司高层领导如何授权[J].河南商业高等专科学校学报,2006（9）59－60

[2]葛建文:浅谈领导的授权艺术[J].重庆职业技术学院学报,2006（9）77－79

[3]李泽尧:有效管理十八项技能[M].广州:广东经济出版社,2005

授权管理篇5

【关键词】 财务授权； 资金支付授权； 授权标准； 风险评估

【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）24-0018-03

一、引言

资金是企业的血液，电网企业是资金密集型企业，资金流动性大、流量大、控制风险高，不当的资金支付直接影响电网企业的正常运营。资金支付授权是企业资金运作过程中最重要的环节，在一定程度上决定着企业的命脉，是企业内部控制固有风险高危环节。电网企业及下属单位为确保正常运营，必须有一套适用于自身的资金支付审批标准，而这套标准的编制过程各不相同。作为业务同质性非常高的电网企业，迫切需要有一套管理思想统一、管理工具统一的资金支付授权管理模式。本文系统性引入资金支付管理模式，并结合实践阐释资金支付授权标准建立过程、深入思考落地推广的成功因素[1]。

二、研究设计

企业运营各业务工作流程中行使财权、支配财力资源集中在资金支付环节。资金支付授权研究范围，既包括对费用报销单、付款申请单等与资金支付直接相关事项的研究，也包括对引发资金支付事项的前端间接相关财务授权事项的研究。

（一）研究思路

基于授权两层次论提及两个层面的授权，即组织层面的基本授权和企业内部运营层面的岗位授权（以下简称基本授权和岗位授权）。基本授权旨在解决授权事项的决策权限如何在不同层级单位之间的分配问题。岗位授权旨在当基本授权标准研究结论形成后，解决授权事项的决策权限如何在同层级不同岗位之间的分配问题。本文将从以上两个方面按照图1中展示的10个步骤研究资金支付授权体系。

对资金支付授权事项首先应明确其基本授权结论，对于基本授权结论不同的事项按照不同的分析路径研究并最终得出岗位授权结论。针对基本授权结论为“不应授”且适用层级为省公司的授权事项，直接研究省公司层面岗位授权；针对基本授权结论为“应该授”和“必须授”的授权事项，需要先研究基本授权，后研究岗位授权[2]。

在管理层决策调校环节，管理层需要按照各项经营指标将下属单位划分为一定数量的梯队并应用合理的方法为梯队内单位研究出适用的标准[3]，以平衡简化资金支付授权标准。列示研究现状并将研究结论与现状比对时，其差异即为授权现状的改善空间。

（二）基本授权研究

各被授权地市/县级单位的授权标准受到地域、环境、经济、资产规模、管理水平等多方面影响，而这些影响的量化结果会体现在财务报表中。基于三张财务报表，结合电网企业行业特点，设计提取9项基本授权标准影响指标，包括资产总额、负债总额、现金流入、现金流出、综合计划、主营业务收入、主营业务成本、售电量、售电量增量。同时按照指标来源报表，将上述9项指标归为资金类、资产类、价值类和行业类四个类别（见表1）。

各省公司在实际分析过程中每一类至少要选择一个指标开展因素分析。第二步根据基本授权事项属性与标准指标类别关联紧密程度，将上述指标区分为关键指标和非关键指标。考虑到电网企业行业特点重要性，不论何种财务基本授权事项均将行业类直接认定为关键指标。此外，授权事项属性与指标类别相同则界定为关键指标，授权事项属性与指标类别不同则界定为非关键指标。例如，按照资金支付授权事项框架，对外捐赠审批事项属性为资金流事项，选择全部9项指标进行计算，其关键指标则为资金类和行业类指标，包括售电量、售电量增量、现金流入、现金流出、综合计划；非关键指标则为资产类和价值类指标，包括资产总额、负债总额、主营业务收入、主营业务成本。基于“二八法则”，在确定基本授权标准指标权重时，分别赋予关键指标和非关键指标不同权重。其中，赋予关键指标权重占比合计为80%，单个关键指标权重占比则为平均分配；非关键指标权重占比合计为20%，单个非关键指标权重占比亦为平均分配。

利用地市公司/县公司标准指标占省公司/地市公司标准指标比重，再根据不同指标的权重进行加权计算，即可得出某一基本授权事项对地市公司/县公司的授权金额参考标准。基本授权标准计量公式如下：

R地市（县）=[（主营业务收入地市（县）/主营业务收入省（地市））×r1+（主营业务成本地市（县）/主营业务成本省（地市））×r2+（资产总额地市（县）/资产总额省（地市））×r3+（负债总额地市（县）/负债总额省（地市））×r4+（现金流入地市（县）/现金流入省（地市））×r5+（现金流出地市（县）/现金流出省（地市））×r6+（售电量地市（县）/售电量省（地市））×r7+（售电量增量地市（县）/售电量省（地市））×r8+（综合计划地市（县）/售电量省（地市））×r9]×R省（地市）

其中：R省（地市）、R地市（县）分别为省（地市）公司和地市（县）公司基本授权标准；r1、r2、r3、r4、r5、r6、r7、r8、r9分别为其对应指标的权重。

（三）岗位授权研究

省内各地市之间资金支付业务同质性较高，且前端事权业务环节已有各业务部门控制措施控制了相关风险；江苏公司从省内各单位已有资金支付授权审批标准出发，沿授权标准分析路径，在步骤6和步骤7中，考虑各授权事项风险评估结果，结合试行单位资金支付实际业务数据，分析构建资金支付授权标准。

1.风险评估分析与授权标准设计原理

以风险评估结果为基础分析梳理授权标准，对固有风险评估结果为高损失度高频率的授权事项，在考虑其授权标准时采取增加审核环节和提升审批层级的处理方法；对固有风险评估结果为低风险低损失度的授权事项，通过分级授权的方法释放管理层的审批动能，在考虑其授权标准时采取简化审核环节和降低审批层级的处理方法[4]。详见图2。

图3中横轴表示某岗位审批工作量，纵轴表示公司整体审批效率或风险程度。实线表示公司整体管控效率，在一定期间内，对于一类具体业务而言，岗位审批工作量越小，审批消耗时间越少，公司整体管控效率越高，而随着各级岗位审批工作量增加，整体管控效率降低[3]。虚线表示风险管控程度，某一具体岗位审批的工作量越小，对该类审批事项介入得越少，风险控制程度越低，而当该岗位审批工作量增加时，对该类事项的风险控制程度也随之提高。这就是授权标准设计需要解决的矛盾。

2.关键分析步骤

对于直接相关资金支付授权事项，分析路径步骤6、步骤7可细分为图4中的4个环节。

首先是建立授权事项与会计科目的匹配关系，接下来按照授权事项的特征选择恰当的分析方法，从财务管控系统中取得过去三年实际业务数据进行整合，同时综合考虑资金支付授权事项的审批业务量、风险控制程度和管控效率，确定各类事项合理的授权审批工作量，从而得出一套细化至各地市的授权标准。

三、主要结论及研究意义

（一）简化集中省级管理条线，建立统一授权标准

结合电网企业业务特色和风险管控原则制定的资金支付事项分类统一了原各地市（县）级单位错综复杂的资金支付授权管理标准不统一的现状。对主要经济指标相同的地市采用统一的建议授权区间，地市公司在授权区间范围内按照自身管控要求确定具体授权标准，向省公司报备。此举在简化管理条线的同时，尊重各地市管控思想，有效降低管理成本。同时由于制定授权标准时考量了A公司下发的规章，因而资金支付授权标准的实施也是A公司通用制度在省、市、县层面的执行落地。

（二）平衡风险管控效率效果，提升公司内控水平

制定授权标准过程中以风险管控为视角，按照授权事项固有风险评估结果复核授权标准制定的合理性。对风险评估结果值为高的授权事项通过增加审核环节和提高审批层级的方式促使授权标准更加严格，严化授权标准、强化风险管控措施。对风险评估结果值为低的授权事项，简化审批层级、释放管理能量，充分将权责由高层管理岗下放至中层基层管理岗，通过调节授权标准更好地实现风险管控效果和管理效率之间的平衡，有效防范资金支付风险，提升公司整体管控效率。

【参考文献】

[1] 吴江.组织为授权而建――世界电力巨头AES公司授权管理之道[J].中国电力企业管理，2004（5）：59-61.

[2] 张立明. 团队领导授权行为：影响因素及对团队绩效作用机理研究[D].西南财经大学博士学位论文，2012.

[3] 黄斌.关于优化公司授权管理的思考[J].管理观察，2015（20）：83-85.

[4] 王国猛，郑全全.员工授权管理：起源、研究范式及其发展趋势[J].科研管理，2008，29（3）：164-171.

授权管理篇6

关键词:授权;非线性;层次;分权

一、引言

授权是今天组织活动的一个组成部分。对于授权的需要不断增加的原因是组织内的员工数量不断下降。组织扁平化使美国的公司(《财富》500强)在1982~1991年间消减了超过340万的工作岗位。1998年,美国各组织中大约有70万个岗位被取消,使这一年成为十年来情况最糟的一年。结果是更少的雇员、更少的管理层、更少的一线工人,这使更加扁平、更加灵活的组织出现。在日常工作中员工们将分项更多的权力,即使在那些获得成长而不是缩减规模的组织中,授权成为提高组织绩效的重要工具。但是,许多所谓的授权是通过短期消减岗位进行的,这根本不能产生授权的效果,相反只会增加工作压力、焦虑和无助。

二、授权与分权的对比分析

授权与分权是现代组织中权力分散的两条基本途径,两者既相互区别又相互联系。分权是一条组织工作原则,授权是一门领导艺术。在新的历史时期,面对复杂多变、竞争激励的外部环境,组织内部决策的复杂性和时效性已空前提高,此时,作为管理组织的领导者,已不可能事必躬亲、事无巨细,必须正确地认识授权的重要性,掌握授权的艺术。敢于授权又善于授权已成为现代领导活动的重要特征及目标追求。

组织的职权结构和职权关系,对组织的运营是十分重要的,必须恰当的授权和分权。授权是上级把权利委任给下级的组织过程,分权即是分解和分配权利,是由上级部门把权利委任给下级部门的组织过程。授权和分权是相对于集权而言的,集权的长处在于可以统一指挥、统一步调、提高效率、加强控制;分权有利于激发下属的工作热情,决策更符合实际,更易使高层管理者集中精力考虑本组织的发展战略和目标问题。在集权与分权的问题上,企业一般将计划、财务、采购、人事、法律等工作安排为集权方式,生产、销售、统计等工作一般是分散的方式。

分权与授权既有区别,同时又是相互联系、相互补充的。由于在组织设计中难以详细规定每项职权的运用,难以预料每个管理岗位上工作人员的能力,同时也难以预测每个管理部门可能出现的问题,因此,在分权这一组织状态的基础上又需要各层次领导者通过在工作中的合理授权来补充。

三、授权的层次

第一层次:传统的管理模式。主要的决策制定权存在于员工控制之外,在管理者手中或是在传统的生产线方式中。传统的生产线将工作分为一系列专业、程序化的行为,员工的活动范围有限,并只强调工作速度等。工人的任务就是按要求完成工作,他们很少能影响产出,甚至服务行业也使用传统的生产线原理。这样,生产和服务行业中许多工作只需要这样的同一活动,员工获得授权机会很少。

第二层次:意见参与(suggestion involve-ment)。在这一层次上,员工被鼓励为改进工作而进言,或在工作方法的改变中提出自己的想法。“参与”这个层次并没有改变这样一个状况:是管理层或“系统”而不是员工真正掌握主要工作的决策权,包括做什么和怎样做。狭隘的工作范围仍然存在,只是一些授权在建议的过程中产生。

第三层次:工作参与(job involvement)。在这个层次中,员工的工作是确定的,这样的员工可以运用多种技能,并控制自己的工作内容。在工作参与层次中,员工若能真正获得授权,必须具备以下几个条件:

1、自信能把工作做好。要获得授权,员工必须确认自己有能力成功完成工作。

2、能够做出工作中的决定。授权的一个条件就是员工有充分的自由决定该如何完成工作。这些决定包括工作内容、方式、时间以及如何处理工作中的问题。

3、相信自己的工作是有意义的。被授权的员工认为自己的工作是有意义的、有价值的,无论从事生产还是服务工作,他们觉得自己的努力对于工作有重要的作用。

4、认为个人努力可以发挥作用。真正被授权的员工认为他们个人可以

影响工作成果。他们作出的决定能在很大程度上决定工作是成功还是失败。

5、知道管理层会支持他们。因为被授权的员工在承担责任时也是在承担风险,所以他们必须相信自己上级管理者会支持他们。

第四层次:全面授权(full empowerment)。在全面授权的组织中,整个组织都参与其中。组织的业绩信息面向全体开放,员工们拥有很高的工作技能和解决问题的技巧,并积极参与工作小组的工作和高级管理层的决策。全体员工通过利润分享和持有股票掌握了一部分所有权。由于全面授权与传统的建议和工作参与层次上的授权有很大的不同,所以相对来说,只有较少组织使用全面授权。

授权本质上是授予员工在自己的职责范围内制定决策的权力。授权背后的潜在思想即熟悉实际工作和客户的人应该制定决策的权力。给员工以充分的自由制定相关决策,才能最大限度地发挥他们的技能和才智,而不是将他们限定在严格的规则中,受到管理者的控制。如果管理者认为有必要的话,授权也可以包括在适当的范围内的“非线性授权”。

四、非线性授权分析

(一)线性管理与非线性管理

那些把世界看成是线性的管理人员,认为企业应当以一种常规的、稳定的方式运行。波动和意外都是出现问题的征兆,应当注意予以纠正。那些养成了非线性世界观的管理人员,认为系统的许多行为往往都是随意的。他们清楚,短期的、不稳定的,甚至奇怪的结果不一定表明会出现长期的不良结果,而且在复杂系统中,这种情况是常见的。人为的干涉只会使事情更糟;如果听任其自行发展,所出现的不良结果常常会自行消失。线性观的管理人员重视理性决策,非线性观的管理人员更关心对问题的理解。线性观的管理人员认为他们知道系统是如何运行,应当如何去改变它;而非线性观的管理人员在他们的推测和期望上显得更谨慎些。

“在线性思维的管理人员看来,组织就是‘有助于人们在能够理解的世界中开展符合逻辑的活动的科层系统’。这类管理人员主张通过制定复杂的计划和预算制度来保证所做出的决策是符合理性或者大抵是比较好的,他们希望审慎地实现组织目标”。线性的理性决策者生活在一个可见的客观现实世界中。在决策过程中,他们往往是从许多可选方案中挑选一个能够最大限度地实现组织目标的方案,然后,按照选出的方案去建立组织、结构和程序。但是,理性和严格的秩序只表明管理人员的一种理想。非线性管理的目标就是通过组织文化增进成员之间的相互理解满意,其基础是人们在相互作用中不断地增进理解,以达成某种共识。如果说,线性管理关注的是纪律和秩序的话,非线性管理关注的则是增进理解。

(二)非线性授权的概念

传统公司运作时,需要发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务,或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中,由给定的人力资源完成。现代企业推崇一种更有创意的做法:公司最高层可以让一个普通的骨干型员工成为某个重要项目的负责人,由他牵头调配资源(人力或者财力)来实施或者跟踪这个项目,该员工直接对最高层负责,他不受在行政序列里最直接的领导的限制,当这个项目结束后,他什么都不是,没有帽子没有位子,但他的确干成了事情,他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来,他的目光可以傲慢地越过所有的等级,他有了一个属于自己的等级位置,不是正式的,而是心理上的。这就是所谓的“非线性授权”。“非线性授权”已成为现代企业管理得重要激励手段之一,其根源是企业的高层管理者对公司目标以及运作手段更为现代的认识。

edward p.lazear教授认为,“非线性授权”的根源是企业的高层管理者需要对公司的目标以及运作手段有着更为现代的认识。管理者应该学会将一些指标分解,一些突发性的项目进行内部招标(员工用自己的能力和胆量竞标),或者将一些任务量单独列出来,让底层的、不甘于慵懒的、提职无望的英雄们试试身手,成为项目的负责人。这是不问出身的“认可”,这是不拘一格的“提拔”。而不是像老套的公司运作那样,通过对口业务部门的官僚们去推。要知道,发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务,或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中,由给定的公司人力资源来完成,是非常没有创造力的做法。另外,“非线性授权”也会对企业薪酬管理产生影响,如果一个普通员工由于机会的驱使,出色地完成了项目,必然应该在薪水上体现他的能力。

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sp; (三)非线性授权的应用

让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制定过程;让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参与为暴露和解决矛盾的一些基本规则的制定过程;请一个没有支持过会议的团队成员主持一个五分钟会议日程表的调整会。通过这些活动的开展,将有利于改善团队成员之间的人际关系,提高其对团队工作的参与热情,激活其内在潜能。

“非线性授权”的激励性不言而喻,当项目结束后,虽然该普通员工没有改变身份,但他的确干成了事情,他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来,他的目光可以傲慢地越过所有的等级,他有了一个属于自己的等级位置,不是正式的,而是心理上的,在心理上会对自己有一个更为自信的认知。

对于目前国内的企业而言,还是很困难的。“非线性授权”看上去很美,真正应用到实际,其副作用远远大于一时的刺激作用。“非线性授权”可以表现一个主管的宽容和无与伦比的领导才能,但是,对于普通员工而言,“非线性”的结果很可能就是短暂的。光靠懂“技术”是远远不够的,公司是由一群人组成的组织,你更需要的是掌握在这个组织中的生存能力,要注意表现的时机、以团队的名义、人际关系以及避免个人主义。

企业的授权本身并不是目的,而是为了追求更好的结果,所以应该把授权和问责有机地结合在一起,这就需要企业在文化、价值观、团队默契等方面有良好的基础。

五、结论

授权管理篇7

摘 要 授权管理是系统间的协同和资源共享的重要前提和基础。考虑了授权操作的不确定性，分析了仅仅基于信任的授权管理的不足，引入风险评估机制，运用模糊集合理论对授权的风险评估模型进行建模，提出了实体间风险关系的推导规则及约束规则。基于风险评估机制定义了授权管理模型，并分析了授权管理中的一致性证明问题和职责分离问题。

关键词 授权管理；风险评估；一致性证明；模糊集合

授权管理篇8

【论文关键词】家长式授权；独立式授权；管理效率

授权是管理的一门艺术，一名优秀的领导者一定要掌握如何给下属安排任务、授予权力。如果领导者不懂授权，事无巨细的包办下属的工作，那么即使劳心劳力，最后的效果却可能不尽如人意。简单来说，授权是领导者把自己的职权授予下属，使下属拥有一定的行动权和自，是下属在无需领导者同意和控制的前提下，自发通过行使赋予的权力和责任完成确定的使命和任务的过程。授权不只是授予权力，更是授予责任，对下属来讲这是一个自我管理、自我实现、自我发展的过程，对领导者来讲这是一个提高工作效率、提升领导能力的过程。

自从20世纪90年代授权管理理论诞生以来，这一学科的理论发展日渐兴盛，有关授权的分类方法更是多种多样，一般来讲，授权可分为：随机授权与计划授权、逐级授权与越级授权、充分授权与不充分授权、口头授权与书面授权、长期授权与短期授权、个人授权与集体授权，以及制约授权、弹性授权等等。作者认为从管理效率的角度来看，授权可以分为家长式授权与独立式授权，并且独立式授权明显优于家长式授权。

一、家长式授权

家长式授权是指领导者授权下属完成工作时对工作方法的每一个步骤都进行详细指导，下属根据领导者的指令执行任务的一种授权方式。由于中国传统文化的影响，中国社会许多组织中的上下级之间几乎不存在“平等”的心理关系，而是类似于家长与孩子的关系。上级必然是高级的、智慧的、有权威的，下级必须是低等的、平庸的、顺从的，上级习惯了发号施令，下级习惯了惟命是从。在这种大环境的影响下，领导者即使授权下属去完成某项工作也会担忧下属没有能力把工作做好，通常最后的结果会演变成领导者把任务的具体内容指示的非常明确，下属只需按令行事即可。这种授权算不上是一种完整的授权，在领导者眼中下属只是比机器人的理解能力稍高一点的工作机器，在这种授权关系中下属也不会有任何能动性。

家长式授权会让领导者增加许多工作量，而且越是等级高的领导者工作就会越多，下属仅仅听指令行事也会渐渐变得没有积极性和责任心，弊端显而易见。但为什么采取家长式授权方法的领导者在各种组织中却不占少数？这需要具体问题具体分析，但通常情况下原因有以下三种：

1.领导者是因为在基层工作中表现优异而被调上来的，这类领导者的成就是依靠自己长期的勤奋工作取得的，他们被提升到领导层之后虽然也学着把工作分派给下属，但当他们发现下属并不得力或者工作做的没他们好的时候，可能就会把工作重新包揽回自己身上，或者把工作任务划分成很细的步骤交给下属去做，并随时监督进程，以防下属偷懒或遇到其他问题。

2.领导者担心下属做错事连累自己。为了防止下属做错事，这类领导者只好把任何有风险的工作都由自己解决，只把简单的、重复性的工作交给下属。用这种方式分配工作下属确实不容易犯错，但久而久之领导者会非常疲劳，觉得好像带着一班幼儿园的小孩，事事都要自己操心。这并不能责怪下属们不成熟不长进，因为领导者没给下属进步的机会，就好像一个家庭中的家长包办了所有家务，怎么还能责怪孩子什么家务都不会做。

3.领导者担心失去控制或者下属功高震主。实际上任何一个有充分领导力的上级永远不会失去对下级的控制，而一个有足够能力的领导者也永远不会觉得下属功高震主，因为一方面领导者有自己更高的发展空间，另一方面下属的能干也证明了领导者的知人善用。所以问题的关键在于组织不应该提拔能力不足的员工担任领导者，因为这不只会导致一个岗位人岗不匹配，连带着整个部门都可能出现问题。

作为领导者应该尽量避免家长式授权，因为这种授权模式必然会导致士气的低迷和工作效率的低下。

二、独立式授权

独立式授权是指上级授予下级权力的时候充分给予下级选择具体工作方法的自由，并由下级自己对最后的结果负责的一种授权模式。如果说家长式授权关注的是具体的作法，那么独立式授权关注的是最终的结果。采用独立式授权方式的领导者相信自己下属的能力，把下属当作平等的独立人格对待，认为所有下属经过一定的培训和帮助都能够独立完成工作任务。当然作为领导者必须要有识人之明，了解他的下属在这一阶段适合什么样的工作，能够独立完成什么样的工作，然后再进行授权，这样下属既会得到能力的锻炼，并且感觉受到领导者的重视。有效地授权也是领导者的分身术，如果把大部分工作放心交给下属去做，领导者就能有更多的时间致力于有益部门长远发展的工作，推而广之，整个组织通过独立式授权都能得到很多益处。

独立式授权有着诸多好处，但领导者想要切实执行却并不容易，除了领导者需要具备心胸广阔、知人善用等优秀品质之外，还有几条原则是独立式授权必须遵循的。因为未经充分思考和准备就向下属授权，这或许是一名领导者做的最糟的事情，完全可能造成部门的运作混乱，最后还要领导者来收拾烂摊子。

独立式授权必须遵循的四项原则是：

1.授权之前要充分沟通

领导者应该把工作任务完整明晰的告诉下属，确定该项工作完成的日期，让下属明白自己希望该项任务达到什么样的效果。沟通是非常重要的，如果沟通不明晰下属会走很多弯路，因此领导者应该尽量详细、耐心的描述自己想要的结果，不要嫌花费太多时间，领导者的旨意越清晰，最终的结果可能就越倾向于他想要的。

2.授权之前要培养训练

当领导者授权给下属的时候通常有两种情况。第一、该下属工作能力成熟，领导者比较有把握该下属能胜任这一工作。对这类下属领导者不必交代太多，只需根据经验点明那些容易犯错的地方然后放手让下属去做即可。第二、该下属工作能力不成熟，领导者对该下属是否胜任这一工作并不信任。在这种情况下，必须对下属进行必要的培训，避免其因为没有经验而进行许多无谓的摸索。在工作的执行期间领导者应该提供充分的资源，经常考核工作任务的进度，如果出现了难题与障碍要及时告诉下属解决方式，但并不要代替下属做决定，整项工作的进度、方法还是应该由下属自己负责。在经过一次次这样的工作授权之后，下属也会尽快成熟起来，成为领导者的得力助手。

3.授权后要充分信任

古人说用人不疑，疑人不用，实际上能做到这一点的领导者并不多。有时候下属会辜负领导者的信任，如果领导者只是简单的责骂一通然后收回权力，以后只让下属做一些简单的指令性工作的话，员工自然会感到愧疚但同时也不会再对这项任务产生责任感，因为既然他能力不足，也就没必要负担责任。信任是领导者有效激励下属进步的可贵品质，既然领导者选择了授权给下属，那就应该让下属充分自由的选择做事的方式，不要随便干预；在下属工作进行的不够好的时候，领导者应该做的是提醒和帮助，这才是信任。人虽然很容易被环境影响沾染到一些坏风气，但人的本性是求真求善，下属在充分感受到领导者的信任之后，一定会激发内心深处的责任感，尽量把事情做到更好。这样的工作效果远比领导者一个指令下属一个动作的工作模式要有效得多。

4.授权要做到明确奖惩

授权管理篇9

【关键词】私营企业 中层管理者 心理授权 离职意向

自改革开放以来,私营企业逐渐成为中国市场经济发展不可缺少的重要力量,随着中国加入wto,私营企业的生存和发展面临着前所未有的挑战,在这种严峻的情况下,私营企业中层管理人员非正常离职却屡见不鲜;中层管理者是企业的中坚力量,承担着企业决策、战略的执行及基层与决策层的沟通等重要作用。他们的工作具有既承上启下,又独挡一面的特点,他们既是管理者又是被管理者,拥有权利也肩负责任。在一定程度上,一个企业经营的好坏取决于企业中层管理者的业绩表现;中层管理者的流失,必然给企业带来极大的损失。因此,开展中层管理者的研究成为大势所趋。

1 相关概念

1.1 心理授权

早期的授权主要从企业的角度出发,侧重于研究企业的授权措施,包括减少管理层决策制定的层级,授予下属决策的权力,为下属提供信息和资源等。这类授权的核心在于把授权看成是权力的授予和资源的分享。然而近年来的研究发现,在企业的管理实践中,尽管越来越多的企业采用授权管理措施,但授权的效果并不明显。conger等从员工心理知觉的角度认为授权是增强组织成员间自我效能感的过程,即通过正式的组织实践和非正式的能够提供效能感信息的技术来消除员工“无权”的感觉,从而达到增强组织成员间自我效能感的这一过程。thomas等在conger定义的基础上首次提出心理授权这一概念,认为心理授权能增加个体的内在任务动机,包括四个认知维度:工作意义、工作能力、自主性和工作影响。spreitzer(1995)在此概念的基础上,开发了四维度量表来测量员工的心理授权。

1.2 离职意向

关于离职的研究可追溯到20世纪初,最早由经济学家进行。上个世纪50年代起,西方学术界对员工离职行为及离职意向的研究日趋成熟,出现大量关于离职行为的模型。离职意向是指员工在产生离职行为前的心理状态,即他们所产生的离职的想法或愿望。

2 研究方法

2.1 被试

在杭州调查20家私营企业,发放问卷350份,回收问卷298份,有效问卷266份,有效率89.3%。

2.2 研究工具

1)心理授权问卷

采用作者硕士论文中修订的私营企业中层管理者心理授权问卷,李克特5点计分,由工作意义、自主性、自我效能、影响力四个维度构成,总问卷信度0.82,四维度信度系数分别为:0.83、0.78、0.74、0.88,信度良好。

2)离职意向问卷

采用梁开广修订的离职意向问卷,李克特7点计分。问卷信度系数0.78;信度较好。

调查过程中,委托私营企业人力资源主管协助施测,并告知问卷施测注意事项;数据录入及处理均采用spss15.0。

3 结果与分析

3.1 问卷质量考察

对所采用问卷运用amos5.0进行验证性因素分析,私营企业心理授权问卷验证性因素分析显示rmsea 0.083,cfi、tli分别为:0.980、0.941;离职意向问卷是一因子三指标模型,做验证性因素分析时,为恰好识别模型,与梁广开研究结论相同,离职意向问卷是一个单维结构。

心理授权总问卷信度系数(内部一致性系数a)0.834,工作意义、自主性、自我效能、影响力维度信度系数分别为:0.825、0.801、0.758、0.878;离职意向问卷的信度系数为0.897。

从信效度分析表明两个问卷的质量良好,是测量私营企业中层管理者心理授权和离职意向的有效工具。

3.2 私营企业中层管理者心理授权现状

通过对私营企业中层管理者心理授权各因素及总体的描述性统计分析,了解其心理授权的总体特征,结果显示:私营企业中层管理者心理授权各因素的平均得分基本都在4.00上下波动,高于3.50,;总体心理授权平均分接近4.00,高于3.50,表明心理授权程度处于中等水平以上。见表3.1。

 

3.3 私营企业中层管理者离职意向现状

私营企业中层管理者离职意向在略高于3.50,由于本问卷采用7点计分,因此私营企业中层管理者离职意向在均数(4.50)以下,离职意向程度较低。见表3.1。

3.4 私营企业中层管理者心理授权人口学变量分析

对私营企业中层管理者心理授权进行方差分析结果见表3.2;不同性别的私营企业中层管理者心理授权存在显著差异,且男性心理授权程度高于女性。不同工作年限的私营企业中层管理者心理授权差异显著,呈现出随着工作年限增加逐渐上升的趋势,并具有显著差异,但该趋势在10以上工作年限上却停止了,10年以上工作年限的私营企业中层管理者心理授权程度显著低于6-10年的私营企业中层管理者,说明了6-10年的私营企业中层管理者更容易感知到企业的授权力度。不同职称的私营企业中层管理者心理授权差异显著,呈现出职称越高心理授权越高的趋势,且没有职称的私营企业中层管理者显著低于有职称的。

 

3.5 私营企业中层管理者心理授权与离职意向的相关分析

通过相关分析发现(见表3.3):私营企业中层管理者心理授权与离职意向显著负相关。其中,私营企业中层管理者心理授权的工作意义、自主性、自我效能、影响力四个维度均与离职意向显著负相关。

3.6 私营企业中层管理者心理授权与离职意向的回归分析

采用强迫进入法对私营企业中层管理者心理授权与离职意向关系进行回归分析探讨心理授权的预测力。

从表3.4可知,心理授权的工作意义、自主性、影响力维度进入了回归方程,三个维度共预测了离职意向64.3%的变异量,其中工作意义的预测能力最强。从标准化回归系数看,心理授权的四个维度与离职意向存在负性线性关系,与相关分析结论一致。总体说来,虽然心理授权中部分因素未进入回归方程,但从结果显示:心理授权是离职意向的有效预测变量。

4 建议

虽然企业管理者都认识到授权在管理实践中所起的作用,但调查中发现,对大多数私营企业来说,授权仅是流于字面的管理条文,私营企业中层管理者普遍反映授权不清、授权不能落实;因此私营企业高层管理者,应从工作意义、自主性、影响力等方面考虑改善授权环境,提高中层管理者的心理授权程度。

首先,在授权过程中,明确每个中层管理者的权责范围,权利责任清晰;使每个中层管理者确切了解自身的权力职责范围,有助于增强其工作中的自主性,工作安排的计划性,使工作流程顺畅无阻。

第二:在授权后,要将授权的职责权限充分落实,不干预中层管理者的具体工作方法,支持其对权力的使用,增强中层管理者在其相应部门的影响力;美国学者罗宾斯等人曾指出,组织的支持是影响员工心理授权的一个重要因素。中层管理者觉知到能得到组织的支持,有机会、有能力影响自己的工作环境,才会产生授权心态。

第三:分享信息是企业一项关键性授权管理措施。私营企业高层领导应为中层管理者提供企业使命信息,使其在更大程度上产生归属感,提高工作积极性,更深的理解自己的工作意义和目的,从而提高心理授权程度。

参考文献

[1] 李超平,李晓轩和时勘等.授权的测量及其与员工工作态度的关系[j].心理学报,2006,38(1):99-106.

授权管理篇10

【关键词】集团企业 授权管理

早在20世纪20年代，美国的海因里希指出，“人是构成事故的主要因素”，即风险发生的关键因素是人的不规范操作。

本文认为，授权管理是集团化管理的基础，是提高集团企业管理效率、效果的有效途径和手段之一，并且通过有效的授权管理，避免和减少权力寻租的空间和舞弊空间，提高信息的传递质量，是集团企业授权管理的重要作用。

一、授权管理相关的理论

1.产权理论。主要是指产权对经济运行和资源配置的作用。产权是指由于稀缺资源的存在而引起的人与人之间的关系，而非单纯的人与物之间的关系。集团企业的本质存在的基础之一就是以产权关系为纽带，以集团和成员企业占有的稀缺资源进行资源重新配置整合、使用和获得收益（谢慕龄，2012）。

然而，集团和成员企业都为独立的“法人”主体，集团对于成员企业的资源进行配置，以及保证集团企业整体利益不受侵害时，需要借助“产权”的本质来实现整体收益。

2.委托―理论。委托―是通过各种监管手段解决如下问题：委托人想使人能够按照自己的意志和利益进行行动，但是委托人不能直接观测到人选择什么行为，只能观测到人的一些反馈的情况（谢慕龄，2012）。委托―问题产生的原因，主要在于双方的目标不一致或由于信息获取的不对称，导致产生差异，从而使方的行为违背委托人的意志。委托人就需要通过采取某种手段或制定相应的规则来影响或者规范人的行为，以促使人和委托人的目标一致，从而达到委托人的目的。

集团的产生，就是由不同的产权主体在资源整合的基础上形成一个大的利益主体，这个主体中不同的产权主体，相对集团而言实质就是形成了以产权为基础的委托―关系。

二、授权管理的含义和内容

《企业内部控制基本规范》中的授权管理是“企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任”，本质上是指企业的权责关系、配合关系和汇报关系的具体化。企业本身由各个管理职能组成，就好像人体是由许多器官组成一样，授权管理犹如人体的神经系统，将人体的各个器官有机联系在一起，使各个器官发挥各自的作用，又通过神经系统反应出来的症状，识别出哪里出现了什么样的问题，以便医生进行诊断和对症下药。

授权管理体系落脚于责任，从企业的治理层、管理层到员工，自上而下，责任是维系企业运转的根本原因。在授权管理体系中每一项业务的每一个节点，就是一项责任的分配和行使，同时也是企业每一位员工参与决策的机会，不论他处于什么样的管理层级，都可以感受到对企业的归属感和成就感。通常，我们习惯将一般的管理人员和基层员工看作依据指令在行事，没有责任，不存在决策，这样只会让员工产生消极，不利于发挥员工的积极性和企业的创新。

1.授权管理从授权的形式上看，包括常规授权和临时授权。

常规授权是指依据企业的章程、部门职责和岗位职责，明确界定每一个部门以及每一位员工（包括公司的治理层、管理层和员工）的职责。常规授权体现在企业的每项业务流程的每一个节点中。

临时授权是指因某种临时原因行使授权的员工暂时无法行使职权，授权其他人员临时行使该项职责，当该临时原因消除后，临时授权终止。通常企业会建立一份临时授权表，表中包括每一主要管理人员的授权人员，一般会指定两名人员。临时授权需要考虑授权业务的性质和临时授权人员的能力。

2.授权管理从授权的内容上看，包括管理授权和资金授权。

管理授权是指企业经营管理中涉及到需要申请、审批与批准的业务程序，管理授权贯穿于企业的所有业务流程中。

资金授权是管理授权中的一部分，特指与企业资金流动相关的授权内容。资金是企业生产要素中最活跃的要素，是决定企业生存的资源，也是风险因素最高的，各种舞弊事件或多或少都离不开资金这一诱惑的魅力。因此，将资金授权单独列出管理，是为了强调特殊管理的重要性。

当然，授权管理中常规特权其实是完全可以在企业的章程、规章制度、部门职责和岗位职责中体现的。为了使企业对于常规性、重要性决策事项管理更加清晰和责任明确，便于涉及的部门和人员能够及时获取所需的信息，因此企业结合决策事项的类型、重要性水平、风险水平将常规性重大的决策事项单独划分出来，列入企业的授权体系。

集团企业授权的内容在授权形式上，包括集团主体本身的授权、对成员企业的授权，以及成员企业主体本身的授权三部分，每一部分都包括了管理授权和资金授权两大项。

三、授权管理的主要原则

1.重要性原则。授权的重要性原则包含两个方面的内容。

从授权的内容上看，要满足整个集团企业的发展战略，战略是企业的立足之本，是企业持续发展的前提，因此授权的事项要紧紧围绕企业的发展战略规划。

授权的内容要从战略的基础出发，将授权作细分为常规性工作和重大决策性工作，不同的工作区别出行使不同职责的责任人。

2.时效性原则。快速发展的社会，信息传递的及时性和准确性，对于集团企业决策具有重要的意义。授权的形式和层级要符合效率和效果的统一，以便于集团和成员企业快速、高效进行决策，否则机会就会在冗长的授权中流失。

3.成本效益原则。授权要区分业务的性质、规模和对企业的影响程度，合理规定授权的层级，方可在体现业务的重要性原则基础上，考虑“边界条件”，即授权管理中最低达到的管理目的。

4.可执行性原则。企业在制定授权事项时最关键的一步，就是需要结合企业的纵向各个管理层级和横向各个部门之间关系，需要清楚知晓每一具体的授权内容涉及哪个部门、哪些人员，要采取什么样的行动，这些行动该如何进行才能遵照执行，并且还要与执行人员的能力相适应。

5.动态平衡性原则。企业的授权体系需要在保持稳定的同时，进行动态的调整。调整的频率和内容，要适应环境的客观变化，而不能人为地进行调整，也不能因为非重要性因素进行调整，这样会影响企业发展的稳定性和管理质量。

授权体系建立的动态平衡性原则，也体现在企业内部纵向和横向的管理职能。纵向平衡是指企业的授权体系涉及每个业务的节点的权责要平衡，要与责任和考核体系匹配；横向平衡是指各个部门之间的权利分配和信息沟通要平衡，避免权利的过分集中和责任不清晰。

四、影响集团企业授权管理要素

1.法律法规的规定。企业经营管理要合法合规。法律法规规定，对于公司来讲，《公司法》的规定是基础。除此之外，不同的国家部门颁布的法律法规，也是授权管理体系建立的标准。例如，对于国有企业，国资委的“三重一大”标准，上市公司《证券法》则规定了集团和成员企业的授权审批的权限。

《公司法》是我国公司经营管理的根本依据。在《公司法》明确界定公司的股东会、董事会、管理层的基本职责。从授权管理的角度，包括了治理层面，股东会对董事会、董事会对管理层的授权；从经营层面，是总经理对管理人员以及员工的授权。

企业《公司章程》是建立授权管理体系的重要依据。《公司章程》以《公司法》为基础，详细明确了股东会、董事会、管理层的权利和责任，以及重大事项的内容和责任人。集团化管理中，成员企业是独立的法人，依法自主经营。集团企业通过成员企业《公司章程》的制定，体现集团对成员企业的管理重点，也明确集团与成员企业的权、责、利关系。

2.成员企业的产权形式。集团化企业的产权是各不相同的，有的成员企业是全资子公司，有的是控股子公司，有的则是参股子公司。集团企业对于成员企业的授权应考虑不同的产权形式，特别是要考虑小股东的利益，在授权内容和授权形式上要有所区别。

全资子公司，集团企业除通过子公司的章程，通过控制股东会和董事会来控制对子公司的管理，对于重大事项决策的授权则由集团进行。例如，子公司大额资金支出超过一定金额，由集团财务部门决策；子公司的重大投资，由授权集团的战略部门进行决策等。

控股子公司，集团企业通过子公司的章程，通过控制股东会和董事会来控制对子公司的管理，对于重大事项决策的授权往往由子公司独立负责，但对于重大决策事项，需由委派到子公司的管理人员向集团进行报告和备案。

参股子公司，集团企业授权委派的董事对成员企业的重大事项决策，一般情况下，因投资的目的主要是参与利润的分配，决策的事项主要涉及发展战略、利润分配，往往不涉及具体的经营业务。

3.成员企业的产业类型。集团化经营多样化下的管理重点和方向也不同。例如，对于房地产开发的成员企业，集团对于成员企业关注的重点在于地块的选择、融资方案、目标开发成本；对于大型设备制造业的成员子公司则要关注重大设备的采购、厂房的扩建。

4.成员企业的发展阶段。企业的发展阶段一般包括创业期、成长期、成熟期和衰退期，各个时期，成员企业的风险则不相同，集团企业对成员企业的关注重点也不一样。

成员企业处于创业期和成长期的阶段，因发展尚不稳定，经营管理的风险较高，集团企业会利用集团的优势，对成员子公司投入较多的人力资源和财力资源，因此会有较多的重大事项需要授权管理；而成员企业到了成熟期后，处于平衡和快速的发展过程中，风险处于可掌控的范围内，集团企业只需对个别的重大事项参与管理；处于衰退期的成员企业，集团企业则关注退出的时间和资本的收回。

5.成员企业所在区域。集团化企业跨区域经营已经很普遍，考虑区域因素主要从两个方面：一是集团企业与成员企业是否在同一区域；二是成员企业所在区域的发展程度。

因信息沟通便捷度和信息传递时间成本，集团企业资源优势的共享程度，以及区域地方政府管理规定，集团企业与成员企业是否在同一区域会影响集团企业授权管理的内容。在同一区域，可以发挥集团资源共享的好处，集团管理成员企业一般采取相对的集权方式。不在同一区域，较同一区域的成员企业，一般采取放权的方式，只是针对重大的事项进行管理，重点内容相对较少。

成员企业所在区域的发展程度不同，成员企业可利用的资源就不一样。对于发达的区域，可以充分利用人力、物力优势，提高成员企业的经营管理水平，集团企业管理的内容相对会少些。而在不发达的区域，对于成员企业，尤其是人力资源和技术资源相对匮乏，集团对成员企业管理的内容相对就多些。

集团对于成员企业的授权要综合考虑以上因素，方可达到提升效率和防范风险的目的。

总之，企业实施的授权管理，需要经过实践的考验才逐趋完善，满足企业提升效率和防范风险是最终的目的。

（作者为会计师）