采油厂成本管理的构建与运用研究

一、目前采油厂的成本管理工作中存在的问题

1．成本预算编制缺乏动态调整

全面预算制定过程本质上是采油厂有限资源不断优化配置的过程，是一个实时动态调整的过程。而在采油厂开展的生产经营活动中，从对其年初编制完成预算后的实际运行效果来看，往往出现不能做到根据地质环境、生产工艺、产量结构调整的变化及时调整预算的问题，难以适应采油厂不断追求精细管理的要求。

2．成本核算未考虑石油产品类别

由于受各种主客观条件限制，在目前成本核算过程中，并没有考虑采油厂生产石油产品多样化的因素。由于现在的核算体系缺乏产品类别的区分核算，难以评价各类石油产品的开采效益。

3．成本管理缺乏统一标准

在成本管理方面，各企业有其不同的做法，没有统一、标准的管理模式去执行。另外，由于成本管理过程没有标准的工作指标作为其评价依据，对于工作质量、工作结果，甚至产生的经济效益都无法进行客观的评价。

4．成本管理工作不连贯

在成本管理工作中，存在着成本管理前、后，管理方法不一致的现象，成本政策无法延续，业绩评估缺乏说服力。另外，随着人员岗位的调整，工作内容的变化，同时每名员工个体存在着工作思路的不一致性，也使管理工作缺乏连续性和系统性。

5．分析深度不够，考核依据不足

目前存在仅靠简单的数据对比，进行查找影响成本的因素的问题，虽然经过了艰苦的工作，但很难查找出深层原因。另外，由于采油厂的各项效益指标的考核没有标准量化，使考核激励缺乏有效依据。例如，单井能耗、单井作业费等。

二、标准成本管理体系的构建内容

标准成本管理体系的推行是基于ERP财务核算系统，将成本预算、核算和成本控制相结合，以标准成本为目标，运用标准成本差异分析方法，对生产经营过程中的成本支出实施监督与控制的管理。该体系涉及到事前、事中、事后的控制，是一个贯穿于采油厂生产经营整个过程的闭环式管理模式，具体包括标准预算体系、标准核算体系、标准成本管理体系、标准评价体系。

1．标准预算体系

标准预算是以采油厂生产石油产品为预算载体，根据产品的数量标准及价格标准，计算得出单位产品的标准成本的。即：单位产品的标准成本=数量标准×价格标准。（1）确立标准成本。数量标准可以根据现有的生产、技术条件确定。在生产技术、工艺未发生重大变化时，数量标准一般不会变化。价格标准是随着市场的变化而变化的，难以控制，在标准制定过程中，一般采用近期的平均市场价格进行计算。（2）确立基础标准。建立完善的标准成本预算，必须确定基础标准。基础标准，即在正常生产条件下，基本的消耗水平。基础标准的确定方法有3种，一是根据历年来生产管理实际，确定定额标准。二是现场测量，得出基础标准。例如：油井电费消耗、单车燃料消耗。三是通过国家、行业、公司规定，确定标准。例如：税费、财产保险费等。（3）确立修正指数。若发现对某项成本费用变化有较大影响的因素时，则还需确定影响因素及修正指数。修正指数是指根据不同的生产情况、地质工艺、自然递减、产液结构等影响因素，制定出对基础标准进行修正的系数。经过修正指数的调整后，不同生产状况下的各家单位之间就有了统一标准进行对比，无论是成本差异绝对值还是相对值的对比都具备了可对比性。油田企业地质条件复杂，工艺流程标准化程度差异较大，成本受自然因素影响严重，影响成本的因素较多，可选取对基础标准的调整幅度较大的因素为影响因素。例如，选取对基准的影响幅度达到5%以上的因素为影响因素。

2．标准核算体系

标准核算体系是将成本标准融入到作业的全过程，通过细化石油产品成本核算，与制定好的产品成本标准进行对比、分析的核算系统。标准核算要按照各类石油产品来分类归集实际发生成本。（1）对成本中心进行合理的划分。目前，ERP系统为采油厂的标准核算体系的建立提供了集中核算、便于对比分析的平台。建立标准核算体系，应根据不同的石油产品划分成本中心，同一行政编制的责任单位可依据不同的石油产品划分成几个成本中心，以此实现按成本中心来归集核算不同类别产品发生的成本费用。例如，××采油厂采油×队—稠油、××采油厂采油×队—稀油。（2）对成本费用的归集。石油产品发生的直接成本费用应根据实际成本中心归属进行核算。能够直接归集到成本中心的成本费用，则可直接归集到稠油类型的成本中心上。如，稠油发生的作业费、青苗赔偿等费用。不能清楚区分归属的成本费用，可以根据产量、产液量等较合理的标准进行分摊归集。如，人工成本、材料费用、排污费用等。（3）产品成本的对比分析。月度核算结束后，ERP系统自动计算得出石油产品实际成本，将实际成本与该产品标准成本进行对比，及时发现超出标准成本的费用项目，分析具体超支原因。

3．标准成本管理体系

标准成本管理的关键在于控制，它是通过进行事前、事中和事后的成本管理，使各项成本指标达到预期标准的一种控制措施。（1）实施预算动态调整。根据环境、生产技术、地质工艺的变化，以及材料、劳务等市场价格的变化等，及时调整标准成本预算，从而客观实际地反映出成本节超情况，体现标准预算管理的快速、有效传递。（2）加强重点成本项目控制。应以综合效益为出发点重点加强成本项目的控制，实行要素精细节点管理，力争实现“让每一分钱都花出效益”的经营目标。对成本支出进行必要性分析，可将成本项目分成几类。必不可少的支出项目，如：人工费、电费等；十分必要的支出项目，如：作业费、材料费等；保障性支出项目，如：修理费、科研费等；弹性成本项目，如：基层建设、青苗赔偿等；非必须支出项目，如：罚没款、管理费等。根据成本支出的必要性制定控制措施。对于重点支出项目的控制措施是：首先，按照功能、类别等标准将成本项目进行细化，分解成多项费用要素。例如，将材料费分解成常用材料、三脱药剂、三采药剂、作业材料等几项费用要素。然后，针对各种费用要素找出成本控制的工作节点，针对每一工作节点，结合生产实际，制定切实可行的控制措施。对保障性和弹性成本项目，通过采取精细挖潜措施，将挖潜指标层层分解到各业务部门、各基层单位和责任人，强化挖潜工作效果。对于非必要支出成本项目，在不影响正常生产经营运行的情况下，尽量避免发生或者减少发生。（3）强化全员参与成本管理。激励全员参与成本管理，促进企业更好地实现标准成本的目标管理。采油厂将审查批准后的标准成本预算指标逐级分解，层层下达，最终落实到每个岗位和员工，让每位员工从思想上重视成本控制，关心采油厂经营，把节约成本作为自觉行动。（4）倡导科技创新。不断提高科技创新能力，实施“科技降低成本”战略。油气资源在不同地区和不同的储层年代，其储藏特征有很大差别，油气勘探开发应根据不同地区的油藏特点，选择不同的工作方法，推广应用新技术、新方法，以提高原油采收率，大幅降低油气成本，从科技角度实现标准成本管理目标，促进采油厂经济效益的提升。

4．标准分析评价体系

标准成本管理模式下的分析评价包含以下几个方面：标准成本与同行业成本对比、标准成本与实际成本对比、采油厂内部单位成本对比。（1）标准成本与同行业成本对比。选取其他采油厂中的先进指标进行对比评价，可包括总成本的对比、分项目成本对比以及单位石油产品成本对比等项目。通过对比，评价出本采油厂制定的标准成本与先进水平的差距，进而制定出下一步实现目标的措施。（2）标准成本与实际成本对比。在采油厂生产经营过程中，往往受产量结构变化、数量变化、市场价格变动等因素影响，导致实际成本与标准成本之间出现差异，通过对比，可以准确找出成本超支环节。及时修订标准成本，确保其各个环节标准制定的合理性与准确性。具体分析由于管理不善导致超支的环节原因，制定落实控制措施。因产量结构变化导致超支的环节，分析产量结构变化前后对成本的不同影响因素，根据经济效益实效，评价产量结构变化的合理性。（3）采油厂内部单位成本对比。经过差别系数的调整，各单位之间有了统一对比标准。无论是成本差异绝对值，还是相对值的对比都具备了可对比性。由于有了标准成本作为评价业绩的尺度，为采油厂内部各单位业绩的客观公平的评价，提供了有效依据。采油厂对设立的差别指标标准进行考核奖惩，充分调动各责任中心成本控制的积极性。

三、标准成本管理体系的实施步骤

采油厂的标准成本管理体系的制定与实施是一项十分系统、庞杂的工作，需要财务、生产运行、工艺、地质等多部门的参与配合，需要巨大的数据基础做支撑，需要进行大量的分析工作，制定行之有效的控制措施等等。该体系的实施是一个“从复杂化到简单化”“从量化到流程化进而标准化”的运行过程。实施标准成本体系一般分以下几个实施步骤。1．制定单位产品标准成本单位产品标准成本=单位产品标准消耗量×标准单价制定单位产品标准成本是关键步骤。采油厂做预算时，制定出每吨稀油（稠油、凝析油）产品的标准成本，在年度中间还要根据生产条件、地质工艺、市场价格等变化，对标准成本进行实时动态调整（见表1、表2）。在这一步骤中，单位产品的标准单价难以控制，确立标准需要分情况而定，为了便于确立标准，在此采用近期的平均市场价格。采油厂的标准单价价格的获取途径主要有：定额价格、ERP物装模块材料单价、市场价格等。2．根据实际产量和成本标准计算产品的标准成本根据ERP系统录入的实际产量和上一步骤确立的单位产品标准成本，系统自动计算得出采油厂实际生产的石油产品的标准成本。3．汇总计算实际成本每期末，ERP系统依据成本核算数据自动计算出采油厂实际发生的生产成本。4．计算成本总差异采油厂实际成本减去标准成本得出成本总差异。总差异=（AP×AQ）−（SP×SQ）AP：实际价格AQ：实际用量SP：标准价格SQ：标准用量5．分析成本差异的发生原因，制定整改结果（1）成本差异主要包括：消耗差异和价格差异。消耗差异=标准价格×（实际消耗−标准消耗）价格差异=实际消耗×（实际价格−标准价格）负差为有利差异，正差为不利差异。通过差异分析对比，可以查找出导致成本超支的环节，或是消耗量超支，或是价格超支。（2）根据差异分析结果，制定整改措施。一是标准不够准确造成的差异。要继续加以修订成本标准。二是生产经营管理不善造成的差异。要协同相关责任部门一起分析具体原因，制定下一步控制措施。三是产量结构变化导致的超支。要通过效益评价分析，进一步确定合理的措施。6．向成本负责人提供成本分析报告定期进行经济分析，揭示生产经营过程中存在的问题，向成本负责人提供成本差异分析报告，提出合理化成本控制建议和意见，为采油厂制定正确的成本控制决策提供依据。

四、采油厂推行标准成本管理体系应注意的问题

标准成本管理体系是一个集预算、核算、管理、分析评价、信息化于一体的经营管理体系，能够发挥及时发现薄弱环节，堵塞管理漏洞的优势功能，是比较适合现代企业经营的一种管理模式，在采油厂推行应注意以下几个问题。

1．制定好各类产品标准成本

标准成本的产品载体多样化（稠油、稀油、凝析油等），采油厂要健全标准核算体系，要以每一种石油产品的标准成本为基础，这就需要采集大量的财务数据及生产经营技术指标，分门别类计算出标准成本。只有这样，才能确保与核算系统里各类产品的实际成本进行对比分析的无误。

2．做好标准成本动态调整工作

要想制定行之有效的标准成本指标，就要做好实时动态调整工作。在制定过程中，不仅对投入的各项劳务、各种材料都要逐一制定价格标准和数量标准，而且还要根据市场价格、地质工艺、生产技术的变动等因素不断调整修订。

3．建立好成本控制决策

要做好采油厂生产经营的事前规划、事中控制和事后分析工作，就要建立以全面预算控制和全员目标成本管理为主体的成本控制决策体系，执行“预算→立项→承诺→支出→分析→控制”的不可逆决策体系，对实施过程进行全过程的监督与控制。

4．提高信息化建设水平

标准成本体系的具体实施需要大量的、多元化、精细化的生产经营数据资料。例如，单井用电计量数据、单井作业核算数据、单设备油料消耗等。这就要将信息平台作为技术支撑，以满足采油厂进行标准成本管理的要求。

5．做好监督检查纠偏工作

推行标准成本体系是一个多部门合作的过程。只有内部审计部门、纪检监察部门、财务稽核部门等多部门协同运行，对采油厂的经营管理、经济活动及财务收支情况进行事前、事中和事后监督、稽核、审计，才能及时揭示经营管理中的薄弱环节，制定有力措施。

本文作者：闫瑞苹工作单位：中国石化胜利油田分公司