石油炼化企业成本管控体系探讨

［摘要］近年来，我国石油经济发展得到了充足发展，在良好的市场环境中，各方资本进驻石油行业，使石油行业内竞争逐渐激烈，石油炼化企业在此环境中除了要重视生产工艺的研发和市场拓展，还需要在成本控制范畴进行内部整合，建立科学完善的成本管控体系，实现自身核心能力提升。本文就石油炼化企业成本管控体系建设的必要性进行论述，并提出成本管控体系建设相关建议，旨在为相关研究提供借鉴。

［关键词］石油炼化企业；成本管控体系；建设

1石油炼化企业推动成本管控体系建设必要性

1.1推动自身经济转型，实现自身社会效益。在我国改革开放后的几十年发展过程中，国家经济高速发展，能源与环境超负荷提供经济发展动能，使国内能源的接续、环境的保护工作与经济发展出现矛盾，石油行业对资源的依赖较重，在当前环境中生产经营的利润需求和社会矛盾逐渐冲突，及时缓解冲突成为管理重点之一。因经济社会出现的问题，我国政府推动供给侧改革，将提质增效、转变传统经济动能提到国家政策高度进行管理，石油资源市场环境受宏观调控影响较大，市场环境的变化使石油企业不得不对自身经济体制和运营结构做出调整。石油炼化企业是国内经济体制的重要组成部分，有必要适应经济发展的新动向，在国家政策的指引下完成自身战略转型，提升自身综合竞争实力，同时保障自身可持续发展。1.2石油炼化企业降本增效的需求。近年来，国际油价的持续低位和新能源行业的不断发展，对石油石化企业的营业收入产生了重大影响，市场环境缩减，运营压力增加，虽然石油石化企业在控制成本，但是利润仍在下滑，难以满足企业所有者和管理人员的利润需求。炼化业务在此环境中成为企业集团的利润点，因市场资源闲置和利润需求导向，石油炼化企业将战略发展方向由效率向效益转变，提升炼化质量、降本增效、深度挖掘内部核心竞争实力因素成为发展趋势。与传统炼化市场相比，由于我国放开的原油进口的限制条件，民营资本渗透至炼化行业，而民间资本相较于传统石油从业企业而言，更重视投入产出比，对成本利润率的控制要优于传统从业企业，成品油市场竞争愈来愈激烈，市场细分区域完善。石油炼化企业要在严苛的市场环境中谋求发展，需要就自身成本管控体系进行完善，提升与民间资本的对抗能力，增强自身核心竞争实力，在石油体系效益增长过程中发挥自身积极作用。1.3石油炼化企业生产流程较长，成本项目复杂。石油炼化企业生产工艺与一般制造企业相比具备一定的特殊性，对生产技术要求较高，不同生产环境所生产的产品不一致，在生产过程中需要不间断地将多种加工方式融合在一起，并在过程中加入不同的辅料进行炼化，进而生产出不同种类的产成品。因石油炼化企业生产活动的特殊性，加之生产周期以年度计算，各生产环节之间存在较高的联系，相同原材料的投入产出多种产品，对成本核算专业性要求较高，如何核算和控制成本数据成为难点，同时也成为成本核算的重点之一，良好的成本核算基础能够保障成本管理的质量。在当前的市场环境中，为提升生产质量和效率，石油炼化企业对生产技术的革新和新设备的应用较为重视，复杂的生产技术和流程带来的是高额的成本投入，企业集团要实现技术创新，谋求新的利润动能，实现自身供给侧改革，设备、科研等成本费用支出成为必然，新产品体系、新生产设备、新生产技术均会引起产品成本核算模式的改变，成本管控措施也应该同时进行重塑或整合，在准确核算成本的基础上控制成本。

2石油炼化企业成本管控体系建设建议

2.1优化原材料管理，降低闲置资金成本。伴随炼油企业成本管控体系的完善，原有的采购模式不能再继续实施，高额的原材料储备会增加炼油企业的资金闲置，炼油企业有必要将原材料储备压力转移到上游供应商处，可以选择公司等中间机构代采原油，公司在生产经营需要时向总部提出采购申请，直接由公司供应原油，一方面，保障生产经营活动能够得到稳定运营，不会因原油供应不足导致生产经营活动停滞带来高额的停工成本和损失；另一方面，通过提升资金的流动效率，降低融资占比等方式减低原材料储备的资金成本。另外，石油炼化企业的原油储备可以选择岸罐计量替代传统的计量方式，如此一来，能够在装船、运输和过泊过程中实现低损耗，甚至是零损耗，在根源上控制成本，降低不必要的成本支出。2019年7月开始，我国青岛港与巴西国家石油公司合作的保税现货原油库正式启用，原油直销已经由趋势转变为实践，这对石油炼化企业减低原油储备成本、保障原材料供应具备重要意义，炼化企业可以对市场形式加以利用，降低自身原材料储备，提升资金的流动频率，实现更大的资金价值。2.2推动生产制造系统的应用，促进平衡稳定发展。石油炼化企业对能源依赖性较高，同时对环境具备一定的影响，伴随我国对能源和环境保护政策的不断调整，石油炼化企业应对自身生产结构进行调整，对企业内资源进行整合，推动生产技术和产品革新，新能源作为石油企业在当前市场环境中主要的竞争对手之一，炼化企业有必要针对新能源所占据的清洁优势做出研发，提升产品质量，降低对生态环境带来的压力，在根本上提升企业核心竞争实力，奠定企业在未来市场中的地位。石油炼化企业需要对市场环境做出有效预测，以市场需求来约束自身生产经营活动，建立稳定的销售渠道，减少原材料、产成品的库存积压，通过对库存量的控制实现既不积压库存，又不影响经营活动续期，适应市场变化。石油炼化企业应就自身成本管控体系进行建设和完善，需要就传统的生产经营结构进行重塑，在生产资源发生变化或市场需求存在大规模波动的环境下，石油炼化企业要能够对生产工艺进行分解重组，通过调整或增减工艺来控制不同产成品的产量。石油炼化企业要调整炼化过程，有必要剔除传统的高能耗工艺，对难以满足生产质量和效率需求的老旧工艺进行革新，从而满足市场对清洁型石油产品的需求。从短期角度看，石油炼化企业进行生产工艺革新、生产设备替换需要高额的成本投入，但是从长远角度看，生产工艺的革新和生产设备的投入能够降低生产过程中的损耗，能够在过程中控制产品结构，对不同的生产资源建立最具备性价比的工艺流程，不仅降低了生产过程中的材料损耗成本，更通过对市场需求的分析，调整生产工艺控制产品种类，控制预期产成品的库存成本。炼油企业在当前环境中有必要就现代化、自动化的生产信息传递系统进行应用，MES生产制造执行系统等系统能够对石油炼化企业内部物料、原材料等生产资源进行有效配置，做到整体的材料储备平衡，通过数据模式运行模式优化传统的物料管理模式，维系成本支出的稳定。2.3寻找切入点，推动精细化成本管理。石油炼化企业要实现自身成本管控体系的建设和完善，需要在制度上提供保障，建设出完善的管理制度作为成本管理工作人员的工作依据，在事前、事中和事后分别进行控制和分析管理，首先在事前要对成本效益进行预测分析，在事中对成本投入与预测数据进行对比，尽可能保障成本管控不脱离预测，保障预期成本利润率实现，事后对生产经营活动成本脱离预算部分进行分析，必要成本纳入下一次预算编制成本因素中，不必要的成本落实岗位责任，在日后工作中进行规避。在实践工作中，石油炼化企业可以从工艺变更角度作为切入点，在工艺变更过程中渗透成本管理理念，并在变更过程中落实成本管理，后期成本管理也依靠新工艺流程进行监管控制，强化石油炼化企业成本管理的现场监督，对生产过程进行常态化管控，降低生产经营风险，规避或有成本。精细化成本管理是现代化企业成本管理的重要模式之一，对于石油炼化企业而言，精细化成本管理需要渗透至采购、研发、生产、存储、销售等各个环节，严格控制成本费用的支出，提升投入产出比，塑造低成本运营的惯性模式，对石油炼化企业控制成本具有绝对的积极意义。占用资金产生的成本、超预算的费用、脱离管控的成本和未能实现的利润之间存在必然的关系，石油炼化企业需要将成本费用的管控纳入绩效考核指标，将成本费用与绩效挂钩，明确成本控制分配原则，将成本费用控制的压力逐层细分，最终形成有效反馈。单体公司的成本管理是基于自身管理能够考量的成本项目进行分析，在实践工作中石油炼化企业的成本管理工作可以与同行业其他企业进行对标，寻求成本费用管理差异，以外部管理成果推动内部成本管理建设，内部各职能部门之间也可以就费用项目进行对标，规避可控费用的不合理支出。

3结语

石油炼化企业的成本管控体系建设需要结合企业自身实际情况进行，有针对性地对可控成本进行控制，规避不必要成本费用的流出，在整体上符合企业长远战略发展目标，在细节上符合企业战略部署需求，建设出层次分明的成本费用管理框架，在不阻碍效益实现的基础上对成本费用进行优化控制，在根源上实现提质增效。流程的优化、工艺的革新、员工的参与、管理水平的提升均是成本管控体系建设关注的重点问题，综合而言，石油炼化企业成本管控体系建设要以效益为核心，实现成本多元化、精细化管理，提升综合竞争实力，谋求可持续发展。

参考文献

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作者:李超群 艾丽华 梁丽 单位:中国石油天然气股份有限公司吉林石化分公司