医院全面预算管理措施6篇

第一篇：完善医院全面预算管理的措施

一、全面预算管理中主要存在的问题

（一）预算管理与成本控制相分离

医院多半将重心放在预算编制，并没有将预算执行考核与医院科室的成本核算进行有效的结合，从而使员工对节约成本意识淡薄，成本优化和控制的目的也难以达到。

（二）缺乏相应的监督机制和绩效考评

预算项目由于缺乏相应的监督机制和绩效考评，致使预算项目的可行性没有得到有效的保证，也没有对其成本效益进行有效分析，从而使得其预算反馈信息质量不高，在执行时，实际支出超预算，从而产生相互拆借的现象。

（三）预算编制过程及方法不科学

医院的财务预算编制通常是由领导以及相关财务部门根据前一年的财务决算进行编制，因此编制出来的财务预算方案在实施过程中也起不到相应的作用。而且在预算过程中，并没有对医院的无形资产和固定置产效益进行综合的分析，从而致使编制的财务预算与客观实际相偏离，而且其成本预算方式、核算折旧的方式以及财务报表内容也存较大问题。

（四）缺乏相应的激励机制

由于缺乏相应的激励机制，使相关的人员对预算执行以及成本的控制持保留的态度，从而致使其的成本控制效果不佳，应对预算执行的效果制定合理、科学的奖惩措施，以此改善其执行态度。

（五）缺乏相应的预算管理体制

当下多半的医院并没有建立专门的预算管理组织结构以及相应的预算机制，从而致使其预算的制定缺乏相应约束机制，主观随意性也随之增大，再加上医院领导对预算管理的不重视，致使资金运营效率更为低下。

二、以成本控制为核心，加强对全面预算的管理

随着医院其经济规模的不断扩大，相应的资金运行成本也随之增加，过去传统粗放型增长模式已经难以适应当下医院快速发展的需要。因此如何有效控制成本以及如何逐渐向成本控制型转换刻不容缓。在预算管理过程中，只有从整体上对其进行控制，才能有效实现控制成本的目标。

（一）根据实际需要改变预算编制的模式

在过去的预算编制中，主要是依据上一年的决算数据进行编制，即“去年数字增量法”进行编制，其缺乏相应的科学的编制依据。因此，迫切需要改变这一些预算编制的模式，应由过去的模式逐渐向“自上而下、自下而上、分即编制以及逐级汇总”的模式转换，从而才能针对医院的经营活动作出有效的控制和管理。

（二）加强各部门与财务之间的合作

加强各部门与财务部门之间的管理，不但可以促使成本控制与预算管理融为一体，还可以增加预算的科学性以及可行性，从而增强预算在实际应用中的有效性，而且也增强成本的控制指标的约束力以及激励性。

（三）加强财务部门对成本控制指标以及预算目标审核以及分解

其主要是指加强对日常经营活动过程的监控，从而使其运算能在相应的指标下进行，从而保证成本控制以及预算目标的实现。

(四)资源配置的过程

预算的编制是资源配置以及规划医院事业发展的过程，其可以有效的降低国家卫生资源的浪费以及减少不必要的开支。

三、加强全面预算管理的有效措施

（一）改变传统预算的观念，加强成本控制的意识

医院的持续发展与成本控制有着密切的关系，而其需要医院全员参与。医院的财务管理以及成本控制是一种较为复杂的工作，其是一个有效的整体，并非由财务机构进行独自的管理以及运算，因此需要医院的整体运作，因而加强医院所有人员的成本控制意识，才能有效的实现成本控制。医院还可以通过宣传的模式，强化全院人员的成本控制的意识以及实行成本控制的重要性、必要性，这样可以有效提高医疗工作者对医疗资源的利用率；当然也可以通过对相关的人员实行定期或者不定期的成本控制工作的培训，以此让相关人员进一步了解成本控制的科学方法；并面向全体医疗人员传输成本控制的相关理论知识以及手段，从而使其有效应用到到实际工作中；还可以构建关于成本控制的相应规章制度，以此约束医疗人员的行为，如通过实行激励制度，即明确奖惩机制，对于成本控制好的部门进行相应的奖励，反之对于成本浪费较大的部门进行责任追究，并对其进行相应的惩罚，以此有效约束医疗工作人员的行为。

（二）建立健全相应的预算监督机制

随着医院行业的深入改革以及规模的不断扩大，其格局也更为庞大和复杂，其成本控制的难度也随之增大。因此，一个建立健全预算监督机制非常的重要，也只有这样才能构建完整以及科学的组织体系，更好的服务于成本控制中，而一个健全的监督机制，包括事前、事中以及事后的监督，即是成本的预算、计划、控制、考核以及核算等多方面监督，其首先要将各部门职责细化，由于医院是一个庞大的体系，只有将相关职责细化，将任务逐个科学、合理的分配，并将责任落实到相关的人员上，从而使全体人员有效的参与到成本控制中，从而促使医院的经营活动活动有序、健康的运行；其次是简化各个环节的流程，在管理工作，过于繁杂的工作流程，会大幅度的降低工作效率以及会使各部门的职责相对混乱，这样也不利于医院健康的发展，因此要相应的简化工作的流程，并构建医院专门的成本控制以及宠物管理机构，从而使医院各部门可以直接获得相应的成本控制的信息，减少中间环节，从而其工作的效率也会得到相应的提高；最后强化成本控制的监督力度，医院部门应建立相应的监督机制，对其固定资产进行有效的监控，并对医院进出账进行长期的监控以管理，从而以此提高医院资金的利用率，使医院经济实现最大化收益。如药品的采购，可以通过招标的方式，即坚持物资采购实现计划管理、招标以及比质比价定点采购的原则，这样可以有效对整个药品采购过程进行监督，以此严格控制采购的成本。

（三）优化成本核算手段，完善相应的核算标准

医院的成本控制由于缺乏相应的成本核算手段以及核算的手段，致使成本控制的要求难以满足。因此，医院迫切需要根据自身实际的需要对成本核算进行相应的改进，建立健全成本核算标准。首先要对预算实行科学合理的预算，即在进行预算时，应根据实际的需要以及状况，做出科学、合理的调整及分配，并针对变动的成本进行详细的分析，将其变动的原因查找，从而有效降低价值不高或者是不具备价值的支出；其次是针对成本核算的各项支出，应当做到具体、公开、详细，预算也应当透明化，这样才可以有效避免因不明确预算而引起的不必要损失，从而减少成本使用过程中产生的问题，从而提高成本的利用率。如对工人的成本控制，应建立工作人员长期考评机制，以此增加其工作效率，从而可以有效的降低因用工不规范而引起的风险成本，同时可以采用科室工作目标考评以及效益工作分配的方式对其进行控制，以此提高资金运行以及工作的效率。总而言之，只有不断地加强医院的预算以及成本控制，才能将医疗成本全面地降低，减少资金浪费的现象，从而资金得到最大化的利用，保证我国医疗服务事业得到持续的发展。

作者:赵红艳 单位:江苏省镇江市第四人民医院

第二篇：构建医院全面预算管理模式

1预算管理中存在的不足

现阶段，医院预算管理不合规、不合理的现象频发，从制度上看，是因为法律不健全、政策不完善、主管部门监管不力，从市场环境上看，是因为医院预算管理水平较低，导致预算管理流于形式，不利于运营成本的控制。预算管理是医院管理的核心部分，它能够帮助医院获得更加广阔的发展空间，降低企业的经营成本和经营风险，实现经济效益和社会效益的提升。当前，医院预算管理主要存在以下几个问题。(1)机制不完善。医院预算管理机制不完善，也没有健全的管理制度，最终导致财务资金申请审批制度缺乏完整性和有效性，操作缺乏规范性。(2)制定力度不足。在医院制定财务预算时，工作力度不足，制定的预算也不平衡，无法得到各部门的有效执行且执行中也缺少有效的监督。(3)执行力不强。在实际的经营和发展中几乎很少有医院能够将日常工作严格按照预算安排进行管理与控制，经常会发生预算超支现象，究其原因还是由于考核与惩罚不严格造成的。(4)认识不足。一些医院领导没有正确的认识到预算管理的重要地位与作用，因此在管理工作中往往忽视了这个部分的管理和监督，没有把其作为财务工作的中心任务来抓。(5)内容不全面、不完整。一些医院的预算管理只涉及成本支出预算和营业收入预算，而缺少资本性收支以及现金流量预算的内容。(6)管理思路落后。在很长的一段时间内，医院的预算管理思路是从控制日常开支入手，强调过程管理，很少进行科研项目的独立核算，导致管理不合理。医院最主要的工作是开发项目，对预算管理的重视程度也不高，既不能及时更新预算管理软件，也没有足够的人手对预算经费进行全过程、细化管理，更不能建立高效的信息化管理平台，这就导致绩效得分管理混论，缺乏一定的科学性。预算管理人员的缺乏进一步加剧了这种现象。(7)内控制度不强。受计划经济体制的影响，医院的内控制度建立的相对较晚，没有发挥相应的作用，继而医院的内部财务责任划分不清，对预算管理目标不能进行有效落实，对经济活动不能进行有效控制等。

2医院全面预算管理模式的建立

2.1实施新的预算管理思路

预算管理的初级形态是通过扩大生产规模来稀释单位产品的成本。随着信息时代的来临，预算管理思想和思路都发生巨大的变化，医院应及时转变预算管理思想和思路，采取更加的灵活的预算管理手段来应对国际原有价格的波动，及时规避原油价格波动造成的影响。尽管我国对原油有着较大的市场需求，但如果医院盲目扩大办院规模，那么势必会影响到医院的经济效益，使得医院投入和产出不成比例，甚至造成亏损。对此，医院应转变预算管理思想和思路，把更多的资金投入在技术水平、科技含量、管理水平的提升上，实施精细化预算管理，维护自身的市场地位和形象，提高财务支出效率。例如，适当地控制扩建规模，把更多的资金用在管理制度的完善、新设备以及新技术的引入，向患者提供更好的医疗服务;加强设备维护与维修，做到及时检测和维修，提升设备的使用寿命，避免设备过快更换所带来的成本压力;引入新的奖励机制，奖励那些严格执行预算的部门或个人。

2.2注重预算管理软件的运用

预算管理的项目包括:能源消耗、人工工资、设备采购、维修养护、行政管理等费用。对于医院而言，传统的预算管理的主要对象是能源消耗、设备采购等费用，对人工工资、维修养护、行政管理等费用的重视程度不够。而随着信息技术的发展，全方面、多领域的预算管理软件得到应用，医院利用的预算管理软件可对所有的项目进行无差别的全方位管理，从各个环节来掌控财务。为了确保预算管理方案的灵活性，可根据市场行情来调整各项费用的比重，不断优化管理的方法和侧重点，做到有的放矢，确保财务的支出更加的合理，提升医院的成本效益，实现医院经济效益的提升。

2.3加强预算管理的信息化建设

医院的预算管理涉及财务部、采购部门、人力资源部、生产部门、企划部等，注能源的消耗、行政管理费用、设备采购资金、工人工资支出等，还关注医院的管理水平不高、组织结构不合理、团队意识不强等产生的财务，可以说涵盖了医院的方方面面，对此，医院应加强预算管理的信息化建设，利用信息技术和各种软硬件把预算管理贯穿到医院的整个发展过程中，在医院的采购计划中、规章制度的制定中、人事调动中、薪资调整中、技术引进中体现出来，充分发挥各种杠杆对人的调节作用，提升医院员工落实预算管理目标的积极性，比如把医院各部门、各员工荣誉的获得、工资的增加、职务的提升与预算管理制度的落实挂钩。总之，应积极引进财务管理信息化建设的理念和技术，确保预算管理能贯穿到医院的整个发展中，使信息化的理念与目标成为医院文化的一部分，使得信息化成为医院员工、领导的自觉行为，实现预算管理水平质的飞跃。

2.4提高经费预算执行力

执行力提高的关键还是人员执行水平的提升，没有人员意识上的支撑，无论多么科学的项目立项制度和高效的经费预算监督机制都无法确保经费预算执行力的提高。导致项目经费预算执行力不高的主要因素是:一是对医院经费管理办法和财务规定认识不够;二是对经费使用管理认识不够，认为经费是自己争取的，自己有权随意支配;三是缺乏专业的财务知识，忽视相关的预算管理制度;四是对经费预算执行力的认识不够，无法准确把握预算科目的真实内涵。上述这些问题直接导致医院的经费预算执行力不高。对此，我们应定期组织项目组成员参加财务知识的培训，加强他们对经费使用的认识，使他们能自觉严格地执行预算安排。同时，项目负责人应具备一定的预算管理能力和技术，使其能带领全体组员遵守财务的各项规章制度。此外，应利用信息技术建立各部门与财务部门之间的沟通反馈机制，只有这样才能更好地提升项目经费预算的执行力。

2.5提升资金链流通的顺畅度

资金链涉及资金的投入、使用和收回，任何一个环节出现了问题都有可能导致资金链断裂，影响医院资金的正常流通，所以医院应逐步完善预算管理模式，确保资金链流通顺畅。具体方法如下:一是对融资结构进行优化调整，提升融资的效率，减低融资成本，确保资金的正常投入;二是在保证业务正常开展的情况下，尽量降低资金占用量，选择合理的资金供应对象，确保资金使用和回收的顺畅;三是加强对货款客户的管理，建立有效的催收制度，注重对信用保险业务、银行结算方法的应用，确保款项能及时安全收回。

2.6完善预算编制的相关制度体系

企业预算编制的相关制度体系的构建主要可以分为以下几个步骤来完成:首先，要以企业财务管理部门为依托，组建预算编制机构或小组，重点管理和负责企业财务预算的制定与改进工作，充分发挥企业领导的带头作用，从宏观上调整、管理、控制、审批、考核企业财务收支与预算，从而大大提高资金的使用效率，使企业按照既定的方向健康、有序的发展;其次，一方面要对企业财务部门在财务管理中的任务与作用进行明确，做好财务预算执行的监督工作，并对其过程中存在的问题进行总结和分析，以作为日常工作考核和评定的依据。另一方面要充分发挥公司审计部门的职能，使其参与到财务预算的编制和执行中来，并对企业财务部门的执行情况进行监督和审核，这有利于为各个部门工作的有效开展提供保障，同时也加强了企业财务部门和审计部门之间的联系和协作;最后，要对企业原有预算编制制度体系进行重新构建和完善，这样才能够有效保障预算管理与企业生产经营管理之间的协同作用的发挥。

2.7做好预算编制的全过程管理和控制

企业在经营过程中要对所有涉及到资金的问题制定相应的预算目标，使企业各个不同环节的经济活动都能够处在预算管理体系的控制之下，这也是预算控制的目的。要想更好的实现这个目标需要做好以下几个方面的工作:首先，要搞好事前把关。企业经办预算管理过程之中所涉及到的主要负责部门就是财务部门，只有在前提处理的过程中做好各项准备工作，以相关管理规定和规范化程序为依据，严格执行相关重点环节、重点内容、相应的规范程序并充分利用审批签字权限的作用，为预算管理的后期执行奠定坚实的基础。其次，搞好事中的控制。事中控制是保障预算管理质量的关键环节，财务预算的相关部门和负责人要对预算管理有正确的认识，并对各个环节都有很好的掌握和了解，在此基础上要做好实施工作，并定期或不定期的对各个不同环节进行检查和追踪，掌握企业财务动态，当出现市场价格变动、市场变化等不可控因素影响预算编制的执行结果时，第一步要综合分析其发生的原因，并调集相关管理和干预部门来进行调整和处理，而在这之前任何部门和相关人员既不能作出超预算的行为，也不能调整预算。最后，做好事后分析、考核。事后分析也是预算管理中的一个重要环节，它是对错误经验和成功经验的研究和总结，是企业发展中不断进步的必要方式。企业可以结合企业年度的财务预算与年终财务账务的结算审核，然后进行年度财务预算状况分析，针对各个方面的审核工作提出相应的考核意见，并这样有助于保障财务预算审核的客观性。

3结语

预算管理是现代医院经营和发展过程中的一项重要工作，是成本支出的内部控制管理机制，它的主要实现途径是在科学市场上以组织安排预测工程价值以及价值形式，并以此为依据统筹规划材料采购、经济活动以及行政安排。工程预算管理要遵守相关的法律法规以及政策，在充分照顾医院各项支出的基础上，有效控制运营成本。在当前的市场环境中，预算管理在医院日常管理中的地位越来越重要。医院只有重视预算管理，才有希望建立全面的预算管理模式，才能提升预算管理的科技含量和技术水平，才有可能以最小的财务投入实现最大的经济效益。

作者:肖瑞 单位:上海市质子重离子医院有限公司

第三篇：公立医院全面预算管理措施

1全面预算管理在公立医院成本控制中的作用分析

全面预算管理有效运行的关键是严格执行预算。在预算的执行和监督阶段，通过科学设置预算执行和监督部门，改变公立医院过去有预算不执行的弊端，加强对预算实际执行情况的控制和监督，从而降低由于执行不力造成的额外成本。具体而言，公立医院应当采取预算限额分配的管理模式，综合考虑历史经验、市场变化等因素，将医院年度总预算按照各部门和科室的预计患者接待规模分配至各部门和科室，对于预算实际执行中支出数超过预算数的差额，具体分析差额产生的原因并采取相应的赏罚措施;对于药品和医疗设备的购买，公立医院可以通过招投标等机制，择优选择最佳供应商，降低物资购置成本。总言之，公立医院通过采取多种措施来严格控制预算执行和监督。通过对全面预算管理执行情况的评估考核与分析，公立医院可以了解实际数和预算数的差异，在进行差异分析的基础上制定更加完善的预算管理和绩效考核制度，从而达到降低公立医院成本的目的。具体而言，公立医院各部门和科室在分析本部门或科室实际数与预算数的差异时，了解差异产生的原因，并将这些信息层层上报反馈，最终汇总至公立医院财务部门，财务人员对其进行总体分析，根据具体分析结果制定绩效考核标准，强化全面预算管理在成本控制中的作用。

2加强全面预算管理在公立医院成本控制中应用的具体对策

第一，树立全面预算管理意识，建立健全医院内部预算管理体系。一方面，公立医院要转变过去收支两条线的财务管理模式，在了解全面预算管理的基础上充分认识到全面预算管理对于成本控制的重要作用，加大对全面预算管理的宣传力度，提高公立医院职工参与全面预算管理工作的积极性，强化全面预算管理观念;另一方面，公立医院要严格遵守财政部和卫生部联合的医院财务制度，建立健全公立医院内部预算管理体系，科学设置全面预算管理部门和岗位，合理安排财务人员负责全面预算管理工作，坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保持重点的原则，综合考虑全面预算管理的预算编制、审批、执行、控制、监督、考核和分析等各个环节，深入分析医院日常经营活动中挂号、候诊、缴费、检查、治疗等各个流程，动员公立医院全体职工积极参与全面预算管理工作的编制、执行和考核中，提高全面预算管理工作的科学性、全程性和全员化，切实落实全面预算管理工作，加强公立医院成本控制。第二，提升财务人员专业素养，强化全面预算管理执行。加强全面预算管理在公立医院成本控制中的应用最终需要财务人员身体力行，公立医院应当加大人才储备力度。一方面，公立医院可以通过提升财务人员薪资待遇水平、提高进入门槛等措施，也可以加强与高校的合作，吸引高校财会专业优秀毕业生，积极招纳外部高素质人才为本单位服务;另一方面，公立医院要加强对本单位现有财务人员的培训，定期举行关于全面预算管理理论知识和实务操作的学习班，鼓励财务人员积极参加财会方面的资格认证考试，提升财务人员专业素养。同时，公立医院也要加强财务人员职业道德教育，提高财务人员精神境界，树立爱岗敬业、廉洁奉公的工作作风，加大全面预算管理专业人才的储备力度，为全面预算管理顺利实施打下扎实的基础。第三，提高会计电算化程度，加强信息技术在全面预算管理中的作用。随着现代信息科技的发展和互联网的普及，会计电算化已渗入到各行各业的会计管理工作中，顺应时代潮流，公立医院应当在全面预算管理工作中充分利用信息技术优势，提高全面预算管理工作效率。一方面，公立医院需要购置会计电算化机器设备和软件系统，完善全面预算管理工作的软硬件环境，并加强对机器设备的防火防潮防尘维护工作和软件系统的安全维护工作;另一方面，公立医院需要加强对财务人员会计电算化方面的软件培训，保证财务人员熟练掌握全面预算管理财务软件的使用方式和技巧，在信息时代下提高公立医院全面预算管理工作的效率，更好地服务于公立医院的成本控制工作。

3结论

综上所述，全面预算管理可以在预算编制、预算执行和监督、预算考核和分析等各个环节强化公立医院成本控制，通过建立健全医院内部预算管理体系、提升财务人员专业素养、提高会计电算化程度等措施，可以进一步加强对全面预算管理的应用，推动公立医院更好地发展。

作者:陈豪 张冉 单位:河南科技大学第一附属医院

第四篇：医院全面预算管理对策

一、医院预算管理现状分析

当前医院在预算管理工作方面虽然取得了一些成绩，却仍然存在着许多问题。例如在管理意识方面仍然不够重视或者因为未能真正掌握预算管理的理念与方法而让预算管理工作一直无法发挥出实际作用；其次，在管理人员队伍的素质方面也仍然需要提升；再次，在具体制度建设方面不够体系化与规范化的问题也大大制约了预算管理工作的开展；最后，缺乏辅助制度也是造成预算管理工作无法有效落实、权责难以正确归属的重要原因。

二、医院全面预算管理推行措施

当前医院预算管理工作仍然存在着的一些问题，这些问题囊括的方面众多，想要切实进行全面预算推行需要开展的工作也很多。笔者认为应该从以下几个方面来着手进行对策的研究。

（一）树立全面预算科学意识

科学的管理意识才能够指导正确的管理及执行，全面预算对于医院管理工作来说至关重要，虽然预算管理已经不是一个新鲜的事物，但是在具体工作当中仍然存在着意识偏差与落后的问题。所以树立全面预算管理意识尤为关键，尤其是在医院领导层中一定要加大对全面预算管理工作的学习与掌握，从而以身作则搞好全面预算各项工作。同时还要将全面预算管理的理念与医院实际预算管理工作要求进行结合，避免制度建设及推行过程中的假大空，为全面预算管理制度的推行打下良好的基础。

（二）强化人员队伍建设

全面预算管理工作想要得到加强不仅需要有正确的观念和努力的决心，同时也要有真正扎实的管理素质进行保障，任何一项管理工作是否取得预期成效最终都要落实在管理队伍和执行队伍身上。所以加强管理队伍和医院医务人员总体素质非常关键。在管理队伍的建设工作中，首先要严格按照国家规定对现役财务会计工作人员进行素质与技能的认真考核，不合格人员应该进行再教育和再培训，经过教育培训仍然不能胜任管理工作与实务操作的人员应该予以解聘从而肃清工作人员队伍。同时医院还要加强与同行机构的交流合作，建立互通有无的人才交流机制，强化管理人员及工作人员在全面预算管理方法的理论和实践经验积累。在执行队伍的素质提升工作方面，不仅要关注他们的本职工作技能的提升，同时也要加强全面预算管理相关知识的学习组织力度，从而帮助他们更好的领会全面预算管理精神，帮助他们将预算管理与本职工作进行更好的结合，真正落实各项管理制度与细则，提升制度执行效率。此外，医院全面预算管理工作与普通生产经营性企业之间也存在着一定的差别，医院全面预算所需要涉及的内容更多、专业性更强，所以想要拥有更为专业化的管理团队，医院系统还应该加强与高校的合作，推行订单式的人才培养模式建设，这样医院能够拥有更为专业化的高素质管理人才，高校也能够大大加强专门化管理人才的培养教育质量，而对于毕业生来说也能够获得更好的就业，可谓一举多得。

（三）加强全面预算管理体系建设

全面预算管理工作不仅仅是一个独立的制度建设与执行的问题，更是一个管理体系是否能够得到有效建设的问题，在医院全面预算管理体系建设当中应该包括几个方面的内容。

1．财务管理体系重新整合以突出预算管理的核心地位和作用

第一，规范预算管理，将预算编制方法进行更为科学的提升，放弃传统的历史基础加弹性空间的编制方法改为零基础预算编制，以医院的当前发展及未来发展需要为预算编制的出发点和落脚点，这样不仅能够有效避免科室之间、部门之间因为历史遗留问题而产生的贫富差距，同时也能够更为有效的合理配置资源与资金，促进医院的全面均衡发展。同时还要调整预算编制周期，从传统的年度预算转变为滚动预算，从而避免预算编制周期内的预算执行空窗期问题，真正实现全年预算监控，提高预算管理的精细化与规范化。第二，加强预算管理与成本控制的结合力度，过去许多时候预算管理与成本控制往往处于相互独立的工作状态，虽然分别加强两方面的工作内容也能够在很大程度上提升整个医院财务管理工作质量，但是财务管理工作的对象是资金，而预算管理是资金管理及使用的计划阶段，成本控制是计划的执行阶段，如果能够将两者进行有机结合则更能够规范资金管理，实现资金使用的精细化控制。第三，严格规范固定资产管理及使用，不仅要确保固定资产的购置符合医院发展及预算管理的根本精神，同时在固定资产购置环节推行招投标制度与中途运输保险制度，在固定资产入库管理环节及后续的申领使用也要进行一对一的档案跟踪管理，确保固定资产使用的每一个细节都能够得到有效监控。

2．强化辅助制度建设

辅助制度包括了问责制度与风险预警机制两个方面。问责制度不仅用于规范财务会计工作人员的管理行为，同时也要将各科室负责人乃至整个医院的管理层都纳入其中，并将预算管理及执行考核结果与人员的薪资待遇挂钩，激发她们的工作积极性与自律性。在风险预警机制建设方面首先要建立自己的预算管理风险数据库，对医院历史发展过程中出现过的预算管理问题及案例进行归纳总结与分析，同时还要放眼整个医疗卫生服务市场寻找更多预算管理方面或成功或失败的案例进行研究，并注意数据的随时更新，从而确保数据库的数据能够始终适应医院的实际工作需要。同时，要在诸如住院部、药品销售、各科室日常工作等环节设置往来财务会计数据监控，实时跟踪她们在预算管理工作方面的执行情况，及时的发现问题和解决问题。最后还要确立风险预警研讨例会制度，会议内容不仅要包括上期预算管理工作的成功与失败，同时还要在总结经验教训的基础之上为下期管理工作具体内容制定提供科学参考依据，从而确保预算管理的全面性与科学性，推动医院预算管理工作不断进步。

作者:徐莉 单位:武警四川省消防总队医院

第五篇：全面预算管理对医院成本控制的重要性

一、医院成本控制研究状况

（一）国外医院成本控制的研究进展

美国的医疗系统在七十年代军人大规模退役的时期仍处在管理混乱、服务水平低的阶段，后经大规模改革后形成了一系列系统、完善的成本控制方案，其中最重要的是建立了一套覆盖患者种类、严重程度、治疗项目和预期指标、医疗成本在内的全国联网电子系统，也就是著名的DRGs（DiagnosisRelatedGroups）预付费系统，这一系统迅速发展并在发达国家中广泛应用。DRGs系统下，首先医疗保险不再是按患者的实际花费赔付，其次按照患者疾病的种类、严重程度及治疗方法等条件所分入的疾病相关分类进行赔付，这就促使医院主动缩短住院天数，降低医疗成本，随着DRGs的广泛普及，医院不得不减少不必要的检查项目，缩短住院天数或者使用更为便宜的药物，尽可能地减小营运成本，数据表明，美国药费支出在总的医疗费用中占不到20%。日本是亚洲国家中最早进行医院成本控制的国家，在日本，医院被认为与企业一样，都受到社会经济环境的影响，因此日本的医院会计制度要求医院参照企业的资本核算方式和会计管理的方法，核算费用、债务及收益等。目前日本医院的成本核算方法可以分为两类，分别为成本核算制度方式或特殊成本调查方式，前者通过会计数据核算部门的盈利和亏损情况，后者是对财务会计的补充，如特殊医疗报酬表等。日本医院成本核算的顺序按费用别，部门别和产品、服务别进行。

（二）国内医院成本控制研究状况

国内对医院成本控制的研究起步较晚，新中国成立后国内医院普遍采取收付实现制，直到1988年第一次医院财务和会计制度改革后，才将收付实现制改革称为权责发生制，开启了医院成本控制的序幕。1998年《医院财务制度》的出版首次提出了成本控制的概念。但是截至目前仍未形成科学、统一的成本控制系统。医院在实际运营中，为了提高利润，以经济指标管理核算，形成了以盈利为目的的管理方式，导致医疗行为过度商业化，医生收入与开单直接挂钩，医生为了提高收入，多开单多开药，诱导消费现象泛滥，病人负担不断升高，医患矛盾日益激化。在这一情势下，公立医院以药养医的传统做法受到极大挑战，公立医院成本管理方式和控制方案的制定迫在眉睫。我国于20世纪80年代末开始了对DRGs的研究，并且成立了专门的DRGs研究小组，然而基于我国医疗环境的复杂性，对于DRGs预付费模式的探索和研究还需要很长的路要走。

二、实行全面预算管理对医院成本控制的重要性

现阶段我国公立医院实行全面预算管理对于成本控制具有重要的实践意义，具体体现在以下几个方面。

（一）全面预算管理有助于降低医院运行成本，缓解医患矛盾

全面预算管理不仅仅是一种管理方法，对成本的消耗具有极大的约束能力，它还是一种考核手段，通过对预算管理、成本消耗行为的监督，将成本控制与工资绩效相联系，能极大地提升医院工作人员参与成本控制的积极性，营造良好的成本控制氛围，综合降低医院成本。而全面预算管理旨在控制医院各个经营阶段的财务管理，通过资源的合理配置，有效提高资源利用率，是控制成本、降低费用的有效手段。

（二）实行全面预算管理能方便医院管理者进行有效的决策医院编制和实施

全面预算管理的主要内容就是医院对其经营情况、财务状况、成本和收益的统计，医院决策者通过分析这些信息才能够了解医院的实际经营情况，解决存在的问题，同时也能更合理地制定未来的发展方案。

（三）全面预算管理能有效提升院内员工的成本意识

通常而言，成本管理主要是医院管理人员所关心的问题，然而事实却是医院的每一个工作人员，医护工作的每一个环节都与成本密切相关。因此一个科学合理的全面预算管理制度对于成本的控制就显得极为重要。通过教育和提高每一个员工成本控制理念，使上至院长、下至基层员工的工作都在成本控制制度的指导下进行，才能最大限度地降低医院在运营过程中的成本。因此，可以说全面预算管理制度的施行与每一个员工成本控制理念的提升息息相关。

三、全面预算管理各个环节对于公立医院成本控制的具体作用

全面预算管理可以分为预算的制定、执行、调整、分析以及监督考评等阶段，每一个环节各有侧重，有目的、有重点的调整医院的资源分配和组合，充分提高资源的利用率，降低成本。

（一）预算编制在成本控制中的作用

成功的预算管理必须要合理的预算编制，预算编制在全面预算管理中占重要地位。在预算编制环节，支出预算的制定与成本控制具有直接关系，支出预算的编制是对医院过去一段时间盈亏状况的再次剖析。而在支出预算中，对于总体目标的制定又是重中之重，医决策人员在制定总体目标时，应充分掌握医院所面临的内部及外部环境，如医院所处的地理位置，国家的政治经济政策调整等等。

（二）预算执行在成本控制中的作用

预算执行环节是全面预算管理系统最为重要的环节，是整个系统正常运作的关键。因此为了保证预算管理的顺利进行，全院职工在工作中必须牢记成本控制理念，所有工作以预算为向导，以成本控制为目的，同时医院采取一定的措施来保证预算管理的严格执行。财务部门对预算支出的实际情况进行跟踪调查，对于偏离预算的情况要及时发现、警示并分析。此外预算管理并非按照预算编制一成不变，在实际的运行过程中对预算编制中遗漏或不合理的地方应及时补充或纠正，保证预算管理在正确的轨道上发展。

（三）预算调整在成本控制中的作用

预算管理工作在运行过程中可能会受实际情况的改变而发生变化，如经济、政治政策的改变，市场、经营环境的改变等都会导致作为基础的预算编制不再符合要求，或是按编制执行会导致与原定目标发生极大偏差，这时就需要对预算进行适时地调整。对于既定的预算编制不能随意调整，若确定必须要调整，要先提出申请并经过预算管理委员会和办公室的审核后才能进行。通过调整及时纠正预算编制中存在的遗漏或不足，使预算管理更加完善。

（四）预算分析在成本控制中的作用

适时的预算分析对于全面预算管理的顺利进行非常有必要。预算管理办公室是预算分析的主导部门，同时联合财务及内审部门对预算的执行情况进行监督，找出原因，及时解决问题。若预算项目已经超出或即将超出预定预算，应对相关科室发出提醒和警示，及时采取措施，避免超支或超支数额进一步扩大。同时，项目实际发生额远低于预算数目也指的引起足够重视，应认真分析造成差额的原因，为其他科室提供经验，提高医院的各个科室的成本控制能力，同时也对以后的预算编制具有参考价值。

（五）预算监督考评在成本控制中的作用

监督和考评是保证预算管理长期有效地必要举措。监督和考评能够促使科室对于成本控制中的优点和不足进行主动自我分析，为后期预算编制及调整提供数据依据，为医院的管理决策提供参考，提高全面预算管理的效率和成本控制的效果。对预算管理进行监督和考评的基础是一套行之有效地评价指标，医院管理层可以将全院职工的个人收益与科室和医院的成本控制效果相挂钩，实施以预算为依据的奖惩考核，将预算管理的执行效果与科室和个人的奖金相挂钩，提高全院职工的成本控制的主动性和积极性，将成本控制融入个人工作的方方面面，在细节上和整体上实现全面预算管理的目标。

作者:王斌 单位:广西壮族自治区民族医院

第六篇：现代医院全面预算管理

一、现代医院全面预算管理的现状

（一）全面预算管理意识不够强

针对分析一些医院全面预算管理业务活动的安排可以发现一些医院对全面预算管理的意识不强，没有充分发挥全面预算管理在优化医院配置、提高资源利用率和提高医院的财务管理能力等方面的重要作用，进而也就难以促进医院实现业务发展目标。同时许多医院管理者缺乏全面预算管理的正确认识，认为全面预算管理只是医院财务管理的一部分，甚至有些管理者认为全面预算管理可有可无，严重忽视了全面预算管理作为加强医院管理和实现医院发展战略的重要作用。全面预算管理的实施主要目的是有计划的优化和配置医院的内部资源，基于医院内部资源的评价和控制进一步提高医院财务管理水平，有利于医院实现长期发展的目标。大多数医院实施全面预算管理只注重形式，没有很好的注重本质，其表面完成预算和预算，但是具体预算工作只停留在水平，难以有效地实现全面预算管理的预期目标。

（二）考核和奖惩机制需要健全

通过对现代医院全面预算管理系统的评估，可以了解全面预算管理工作人员没有及时制定改进计划，并且医院往往对这一工作缺乏有效的考核和奖惩机制，有些医院仅以预算标准为指标进行考核和奖惩，这种方法具有很大的主观因素，不能正确对工作人员进行评估，进而加剧了考核指标的随机性，导致评价结果不科学，不能真实反映全面预算管理的水平。全面预算管理是医疗活动过程中的综合管理工作。医院面临不断变化的市场环境、政策环境和医疗技术，这让医院全面预算管理的业务范围和内容也在不断的扩张。

二、提高医院全面预算管理水平的建议措施

（一）不断健全全面预算管理体系

全面预算管理是一个系统工程，必须通过完善的预算管理体系才能真正发挥其作用。完善全面预算管理体系，首先要提高全面预算管理机构工作人员的整体素质进行，比如医院可以设立专门的预算管理机构以保证机构工作的独立性，防止受其他部门或领导的约束。通过加强培训等方式来切实提高全面预算管理机构工作人员的预算管理水平，进而有效协调预算管理矛盾和冲突；其次，要建立健全全面预算管理体系。从不同的业务环节和流程，将全面预算管理工作具体到不同部门，确保每个部门都有相应的工作要求和规定，保证流通信息的及时性和准确性。因此，重视全面预算管理要建立和完善医院预算管理组织体系，才能更好地保证医院全面预算管理的顺利实施。

（二）提高全面预算管理意识

正确理解全面预算管理意识，提高对实施全面预算管理的重要性认识，是保证现代医院全面预算管理良好运行的重要保证，必须大力提高对全面预算管理的认识。提高全面预算管理的意识，首先要从管理者的角度入手，树立正确的预算管理理念，实现全面预算管理，这是提升医院综合竞争力的重要措施。加强对各部门的医务人员的宣传教育，树立科学的预算管理理念，使他们认识到全面预算管理对医院发展的重要性。提高全面预算管理能力可以使医院优化资源配置，促进医院内部员工参与预算管理的全过程可以更好的提高医院的经营效益。

（三）切实健全考核和奖惩机制

根据具体工作和发展状况制定具体的指标，通过激励机制来提高员工的工作积极性，进而提高医院的综合凝聚力，当然在这一过程中必须结合医院的实际情况，做到公平、公正和公开执行，保证员工的激励和约束机制正确发挥作用，所以要切实健全考核和奖惩机制，才能更好的保证医院全面预算管理目标的实现。

三、结语

总而言之，现代医院全面预算管理能促进医院的稳定发展，是实现医院战略目标的有效管理工具，因此，医院应结合实地状况加强全面预算管理，才能更好地实现医院的长期发展。

作者:李磊 单位:淄博市中心医院