大型石油化工项目优化探讨

1在项目组织上精益求精

从项目全局高度，对各种资源进行统一规划，制定科学严谨的实施方案，对于明确奋斗目标，增强计划执行的自觉性，减少盲目性，提高工作效率起到了重要保证作用。推行三级管理、四级计划，对大型机具设备、预制场地、作业空间和时间进行统一规划和平衡，实现资源优势互补和效益最大化［2］。充分发挥项目优势，优化方案，对系统吹扫、试压进行整体布局和谋划，既节省了时间又降低了费用。运用P6软件在项目管理中建立起了设计、采购、施工等方面的信息共享、存储和处理平台，把控制点层层分解，确定关键线路，做到以节点保阶段，以阶段保总体目标的实现。大乙烯工程每年有效施工时间仅有7个月，管理团队充分发挥项目管理优势，把握工程建设节奏，实现各种资源优势互补。2012年是大乙烯工程中交、投料试车年。管理团队“以系统试压、吹扫”为主线上的关键节点，施工中以各系统贯通、尽快开展系统吹扫工作为目标，不断优化试压、吹扫方案，使生产准备工作与大乙烯建设同步协调推进，实现了公用工程先期投用，主体装置全部按期建成中交的目标。根据各装置的实际情况，在项目收尾阶段结合施工总体计划的安排，按专业分解成月计划，最终细化成每个工作日的账单计划。账单式计划涵盖土建、电气、仪表、工艺、设备、保温保冷等所有专业。施工账单式计划表由施工专业工程师和计划工程师共同完成。计划工程师根据各专业报表，各专业每天或提前完成、或按时完成、或拖欠完成，账单上以不同颜色进行直观表达。计划工程师每周对各项完成工作统一汇总，进行周工作完成率统计。施工单位必须按日计划完成工作，计划表中只能提前完成，不允许调整完成日期。

2在质量管理上精雕细刻

坚持样板起步、过程受控的质量管理行为，实现了工程全面质量管理［3］。坚持“首件必检，样板起步”，建立了以业主为核心，监理、承包商、物资采购、设计管理全员参与的质量控制体系，定期或不定期地监督检查监理人员履职和检测仪器应用情况。对监理、总包、施工单位质量管理人员及焊工提出了专业知识考试不合格严禁入场的要求。根据工程进展情况，分给排水施工、土建施工、设备安装、工艺管线安装、电气安装、仪表安装6个施工阶段，确定质量管理重点，对各阶段的关键工序、重要部位提前下发质量预控工作联络单，做好质量预警工作。推行了分项、分点、分级的质量控制法。共划分了581个单位工程，在单位工程、分部工程、分项工程、检验批划分的基础上设置了107983个质量控制点，使质量控制点覆盖到了整个工程，并按照重要程度划分成A、B、C三级进行检查确认，调动了参与质量管理的各层面人员，通过层层把关，一级对一级负责，使质量控制得到了进一步加强，保证了工程质量全面受控。充分发挥样板的示范带头作用，施工时做样板段、样板墙、样板间，有效地遏制了低标准、错误施工的发生，杜绝了大面积返工现象。结合阶段性大乙烯建设重点，应用色标管理法、第三方抽检等一系列有效措施，使商品混凝土、换热器试压、合金钢材料、塔内件和螺栓垫片安装等控制点质量得到了保证。

3在HSE管理上精细严格

大乙烯工程施工现场云集了数十个参建单位、万余名建设者，立体交叉作业、人员机具庞杂。管理团队整合各单位力量，聚“散件为整机”，加大管理力度，增加管理厚度，发挥出整体效应。根据工程进展和管理需要，对现场安全管理的组织层级和制度不断调整和完善，对施工现场安全防护、消防设施、临时用电等方面提出具体要求。建立业主、监理、总包和施工单位“四位一体”的安全管理体系，并逐级签订安全管理合同，明确奖罚措施，强化各层级责任意识。制定了入场培训与专项培训相结合的矩阵培训模式，采取集中授课、夜间授课和驻地培训形式，实现作业人员入场教育覆盖率100%。对于特种作业人员，实行强制性专项培训，考试不合格，禁止进入现场。推行以“可视化”安全管理为代表的现场标准化管理，把枯燥的条文及典型问题以图片形式警示现场作业人员。HSE人员、监护人、起重人员穿着醒目的标识性服装。现场管廊施工铺设水平安全网或满铺跳板，坚持推行作业前安全喊话、安全分析，引入HSE管理软件和第三方监督管理，提高安全管理整体水平。组织监理、承包商学习安全质量标准化文明施工亮点，实现整体推进［4］。开工前落实HSE计划书、安全技术交底、安全措施方案。施工过程中，对工机具报验实行动态管理［5］，针对工程建设特点组织开展了不同阶段的专项检查。坚持日检查、周预报的监管模式，实施全天候、全过程安全监督。强化高处作业、起重作业的安全管理，从严考核。利用局域网、工作会议每周汇总、公布、讲评发现的问题，并落实整改。开展劳动竞赛，每月对承包商、监理和项目组安全管理状况进行打分排名；对安全状况较差的单位组织现场会，帮助其剖析原因，督促整改，促进了安全管理水平的整体提高。

4在投资管理上精打细算

按照“前期工作做细、设计审查做实、实施方案做优”的工作思路，进一步摸清现状，细化前期工作，提高估算精度，设计人员与工程技术人员一起核实数据，反复比选工艺方案，从源头上控制投资；通过加强设计审查力度，使设计方案更为合理和优化；不断加强施工协调，根据各分项目的轻重缓急，优化资源配给，对施工出入场线路、土方平衡、大型机具设备利用、预制场地施工等进行规划和平衡，使各类资源合理利用，实现了项目群各种资源调配的优势互补。不断完善“招标采购机制、集中采购机制、委托采购机制”。招标采购能够针对物资情况，采取多家供应商竞争的形式，达到“以最少的钱买最好东西”的目的。针对需求量大、需求时间不稳定、单批量少、采购批次多的物资，实行集中储备采购，直接使用电子采购方式，不仅减少交易次数、降低采购成本，还保证了采购质量和采购效率，提高了资金使用率。对进口物资按规定委托中油物装公司采购，并实行与其它项目捆绑招标。在招标和谈判过程中，详细对比中石油内外部单位同类物资引进技术价格，分析其合理性，研究部署进一步谈判的方案与策略，以获得更优惠的价格。紧紧把住承包商入网和招投标2道关，对入网的承包商在招投标、合同签订和入场前进行2次审查，对大型生产装置和需要特殊技术的辅助装置采用了EPC、E+PC的管理模式，对公用工程项目和其他辅助装置采用了E+P+C的管理模式，减少管理链条和管理环节，缩短了工期，降低了成本。采取P6软件将费用管理与进度计划相结合，把每项施工作业分配的相应费用，月底按照实际完成情况进行数据审核，形成进度报告，作为进度款的支付依据，既能满足承包商所需资金，又能避免冒领款项的事件发生，确保了总部下达的年度投资指标按计划完成。把大乙烯工程投资管理作为全部工程建设参与者、实践者的一项重要职责，制定激励约束机制，纳入考核体系，并取得了良好效果。

5结束语

精益化管理在大型石油化工项目建设中的有效实施，对项目的管理控制起到了十分重要的推动作用。大庆石化公司1200kt/a乙烯改扩建工程仅用了19个月的有效时间圆满完成工程建设任务，于2012年6月30日顺利中交，10月投料试车一次成功，产出合格产品，创造了国内高寒地区建设同类装置用时最短的最新纪录。

本文作者：吕勃工作单位：大庆石化公司乙烯工程指挥部