企业集团预算管理与绩效考核研究

摘要：预算管理是对未来一段时间经营活动和财务成果的预测、执行以及分析的管理活动，绩效考核是对经营目标的完成情况进行综合评价的过程。预算管理与绩效考核的融合运用不仅能够促进企业集团目标的实现，而且能够提高凝聚力和向心力。在实践运用中，企业集团预算管理和绩效考核体系并未有效结合，存在战略目标流于形式、预算目标达不到预期、激励作用严重缺失等问题。通过紧密联系预算管理与绩效考核体系，科学合理设计全面预算管理与绩效考核体系，充分发挥全面预算管理与绩效考核激励效应等手段，可有效实现预算管理和绩效考核的融合。

关键词：预算管理;绩效考核;融合运用

预算管理是指企业集团以战略目标为导向，通过对未来一定时期内经营活动和财务结果的全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈的一种管理活动。预算管理通过指导经营活动的改善和调整，可以帮助企业集团实现其战略目标。绩效考核是绩效管理的一个重要环节，是企业集团为了实现生产经营目标，运用特定的标准和指标体系，采取适用科学的计分方法，对所属单位及部门在一定时期内完成的既定经营目标或指定工作任务进行价值判断和综合评价的过程。

1企业集团预算管理与绩效考核融合分析

预算管理与绩效考核在企业集团的经营活动中存在密不可分的联系，其都是为实现企业集团战略目标而服务的，两者相互促进，相辅相成。为了促进企业集团战略目标和经营目标的实现，全面预算管理与绩效考核需双管齐下，形成合力，只有发挥好两种管理手段相结合的作用，企业集团的综合竞争力才能得到提升。两者结合的重要性主要体现在以下两个方面：从系统性来看，全面预算管理事项发生在绩效考核之前，它向下承接了绩效考核。在全面预算的数据支撑下，经过构建指标体系、设定指标权重、确定目标值、选择计分方法等一系列活动，企业集团将预算目标数据分类导入到绩效考核体系中，通过绩效考核对企业集团一定时期的盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力和综合竞争能力等做出价值评估和判断，并在此基础上更准确地预测企业集团未来的发展趋势。同时通过考核目标的层层分解和落实，对所有员工传达了企业集团的短期目标和中长期战略目标，激励上下团结一心，形成相互赶超的动力，促进企业集团战略目标的逐步实现。从导向作用来看，绩效考核能够有效促进企业集团全面预算管理制度和体系的修正和完善，可不断地总结预算的偏差，如全面预算管理中组织架构是否存在漏洞，预算的编制方式方法的选择是否存在不适用，预算的执行和控制是否没到位，预算的分析和反馈是否浮于表面等方面。这为企业集团能够精准地预测未来时期的经营目标提供了有效的参考依据，助推企业集团战略目标更快一步实现。

2集团企业预算管理与绩效考核存在的问题

在实践中，全面预算管理与绩效考核可能会严重脱节，没有达到相互促进、相辅相成的效果，更无法谈及对企业集团战略层面的促进作用。因此，本文从三个方面分析了预算管理与绩效考核融合运用存在的问题，为两个管理手段发挥协同效应提供参考。2.1战略目标流于形式。目前，在我国的很多企业集团中，全面预算管理和绩效考核是两块工作。虽然大力宣扬企业愿景、公司使命和战略目标，但从来不将企业愿景、公司使命、战略目标与经营活动有效结合。从预算管理方面来讲，有些企业集团纯粹为了应付监管部门或上级部门的要求，由预算编制部门年初将预算进行编制汇总，认为预算就是一种形式，预算编制是财务部门的事情，未发挥全面预算管理的作用。从绩效考核方面来讲，有些企业因预算编制和执行分析不到位，导致绩效考核工作机构拿到的数据无法真实客观地反映各单位及部门在年度内的工作实绩，评价打分也是做表面文章，敷衍了事。因此，管理手段无法产生协同效应，战略目标也将流于形式。2.2预算目标达不到预期。绩效考核是预算执行的手段和方法，在实际操作过程中，企业集团往往将年度预算目标作为依据，制定考核评价体系，两者在方向上来看是高度契合的。然而有些企业集团年终仅针对主要财务指标的完成情况与预算进行粗略的对比分析，如仅分析总收入较预算的完成情况，而没有分析各个业务板块收入较预算的完成情况，因而无法拿出有效的增收措施；又或者仅分析总成本费用较预算的执行情况，没有分析各个费用以及成本费用里各部门的执行情况，下一步的成本控制也无法起到指导作用。更有甚者，企业绩效考核工作机构从来不与财务部门进行沟通和对接，绩效考核工作只是装饰，走走过场，对全面预算管理没有起到促进作用，预算目标也将达不到预期。2.3激励作用严重缺失。从目前某些国有企业集团的全面预算管理与绩效考核的情况来看，有的企业考核评价指标制定不科学，与员工薪酬挂钩痕迹不明显。企业集团中激励作用严重缺失，有工作业绩的无法得到价值体现，没有工作业绩的滥竽充数、贪婪地享受着别人的工作业绩，达不到员工上下激励、相互促进、上下协同、共谋发展的局面。

3实现预算管理与绩效考核融合运用的措施

企业集团将全面预算管理与绩效考核的融合运用，其实就是将企业利益与员工利益相结合，同时也是保证企业集团战略目标实现的保障措施。据此，就如何实现预算管理与绩效考核的融合运用提出了以下几个方面的措施。3.1紧密联系预算管理与绩效考核体系。企业集团应将长远战略目标分解成几个三至五年规划，再三至五年规划分解成年度经营目标。年度经营目标以预算的形式由上至下层层传导，上下所有员工树立预算理念，建立绩效意识，年中进行预算的控制执行，年底对全面预算进行差异分析、对比分析、结构分析以及多维分析等形式的分析。同时将分析结果导入绩效考核评价体系，实现员工激励兑现，完成年度预算目标的实现。从年复一年的目标实现到三至五年规划的完成，从三至五年规划的完成再到长远战略目标的达成，横向通过预算管理与绩效考核环节的紧密配合，纵向通过年度和三至五年规划的逐步实现，将两者有机结合，协同优化，同时发力，企业集团战略目标的实现将触手可及，可持续发展能力和竞争能力也将日趋强劲。3.2科学合理设计全面预算管理与绩效考核体系。在企业集团全面预算管理中，预算编制的科学性是关键。根据企业集团的生产经营实际，以历史数据为依托来进行预算编制：一是聚焦主业，围绕战略目标进行编制；二是通过进度监督、及时分析等手段把握预算的执行过程，及时反馈给经营决策者以便了解经营情况；三是以预算为导向，将预算理念嵌入到企业管理的各个部门、各个领域、各个环节，实现业财融合；四是以财务指标和非财务指标的平衡、整体与局部的平衡等促进企业平衡可持续发展；五是原则性和灵活性相结合，遇到重大变化适时调整，让预算目标实现具备可操作性。在企业集团绩效考核评价体系设计中，构建科学的指标体系是企业战略目标实现的关键因素：一是财务指标应与非财务指标相结合，让出色的非财务指标来促进企业集团未来财务绩效；二是注重非财务指标量化，例如产品质量通过售后返修率来评价，客户的满意度通过投诉数量来评价等；三是指标权重根据企业集团的经营战略有轻重之分，应综合反映企业的考核的导向，与战略导向高度统一；四是绩效考核值的设定标准应符合实际，考核值设置应具有可行性和挑战性，不仅要参照历史标准、上年同期数或历史最高值，还要参考行业内的标杆标准，让企业集团自身充分了解到本企业与行业标杆的差距，以达到持续改进，稳步提高的目的。3.3充分发挥全面预算管理与绩效考核激励效应。全面预算目标的实现，是绩效考核的前置程序，绩效考核的评价是员工激励的依据，这三者利益一致、目标一致、方向一致，因此应建立完善的绩效考核与薪酬体系挂钩的奖惩制度。预算的层层分解和落实，绩效考核的评价打分，年终薪酬的兑现，这一系列的着力点其实都是为了战略目标的实现。第一，企业集团员工薪酬应与目标责任挂钩，员工在利益趋同的背景下，当战略目标层层分解到每一个预算主体责任人时，员工为了让个人业绩得到价值体现，将会出现全员投身于企业生产经营的态势，由内而外迸发出昂扬的工作激情；第二，经营管理者薪酬应与企业考核结果挂钩，激发经营管理者与企业战略目标趋同，共同致力于企业创造更多的利润，利润实现越多，则管理者报酬越多，在确保经营目标顺利实现的同时，同步保障了企业集团资产的保值增值和效益最大化。

4结语

全面预算管理和绩效考核两者存在不同的对应关系，预算管理对应企业经营目标的同时，能为绩效考核提供基础；绩效考核对应激励的同时，也可以通过预算执行结果优化绩效考核体系。两者发挥各自的功能，又相互联系，相辅相成。理顺其间的关系，掌握发展规律，融会贯通，优化组合，是企业集团价值管理的精髓。在企业集团的经营管理过程中，全面预算管理与绩效考核的重要性是有目共睹的，因此不仅要清醒地认识到全面预算管理的指导性，也要不断地提高和修正绩效考核评价体系，使两者既独立运行，又相互融合，以发挥企业集团全面预算管理与绩效考核的最大效应，使企业集团以预算管理促效益，以绩效考核促发展。

参考文献

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[3]江南.企业加强预算管理与绩效考核的实践路径之研究[J].财会学习,2018(3).

作者:彭莎 单位:湖南投资集团股份有限公司