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航空制造企业绩效考核的构建与实施

摘要:航空制造企业绩效考核体系构建,应遵循战略导向与目标分解相结合的原则、统一领导分层管理自上而下的承接原则、月度考核与年终考核相结合的原则、辅导反馈与总结分析相协调的原则。考核体系改革实践,应从“SQCDP”5个维度把握企业一、二级绩效考核体系的构建与实施,并将提高全体员工对企业绩效考核的认识、建立健全绩效沟通机制、保证绩效考核的公平公正性、完善绩效考核结果激发员工主观能动性与积极性,作为考核体系有效实施的保障措施。

关键词:航空制造企业;绩效考核体系;关键考核指标

航空制造企业肩负着研制与生产先进战斗机、增强国家防御能力、实现军队装备现代化的崇高政治使命,是我国国防装备现代化科研生产的主力军,为提高国家的综合实力和军事实力,保障国家和人民的安全发挥了重要的作用。随着航空制造企业“瘦身健体”“提质增效”口号的提出,中航工业运营管理体系(AOS)的大力推行,探究如何运用绩效管理的相关理论,在航空制造企业中建立一套有效的绩效考核体系,并付诸实践,促进企业生产效率提高,完善企业内部管理,对于充分调动员工的积极性、促进企业的高效持续发展具有重要的意义。

一、航空制造企业绩效考核体系构建的基础准备

(一)绩效考核体系构建原则。1.战略导向与目标分解相结合的原则。航空制造企业始终秉承“航空报国,强军富民”的宗旨和“敬业诚信,创新超越”的理念,在绩效管理的实施过程中,应明确关键控制点,找到核心环节和流程节点,将企业战略目标落实分解到各层级,使得企业及其二级单位与员工保持上下一致的目标方向,并根据目标和岗位说明书明确描述考核指标与标准,提供督导责任履行的依据,为促进目标达成提供支持。2.统一领导、分层管理、自上而下的承接原则。航空制造企业领导班子负责审定企业绩效考核实施总体方案,指导、协调、组织开展绩效考核工作,同时组织编写与审批《年度绩效管理目标责任书》。企业分层考核分为领导班子考核、绩效管理考评组考核、二级单位内部考核三个层面,各层级考核时应依据目标责任状分解的绩效计划完成情况,以及临时性任务的进展情况开展考核工作,做到各级考核结果之间具有承接性。3.月度考核与年终考核相结合的原则。考核周期的合理设计,关系到绩效结果的客观性和激励的效果。在设计绩效考核体系时,做到“日检查、周通报、月考核、年评比”,建立月份绩效考核结果和年度薪酬激励、评优评先、岗位晋升的联动机制,激发员工的主观能动性与积极性,最大限度地提高员工绩效。4.辅导反馈与总结分析相协调的原则。绩效考核主体要对考核对象进行日常工作辅导和绩效反馈,帮助下属查漏补缺。通过月份绩效考评会和年度绩效评比会,检视各二级单位及员工的绩效计划达成情况,找出问题,分析原因,寻求解决办法,明确下一步发展方向和举措,进一步提升企业整体绩效。(二)制定岗位标准。航空制造企业绩效管理的关键工作,是对企业目标进行分解、落实和执行,而这些工作的实际操作者是企业的中层领导干部和员工。因此,中层领导干部和员工岗位标准的制定对绩效管理的实施至关重要。岗位标准是依据单位内部工作分工和协作的客观要求制定的,是规范每个岗位人员的工作关系、工作业务、主要职责和权限要求的管理文件。制定岗位要求时,应确保无工作任务死角,单位内部职责权限全部覆盖;岗位标准指导性和操作性强,便于单位内部管理和考核,并应做到依据工作业务的变更及时进行更新。通过岗位标准的编制,既有利于员工熟悉自己的业务范围、明确自己的工作职责,也为后续绩效管理工作的实施打下坚实的基础。(三)获得领导和员工的支持。领导干部和员工的支持和配合,是航空制造企业绩效管理工作顺利推行并取得良好效果的一个重要条件。绩效管理体系建立和实施前,应加强前期的培训、沟通与宣贯工作,通过各种渠道让员工理解绩效管理体系实施的优点,让员工从心底里逐步接受绩效管理,得到各级员工的认可。

二、航空制造企业绩效考核体系的构建与实施

(一)绩效计划的制定。绩效主管部门根据阶段性的企业目标,分解为年度企业重点工作,并从企业基础数据平台选取各二级单位科研生产、经营管理、技术、质量、基础管理等相关方面的基础数据,对其历年来的经营情况进行分析,初步确定各二级单位的年度经营目标。企业高管层与各二级单位责任人采取一对一的形式进行年度经营管理目标、重点工作及其预期工作的沟通,取得各单位的认可后,确定各单位的年度经营管理目标与重点工作,作为本单位年度绩效计划,并与各二级单位签订《**单位年度绩效目标责任书》。年度绩效计划的确立,既要保障企业的总目标在纵向各层级落实到位,又要保证其在横向各职能部门及生产车间内协调配合,做到绩效计划的有效承接。同时,二级单位应根据《**单位年度绩效目标责任书》,将本单位绩效计划细化分解为内部具体员工的个人绩效计划。管理者在分解与协助员工制定工作计划时,不仅需要考虑全面覆盖单位的所有业务,还要考虑临时业务的分配。员工工作计划需经与直接管理者共同探讨确定,且经直接管理者签字确认后方可生效执行。(二)绩效考核体系的构建与实施。为构建具有航空工业特色和国际竞争力的AOS运营管理体系,推动航空制造企业业务管理升级转型,增强企业核心竞争力,实现“行政式管理”向“文化式管理”的转变,从员工需求的角度出发建立有效的绩效管理和沟通平台,航空制造企业推行SQCDP可视化绩效管理正是接地气的管理工具。本研究从SQCDP的5个管理维度,探讨航空制造企业绩效考核体系的构建,具体分为一级绩效考核体系和二级绩效考核体系两个层面。1.一级绩效考核体系的构建及实施。一级绩效考核体系是指航空制造企业为考核各二级单位科研生产、经营管理任务完成情况而建立的绩效考核体系。企业高层领导、绩效管理部门及行业专家深入各职能部门及二级单位走访调查,兼顾各个利益相关者的要求,按照SMART原则,分别从S(安全)、Q(质量)、C(成本)、D(交付)、P(人员)5个维度,分析各个指标要素的重要关键程度,细化各要素的具体内容,挖掘出企业的关键考核指标,并结合企业的总体战略目标设置其权重,形成公司层面绩效考核体系。如表1所示:航空制造企业成立由高层领导班子和绩效管理部门牵头,生产管理部、财务管理部、人力资源管理部、质量管理部、客户服务部、6S管理办公室、保密办公室、生产保障部、技安部、纪律检查部等部门组成的绩效考评小组,按照月份绩效计划和关键绩效指标考核表开展月份绩效考评工作。次月初,绩效管理部门搜集各主管部门的绩效评分,汇总并予以公示,年底进行总评比。具体指标内涵如下:(1)S(安全)———为了提升企业的安全及6S管理水平,其包含的主要内容:一是落实好班组安全管理,组织班组全体人员进行操作规程学习,每日早会由工段长、班组长对其员工进行安全教育,生产车间定期对班组进行安全检查。二是做好工装、工具、零件的行迹化管理,最大限度地减少错、混、乱、丢失现象的出现。三是贯彻好设备的三级保养制度,保证设备的整齐、清洁、润滑和安全。四是贯彻落实国家安全制度。保密工作作为军工企业的一条红线,任何员工均不得触碰。技安部、6S管理办公室、生产保障部、保密办公室不定期进行现场检查,进行月份绩效评分。(2)Q(质量)———为了向军方交付“又快又好”的优质产品,企业通过实行严控“操作者章、工检章、复检章”的管理模式,全面推行生产过程自主质量控制,提高产品一次合格率。质量管理部根据产品一次合格率及抽查工艺室“人、机、料、法、环、测”的执行情况等指标,客户服务部根据客户投诉率等指标进行月份绩效评分。(3)C(成本)———为了创新生产管理模式,不断降低企业成本,企业财务管理部年初下达预算指标,如成本费用降低额、两金占用资金数、废品损失等,从各二级单位降低原材料采购成本、优化工艺流程、材料定额消耗、加强物料管理、节能降耗等方面的执行情况,进行月份绩效考核。合理制定并适时调整各零部件的计划价格,完善企业内部结算制度,设定二级单位目标成本节约额的指标并定期进行考核。(4)D(交付)———为了确保产品准时交付,提高作业计划的精准性,要求各单位作业计划编排到日,实现零件、标准件配送到位,确保后续部门、总装工作的连续性,生产管理部结合产品准时交付率、计划完成率、站位配套率、工时完成率等指标完成月份绩效考核。(5)P(人员)———为了加强人员管理、促进产品质量和员工工作效率不断提升、加强员工技能培训,人力资源管理部根据全员劳动生产率、人均产出率、资产产出率、在职员工培训率、技术人才流失率等指标进行月份绩效考核。2.二级绩效考核体系的构建及实施。二级绩效考核体系,主要是指各二级单位针对本单位员工的绩效考核体系。各二级单位应结合自身业务性质及本单位签订的《**单位年度绩效目标责任书》,根据企业关键指标考核表,分别从S(安全)、Q(质量)、C(成本)、D(交付)、P(人员)5个维度分解并制定本单位内部员工绩效考核体系。单位内部考核指标的设计及权重的设置,不仅要做到本单位经营目标的有效承接,还应考虑员工在单位内部担任的工作岗位、考核指标的可操作性等因素。绩效考核体系实施时,员工应按照工作计划积极推进相关工作,接受直接管理者的跟踪和指导,遇到困难及时向其直接领导者提出,直接领导者有责任和义务给予指导并协助其完成当月工作任务。次月初,员工直接管理者根据其上月个人工作计划完成情况按月份予以评价和考核。(三)实施效果通过绩效考核体系的实施,各单位整体面貌获得较大的改善,科研生产、成本管理、技术管理、质量管理和人员管理状况均得到了较大的改观,主要体现在以下几方面:1.高层管理者可以对企业整体绩效目标实施情况进行实时监测。通过绩效管理体系的运行,企业高层管理者可以对企业的整体绩效目标实施情况进行实时监测,诊断各二级单位的现有管理水平。同时,各二级单位也能够及时进行经营检讨,发现其他单位的优势和自身生产经营过程中的短板,及时调整月份绩效计划,并将其纳入下一期的考核内容予以有效改进,为后续的持续健康发展奠定基础。2.大部分员工能够明确自己的岗位职责。通过岗位标准的制定,大部分员工都明确了自己的岗位职责,增强了对企业的认同感与归属感,对自己所从事的工作有了重新的认识,知晓自己从事的工作对单位整体目标的实现所起的作用,改变了过去自己工作可有可无的认识,提升了价值感。3.加强了管理者与员工的沟通。从绩效计划的制定、绩效计划的完成、绩效结果的考核与沟通到绩效的改善,都是管理者与员工相互协商的结果,能够体现整个绩效管理过程的公平性和公正性。在有效沟通过程中,随着管理者沟通技巧的不断提高,增强了管理者与员工之间的相互认知,减少了不必要冲突的产生,缓和了职场气氛,有助于形成良好的工作氛围和环境。4.加强了各二级单位的相关协作。各单位之间难免有相互配合的工作任务,为了完成企业的总体目标及各自的绩效计划,部门之间会共同出谋划策,积极配合,强化团队协作关系,减少了摩擦,增强了双方的感情。

三、航空制造企业绩效考核体系实施的保障措施

(一)加强内部培训,提高全体员工对企业绩效考核的认识。绩效考核是一项涉及全体员工利益、综合性极强的复杂工作,受传统“大锅饭”观念的影响,在航空制造企业推行较为困难。企业应实施全方位的绩效管理考核指标体系的认知培训,提高各层领导干部的重视程度,提高员工对企业绩效考核体系实施重要性和必要性的认可度,将绩效考核体系变成领导与员工沟通交流的平台,将绩效考核指标作为员工努力奋斗的目标,使全体员工形成合力,最终实现企业的总体战略目标。同时,企业主管部门应加强考核流程的培训,以便管理者有效地解决绩效考核过程中遇到的问题,配合主管关门完成绩效考核的相关工作,确保考核工作的顺利进行。(二)建立健全绩效沟通机制,确保绩效管理过程的良性循环。在绩效考核过程中,绩效沟通是非常重要的一个环节,如果没有认识到绩效沟通对绩效管理的重要性,势必会造成绩效管理过程的缺失,也就无法提高员工及企业绩效。在绩效考核过程中,难免会发生员工对绩效成绩不满意的现象,此时绩效考核主体应提高沟通技巧,使用倾听和复述相结合的方式加强与员工的沟通,聚焦员工的工作行为,针对员工在工作中出现的具体问题,分析员工的实际表现与岗位标准的差距,设定阶段性的、可实施的详细改进计划,并且要不断强化员工的行为,促使其逐步达成期望的行为,帮助员工不断提升其绩效,消除管理者与员工之间的障碍,确保绩效管理过程的动态良性循环。(三)加强绩效考核过程的监督管理,保证绩效考核的公平公正性。绩效考评指标设定要科学、客观、操作性强,不仅要考虑企业关键经营目标的有效承接,还要考虑各二级单位因从事业务不同导致考核指标权重的不同。企业按照绩效考核管理规定严格执行,加强对内部各二级单位绩效考核过程实施的监督管理,保证绩效考核体系的有效平稳运行。企业应成立绩效考核监督组,通过重点检查、实地抽查、员工约谈等方式,检查绩效考核体系执行和结果运用情况,确保绩效考核体系运行过程中不出现滥用职权的现象,保证绩效考核工作的公平性、公正性。(四)完善绩效考核结果的应用,激发员工主观能动性与积极性。绩效考核结果的有效应用,是绩效考核体系有效推进的关键因素。绩效管理部门利用企业内部资源,应当将绩效考核结果与评优评先、岗位晋升、干部选拔任用、专项奖励、职级晋升等相关工作挂钩,优化现有的薪酬分配方案,做到绩效考核体系有效落地,发挥绩效评价的正向激励作用,增强员工“与企业共荣辱、共发展”的意识,激发员工的主观能动性与积极性,使人才最大限度地发挥其能力和水平,最大限度地提高个人绩效,进而促进企业绩效的提升。

参考文献:

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[3]杨哲欣.军工企业员工绩效管理研究:以某军工研究所为例的分析[D].北京:北京交通大学(硕士学位论文),2008.

[4]马启东,张长根,杨毅,张昭坤.基于平衡计分卡(BSC)的军工企业绩效模糊评价[J].科技信息,2009(15):529-530.

作者:常瑞兰 王明春 单位:1.桂林航天工业学院管理学院2.桂林航天工业学院能源与建筑环境学院

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