煤炭企业内控失效原因分析

一、煤炭企业内控制度失效的原因

1、煤炭企业内控制度的建立不完整、不科学。一些煤炭企业虽然建立起涉及战略规划、投资、融资决策、安全管理、生产技术、经营管理等方面的内控制度，但在实际执行中内控制度存在以下问题:内控制度不完善，未涵盖煤炭企业生产经营的重大经营活动，内控制度存在“死角”、“盲区”，造成一些经营活动缺乏内控约束;内控制度与企业实际不匹配，内控制度表面看十分完善、健全，但与实际经营环境脱节，南辕北辙，无法落实执行;内控制度缺乏横向、纵向的信息沟通，各自为政，无法信息共享。一些单项的内控制度很完善，但缺乏与关联环节或过程管理内控制度的上下、左右沟通或协调，存在制度设计冲突、执行结果冲突问题，无法兼容，信息无法共享。

2、煤炭企业治理结构不完善，无法形成有效的内部控制执行体系。公司治理就是指股东、董事会、监事会、经理层之间形成的权责分配、激励与约束、权力制衡关系，其中股东大会是公司的最终控制主体，董事会接受股东大会的委托，决定公司的政策方针，对经理层进行监督，监事会则对董事会的行为进行监督，他们各负其责，协调运转。但是，我国煤炭企业普遍存在治理结构不完善的现象。主要表现在:法人代表和总经理的权力边界没有明确界定，“长官意识”严重，总经理秉承董事长的意志行事。未按照《公司法》的相关规定建立科学、民主的投资决策系统、筹资决策系统、经营决策、人事任免等系统的内控管理制度;公司董事会缺乏独立性，难以对经理层形成有效控制，监事会功能有限，难以对董事会和经理层形成有效监督，无法有效地对企业战略决策、投资决策、经营决策等重大经济活动进行过程监督，造成内部制度形同虚设，无法发挥应有作用。

3、煤炭企业普遍缺乏内部控制评价机制，对内控制度执行效果评估不足。任何制度的完善都需要有反馈的支持。内部控制评价机制是完善内部控制的必要工具，是保证内部控制顺利实施，起到应有效果的机制。我国煤炭企业大多都有较为明确的内部控制制度，但对其执行效果和制定标准却没有一个准确的评价机制。煤炭企业内控制度建设普遍存在重建设、轻执行评估的现象。相当多煤炭企业在内控制度建设上，不惜重金聘请国内外咨询机构对本企业的内控制度进行流程再造、优化梳理。基本构建起一套系统化的内控管理流程。但在生产经营过程中，执行效果如何、关键控制点运行情况、运行薄弱环节，执行“盲点”。与时俱进的更新完善等问题无人关注。造成内部制度执行效果大打折扣。

4、缺乏良好的企业文化及和谐氛围，无法调动员工落实内控制度的积极性，降低了内控制度在基层执行的效果。企业的内部控制制度是否有效，依赖于健康的企业文化。企业文化是对待内部控制制度的一种态度，是企业管理行为在企业全体员工中形成的精神上的结果。企业文化是企业在市场竞争中实践经验的沉淀和升华，是企业员工实现自我发展、自我超越的核心支点，能够在激烈的市场竞争中提升企业的管理水准。当前，我国煤炭企业在生产管理、安全管理、作业规程等方面规定了员工的责任和义务，在具体执行中，重处罚，轻文化理念建设、一线员工缺乏对贯彻执行制度必要性、主动性的理解。对立情绪严重，使内部控制的执行缺乏活力。

二、完善煤炭企业内部控制的对策

1、完善煤炭企业法人治理结构，发挥公司董事会、监事会的作用，实现煤炭企业战略决策、投融资决策、经营决策、人事任免决策等重大经营活动内控制度建设的科学性、有效性。煤炭企业要严格按《公司法》的要求，完善和规范企业法人治理结构建设，规范企业法人代表、总经理的职权边界，规范企业董事会、监事会的议事规则，严格执行企业董事会、监事会的运作流程，发挥企业董事会、监事会在企业战略决策、投融资决策、经营决策、人事任免决策等重大经营活动的决策、监督作用。确保煤炭企业的战略决策、重大投融资活动在企业内控制度的框架内规范、科学、安全运行。同时，煤炭企业要积极利用外部专家、权威机构的技术支持和风险评估，发挥外部专家或机构的智力支持，降低投资风险。

2、加强煤炭企业内控制度执行效果评估。煤炭企业内控制度建立和完善，不应是一蹴而就的，也不是一劳永逸的，而是动态的，与时俱进的修正和完善。在市场经济条件下，煤炭企业面临的经营环境不断发生变化，国际、国内市场供求变化、宏观政策、金融政策等都会极大的影响煤炭企业的战略决策和生产经营。客观上要求煤炭企业必须适时对本企业运行的内控制度进行修订和完善，对内控制度的执行效果进行适时评估和风险测试，查找内控执行的薄弱环节，查缺补漏，减低内控运行的风险。煤炭企业可以采取内控制度自我评估或聘请外部专家或机构对本企业内控制度运行效果进行评价。煤炭企业内控制度自我评价可以充分利用内部审计开展内部评价，内部审计既是企业内部控制的一部分，也是监督内部控制其他环节的主要力量，是对内部控制的再控制;外部专家或评估机构内控评价主要是聘请行业专家或机构对企业相关内控制度进行测试，出具评估报告，重点评估内控制度是否存在、设计是否合理、运行是否有效，内控薄弱环节，关键控制点执行情况等进行总体评估并提出改进意见和建议。

3、建立内控风险评价及制信息披露制度。煤炭企业不仅应建立一套完善并有效执行的内部控制制度，同时应建立对内控风险评价及信息披露制度。通过定期(季度)内控执行情况及内控风险评价信息，有助于煤炭企业改进内部控制系统，防止和发现错误，有助于提升煤炭企业管理层的控制意识，并通过管理层改善控制环境，及时进行内控风险预警，督促企业相关业务部门及时发现生产经营过程中的运行偏差和漏洞，及时干预，保证企业运行良心发展。

4、构建员工实现自我控制的煤炭企业文化。煤炭企业应该探索在新形势下如何构建企业文化建设问题。通过适当的激励机制或教育手段，提升员工对遵章守纪观念的认识，使煤炭生产管理、安全管理的制度“刚性”与员工个人的价值、目标、行为完美对接。使员工对内控制度的天然对立逐步转变为员工的自觉意识，将有形控制转化为组织中员工的自觉行动，在员工中形成自觉执行内部控制规程的氛围。增强内部控制的执行力度，保证内部控制的有效性。

作者：杨永丰工作单位：中铁十九局集团公司保利和翔吉郎德项目部