医院后勤团队管理和建设

〔摘要〕医院后勤保障工作的安全、高效是保证临床、教学、科研、保健等工作顺利开展的前提，可为患者及家属体验到良好的就诊、治疗、生活环境。目前，大多数医院后勤服务实行社会化，依旧存在监管难、服务质量参差不齐等情况，然而做好后勤服务的管理工作，重点在于协调后勤保障中各个专业工作之间的协作、配合。因此，建设一支以掌握医院后勤保障核心为主，非核心服务以社会化管理为辅的后勤服务团队，能为医院发展建设降低运营成本，进一步提升后勤服务保障的专业化水平、效率和服务质量。

〔关键词〕医院后勤管理;管理;团队建设

医院后勤管理是医院建设的重要组成部分，后勤保障技术含量高，要求安全、优质、高效、低耗运营。其中，后勤特种设备能源供应、基建施工管理、大型配电房的安全、质量是各项指标中的重中之重。后勤工作十分复杂，工种多、技术性强、涉及领域广，服务保障的效率、质量和管理水平直接影响医院的临床、教学、科研、保健等工作的顺利开展，以及医疗质量、经济效益、就诊环境的安全和舒适度。医院在快速现代化发展中，后勤服务管理应适应发展的需要，提高管理能力和水平，建设一支以掌握医院后勤保障核心为主，非核心服务以社会化管理为辅的后勤服务团队，为医院的快速发展和临床一线的需求保驾护航。

1团队理念，团队合力体现效率

团队建设在整个人力资源管理中非常重要，后勤管理队伍的建设在医院医疗人才培养发展中相对薄弱，技术含量低，对于人才的规划和团队建设较临床、科研等部门严重滞后。工勤岗位一线技术员工的文化素质、劳动技能普遍偏低，专业核心技术掌握较少，服务的专业化水平和服务质量不尽如人意。近年来，非核心的服务通过社会化管理，在医院后勤改革中取得明显进步，服务效率和质量得到了提高，但既要对非核心服务社会化管理监管，又要对核心服务进行保障，建设一支以掌握医院后勤保障核心为主，非核心服务以社会化管理为辅的后勤服务团队十分必要。心态正直积极、行动协作配合、执行力和学习力强的团队才是真正意义上的团队。首先，将医院后勤的人力资源管理提升到学科建设的高度，后勤管理者按服务内容合理设置团队架构体系，以团队带头人为主，有执行前科学决策、执行中风险可控和执行后问题分析的体系链，成为医院后勤服务一体化团队的核心理念。后勤的每项服务保障工作都应基于各个专业管理岗位、工勤一线技术岗位人员组成的团队去完成，合理运用每个成员的专业知识和技能协同工作，形成团队合力，解决问题，完成任务，达到共同的任务目标。医院后勤工作主要以基建项目管理、水、电、汽(医用气)、空调供应、物资采购、修缮为主，每项工作都有相应专业领域的工作人员负责管理及保障。通过定期对医院各部门进行巡视调查，再将发现的问题以及存在的安全隐患等需要调整的地方及时通知相关工作人员在规定的期限内进行修整与改进，且对于整个医院各区域的水电安全问题也要进行定期检查与维修，严格按照有关规定全面开展各项工作任务，对工作人员做好分配并随时进行互相沟通了解，保证其工作上的协调与指导等［1］。提升工作效率和提高工作质量的执行力靠的是团队领导者科学的决策，统一的目标，分工协作，互相配合来完成，若工作人员只管低头拉车，各走各路，永远也不会形成团队合力。通过团队领导的带领，专业技术的整合协作，一体化的统筹管理模式使得后勤服务保障更加高效、精细化，促进了医院的全面建设和快速发展。

2强化服务保障意识，项目负责制，项目管理清单化、模式化，提高工作效率和服务质量

“服务”已经成为社会组织的核心竞争力，社会组织都在努力为提高自己的服务水平而竞争，通过增强服务意识，创新服务举措来树立品牌形象，坚持“以患者为中心，服务临床一线”，努力做到“让患者放心，让患者满意”，是医院后勤人员服务的宗旨。医院后勤工作以党支部为核心，充分发挥党员的模范带头作用，通过多种形式的思想教育工作，积极调动和发挥医院后勤员工的创造性和积极性。(1)在工程项目管理工作中实行项目负责制，目标管理、清单管理、责任管理的模式化管理，后勤牵头各临床、医技、职能管理部门及后勤相关专业、工勤岗位人员充分参与，通过书面清单表逐一落实各相关部门任务，在拟定时间内完成任务并达到预期项目管控目标(表1)。其原则是各负其责，分工协作，互相配合，根据工作实际，以做成事为原则，充分发挥各部门及各岗位员工的专业技能和特长。(2)在日常修缮管理工作中，整合水、电、气、动力、能源供应、房屋维修等管理班组，非核心的服务项目进行社会化(外包)，设置统一的维修调度中心及24h报修电话，充分运用网络通信工具(QQ、微信)等多窗口、多途径的报修、调度、落实、回访，每天定时巡检核心工作(高低压配电、医用气体站等)，每周主动到临床科室进行后勤保障巡查并做好记录，做到事前有计划、事中有反馈、事后有追踪。积极参加并以全院持续质量改进(CQI)项目竞赛为载体，将PDCA循环、5W1H等管理工具运用于后勤保障服务管理，不断探索和完善后勤保障及建设项目质量监管体系，持续改进服务质量。制度和机制是硬的约束，人的主动行为才是最强的内生动力，变领导让我们负责为我们主动负责，让员工由等着事做转变为想办事、能办事、办好事，使后勤成为具有较强执行力、凝聚力的和谐集体。

3人才的培养，合理的定位

学习是一种生活方式，以空杯的心态，培养自己的学习能力。现代化医院行政管理中，一个好的后勤管理团队，也应该是学习型、研究型、管理型、技术型为一体的团队。后勤专业人才素质的高低，创新能力和执行力强大与否，在很大程度上决定着后勤服务保障工作的效率和质量。鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，培养能独当一面的综合型人才。现代科技日新月异，我们要不断地学习和培养才能跟上时代的步伐;营造良好的人才培育氛围，按医院临床医、护、技专业人才培养、储备等方面同等对待，实施鼓励和奖励政策。针对后勤服务的不同专业、不同技能的人员，采取“请进来，送出去”相结合等多途径学习方式，加强专业领域的学习与学术交流，不断更新和掌握专业领域的知识与技能，将学习与学术交流后所获得的医院后勤管理经验与团队共享，传达到各个岗位，员工与员工之间可以通过流程标准，进行学习和交流，而管理者也可以对各项工作记录进行评价和优化，以提高自身的管理水平［2］。对后勤队伍的稳定和建设起到较强的推动作用。加强工勤一线技术操作岗位人员的培训，随着后勤能源供应的特种设备设施大型化、机电一体自动化水平的提高，后勤员工迫切提高操作水平和专业技术能力的要求倍增。一方面，充分利用高学历、高职称的员工组成专家组，对工作中遇到的问题进行集体讨论、分析、研究，形成相关案例进行专业培训，为今后的服务提供借鉴。然后，通过动员年轻的员工参加各类技术培训，进行等级及职称考试，作为替补梯队人才储备培养。另一方面，通过公平、公正、公开方式选拔技术骨干，通过培训、进修、考核、激励、兑现职称待遇等方法调动员工的积极性和进取心。采取各种形式的学习，接触和了解新知识，掌握新技术，不断增长知识，增加才干，培养出既懂管理，又懂技术，专业知识过硬的人才。训练有素的技术人员，善于了解掌握新设施设备、解决技术难题，以满足对临床保障的高要求。后勤的人事政策对后勤服务一体化团队建设影响较大，要不断充实专业技术人才，补充新鲜“血液”。对于人才要根据需求有计划地培养、引进，并形成制度，为后勤的人才储备和流动有章可循，完善专业化领域的人才缺口，解决身兼多岗，违规管理、操作等现象，以保证后勤人才源源不断，后继有人。

4制度建设，合理的激励考核

后勤工作烦琐、枯燥、辛苦，涉及面广，影响大。要保证医院后勤管理工作顺利进行，完善各项规章制度，监督各项规章制度的执行情况，做到标准化、精细化，检查与落实相结合，责任与追究相结合，严格监督、强化考核是做好后勤保障的保证。建立合理且具有挑战性的岗位薪酬实时考核体系，考核的结果与经济挂钩，即在不同时期不同岗位上，根据工作量的增减与工作能力要求的高低，通过鼓励岗位竞争，形成能者上、弱者下的良性循环的工作氛围，以按岗位工作量、效率、难易度、贡献大小予以合理分配为主，向想干事、能干事、干成事的倾斜，逐步淡化或取消维职称、论资历为主导的固定分配方式。医院应制定相关的制度为流程化管理提供制度保障，建立与之相对应的绩效考评体系，根据科室、班组的实际情况，对照员工工作业绩、科室满意度和科室间协作效果，将流程管理的运用和效果引入科室、班组、个人的三级考核中，从而形成合理的奖惩机制，激发员工的主观能动性，为流程管理理论的长期有效运行提供保障［3］。

5管理成效

根据医院后勤的工作特点，通过整合组建后勤服务实体或团队，引入竞争机制、激励机制和制约机制，实现减员增效，降低成本，提高质量和效率。在医院工程项目管理方面，通过目标管理、清单管理、责任管理，能为项目管理者明确项目建造的方向并掌握工程进度节点，能有效防控项目施工中的质量、安全风险，能充分调动并发挥各职能部门协同配合，最终实现并达到预期管控目标。在医院后勤非核心的维修项目外包管理方面，整合各个后勤班组，成立后勤保障管理中心，打造后勤专业技能实践平台和培养综合型人才基地，有效发挥“调度中心”服务功能，落实报修“首接负责制”，杜绝自扫门前雪现象;通过招标或邀请优质企业常驻医院负责处理后勤非核心工作，取得了显著成效;2017年1月1日后勤保障管理中心平台运行至今，人员配置由11名减少至4名，工作人员的管理水平、综合技能及责任心明显增强，处理问题的速度与质量显著提高，现场核实科室报告152份，受理并回复处理各类任务3762件、信息4530条，医院各临床、医技、行政职能部门对后勤满意度由2016年12月的77.6%提升至2017年12月的91.7%，逐步形成优质、高效、安全、低耗的后勤保障体系。

6小结

医院后勤服务工作应讲效率、求实效。后勤管理有待改善，管理方式的创新需要医院的大力支持与注重，有“管”得好的人才团队或培养出相应的人才团队，这都需要后勤管理者渐进地去思考去做。后勤管理由传统的人管人模式向以制度化、标准化、团队协作的方向发展，管理的服务一体化建设，是提升后勤管理与服务水平的重要保证，尽显现代化管理的优越性，为将来的标准化、信息化、精细化管理建设打下扎实基础，从而增强医院的生命力、竞争力、影响力和可持续发展的动力。

［参考文献］

［1］李晶，邹佩琳，王道雄，等.KTQ质量认证体系在持续改进医院后勤管理质量中的应用［J］.中国医院，2017，21(3):14－16.

［2］赵宁志，高茗，茅建华，等.医院流程管理理论简介［J］.医学研究生学报，2011，24(9):970－972.

［3］杨亚萍.流程管理理论在医院管理中的应用探讨［J］.中华医院管理杂志，2007，23(6):421－423.

作者:黄宁 单位:广西医科大学第二附属医院