采油企业范文10篇

采油企业范文篇1

关键词：采油；生产管理；安全性；有效措施

在石油开采过程中，安全生产管理是最重要的一个环节，在整个采油工作中必须要给以严肃、认真的对待，以保证在石油的开采过程中，有效地避免各类事故的发生，从而确保企业的财产不受到损失、相关工作人员的人身安全不受到威胁等。

1我国石油企业开采过程中安全生产的现状

与其他能源不同，石油在开采的过程中，具有一定的危险性。这主要是因为石油本身具有一定的特殊性，如：易燃、易爆、有毒等，在开采的过程中，一旦遇到了明火，就有可能引发爆炸等事故；另一方面，从石油开采的方式上来讲，其流程复杂，在具体的开采过程中涉及多个专业、多种人员、多台设备，一旦其中任何一个环节出现问题，或者出现失控的现象，就会引发连锁事件，造成严重的事故危害；最后，从油井的分布上来看，我国大多数油井都分布在偏远、作业环境恶劣的地方，在一定程度上加大了采油过程中安全管理的难度。在具体的石油开采过程中，一旦出现了安全问题，将会造成难以估量的损失，并且增加了治理的难度。基于以上因素，在石油的开采过程中，加强石油开采安全管理的控制，历来是关注的重点。对此，国家特意制订了相应的法律、法规、政策方针等，不断推动石油开采过程中的安全管理体系的建设，有效加强石油企业开采过程中的安全控制。

2我国石油企业采油生产管理安全性的重要性

石油作为促进我国经济发展的重要能源，有着举足轻重的作用，但鉴于石油能源的特殊性、开采过程复杂化，以及开采自然环境恶劣等因素，在石油的开采工程中，极容易出现安全事故，甚至出现连锁式反应，给石油开采企业、相关的工作人员都带来了严重的威胁。因此，在石油企业采油生产管理中，不断提高其生产管理的安全性，具有极为重要的作用，具体表现在以下三方面。第一、有利于推动石油采油企业的进一步发展加强石油采油生产管理的安全性，可有效改变石油开采企业传统落后的管理模式和方法，从而保证在采油生产过程中，有效地避免各种事故，不断提高整个石油开采企业的开采质量和水平，从而不断推动石油采油企业的进一步发展。第二、有利于石油开采企业获得较大的社会和经济效益提高石油采油生产管理的安全性，对传统的石油开采模式进行积极的创新，有助于在具体的开采过程中，有效地减少资源浪费、能源浪费，从而不断提高石油开采企业的社会效益和经济效益。第三、最大限度地保障相关人员人身安全，不断提高相关工作的人工作积极性提高石油采油生产管理的安全性，可有效减少采油生产过程中的事故，以及生产事故给相关人员带来的伤害，从而不断提高在采油生产管理工作中相关人员的人身健康安全。并在此基础上，提高了员工工作的热情，有效促进了石油开采业的进一步发展。

3我国石油采油生产管理中存在的问题

3.1设备管理制度和管理模式比较落后。在石油开采过程中，需要大量的开采设备，在具体的开采过程中，设备能否安全运行，直接关系着开采的质量以及安全问题。因此，在具体的石油开采过程中，必须要加强对设备的管理，做好设备的检查和维修工作，才能确保在石油开采过程中，设备能够正常运转。但目前，我国石油开采企业在设备管理上，仍存在一定的不足之处，主要有三方面。一、采用过去的设备管理模式，单纯的认为设备管理就是检查设备能否正常运转，没有及时对设备做好检查和维护，这就在一定程度上导致了在采油生产过程中设备发生故障的几率，从而引发安全事故；二、随着社会科学技术的不断发展，采油设备也在不断地更新换代，相比较于陈旧的采油设备，新的设备不仅工作效率高，而且安全系数更高。但在实际采油企业中，一部分企业采油设备陈旧，更新换代比较慢，严重影响了采油生产过程中的安全性；三、采油企业设备管理制度仍不健全。正常情况下，采油企业的设备管理制度包含的内容比较多，如：设备的安全性、设备的稳定性、设备的生产日期、设备的维修工作等，要做好关于设备维修各方面的检查。但就目前而言，我国采油企业中，设备管理制度仍存在不健康、管理手段比较单一老化的现象，从而直接对设备的管理质量和水平产生了重要的影响，不仅降低了采油生产的效率，也加大了因采油设备故障而发生的安全性事故。3.2安全岗位责任落实不够到位。在采油生产过程中，必须要对生产管理的安全性给以足够的重视，并积极重视安全岗位，以及安全岗位相关工作人员的责任落实，以有效保证采油生产能够顺利、安全进行。但在实际采油生产管理过程中，其安全岗位的责任落实仍存在明显的不到位现象。具体表现为：一些企业对安全生产相关工作人员的教育不到位，致使相关工作人员在采油生产过程中对安全认识不到位，重视程度不够高等现象；一些采油单位忽略了相关工作人员专业知识技能、安全生产知识的培训，从而导致工作人员在具体的采油生产中，都是凭着经验展开，并且由于安全生产知识的缺乏，在具体的工作过程中，常出现各种违规现象，在一定程度上增加了安全事故发生的概率；一些采油单位的施工人员整体素质比较差，安全意识薄弱，在采油生产过程中，违规操作的事情常有发生。3.3企业在安全管理上存在漏洞。一部分采油企业在生产的过程中，仍然重生产、重效益，而忽视了安全的现象，对采油生产过程中的安全管理相对比较松，尤其是当采油企业面临较大的生产任务时，就直接忽略了采油生产过程中的安全管理；另一方面，企业的管理者没有制定出一套健全的、完善的企业采油生产的安全管理制度，以加强对采油生产过程进行有效的管理；最后，企业的部分管理者缺乏安全意识和相应的责任心，对于安全管理只是一味地做表面文章，认为只要眼前没有出现问题即可。3.4提升企业采油生产管理的安全性措施。采油生产环境往往是在地下，而在此过程中，难以对地下采油的具体情况进行及时的了解，并加以判断，在这种情况下，一旦采油生产过程中出现了安全事故，在地上则无法及时了解和进行事故的处理，从而加重事故的危害。因此在采油生产过程中，必须要采取积极的措施，做好采油生产的安全管理工作。具体可从以下几方面入手：3.4.1提升采油企业管理者和员工的安全意识。针对采油生产管理中出现的安全意识缺乏现象，应采用安全教育等方式不断提高相关的工作者和管理着的安全意识。首先，在领导层面进行采油安全培训工作，以加强管理者对采油生产中的安全工作的重视，同时并制定出相应的安全管理制度、加大安全检查制度等，以有效保证采油生产过程中的安全；其次，提高员工的安全意识，可通过开展培训、企业报纸、内部但是、讲座等方式，使得员工充分认识安全的重要性，并主动参与到安全生产的责任制度中。3.4.2建立完善的采油设备管理模式。在采油工作中，加强对设备的管理至关重要。这就要求必须要不断健全采油设备的管理模式：一方面，制定设备管理制度，对设备进行科学化、系统化和合理化的管理，逐步提高整个采油设备管理的效果，以确保在生产过程中，保持安全性；另一方面，责任落实到位，设备的相关负责人员要充分认识到设备管理的重要性和必要性，并在具体的工作中积极落实自己的责任，做好设备的日常管理、检查工作，一旦在检查中发现设备存在一定的问题，要及时给以处理，以免影响采油工作的安全生产。3.4.3加强风险管理，建立有效的安全监控体系。石油开采行业危险系数相对较高，这就要求在具体的生产管理工作中，加强对风险的管理，不仅要在全企业中自上而下加大对安全生产的认识，还要制定出相应的风险控制措施，并且在具体的采油过程中，对风险控制措施进行很好的落实，真正建立一套健全、有效的风险管理体系。以保证在具体的管理过程中，能够及时发现问题，并给以分析、解决，真正做到防患于未然。

4结束语

综上所述，石油是推动我国经济快速发展的一种重要能源，但在开采的过程中，受到有能源的特殊性、开采过程复杂化，以及开采自然环境恶劣等因素的影响，开采过程中具有一定的危险性，因此必须要针对目前石油开采过程中存在的问题，采取有效的措施，不断加强石油开采生产的安全性，以有效保障石油开采顺利进行。

参考文献

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采油企业范文篇2

一、准确把握以人为本内涵，为企业创新发展提供理念引导

时代的发展、社会的进步、管理的升级换代以及大庆传统的经验都告诉我们，企业要发展，必须尊重人、关爱人、依靠人、塑造人，注重发挥人的主观能动性，才能不断增强企业的向心力、凝聚力与核心竞争力。我们厂在“以人为本”的企业文化创建实践中主要从三个方面把握以人为本的内涵。

1、坚持以员工利益为本。人是关键，企业是人。企业无人则止；企业靠人，人是主体，人在企业活动中处于中心地位；企业为人，人是目的办企业最终是满足人的需求。人在社会生活中，有各种各样的需求，这些需求的满足就是人们利益之所在马克思说过：人们奋斗所争取的一切，和他利益有关”计划经济时代，个人物质利益被忽视。改革开放以后，物质利益原则逐渐被承认，并开始作为调动人们积极性的一个基本手段，满足人们物质利益是满足人的一切需求的前提。这几年，通过大力推进管理创新和技术创新，挖潜增效，不断让员工从企业发展的过程中得到利益、见到实惠，增强了员工对企业的归属感。目前，萨南油田正处在高含水后期开采阶段，综合含水上升、自然递减加快、生产成本逐年紧张，创造效益的空间越来越有限，与员工迫切需要提高物质文化生活水平的需求形成反差。因此，满足员工的需求，必须依靠企业的可持续发展。油田公司百年油田的宏伟目标提出后，为统一思想认识，用目标凝聚员工，全厂范围内组织了大讨论，用辩证的观点正确看待矛盾，用实践的观点科学认识油田，用发展的观点积极谋划未来，使大家充分认识：创建百年油田关系着我企业的长远发展，维系着我员工的根本利益，企业与员工的共同利益所在也是每个员工满足需求的现实的物质基础。关注企业就是关注自己，支持企业就是支持自己，只有企业发展了员工利益才能得到保证。通过形势任务教育，广大员工坚定了实现百年油田宏伟目标的信心。进而我又引导员工以“四个不一样”理念为指导，堂堂正正地追求自己合理的物质利益，正确处理好眼前利益和长远利益、具体利益与根本利益、个体利益和整体利益的关系。目前，靠企业生存，企业靠我发展”理念已经成为广大员工的共识。

2、坚持以人力资本为本。经济增长的源泉不能只靠增加劳动力的物质投资，美国经济学家舒尔茨提出。更主要的靠人的能力的提高。企业发展最终要靠员工来实现。油田公司提出的创建百年油田是前无古人的伟大事业，有无数的瓶颈”和极限需要去攻克，因此，必须以人才作支撑、以素质作保证、以企业大量的不断增值的人力资本为依托。为此，大力倡导“人人皆可成才、人人尽可成才”文化理念，坚持把培养人、提升人作为给员工最好的关怀，明确提出：懂业务善经营的管理者是人才，具有创新能力的技术人员是人才，精通本工种基础知识、掌握过硬操作技能的岗位工人同样是人才。引导大家认识到人力资本增值上企业的主导性作用固然重要，员工个人的主动性精神更为关键。因此我致力于学习型组织的建立，加大人力资源开发力度，使人力资源向人力资本转化。开发范围上，强调“不忽视任何一个岗位，不放弃任何一名员工”努力把每一名员工都培养成为具有一技之长的有用人才；开发投入上，坚持“今天的人力资本投入就是明天的企业超额利润”不惜重金培养人才；开发方式上，主张组织与个人并重、知识与技能并重、资源共享内外并重，着力构建人力资源开发的立体格局。

3、坚持以人的全面发展为本。人们从事的一切活动的最终目的为了实现自身的利益、权利和价值，以人为本的根本要义在于。促进人的自由、和谐和全面发展。因此，企业发展过程中始终把员工的全面发展放在首位，研究制定政策时，首先考虑人的因素。强调，人的全面发展，就是把员工的物质生活、文化生活、政治生活一致起来；把员工的文化科技水平、思想道德水平、劳动创造水平同步起来；把员工的身体健康、思想健康和行为健康和谐起来。提高员工物质生活水平的同时，要想方设法满足员工应有的政治权益和高品位的精神需求，不能片面强调物质生活而忽视员工的精神因素；推进企业科技进步和提高员工文化素质的同时，要培养员工远大理想和崇高信念，不能让员工精神空虚、道德滑坡，落后于科技进步的步伐；关注员工身体健康的同时，要关注员工的思想稳定和行为健康，不能让员工受到不良习俗和落后文化的侵蚀。以来，先后制定下发了促进员工民主管理、保障员工安全健康与劳动保护、改善员工生产生活条件、加强员工知识技能培训、强化员工思想教育及精神文明建设的制度办法与文件40多项。同时，还制定了员工“创业人（目标宏远、艰苦奋斗、开拓进取）老实人（当老实人、说老实话、办老实事）高尚人（遵章守法、助人为乐、文明礼貌）技能人（爱岗敬业、技能过硬、崇尚一流）形象标准，促进了员工队伍整体素质的提高。

二、着力构建以人为本机制，为企业创新发展提供智力支持

人是企业的主体，更是企业的资源。只有将“一切为了人，一切关爱人，一切尊重人”的人本理念，融入企业管理思维，依托提升机制体现能力关怀，培育素质文化形成价值导向，感染员工自我审视，感召员工追求卓越，才能不断使员工提升实力、增添动力、迸发活力，推进企业持续创新发展。

确定目标激励人。员工发展与企业发展只有同频才会产生共振。我们在“以人力资本为本”理念引领下，瞄准企业长远发展目标，盘点企业人力资源现状，大力实施“163人才工程”，以构建学习型团队为目标，以建设六支队伍为支点，以建立三项机制为保障，形成全员覆盖、全面发动、全过程激励、全方位推进的员工发展导航新格局。为实现“163人才工程”总体目标，全厂各级组织积极行动。用措施保证目标。针对员工不同群体特点和需求，构筑多极学习培训体系，举办6期历时6个月近300人的基层队长书记培训班；建立开放型、互动式科以上青年干部学习班；聘请国内著名培训师，精选培训课题，提升各级管理人员素质；组织50名非油田开发主体专业大专以上毕业生，在大庆石油学院进行一年时间的专业知识脱产强化培训，培养一线技术骨干；着眼“一岗精、二岗通、三岗懂”，对岗位操作员工进行工种技能轮训和重点培训，培养一专多能的岗位操作骨干。用典型示范目标。大力选树不同层面的典型，激励引导员工把获取荣誉看成事业上的最大发展和成功，自觉把实现个人价值与提升企业价值有机结合，发奋追求，争创一流。我厂第六作业区张庆斌，是一名普通的测试工，多年来坚持“在革新中创效，在岗位上成才”，先后有20多项技术革新成果在厂和油田公司获奖,有4项革新成果获国家专利，为企业创效300余万元，曾被评为集团公司技术能手，我们把他选树为杰出青年岗位能手。工程技术大队高级工程师侯玉芳，坚持“创新始于现场”的工作理念，着眼于不断提高措施井施工设计的经济性和技术可行性，优化各类区块采油工程方案20多个，节约大量投资与生产成本，我们把她选树为党员科技明星和巾帼建功标兵。此外，我们还激励引导干部员工关注集体目标。制定了《铁人基层队》标准，以“五个争一流”的目标和28项具体标准凝聚基层干部员工。

搭建平台成就人。以公司“发展的企业为人才的发展提供广阔的平台，发展的人才为企业的发展创造无限的空间”的“人才观”为指导，全厂各级党政工团齐心协力，根据企业不同时期发展需要，积极为各级各类人才和广大员工提供舞台，充分激发员工的创造性，让员工感受到有所作为的光荣和不断超越自我的满足，对企业产生强烈的归属感和奋发成才的进取心。突出创新主题，为员工搭建创新平台。我们坚持“扬创新之帆，走发展之路”的发展理念，“十五”前三年，根据油田发展形势，先后开展了“精细管理年”、“管理创新年”和“创新发展年”主题年活动，大力实施精细油田管理，开展十大管理创新，探索作业区专业化模式、物资扁平化管理、内部模拟市场，以及基层队“一元动态”和“流水线”管理方法，为广大员工、特别是各类人才提供了展示才华、创造业绩的广阔空间。今年以来，我们更是把创建百年油田大业，作为人与企业共发展的世纪平台，确定技术创新“十大课题”和管理创新“九个重点”，带领员工“实干大干成大业、创新创效谋发展”。坚持“号、手”联动，为青年搭建成长平台。全厂各级团组织在活动中开辟阵地，搭桥铺路，促进青工讲求岗位文明，增强岗位技能，创造岗位效益。广大青年热情参与，积极争创，涌现出各级各类青年岗位能手467人；我厂南五联合站在创建青年文明号过程中，结合本站特点，抓住安全生产的关键环节，丰富创新内涵，自觉践行“做五联人，铸五联魂”的创建承诺，实现安全生产13000多天，去年荣获首批“全国青年安全生产示范岗”称号，成为公司唯一获此殊荣的单位。实施“群星工程”，为党员搭建展示平台。号召广大党员充分发挥党员的先进性，争做表率当“明星”，去年“七一”选树30名党员管理明星、党员科技明星、党员操作明星并进行大力表彰，编辑《群星璀璨》通讯集进行广泛宣传，目前我厂广大党员在管理上追求高水平，在技术上追求过得硬，在工作上追求高标准已蔚然成风。

制定政策开发人。实践使我们感到，员工内在动力被激活并持续增值，最终要靠科学华、规范化、人性化的机制做保障。几年来，我们大力倡导一定要让对企业做出突出贡献的人有利有名有位，坚持企业机制建设与文化建设有机融合，用荣誉和待遇激励人才，用关爱和尊重感召人才，为人才发展营造持久浓厚的氛围。一是让有真才实学的人“有利可图”。不断完善考核评价和分配机制，出台《重大科技贡献者奖励办法》，召开科技大会对5名有突出贡献的科研人员分别一次性奖励3万元；制定出台《创新创效奖评审暂行办法》，出资近百万元对全厂63项管理创新奖、技术创新奖、岗位创效奖获奖者进行隆重表彰；厂里还定期举办技术大赛，对各类工种第一名的青工授予“杰出青年岗位能手”称号，每人奖励1000元，优先评聘助理技师，各基层单位还分别采取了组织获奖人员旅游休养、提高奖金系数等激励办法，鼓励员工岗位成才。二是让有发明创造的人“有名可扬”。第六作业区采油三区四队采油工王春荣今年50岁，他总结自己11年的洗井经验，发明了简洁高效的油井热洗操作方法，我们在大力表彰的同时，把成果命名为“王春荣热洗法”，并在全厂广泛推广。这既是一种激励，更是一种文化。通过大力营造“尊重人才，尊重创造”的环境文化，更好地调动了员工的创新创效积极性，也增强了员工的成就感和回报企业的忠诚度，三年来，全厂共完成科研推广和现场试验263项，获公司级科研项目、革新项目奖43项，创经济效益24633万元。三是让德才兼备的人“有位可就”。在管理人员和专业技术人员的选拔使用上，不唯身份重业绩，不唯学历重学力，积极引入竞争机制，为员工展现自我、发展自我打开了绿色通道。我厂作业大队青工刘善庆立足艰苦岗位十几年，勤学苦干，锤炼作风，曾荣获厂“党员操作明星”、油田公司和黑龙江省“技术能手”等称号，竞聘中他得到大家的一致认可走上大修一队技术员岗位。几年来，全厂先后有314名优秀工人经过公开竞聘被选拔到干部岗位。通过公开、公平、公正的岗位竞聘，员工岗位成才的需求更加迫切、信心更加坚定，“岗位靠竞聘、薪酬凭贡献”已在全厂形成共识，呈现出人人争先、奋发向上的喜人局面。

三、精心营造以人为本氛围，为企业创新发展提供环境保障

环境是人与企业进步发展的前提和保障。几年来，我们坚持精心营造团结真诚向上的人文环境和清新优美温馨的工作环境，进一步规范和引导员工行为，使企业核心价值理念成为员工的价值取向和自觉行动，有效地激发了员工的内在潜能和动力。

1、注重员工与企业的和谐。员工为企业发展尽责，企业为员工发展助力。我们注重引导员工把个人意愿与企业愿景高度统一起来，在实现企业大目标的同时实现个人价值。一是保障员工的参与权。在完善职工代表大会实施办法的基础上，探索基层民主管理经验，实施优秀代表提案奖励机制，广大员工通过恳谈会、公开栏、企业网等途径，参与企业经营决策、关注企业发展动态、监督管理热点问题，提高了企业经营管理及重大事项的透明度，促进了职工主人翁地位的落实。二是培养员工的忠诚度。诚信是市场经济的基本要求，只有员工对企业保持高度的忠诚、才能激发强烈的责任感。去年，我们在全厂青工中开展《把信送给加西亚》读书研讨活动，教育引导员工以书中主人公为榜样，增强主动性、强化责任心，争当企业“送信人”，尽职尽责做好每一件事情。采油48队在一次资料检查中，发现一口水井日注水量异常上升了46m3，有人担心如实上报可能会影响检查评分。但班子成员一致认为，在资料录取问题上一定要实事求是，决不能含糊，名次可以降，为油田负责一辈子的思想不能丢。进而形成了“只要真实的资料，不要虚假的荣誉”的理念，全队员工从严从细对待每一项工作，不放过一个“低标准”，不原谅一个“小差错”，不容忍一个“过得去”。正是凭借这种高度负责的态度，使全队生产管理始终保持高水平，先后荣获大庆油田唯一金牌“七连冠”采油队、油田公司“功勋”采油队、集团公司先进基层党组织及“百面红旗”先进单位等称号。三是实现员工行为的规范化。员工的形象代表企业的形象，特别是作为上市企业的组成部分,我们每名员工的一言一行都将直接间接地影响企业在市场、股东和客户心目中的形象。为此，我们不断加强员工思想教育、完善各项规章制度，从规范员工文明用语、衣着服饰、工作标准及相关流程做起，使各项工作有章可循、有法可依，并严格制度执行，加强纪律约束，以来，先后依法与30名违法违纪过失员工解除了劳动合同，并通过编制人事政策宣传手册、员工违法违纪典型案例及有关规章制度选编，保证了员工知情守法，促进了企业生产经营的和谐有序进行。

2、注重个人与团队的和谐。企业员工作为团队的一员，只有时时感到集体大家庭的温馨，才能发自内心地热爱这个家，关心这个家，愿为大家庭做贡献。近年来，我厂十分注重员工工作和生活环境的改善，满足员工的不同需求。一是满足员工对环境的需求。筹集资金为采油一线小队配备了台球、乒乓球、电视机等文体用品，修建和完善了荣誉室、图书室、活动室、配餐点，发放配备各类书籍及学习用品，为员工营造了清洁舒适的工作学习环境。目前，全厂166个一线基层队，有图书室78个，藏书40355册。厂团委结合开展“青年读书计划”活动，今年为基层团支部配书5100多册，其中制作成10个流动书箱有1100多册书在基层团支部传阅。

二是满足员工对安全的需求。构建安全文化体系，树立了“人人讲安全，事事保安全”的理念，开展“以人为本，关注安康”活动，在成本非常紧张的情况下，拨付专项资金5000万元，为生产一线完善了岗位防中毒、防污染、防侵害措施，定期对员工进行健康体检，保证了员工的健康和安全。以来，我厂连续三年获油田公司安全生产、文明生产金牌，并于获得了全国“安康杯”优胜奖。三是满足员工对情感的需求。广泛开展建设“职工之家”和“职工小家”活动，透过人文关怀，强化小团队的家庭感觉。采油43队确立了“队以人为本，人以队为家”的核心理念，通过塑家风、立家规、建家园，积极营造“家”文化氛围，让每名员工都感到家的温暖、家的亲切，极大地激发了员工的集体荣誉感和责任感。有的员工主动把家中的盆花拿到单位，并自费购买窗帘、装饰品把值班室装饰一新，充分体现了个人与团队的和谐共进。

采油企业范文篇3

采油成本管理的目的就是以最低的成本投入生产出最多的油气产品，带来最大经济效益。油气产品价值不仅要补偿投入的成本，还需要用于再生产或进行分配。为了达到这个目的，需要对影响采油成本管理的几个基本问题进行研究，如管理对象、管理目标、管理体制、管理者、管理机制和管理信息等。

1.采油成本的管理对象。采油成本管理的对象是成本发生的源头与动因，即成本在哪里发生和为什么发生，以及何种成本状态，包括成本水平、成本构成和成本趋势。采油成本的动因是生产过程，从采油成本的源头开始，按不同阶段可以划分为发现成本、开发成本和生产成本，它们构成了原油产品的完全成本；从采油的工艺流程可将采油过程分为驱油、采油、集输和辅助管理四个阶段，其驱油成本、采油成本、油气处理集输成本、辅助生产成本和管理费用则构成了原油的完全成本。当然，每个阶段都可以根据生产工艺、管理流程等进一步细分，使成本投入情况更加明了。上述两种划分方法，都可以从生产的角度反映出成本投入概况，了解了生产的过程，也就奠定了成本管理的基础。

2.采油成本的管理目标。采油成本管理目标在采油企业管理目标中占有重要地位，因为其他管理指标的落实需要成本支出，而成本水平是体现企业经营能力的重要指标，可以在一定程度上反映出企业的可持续发展能力。成本管理的主要目标有两个，首先是要实现成本补偿功能，否则入不敷出，难以在较长时期内维持原油的持续生产。其次是实现企业的主要财务目标，即利润目标，体现投资的价值所在。实现两个目标的前提条件是一定规模的资金投入和一定质量的成本管理。所谓一定规模，指的是所投入的资金量，在保证生产持续进行的同时，不因成本过高而影响利润目标的完成；并且，确保完成利润目标的同时，不因投入不足影响产量，进而影响成本补偿功能。管理目标是采油成本管理努力的方向。

3.采油成本管理者及其管理体制、管理机制。管理者是成本管理的主体。成本管理，最重要的是关于管理者的管理，通过管理人实现管理物。为实现采油功能，在采油企业内部设立了金字塔式的组织结构，自上而下分别是采油有限公司、厂、矿、队、站等内部单位，这些单位的负责人，即厂长、矿长、队长、站长因其拥有的权力、承担的责任和可能的利益而作为管理者体系的责任管理者。责任管理者的权力与责任等职务因素，以及性格、思想、观念、知识、智慧、道德、作风等个人因素，决定着成本管理目标、方式和结果。可以说，成本发生的源头就在第一责任人大脑里，动因就是他们的决策，其决策几乎涉及采油成本形成的全过程，决定着采油成本对企业总目标的贡献和成本补偿功能的实现状况，决定着企业持续生产和持续经营的能力。责任管理者为使其决策更富有效率，通过设置一些职能机构来协助完成其决策。经营成败往往取决于责任管理者的行为。

责任管理者如何才能实现其管理职能?这需要管理体制赋予其一定的权力与相应的责任，需要有效的管理机制来调动其积极性。管理体制明确了权力与责任，管理机制决定了利益分配，只有两者相辅相成，权责对等，利益、投入相关联，才能使管理者从主观、客观两个方面可以有所作为，做到人尽其才，物尽其用。对责任者、管理者而言，管理体制、管理机制是否有效，需视其是否能够提高其能力，激励其动力，监督其权力，确保了其在成本管理中的核心地位。

4.采油成本管理信息。采油企业属于技术密集型、资金密集型，投入产出风险较高的企业。为使成本投入具有较高的效益，必须慎重决策。成本决策的重要依据便是已知的管理信息。采油信息在一定程度上反映出人们在采油生产过程中对采油成本的规律性认识，可以作为采油管理的重要资源，是决策的基础。为实施成本控制管理，必须完善采油信息，充分发挥好以下三个基本功能：一是反映各级生产单位成本管理目标实现情况，在一定时期内，为完成一定的原油产量目标，总是配之相应的成本；二是反映管理体制内各单位责任管理者、辅助管理者和操作者的责任管理目标完成情况，为考核他们的业绩提供依据；三是为制定后期成本管理目标提供信息支持，因为后期成本是建立在先期成本基础之上的。

二、完善采油成本管理的途径

每一个采油企业在成本管理中都不可避免地与历史成本比，与其他采油企业比，与先进管理水平比，从而确定自己在采油行业中所处的地位，明确自身下一步的成本管理目标。有了管理目标这个方向，就需要采取各种行之有效的措施，全力以赴地完成既定的管理任务。

1.研究成本动因，对症下药。成本动因就是成本发生和变动的原因，答案就是生产管理过程。采油工作的需求决定了成本的发生、数额的多少还受制于生产要素市场价格、企业经营环境和成本管理状况。其中生产要素市场价格和企业经营环境是外部因素，企业难以控制或改变，只能在一定程度上有效利用，不能作为采油企业成本管理的重点。成本管理状况是采油企业成本管理优劣的主要标志。了解生产，研究成本动因，从源头上控制成本支出，是降耗的有效手段。

采油成本无论是从纵向上的发现成本、开发成本、生产成本，还是从横向上驱油、采油、集输、辅助作业成本上看，其影响因素包括资源、产能设计、生产管理等因素。

石油资源状况是影响采油成本的自然原因，包括地质条件、原油物理特性、油层物理特性等。产能设计是指采油企业对其生产能力的设计，建立在对原油储量和技术条件的认识基础之上。产能设计决定了开发方案、开发工艺、生产方式、生产组织等，固定资产和员工规模据此基本确定，将通过折旧等形式对以后较长时期的成本具有重要的影响。生产条件发生重大变化以后，需要对原先的产能设计进行调整，并影响着后期成本。生产管理是指能够维持正常的采油活动，并使原油生产比较经济的行为。每一项成本支出，对应于一项生产管理活动。驱油、采油、处理、输送的每一步骤，都要消耗成本，其数额不仅受生产方式、生产工艺的影响，也要受到操作因素的影响。

2.改革成本管理体制，理顺管理秩序。成本支出可以提高原油产量、改善办公条件，既然如此，所有管理者为了提高工作业绩都希望自己可以支配的成本多一些。成本支出的目的在于取得更多的效益，所以取得了成本支配权，也要承担成本收益的责任。采油企业具有多级管理的组织结构，其成本分配权也是自上而下逐级分解，分配的方法是各种形式的预算。紧缩预算的结果是导致成本的集权，集权而不集责，容易导致滥用权力，直接后果是权力部门的腐败和生产部门难以实现其管理目标。

改革成本管理体制，就是调整各级部门的权、责关系，做到权责对等，并寻求集权与分权之间一个合适的度，使成本支配权与生产管理权有机地统一，做到了有权必有责，用权有监督，才能有利于管理目标的实现。压缩管理层次，合并职能科室，重组业务流程，分离辅业单位，这些组织结构的调整对理顺成本管理体制大有裨益。通过业务重组，走精细化、专业化管理的道路，是采油成本管理的必由之路。

3.完善管理机制，激励管理者。人是生产力中最活跃的因素，管理者在一定程度上左右着企业的兴衰。为调动管理者的积极性，必须完善管理机制，使管理者的需求可以通过自身努力得以合法实现。现阶段，对管理者的激励既要在物质上予以优厚的报酬，精神上也要赋予其权力，使之在事业上能够大刀阔斧改革与创业，有所发展，达到自我实现的目标。

采油企业的管理机制主要体现在两个方面：一是控制制度，以程序、规则、政策、法律、制度、纪律等约束管理者行为，使之必须与成本管理目标保持一致；二是激励制度，以可能的利益与成本管理目标的实现情况联系起来，引导管理者自觉与成本管理目标保持一致。前者要防止控制失效，不能使管理者的个人利益从其行使的权力中直接获取，如违反则有严格的处罚措施。后者需避免激励乏力，要使做出贡献者取得预期的回报，如实行年薪制、期权制、利润提成等，完不成既定业绩的引咎辞职。采油企业需要适应形势需要，适时地进行干部人事制度改革、劳动制度改革和分配制度改革以及加强企业内部控制制度。

4.构建成本控制长效机制，克服采油企业短期行为。企业的短期行为是指企业生产缺少发展观点，不重视提高劳动生产率，不重视技术更新，依靠掠夺式的方式开发资源，通过物化形态生产要素的过量消耗来使企业在短期内出现高效益，这种高效益是以牺牲企业的发展后劲为代价的。采油企业的短期行为主要表现在：过度缩减作业量、生产设施维护片面化、放弃动态检测资料的获取、科技投入不足等，采油企业的短期行为势必造成资源浪费以及经济效益和社会效益低下、企业全局或国家大局利益蒙受损失的不良后果，其危害性极大。

了解采油企业短期行为形成的原因及其危害，目的在于寻找应对之策，建立采油企业成本管理控制长效机制。实施这一机制要坚持三个原则：首先是实事求是，确立科学的企业目标，进行积极的成本管理。其次是要将决策执行者的自身效用和政策目标结合起来，形成对称分布。再次是成本控制制度的设计要符合经济学的规律。

建立采油企业成本管理长效机制就要做到：(1)引入科学的成本预算方案。采油企业成本预算通常采用的“水平法”下的预算成本指标与油气产量、生产业务量、实物资产运行数量之间缺乏应有的合理联系，易诱发短期行为，给企业的安全生产和长期发展埋下隐患。针对“水平法”的局限性，采油企业有必要引入“成本动因预算法”。“成本动因预算法”汲取了“零基预算”思想，通过建立成本动因数量分析模型，编制成本价格定额，并建立成本动因基础数据库，赋予成本动因和成本动因因数这些比较抽象的管理概念有一个比较明确的数量概念，使企业的成本控制从定性控制发展到定量控制。(2)合理确定措施投入的经济性。长期以来，采油企业基本上以产量为中心，然后是以责任成本为中心。总体上讲，这两个目标的方向没有错，但二者的结合不紧密，有时还存在一定的矛盾，况且这个目标体系还很不完善，在执行过程中下属单位或无所适从，或两者相权取其轻。因此，解决问题的关键是找到两者的结合点，明确定位在内部利润上，以经济效益为出发点，确定经济产量。(3)进一步完善成本指标承包合同。在我国石油系统中，各采油厂是成本中心，通过与其上级采油公司签订成本承包合同，在合同规定的成本指标内进行成本预算与控制，年度终了，通过对成本实际完成情况与成本目标进行对比进而进行考核。因此，在制定合同成本目标时，首先应该肯定的是，既定成本目标是基于有利于把承包人的短期利益与长远利益相挂钩，以调动承包人的积极性。

5.建设信息系统，促进管理决策。成本管理信息既然是成本的反映，考核的依据，预算的基础，因此，它必然十分重要，应当确保其真实性、及时性、重要性。实施网络化，有利于及时传递信息，减少信息传递层次，防止信息失真。采油企业点多、面广、线长的特点，十分适合信息网络化。为此，需要配备足够的硬件，并注重各管理软件系统的集成。为建立一个较为有效的信息系统，应注意以下几点：首先，决策层的重视和支持。任何工作必须取得领导的支持，决策层要将这项工作像对待地质系统、采油系统那样纳入日常的管理考核之中，像运行产量一样运行成本，才能随时掌握经济行为是否有效，从而通过决策引导生产。其次必须有统一的标准、概念。现在采油企业各个层次也在逐步建立一些内部成本信息体系，但是由于相应的数据没有统一的标准和口径，给数据的评价、分析、决策、汇总、对比带来了很大的麻烦。因此，有必要进行规范，制定统一的标准，使不同层次的信息使用者在不同的时期能对相关数据作出准确分析。还要注意成本信息的收集内容，成本信息内容要满足于内部管理的需要，既要包括金额信息，也要包括数量、质量等辅助信息。收集的信息要与成本管理相关，数据的多少要适中，以免数据过繁影响主次，过简无法窥全貌。第三，要充分配套管理基础、计量和制度。成本信息体系的建立离不开计量准确和制度的完善与配套。因此，需要完善基础计量，特别是水电等的计量。同时，要建立和完善成本信息体系的组织、计量、传递、收集、加工、考核等一系列制度。第四，重视信息化建设，整合部门信息的断层和孤岛。信息内容不仅需要有财务成本数据，还要包括采油、人力、资源等多方面的数据。因此，要将众多部门的信息进行整理加工，实现成本数据的分类，这样才能形成一个综合、完整的信息体系。

总之，采油成本发生的时间跨度长，空间范围广，管理难度大。只有全面、深入地了解影响成本管理的因素，才能把好脉，对症下药，切实提高采油成本管理水平。我国石油行业正逐步融入市场经济大环境中，面对优胜劣汰的竞争法则，要在国际石油市场占有一席之地，并与国际同行共经纬、论伯仲，就必须采取各种措施降耗增效，树立竞争优势，提高自身竞争力。

参考文献：

[1]李雷鸣.石油企业中心问题研究[J].西南石油学院学报，2000，(4).

[2]刘新田，于乐香.石油企业成本控制策略[J].河南石油，2000，(5).

[3]贾晓辉，吴斌.石油企业成本控制的基本对策[J].石油企业管理，2002，(12).

[4]钟邦秀.浅谈石油企业成本管理信息体系模式构建与实现[J].经济师，2004，(12).

采油企业范文篇4

[关键词]采油企业；成本；管理；基本问题；完善路径

石油价格的跌宕起伏不仅引起了社会各界的关注，更对我国采油企业的经济效益带来了深刻影响。一个企业无力左右市场价格的起伏，但可以在内部管理上下工夫，通过加强管理，降低成本，实施低成本发展战略，提升经济效益，实现可持续性发展。

一、采油成本管理研究的基本问题

采油成本管理的目的就是以最低的成本投入生产出最多的油气产品，带来最大经济效益。油气产品价值不仅要补偿投入的成本，还需要用于再生产或进行分配。为了达到这个目的，需要对影响采油成本管理的几个基本问题进行研究，如管理对象、管理目标、管理体制、管理者、管理机制和管理信息等。

1.采油成本的管理对象。采油成本管理的对象是成本发生的源头与动因，即成本在哪里发生和为什么发生，以及何种成本状态，包括成本水平、成本构成和成本趋势。采油成本的动因是生产过程，从采油成本的源头开始，按不同阶段可以划分为发现成本、开发成本和生产成本，它们构成了原油产品的完全成本；从采油的工艺流程可将采油过程分为驱油、采油、集输和辅助管理四个阶段，其驱油成本、采油成本、油气处理集输成本、辅助生产成本和管理费用则构成了原油的完全成本。当然，每个阶段都可以根据生产工艺、管理流程等进一步细分，使成本投入情况更加明了。上述两种划分方法，都可以从生产的角度反映出成本投入概况，了解了生产的过程，也就奠定了成本管理的基础。

2.采油成本的管理目标。采油成本管理目标在采油企业管理目标中占有重要地位，因为其他管理指标的落实需要成本支出，而成本水平是体现企业经营能力的重要指标，可以在一定程度上反映出企业的可持续发展能力。成本管理的主要目标有两个，首先是要实现成本补偿功能，否则入不敷出，难以在较长时期内维持原油的持续生产。其次是实现企业的主要财务目标，即利润目标，体现投资的价值所在。实现两个目标的前提条件是一定规模的资金投入和一定质量的成本管理。所谓一定规模，指的是所投入的资金量，在保证生产持续进行的同时，不因成本过高而影响利润目标的完成；并且，确保完成利润目标的同时，不因投入不足影响产量，进而影响成本补偿功能。管理目标是采油成本管理努力的方向。

3.采油成本管理者及其管理体制、管理机制。管理者是成本管理的主体。成本管理，最重要的是关于管理者的管理，通过管理人实现管理物。为实现采油功能，在采油企业内部设立了金字塔式的组织结构，自上而下分别是采油有限公司、厂、矿、队、站等内部单位，这些单位的负责人，即厂长、矿长、队长、站长因其拥有的权力、承担的责任和可能的利益而作为管理者体系的责任管理者。责任管理者的权力与责任等职务因素，以及性格、思想、观念、知识、智慧、道德、作风等个人因素，决定着成本管理目标、方式和结果。可以说，成本发生的源头就在第一责任人大脑里，动因就是他们的决策，其决策几乎涉及采油成本形成的全过程，决定着采油成本对企业总目标的贡献和成本补偿功能的实现状况，决定着企业持续生产和持续经营的能力。责任管理者为使其决策更富有效率，通过设置一些职能机构来协助完成其决策。经营成败往往取决于责任管理者的行为。

责任管理者如何才能实现其管理职能?这需要管理体制赋予其一定的权力与相应的责任，需要有效的管理机制来调动其积极性。管理体制明确了权力与责任，管理机制决定了利益分配，只有两者相辅相成，权责对等，利益、投入相关联，才能使管理者从主观、客观两个方面可以有所作为，做到人尽其才，物尽其用。对责任者、管理者而言，管理体制、管理机制是否有效，需视其是否能够提高其能力，激励其动力，监督其权力，确保了其在成本管理中的核心地位。

4.采油成本管理信息。采油企业属于技术密集型、资金密集型，投入产出风险较高的企业。为使成本投入具有较高的效益，必须慎重决策。成本决策的重要依据便是已知的管理信息。采油信息在一定程度上反映出人们在采油生产过程中对采油成本的规律性认识，可以作为采油管理的重要资源，是决策的基础。为实施成本控制管理，必须完善采油信息，充分发挥好以下三个基本功能：一是反映各级生产单位成本管理目标实现情况，在一定时期内，为完成一定的原油产量目标，总是配之相应的成本；二是反映管理体制内各单位责任管理者、辅助管理者和操作者的责任管理目标完成情况，为考核他们的业绩提供依据；三是为制定后期成本管理目标提供信息支持，因为后期成本是建立在先期成本基础之上的。

二、完善采油成本管理的途径

每一个采油企业在成本管理中都不可避免地与历史成本比，与其他采油企业比，与先进管理水平比，从而确定自己在采油行业中所处的地位，明确自身下一步的成本管理目标。有了管理目标这个方向，就需要采取各种行之有效的措施，全力以赴地完成既定的管理任务。

1.研究成本动因，对症下药。成本动因就是成本发生和变动的原因，答案就是生产管理过程。采油工作的需求决定了成本的发生、数额的多少还受制于生产要素市场价格、企业经营环境和成本管理状况。其中生产要素市场价格和企业经营环境是外部因素，企业难以控制或改变，只能在一定程度上有效利用，不能作为采油企业成本管理的重点。成本管理状况是采油企业成本管理优劣的主要标志。了解生产，研究成本动因，从源头上控制成本支出，是降耗的有效手段。

采油成本无论是从纵向上的发现成本、开发成本、生产成本，还是从横向上驱油、采油、集输、辅助作业成本上看，其影响因素包括资源、产能设计、生产管理等因素。

石油资源状况是影响采油成本的自然原因，包括地质条件、原油物理特性、油层物理特性等。产能设计是指采油企业对其生产能力的设计，建立在对原油储量和技术条件的认识基础之上。产能设计决定了开发方案、开发工艺、生产方式、生产组织等，固定资产和员工规模据此基本确定，将通过折旧等形式对以后较长时期的成本具有重要的影响。生产条件发生重大变化以后，需要对原先的产能设计进行调整，并影响着后期成本。生产管理是指能够维持正常的采油活动，并使原油生产比较经济的行为。每一项成本支出，对应于一项生产管理活动。驱油、采油、处理、输送的每一步骤，都要消耗成本，其数额不仅受生产方式、生产工艺的影响，也要受到操作因素的影响。

2.改革成本管理体制，理顺管理秩序。成本支出可以提高原油产量、改善办公条件，既然如此，所有管理者为了提高工作业绩都希望自己可以支配的成本多一些。成本支出的目的在于取得更多的效益，所以取得了成本支配权，也要承担成本收益的责任。采油企业具有多级管理的组织结构，其成本分配权也是自上而下逐级分解，分配的方法是各种形式的预算。紧缩预算的结果是导致成本的集权，集权而不集责，容易导致滥用权力，直接后果是权力部门的腐败和生产部门难以实现其管理目标。改革成本管理体制，就是调整各级部门的权、责关系，做到权责对等，并寻求集权与分权之间一个合适的度，使成本支配权与生产管理权有机地统一，做到了有权必有责，用权有监督，才能有利于管理目标的实现。压缩管理层次，合并职能科室，重组业务流程，分离辅业单位，这些组织结构的调整对理顺成本管理体制大有裨益。通过业务重组，走精细化、专业化管理的道路，是采油成本管理的必由之路。

3.完善管理机制，激励管理者。人是生产力中最活跃的因素，管理者在一定程度上左右着企业的兴衰。为调动管理者的积极性，必须完善管理机制，使管理者的需求可以通过自身努力得以合法实现。现阶段，对管理者的激励既要在物质上予以优厚的报酬，精神上也要赋予其权力，使之在事业上能够大刀阔斧改革与创业，有所发展，达到自我实现的目标。

采油企业的管理机制主要体现在两个方面：一是控制制度，以程序、规则、政策、法律、制度、纪律等约束管理者行为，使之必须与成本管理目标保持一致；二是激励制度，以可能的利益与成本管理目标的实现情况联系起来，引导管理者自觉与成本管理目标保持一致。前者要防止控制失效，不能使管理者的个人利益从其行使的权力中直接获取，如违反则有严格的处罚措施。后者需避免激励乏力，要使做出贡献者取得预期的回报，如实行年薪制、期权制、利润提成等，完不成既定业绩的引咎辞职。采油企业需要适应形势需要，适时地进行干部人事制度改革、劳动制度改革和分配制度改革以及加强企业内部控制制度。

4.构建成本控制长效机制，克服采油企业短期行为。企业的短期行为是指企业生产缺少发展观点，不重视提高劳动生产率，不重视技术更新，依靠掠夺式的方式开发资源，通过物化形态生产要素的过量消耗来使企业在短期内出现高效益，这种高效益是以牺牲企业的发展后劲为代价的。采油企业的短期行为主要表现在：过度缩减作业量、生产设施维护片面化、放弃动态检测资料的获取、科技投入不足等，采油企业的短期行为势必造成资源浪费以及经济效益和社会效益低下、企业全局或国家大局利益蒙受损失的不良后果，其危害性极大。

了解采油企业短期行为形成的原因及其危害，目的在于寻找应对之策，建立采油企业成本管理控制长效机制。实施这一机制要坚持三个原则：首先是实事求是，确立科学的企业目标，进行积极的成本管理。其次是要将决策执行者的自身效用和政策目标结合起来，形成对称分布。再次是成本控制制度的设计要符合经济学的规律。

建立采油企业成本管理长效机制就要做到：(1)引入科学的成本预算方案。采油企业成本预算通常采用的“水平法”下的预算成本指标与油气产量、生产业务量、实物资产运行数量之间缺乏应有的合理联系，易诱发短期行为，给企业的安全生产和长期发展埋下隐患。针对“水平法”的局限性，采油企业有必要引入“成本动因预算法”。“成本动因预算法”汲取了“零基预算”思想，通过建立成本动因数量分析模型，编制成本价格定额，并建立成本动因基础数据库，赋予成本动因和成本动因因数这些比较抽象的管理概念有一个比较明确的数量概念，使企业的成本控制从定性控制发展到定量控制。(2)合理确定措施投入的经济性。长期以来，采油企业基本上以产量为中心，然后是以责任成本为中心。总体上讲，这两个目标的方向没有错，但二者的结合不紧密，有时还存在一定的矛盾，况且这个目标体系还很不完善，在执行过程中下属单位或无所适从，或两者相权取其轻。因此，解决问题的关键是找到两者的结合点，明确定位在内部利润上，以经济效益为出发点，确定经济产量。(3)进一步完善成本指标承包合同。在我国石油系统中，各采油厂是成本中心，通过与其上级采油公司签订成本承包合同，在合同规定的成本指标内进行成本预算与控制，年度终了，通过对成本实际完成情况与成本目标进行对比进而进行考核。因此，在制定合同成本目标时，首先应该肯定的是，既定成本目标是基于有利于把承包人的短期利益与长远利益相挂钩，以调动承包人的积极性。

采油企业范文篇5

关键词：利润；采油企业；创效能力

一、实施背景

经过40余年的勘探开发建设，采油企业进入高质量发展新阶段，处于持续稳健发展新时期、转型升级关键期、战略发展机遇期。在经济全球化的大形势、大背景下，我国石油企业应充分认清具备的优势和有利条件，清醒认识存在的问题、差距和不足，深化改革、开拓创新、不断摸索企业发展新方法。近年来，华北油田进一步深化改革，聚焦“稳油、增气、提效”的工作主线。为逐步实现全业务、全损益管理与评价，客观反映各单位经营贡献水平，油气生产单位由成本中心调整为利润中心进行管理，同时配套调整资金政策。采油厂以利润为中心的经营模式是适应公司战略发展需要的。产量是采油企业的收入来源，是采油厂的生存之基、发展之本、效益之源，没有产量企业就是无源之水。一方面，油田开发已处于中后期，资源劣质化严重，勘探开发对象复杂、难度较大。另一方面，经营油藏的能力需进一步提升。成本压力前所未有，但经营管理能力仍显不足。采油厂对生产运行的管控力度存在不足，对经营成本的分析还不够系统、不够深入、不够清晰，运行成本虚高难下。近年来，第五采油厂及时认清形势，紧跟公司改革步伐，超前谋划、持续创新，不断摸索生存、发展空间。2015年以来尝试过在管理、技术、安全、人事等各方面的创新，取得了良好的效果，特别是在地质勘探、财务预算、经营考核、工程技术等方面积累了一定的经验和相对成熟的管理方法。采油厂员工思想观念已逐渐适应新形势的发展。这都为利润中心为主导的经营管理模式奠定了坚实基础。

二、具体做法

以利润为主导的采油厂经营模式，其主旨是模拟内部市场化运作，改变单一的只注重成本和商品量的经营模式。采取综合性的管理方法，以利润为企业发展核心，以管理为抓手，以制度为手段，高度融合采油厂各个专业，辐射采油厂生产经营的各个领域；形成预算指导经营、地质夯实经营基础、工程技术支撑、基层自主经营、企业文化良好互动、全员创新创效的经营模式。促进优化资源配置、提高运营效率，推动企业持续高质量发展。1.创新预算管理模式。一是明确思路，统筹规划。利润中心为导向的经营管理模式，需要对成本进行实质化的剖析。预算分解要具有真正的生产导向作用，深层次触及生产经营。采油厂利润主要来源是采（输）油作业区，采（输）油作业区商品效益直接决定采油企业成败。新预算政策的指导思想是全厂统筹预算、作业区自主经营、机关服务基层。按照责权利对等的原则，给予采（输）油作业区最大范围的自主经营权限，油水井自主管理意识与能力逐渐提升，生产经营主体作用更加突出。管理部门由管理者转变为服务者。新预算管理方式下，把成本预算分为公共费用、统筹资金和下放资金三部分。公共费用和统筹资金由采油厂统一安排，关系到长期发展，基层单位无法通过自身努力控制，无法分解到各单位又有必要发生的资金，属于采油厂基础性、发展性和结点性资金。公共费用留存在采油厂预算委员会，统筹资金留存于各管理部门。测算的主要依据是历史成本、现阶段实际情况和各专业部门论证。下放资金是除去厂统筹资金外，下放给各个单位维持性和运行性的资金，各单位可在预算范围内自主安排这部分资金。二是指标引导，合理修正。下放资金分为油气生产单位、辅助生产单位和机关附属单位三个部分。通过统计、分析历年运行成本发生情况，在下放三部分资金中，每年油气生产单位运行成本占比约为75%，这部分费用是我们重点关注的部分。生产辅助单位与机关附属单位在环境不变情况下，历年数据是重要的预算参考因素，且这部分费用占比较小，采取增量预算法。在基期成本费用水平的基础上，结合业务量水平及有关降低成本的措施，调整原有关成本费用项目。与其他基层单位不同的是，影响油气生产单位运行成本更多的是生产运行指标。突出注水结构、产液结构对成本的影响，通过论证，选取10个生产指标作为预算分解指导依据（表1）。指标正相关时：X=Ki-K0/6i=1ΣKi-K0×Q×B指标负相关时：X=K0-Ki/6i=1ΣKi-K0×Q×BX=修正额；Ki=各单位预算年度指标值；K0=公司预算年度平均指标值；Q=指标影响权重；B=预算年度年公司单位基本运行费。以生产指标为指导，分析历年运行成本数据，结合安全环保、企业文化建设新要求，合理对各采（输）油作业区预算进行分解，使预算分解对生产具有目标性、指导性、可操作性，更加服务于利润中心理念。按照责权利对等原则，将动力费、材料费等生产运行费用处置权下放到基层，实行成本总量控制、合理调剂使用。将注水调配、检泵作业等安排权下放至作业区，提升作业区油水井自主管理意识与能力。作业区生产经营主体作用更加突出，机关部门加快由管理者向服务者转变。三是利润导向，简政放权。采油厂预算以吨油成本的方式下放给油生产单位，以总额方式下放其他单位。各单位在预算指标范围内，根据生产需要，自主分配费用项目，并报预算委员会备案。全厂各部门以预算为导向，各司其职。厂管理部门预算工作重心转移为立足全厂，对全厂统筹费用进行专业化成本效益分析，并对基层单位进行跟踪、指导、监督、服务。基层单位自主制定各项费用目标，更具有可操作性，积极采取各项可行措施，保证预算指标的实现。2.地质夯实经营基础。产量是采油企业收入和利润的主要来源，地质工作是采油厂的根基，是采油厂生产经营的基础。地质工作以利润为导向，注重效益和持久性。以“产量规模稳定”为总目标，以“新资源的有效接替，老油藏的精细挖潜”为工作主线，宏观上选准主攻方向，明确目标；微观上总结规律，建立模式。努力实现油田开发的高效益、高水平，为增加采油企业利润打好坚实的物质基础。一是机构调整增强班子活力。按照“专业综合、认识立体、思考系统”的思路，进行管理方式方法的变化。将动态室、评价室、滚动室进行资源整合，形成束鹿凹陷、深县凹陷、晋县凹陷三大课题组。打破地质专业化部门边界，转为区带化、项目化管理。将一个区片交由一个项目组负责，一个项目组涵盖了之前滚动、开发、评价等各路人马，打破组室界限、优化劳动组织结构，既盘活了人力资源又增强了组织机构活力。注重技术人员培训，利用周五下午的时间开展小课堂，既锻炼了大家的演讲汇报能力，又进行了技术交流，拓展了知识面；注重新人的使用，敢于给新人下任务、压担子，使新人边工作、边学习、边成长，加速了新人的成才。二是油藏评价促进持续发展。如何增加经济储量和效益产量是油田企业最为迫切和最难解决的问题。第五采油厂立足技术创新，突出潜山油藏核心地位，扩大“牙刷状”油藏规模，探索岩性油藏分布规律，力争新模式、新层系、新领域取得突破，实现“优质储量”稳步增长。在孙虎潜山油藏、束鹿西斜坡低幅潜山油藏滚动评价获得成功，束鹿凹陷预计探明石油面积7平方千米，探明石油地质储量600万吨。开展老区新层系评价，在荆丘油田晋45断块浅层沙二段压裂试油，取得高产工业油流，展现了该区新层系评价建产的良好前景；积极探索勘探开发空白区，针对束鹿西斜坡第三系构建地层超覆油藏新模式，整体部署评价井6口，实施后，在馆陶、东营组获得工业油流，拓宽了该区找油领域。在新模式、新层系、新领域评价工作中取得了新突破，晋古21-1x、束21-2等一批井位获得高产，实现了优质储量的稳步增长。三是产能建设保证产量稳定。潜山复式油气藏整体部署成效显著。深西构造带、孙虎构造带、束鹿西斜坡构建复式油气藏成藏模式。通过精细地层对比，老井第三系地层复查，根据潜力分析情况，采取老井分批次上返试油、新井完善井网的政策。部署产能井10口，完钻10口，年内增油1.9万吨。新井实施后，第三系测井解释油层19.2米/5层。潜山地层见到良好油气显示，试油试采获得良好的效果，泽43-20X井年内增油1900余吨。牙刷状油藏滚动扩边及深浅层评价效果良好。对西曹固构造带、高邑构造带进行牙刷状油藏综合研究，开展滚动扩边、完善井网以及深浅层新层系评价。在赵99断块整体部署，分步实施，全年完钻产能井1口，评价井1口，年内增油1000余吨。积极探索赵州桥背斜南翼构造-岩性油藏模式。赵县背斜南翼赵86井区发育多套含油层系，根据构造岩性油藏模式，在该区部署滚动评价井位2口，完钻2口。荆丘油田主力油层剩余油挖潜及浅层评价见苗头。荆丘油田晋45断块主要开发层位为Es3段，该区主力油层采出程度不高，仍有较大挖潜余地。同时，该区Es2段地层显示良好，且多口井试采高产稳产，含油面积大，具有一定的储量规模及整体开发潜力，确定为下步评价的重点，全年完钻评价井1口，产能井4口。深南构造带浅层井网完善。深南构造带在去年井网完善的基础上，逐步向翼部、向浅层扩展，精细落实构造，分析老井试油试采资料，开展剩余潜力研究，进一步落实滚动评价井位，全年部署井位1口，待钻。四是老油田综合治理效益突出。根据指标安排以及历年开发规律的总结，明确开发思路，靠前方案谋划，通过合理部署，措施工作效率进一步提高。赵州桥注水专项治理工作完成率达到88%，同比平均单井措施日增油水平增加4吨。牙刷状油藏深化认识。通过研究牙刷状油藏的核心含义和规律，发现了深南油田台4潜力区块。分析发现Nm除去台4-10井外，台4断块其他井取芯均有显示，通过先期对台4-9井Nm低阻油层的试采，以及后期7口井的扩层、扩边实验，进一步确定了该断块的潜力，现日增产75吨，为下步的滚动增储奠定了坚实的基础。实施堵水措施11井次，日产液量减少40吨，平均含水下降5%；实施高含水井换泵、调参提液工作14井次，日增生产能力23吨，平均含水下降1.5%。注水砂岩油藏强化调水。大力推进赵州桥注水专项治理工作，完成23井次，累计增油1800吨；三次采油工作实施25井次，累计增油1.2万吨；调水62个井组，连通油井148口，31个井组73口油井见效，累计增油4708吨；通过新技术应用，实施相关治理工作10井次，累计增油1100吨。3.工程系统力争降耗。工程系统以经济效益为中心，以利润为导向，强化技术支撑，解决生产中的实际问题。培植降本空间，节能降耗，提高油田整体开发效益。按照补齐基础管理短板、优化工程方案设计、发展高效实用技术、适应油田开发需求的工作思路，针对面临的各种管理和技术问题，推广成熟工艺技术，加强系统节点把控，提高自身管理水平，提升技术人员的综合素质，为采油厂利润增长提供良好的技术支撑。第一，多措并举，不断提高采油工程管理水平。提速项目论证，加快项目实施，提高项目完工率。地面建设项目实行年度框架计划运行。提早准备施工图设计、工农联系、施工材料采购等工作，为地面工程项目早日开工建设奠定了坚实的基础。实行并行流程工作法：一是新井完钻后，试油方案、投产规划、现场踏勘、工农协调、图纸设计、现场交底同步实施，同步完成；二是新井试油、管线铺设同步施工，提前将管线铺设至井口，将投产当天的施工量压缩至最少，为完成全年地面工程项目提供有力保障。第二，强化采油井管理，提高采油时率。充分发挥“一井一法”管理平台作用，实现不正常井快速诊断，对发现的参数异常的油井采取调平衡、调参、优化管柱等措施，及时调整恢复。热洗化防实行动态管理，结合油井电流、载荷、回压等参数变化，及时优化调整加药及热洗制度，做到“一井一方”。开展站外低压电气隐患专项治理。组织开展单井低压配电系统治理，检查低压电缆绝缘老化和启动柜接线不规范的问题，对存在隐患的单井进行整改，有效保障单井供电时率。第三，贯彻精细注水理念，保证注水开发效果。强化节点水质控制，实现注好水。控制好三相分离器界面，落实沉降罐连续收油和排泥制度，加强膜过滤和杀菌装置等采出水处理设备的运行管理，水质达标率保持在97%以上。开展管线清洗和井筒维护，保证注够水。对注水管线实施机械清洗，平均压损降低0.6MPa；根据管柱在井时间和井筒状况进行洗井、注水井检管；实施带压作业，减少停井降压时间，提高注水时率和效益。第四，强化分段达标，加强过程管控，保证集输系统稳定。梳理管理流程，进一步明确各站重要节点运行参数，明确各层级人员职责，使技术管理更加顺畅，站场运行更加规范。用制度保障集输系统的平稳运行。强化管道完整性管理，使管道安全高效运行。根据季节地温变化，优化长输线运行参数，定期监测阴极保护电位，加强日常长输管线的巡护，使压力保持平稳。

三、总结

以利润为主导的采油厂经营模式的实践，形成了采油厂特有的管理模式。预算与经营结合、工程与地质结合、生产与效益结合、权力与责任结合、企业文化与生产经营结合，采油厂上下联动，凝心聚力下活一盘棋。

参考文献：

[1]张燕.企业应树立以利润为主导的经营理念[J].新疆财会，2001（05）：33-33.

[2]李富强，韩冰曦，关秋生，等.探索新时代国有企业高质量发展新路径[N].人民日报，2019-10-19.

采油企业范文篇6

关键词：采油企业预算管理问题与对策全面预算管理

随着采油企业经营环境和地质生产条件的不断变化，成本投入与产量要求的矛盾日益突出，使得企业生产经营管理的压力不断增大。尽管各采油企业近年来积极探索目标成本管理、油藏经营管理等方法的应用，初步遏制了成本不断上升的势头，但新形势对企业的生产经营管理提出了更高的要求；而采油企业现行的生产经营管理模式存在着投资成本预算编制及控制与生产业务管理相脱节的现象，造成油田区块投入产出效益评价不充分、配产指标（产量预算）缺乏科学性的问题，使预算管理在采油企业生产经营管理中的作用弱化。这就迫切需要采油企业建立科学有效的生产经营决策和预算评价预警机制，以实施生产经营的全面预算管理控制。

一、采油企业实施预算管理取得的成效以及存在的问题与难点

1.采油企业实施预算管理取得的成效。采油企业通过预算的编制和实行，一方面，落实了上级下达的产量和成本任务，形成了采油矿一级的责任预算；另一方面，采油企业结合本单位实际，推行目标成本管理，把预测的成本指标进行层层分解，落实到责任单位和相关部门，把压力纵向传递到班组，横向传递到科室，并根据预算的完成情况，按月进行刚性考核。这种“纵向到底，横向到边”的方法，首先强化了机关（职能）部门的经济责任，改变了过去只考核基层矿和小队，不考核机关的“对下严、对上松”的不合理现象。另外，在成本预算管理的实际运作中，实行了“成本超支，一票否决”制度，即把各级生产单位的主管领导作为成本管理的第一责任人，根据预算确定的成本指标，把成本指标的完成情况同领导班子的奖惩任免、职工的奖金挂起钩来。这样，就把成本控制的责任和压力由上到下传递到各基层操作岗位，不但使得财务人员充分认识到成本的重要性，更重要的是让各级领导、工程技术人员甚至岗位工人都时刻不忘采取措施控制成本，从而实现了全方位和全员的成本控制，有效抑制了成本的上升势头。

2.采油企业预算管理中存在的问题及难点。通过多年的探索和实践，采油企业的预算管理从理论到方法都有了很大发展，但随着油田内外部环境的变化，也逐渐暴露出一些矛盾和问题，渐渐不能适应形势的发展，需要进行改进和完善。具体而言，主要表现为以下几点：（1）在观念和认识上不够重视、全面；（2）预算指标的测算不够科学；（3）预算控制不够精细；（4）预算考评指标的动态管理能力较弱；（5）预算激励约束机制不完善。

二、改进采油企业全面预算管理的突破点

1.以强化产量预算为基础，建立采油企业各油田区块投入产出动态评价模型及年度优化配产机制。从油田企业产量管理体制改革和油藏经营管理总的发展要求来看，采油企业改变现行的主要按历史产量为主要依据的切块分解方法，存在着一定的不合理因素。代之以按动态经济产量配产，确实是大势所趋。

2.以改进预算方法为突破口，建立并运行采油企业生产经营全面预算机制。要解决当前存在的问题，应以改进现行预算方法为突破口。从各级领导、预算管理部门到预算执行单位和人员，对加强油田成本预算管理必要性的认识应当是一致的。通过预算编制，能够尽早发现油田未来一年内油气生产经营过程中的问题和矛盾，并提出相应的改进对策。应将预算不仅仅看作是控制支出的工具，更是优化企业资源配置、提高生产效率和经济效益的重要手段。从油田的行业特性来看，在油气资源、开发条件以及生产管理水平一定的条件下，存在这样一条规律：油气产量目标决定实物工作量（包括实物资产运行数量和生产业务量），进而决定成本总耗费。为此，应加强成本投入与实物工作量指标的关联性研究。此外，国内外企业界已形成一种认识，即“没有工程师参与的成本控制不是真正的成本控制”。因此，新的预算方法中，应将经济与技术相结合，利用工程技术方法形成油气生产各环节的成本消耗定额，作为预算编制的基础，使工程技术人员熟悉成本的形成过程和原因，在预算编制和执行中发挥更大的作用。

3.建立采油企业成本动因数据库，这是新模式应用的关键性基础工作。成本动因也称作成本驱动因素，是指引起成本发生的因素和方式。根据成本动因在企业资源流动中所处的位置，可将其分为资源成本动因和作业成本动因。对采油企业而言，资源成本动因是指油井等油气资产数量、厂房设备等固定资产数量、职工人数等；作业成本动因是指为油气生产而发生的提液量、注水量、井下作业量、油气处理量等。进行成本动因分析，在管理上有助于采油厂“对症下药”，实现控制成本的目标。

4.建立并运行采油企业生产经营全面预算动态监控机制。采油企业生产经营全面预算动态监控机制主要由采油企业生产经营全面预算预警系统、过程控制系统和反馈控制系统有机构成。采油企业生产经营全面预算预警系统是通过全面系统地采集反映采油企业生产经营全面预算执行状况的敏感性指标数据，抽取采油企业生产经营状态的特征信息，应用一定的预警方法，对采油企业生产经营全面预算执行状况优劣进行现状和发展趋势评判，并以一定的结果显示手段，及时地发出采油企业生产经营全面预算执行状况的预警信息。所谓过程控制是在预算执行过程中，采取有效的手段和措施，监督、控制预算的执行。对于采油企业而言，就是在采油企业生产经营全面预算执行过程中，对影响采油企业生产经营的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将采油企业生产经营过程中的各种业务量的发生、成本的支出严格控制在预算范围内，随时揭示并及时反馈，消除采油企业生产经营过程中的无效或不增值作业的发生，防止成本的浪费和投资的盲目性。反馈控制是最主要的事后控制方式，它是将采油企业生产经营的运行结果与预期的结果（标准）进行比较，发现偏差，然后采取行动来纠正偏差的控制方式。简言之，反馈控制就是依据信息的反馈而进行的控制。建立采油企业生产经营全面预算反馈（事后）控制系统就是将采油企业生产经营全面预算的执行情况按旬、月或季进行汇总、分析，从中发现预算执行的差异，并进行原因分析，针对产生差异的原因对预算进行调整或对责任中心的行为进行修正。

5.改进预算编制格式并形成分专业系统的全面预算评价机制。根据采油企业成本动因分析，改进后的成本预算编制项目，不仅可按费用要素列示，而且可按成本项目列示。产品成本项目分为直接材料、电费、水费、人工成本、修理费、井下作业费、测试检验费、制造费用等项目。这样分类，能够体现各项人财物资源的用途和职能，有利于事前分析用于不同目的的费用支出的构成及其合理性。此外，以上项目与财务决算报表的产品成本计算项目相近，有利于预算执行情况的对比分析。另一方面，改进后的预算编制内容，不仅包括采油企业的综合成本计划，而且要求分采油、注水、集输、井下作业等专业系统编制预算。通过对基本生产过程和各项油气资产的细分，使成本预算编制深入到不同生产环节、不同设备设施等成本动因中，达到全方位、分专业系统（生产作业）控制成本、考评业绩的目的。

参考文献：

采油企业范文篇7

一、准确把握以人为本内涵，为企业创新发展提供理念引导

时代的发展、社会的进步、管理的升级换代以及大庆传统的经验都告诉我们，企业要发展，必须尊重人、关爱人、依靠人、塑造人，注重发挥人的主观能动性，才能不断增强企业的向心力、凝聚力与核心竞争力。我们××*厂在“以人为本”的企业文化创建实践中主要从三个方面把握以人为本的内涵。

1、坚持以员工利益为本。企业是人，人是关键，企业无人则止；企业靠人，人是主体，人在企业活动中处于中心地位；企业为人，人是目的，办企业最终是满足人的需求。人在社会生活中，有各种各样的需求，这些需求的满足就是人们的利益之所在。马克思说过：“人们奋斗所争取的一切，和他们的利益有关”。在计划经济时代，个人物质利益被忽视。改革开放以后，物质利益原则逐渐被承认，并开始作为调动人们积极性的一个基本手段，满足人们的物质利益是满足人的一切需求的前提。这几年，我们通过大力推进管理创新和技术创新，挖潜增效，不断让员工从企业发展的过程中得到利益、见到实惠，增强了员工对企业的归属感。目前，我们萨南油田正处在高含水后期开采阶段，综合含水上升、自然递减加快、生产成本逐年紧张，创造效益的空间越来越有限，与员工迫切需要提高物质文化生活水平的需求形成反差。因此，满足员工的需求，必须依靠企业的可持续发展。油田公司百年油田的宏伟目标提出后，为统一思想认识，用目标凝聚员工，我们在全厂范围内组织了大讨论，用辩证的观点正确看待矛盾，用实践的观点科学认识油田，用发展的观点积极谋划未来，使大家充分认识：创建百年油田关系着我们企业的长远发展，维系着我们员工的根本利益，是企业与员工的共同利益所在，也是每个员工满足需求的现实的物质基础。关注企业就是关注自己，支持企业就是支持自己，只有企业发展了，员工利益才能得到保证。通过形势任务教育，广大员工坚定了实现百年油田宏伟目标的信心。进而我们又引导员工以“四个不一样”理念为指导，堂堂正正地追求自己合理的物质利益，正确处理好眼前利益和长远利益、具体利益与根本利益、个体利益和整体利益的关系。目前，“我靠企业生存，企业靠我发展”理念已经成为广大员工的共识。

2、坚持以人力资本为本。美国经济学家舒尔茨提出，经济增长的源泉不能只靠增加劳动力的物质投资，更主要的是靠人的能力的提高。企业发展最终要靠员工来实现。油田公司提出的创建百年油田是前无古人的伟大事业，有无数的“瓶颈”和极限需要去攻克，因此，必须以人才作支撑、以素质作保证、以企业大量的不断增值的人力资本为依托。为此，我们大力倡导“人人皆可成才、人人尽可成才”的文化理念，坚持把培养人、提升人作为给员工最好的关怀，明确提出：懂业务善经营的管理者是人才，具有创新能力的技术人员是人才，精通本工种基础知识、掌握过硬操作技能的岗位工人同样是人才。引导大家认识到，在人力资本增值上企业的主导性作用固然重要，员工个人的主动性精神更为关键。因此我们致力于学习型组织的建立，加大人力资源开发力度，使人力资源向人力资本转化。在开发范围上，强调“不忽视任何一个岗位，不放弃任何一名员工”，努力把每一名员工都培养成为具有一技之长的有用人才；在开发投入上，坚持“今天的人力资本投入就是明天的企业超额利润”，不惜重金培养人才；在开发方式上，主张组织与个人并重、知识与技能并重、资源共享内外并重，着力构建人力资源开发的立体格局。

3、坚持以人的全面发展为本。以人为本的根本要义在于，人们从事的一切活动的最终目的，是为了实现自身的利益、权利和价值，促进人的自由、和谐和全面发展。因此，我们在企业发展过程中始终把员工的全面发展放在首位，在研究制定政策时，首先考虑人的因素。我们强调，人的全面发展，就是把员工的物质生活、文化生活、政治生活一致起来；把员工的文化科技水平、思想道德水平、劳动创造水平同步起来；把员工的身体健康、思想健康和行为健康和谐起来。在提高员工物质生活水平的同时，要想方设法满足员工应有的政治权益和高品位的精神需求，不能片面强调物质生活而忽视员工的精神因素；在推进企业科技进步和提高员工文化素质的同时，要培养员工远大理想和崇高信念，不能让员工精神空虚、道德滑坡，落后于科技进步的步伐；在关注员工身体健康的同时，要关注员工的思想稳定和行为健康，不能让员工受到不良习俗和落后文化的侵蚀。2000年以来，我们先后制定下发了促进员工民主管理、保障员工安全健康与劳动保护、改善员工生产生活条件、加强员工知识技能培训、强化员工思想教育及精神文明建设的制度办法与文件40多项。同时，我们还制定了员工“创业人（目标宏远、艰苦奋斗、开拓进取）、老实人（当老实人、说老实话、办老实事）、高尚人（遵章守法、助人为乐、文明礼貌）、技能人（爱岗敬业、技能过硬、崇尚一流）”的形象标准，促进了员工队伍整体素质的提高。

二、着力构建以人为本机制，为企业创新发展提供智力支持

人是企业的主体，更是企业的资源。只有将“一切为了人，一切关爱人，一切尊重人”的人本理念，融入企业管理思维，依托提升机制体现能力关怀，培育素质文化形成价值导向，感染员工自我审视，感召员工追求卓越，才能不断使员工提升实力、增添动力、迸发活力，推进企业持续创新发展。

确定目标激励人。员工发展与企业发展只有同频才会产生共振。我们在“以人力资本为本”理念引领下，瞄准企业长远发展目标，盘点企业人力资源现状，大力实施“163人才工程”，以构建学习型团队为目标，以建设六支队伍为支点，以建立三项机制为保障，形成全员覆盖、全面发动、全过程激励、全方位推进的员工发展导航新格局。为实现“163人才工程”总体目标，全厂各级组织积极行动。用措施保证目标。针对员工不同群体特点和需求，构筑多极学习培训体系，举办6期历时6个月近300人的基层队长书记培训班；建立开放型、互动式科以上青年干部学习班；聘请国内著名培训师，精选培训课题，提升各级管理人员素质；组织50名非油田开发主体专业大专以上毕业生，在大庆石油学院进行一年时间的专业知识脱产强化培训，培养一线技术骨干；着眼“一岗精、二岗通、三岗懂”，对岗位操作员工进行工种技能轮训和重点培训，培养一专多能的岗位操作骨干。用典型示范目标。大力选树不同层面的典型，激励引导员工把获取荣誉看成事业上的最大发展和成功，自觉把实现个人价值与提升企业价值有机结合，发奋追求，争创一流。我厂第六作业区张庆斌，是一名普通的测试工，多年来坚持“在革新中创效，在岗位上成才”，先后有20多项技术革新成果在厂和油田公司获奖,有4项革新成果获国家专利，为企业创效300余万元，曾被评为集团公司技术能手，我们把他选树为杰出青年岗位能手。工程技术大队高级工程师侯玉芳，坚持“创新始于现场”的工作理念，着眼于不断提高措施井施工设计的经济性和技术可行性，优化各类区块采油工程方案20多个，节约大量投资与生产成本，我们把她选树为党员科技明星和巾帼建功标兵。此外，我们还激励引导干部员工关注集体目标。制定了《铁人基层队》标准，以“五个争一流”的目标和28项具体标准凝聚基层干部员工。

搭建平台成就人。以公司“发展的企业为人才的发展提供广阔的平台，发展的人才为企业的发展创造无限的空间”的“人才观”为指导，全厂各级党政工团齐心协力，根据企业不同时期发展需要，积极为各级各类人才和广大员工提供舞台，充分激发员工的创造性，让员工感受到有所作为的光荣和不断超越自我的满足，对企业产生强烈的归属感和奋发成才的进取心。突出创新主题，为员工搭建创新平台。我们坚持“扬创新之帆，走发展之路”的发展理念，“十五”前三年，根据油田发展形势，先后开展了“精细管理年”、“管理创新年”和“创新发展年”主题年活动，大力实施精细油田管理，开展十大管理创新，探索作业区专业化模式、物资扁平化管理、内部模拟市场，以及基层队“一元动态”和“流水线”管理方法，为广大员工、特别是各类人才提供了展示才公务员之家版权所有华、创造业绩的广阔空间。今年以来，我们更是把创建百年油田大业，作为人与企业共发展的世纪平台，确定技术创新“十大课题”和管理创新“九个重点”，带领员工“实干大干成大业、创新创效谋发展”。坚持“号、手”联动，为青年搭建成长平台。全厂各级团组织在活动中开辟阵地，搭桥铺路，促进青工讲求岗位文明，增强岗位技能，创造岗位效益。广大青年热情参与，积极争创，涌现出各级各类青年岗位能手467人；我厂南五联合站在创建青年文明号过程中，结合本站特点，抓住安全生产的关键环节，丰富创新内涵，自觉践行“做五联人，铸五联魂”的创建承诺，实现安全生产13000多天，去年荣获首批“全国青年安全生产示范岗”称号，成为公司唯一获此殊荣的单位。实施“群星工程”，为党员搭建展示平台。号召广大党员充分发挥党员的先进性，争做表率当“明星”，去年“七一”选树30名党员管理明星、党员科技明星、党员操作明星并进行大力表彰，编辑《群星璀璨》通讯集进行广泛宣传，目前我厂广大党员在管理上追求高水平，在技术上追求过得硬，在工作上追求高标准已蔚然成风。

制定政策开发人。实践使我们感到，员工内在动力被激活并持续增值，最终要靠科学华、规范化、人性化的机制做保障。几年来，我们大力倡导一定要让对企业做出突出贡献的人有利有名有位，坚持企业机制建设与文化建设有机融合，用荣誉和待遇激励人才，用关爱和尊重感召人才，为人才发展营造持久浓厚的氛围。一是让有真才实学的人“有利可图”。不断完善考核评价和分配机制，2001年出台《重大科技贡献者奖励办法》，召开科技大会对5名有突出贡献的科研人员分别一次性奖励3万元；2002年制定出台《创新创效奖评审暂行办法》，出资近百万元对全厂63项管理创新奖、技术创新奖、岗位创效奖获奖者进行隆重表彰；厂里还定期举办技术大赛，对各类工种第一名的青工授予“杰出青年岗位能手”称号，每人奖励1000元，优先评聘助理技师，各基层单位还分别采取了组织获奖人员旅游休养、提高奖金系数等激励办法，鼓励员工岗位成才。二是让有发明创造的人“有名可扬”。第六作业区采油三区四队采油工王春荣今年50岁，他总结自己11年的洗井经验，发明了简洁高效的油井热洗操作方法，我们在大力表彰的同时，把成果命名为“王春荣热洗法”，并在全厂广泛推广。这既是一种激励，更是一种文化。通过大力营造“尊重人才，尊重创造”的环境文化，更好地调动了员工的创新创效积极性，也增公务员之家版权所有强了员工的成就感和回报企业的忠诚度，三年来，全厂共完成科研推广和现场试验263项，获公司级科研项目、革新项目奖43项，创经济效益24633万元。三是让德才兼备的人“有位可就”。在管理人员和专业技术人员的选拔使用上，不唯身份重业绩，不唯学历重学力，积极引入竞争机制，为员工展现自我、发展自我打开了绿色通道。我厂作业大队青工刘善庆立足艰苦岗位十几年，勤学苦干，锤炼作风，曾荣获厂“党员操作明星”、油田公司和黑龙江省“技术能手”等称号，2003年竞聘中他得到大家的一致认可走上大修一队技术员岗位。几年来，全厂先后有314名优秀工人经过公开竞聘被选拔到干部岗位。通过公开、公平、公正的岗位竞聘，员工岗位成才的需求更加迫切、信心更加坚定，“岗位靠竞聘、薪酬凭贡献”已在全厂形成共识，呈现出人人争先、奋发向上的喜人局面。

三、精心营造以人为本氛围，为企业创新发展提供环境保障

环境是人与企业进步发展的前提和保障。几年来，我们坚持精心营造团结真诚向上的人文环境和清新优美温馨的工作环境，进一步规范和引导员工行为，使企业核心价值理念成为员工的价值取向和自觉行动，有效地激发了员工的内在潜能和动力。

1、注重员工与企业的和谐。员工为企业发展尽责，企业为员工发展助力。我们注重引导员工把个人意愿与企业愿景高度统一起来，在实现企业大目标的同时实现个人价值。一是保障员工的参与权。在完善职工代表大会实施办法的基础上，探索基层民主管理经验，实施优秀代表提案奖励机制，广大员工通过恳谈会、公开栏、企业网等途径，参与企业经营决策、关注企业发展动态、监督管理热点问题，提高了企业经营管理及重大事项的透明度，促进了职工主人翁地位的落实。二是培养员工的忠诚度。诚信是市场经济的基本要求，只有员工对企业保持高度的忠诚、才能激发强烈的责任感。去年，我们在全厂青工中开展《把信送给加西亚》读书研讨活动，教育引导员工以书中主人公为榜样，增强主动性、强化责任心，争当企业“送信人”，尽职尽责做好每一件事情。采油48队在一次资料检查中，发现一口水井日注水量异常上升了46m3，有人担心如实上报可能会影响检查评分。但班子成员一致认为，在资料录取问题上一定要实事求是，决不能含糊，名次可以降，为油田负责一辈子的思想不能丢。进而形成了“只要真实的资料，不要虚假的荣誉”的理念，全队员工从严从细对待每一项工作，不放过一个“低标准”，不原谅一个“小差错”，不容忍一个“过得去”。正是凭借这种高度负责的态度，使全队生产管理始终保持高水平，先后荣获大庆油田唯一金牌“七连冠”采油队、油田公司“功勋”采油队、集团公司先进基层党组织及“百面红旗”先进单位等称号。三是实现员工行为的规范化。员工的形象代表企业的形象，特别是作为上市企业的组成部分,我们每名员工的一言一行都将直接间接地影响企业在市场、股东和客户心目中的形象。为此，我们不断加强员工思想教育、完善各项规章制度，从规范员工文明用语、衣着服饰、工作标准及相关流程做起，使各项工作有章可循、有法可依，并严格制度执行，加强纪律约束，2000年以来，先后依法与30名违法违纪过失员工解除了劳动合同，并通过编制人事政策宣传手册、员工违法违纪典型案例及有关规章制度选编，保证了员工知情守法，促进了企业生产经营的和谐有序进行。

2、注重个人与团队的和谐。企业员工作为团队的一员，只有时时感到集体大家庭的温馨，才能发自内心地热爱这个家，关心这个家，愿为大家庭做贡献。近年来，我厂十分注重员工工作和生活环境的改善，满足员工的不同需求。一是满足员工对环境的需求。筹集资金为采油一线小队配备了台球、乒乓球、电视机等文体用品，修建和完善了荣誉室、图书室、活动室、配餐点，发放配备各类书籍及学习用品，为员工营造了清洁舒适的工作学习环境。目前，全厂166个一线基层队，有图书室78个，藏书40355册。厂团委结合开展“青年读书计划”活动，今年为基层团支部配书5100多册，其中制作成10个流动书箱有1100多册书在基层团支部传阅。

二是满足员工对安全的需求。构建安全文化体系，树立了“人人讲安全，事事保安全”的理念，开展“以人为本，关注安康”活动，在成本非常紧张的情况下，拨付专项资金5000万元，为生产一线完善了岗位防中毒、防污染、防侵害措施，定期对员工进行健康体检，保证了员工的健康和安全。2001年以来，我厂连续三年获油田公司安全生产、文明生产金牌，并于2003年获得了全国“安康杯”优胜奖。三是满足员工对情感的需求。广泛开展建设“职工之家”和“职工小家”活动，透过人文关怀，强化小团队的家庭感觉。采油43队确立了“队以人为本，人以队为家”的核心理念，通过塑家风、立家规、建家园，积极营造“家”文化氛围，让每名员工都感到家的温暖、家的亲切，极大地激发了员工的集体荣誉感和责任感。有的员工主动把家中的盆花拿到单位，并自费购买窗帘、装饰品把值班室装饰一新，充分体现了个人与团队的和谐共进。

采油企业范文篇8

围绕中心发挥优势突出特色

让“堡垒”作用在生产建设中更加坚固

××*厂采油二队共有油井150口、注水井45口，集输泵站一座，平均日产原油140吨。全队共有员工94名，其中党员14名（平均年龄33岁），非党积极分子13名。采油二队是一支年轻而又充满朝气、务实而又不断创新、勤奋而又凝聚智慧的队伍，2002年获省级青年文明号殊荣，2001年、2002年连续两年获公司银牌队，2003年又获金牌队荣誉称号，2004年被评为公司级明星站队。采油二队党支部2003年、2004年荣获油田公司标兵党支部光荣称号。

2005年，采油二队党支部始终坚持以公司550万吨和我厂油气产量20万吨生产任务为中心，不断创新方式，求真务实，发挥战斗堡垒作用，强有力地推动了全队各项工作全面发展。具体做法是：

一、夯实“堡垒”，突出一个“新”

采油二队党支部在继承以往好的经验的同时，把拓宽思路、创新方式和不断丰富内涵作为支部建设的着力点，使广大党员的先锋模范作用更加突出，党支部的凝聚力和战斗力明显增强。

第一，拓宽思路，发挥服务促进作用。针对原油生产、支部建设及党员思想等方面存在的阶段性问题，坚持每月开展课题制活动，与行政一起采取得力措施，重点突破。8月份，针对油井平衡率低影响采油时率的生产难题，党支部组织大家进行专题讨论，经过研究决定，从井组取准电流数据工作入手，对加平衡块、串动平衡块进行仔细研究，确定参数，进行调整作业时党员副队长跟班作业，确保工作质量。通过两次调平衡会战，共调抽油机平衡58口，平衡率提高了十五个百分点。这种抓住核心、带动支部整体推进的思路与方法有效地促进了生产管理工作，收到了良好效果。

第二，丰富内容，发挥先锋模范作用。根据不同时期的工作特点，发挥党员的先锋模范作用是基层党支部的职能所在。由于二、三月份连续两个月全队没完成厂下达的原油生产任务，从党员到每名员工身上都感到了巨大压力。如何在公司百日会战中发挥共产党员的先锋模范作用，鼓舞全队士气，通过扎实有效工作，扭转生产的被动局面，是摆在支部面前一项重要课题。经过几次召开支委会研究，大家发现在以往工作中，有个别党员的作用发挥不突出，甚至有的党员顶撞队干部，不执行工作指令，影响了大家的积极性。针对支部党员队伍的实际状况，在厂组织部的帮助和指导下，于5月20日至6月20日在支部全体党员中开展了为期一个月的“我是共产党员”的党性教育系列活动。一是采取座谈讨论、悬挂党员责任区明示牌、制作党员形象牌和配戴党徽等方式，引导党员争当学习、思想、行动、作风四个方面的典范，使每名党员在不同程度提高了党性意识，磨练了每名党员的意志品质，觉悟有了前所未有的提高。二是开展了“我是党员我先干”主题实践活动，广大党员全身心地投入到生产实践中，先锋模范作用得到了充分发挥。三是开展了“百日大会战党员集体做贡献”活动，支部全体党员和积极分子共进行集中会战6次，修井场5个，围抗洪堤110米，处理洪水中井场油污10余吨。顶喷换注水阀门3个，挖管线漏50延长米更换管线100延长米，稳抽2井次。党员在会战中大力发扬无私奉献精神，每名党员平均奉献工时32个。通过党员的模范行动鼓舞和带动广大员工群众，积极投身到百日会战中去，确保百日会战取得全面胜利，一举扭转了产量被动的局面，采油二队被评为公司“百天会战先锋”。

第三，创新方式，发挥典型引路作用。党支部坚持抓典型、树样板，组织党员学赶先进的工作思路，有效地调动了党员创先争优意识。邀请了全国劳动模范、优秀共产党员新木采油四队维修班班长刘成同志介绍先进事迹，并与支部党员面对面进行座谈。通过向先进学习和座谈，广大党员感觉从采油一线走出的全国劳模和自己距离很近，值得学的东西很多，有很现实的借鉴意义，同时对照先进也看到了自身和先进人物之间的差距。支部抓住契机，适时地开展“学先进，我是党员我咋办？”大讨论。在大讨论中党员都能敞开心扉，畅所欲言，开诚布公进行自我反省。如一名采油工党员以前由于工作主动性和责任心不强，曾经发生过在自己工作时盘根漏油污染农田的事，他在大讨论中主动检讨了自己在以往工作中的消极思想，并坚决表示在今后工作中要以刘成为榜样，发扬奉献和高度负责的精神，做好本职工作。

二、打牢“堡垒”，突出一个“实”

把求真务实，务求实效作为支部一切工作的落脚点，各项活动和工作紧密围绕生产中心务求实效。

第一，切合实际，量化工作目标。在支部党员工作目标的确定上，杜绝了以往那种笼统、空洞不符合实际的做法，根据每个党员的岗位为每名党员制定了具体量化可行工作目标。如：

党员队长工作目标：1、原油日产量比下达计划指标超1吨。2、员工无违纪。3、安全生产无事故，环保达标。

党员生产副队长工作目标：1、杜绝一切假资料。2、不正常井影响产量不超过2.8%。3、设备完好率达95%以上。

党员井长工作目标：1、井组规格化建设达标。2、创建红旗设备两台（套）。3、不正常井发现及时并进行初步诊断，时间不超过4小时。

采油岗位党员工作目标：1、负责的所有设备无跑、冒、滴、漏。2、杜绝假资料。3、巡检及时到位，发现问题处理迅速（不正常井发现不超过4小时、加盘根停井不超0.5小时、换皮带停井不超0.5小时）。

在这些量化的指标中体现更多的是数不清的求真务实的作风和讲不尽的事例。测试班共产党员班长李国君同志为了完成2-18、2-20两口地处泄洪区新投产井的测试任务，面对齐腰深的洪水，带领班组的人员，趟水二百多米到井场进行测试工作，确保了新井的连续跟踪测试工作的完成。共产党员副队长张椿和、黄永生两名同志在会战中处处身先士卒，顶喷换注水阀门的注水间里、稳抽工作现场、挑灯夜战补漏的管线沟内、防洪的雨水里，都有他们和同志们共同奋战的身影。

第二，活化载体，推进支部活动见到实效。以落实支部书记“一熟两懂”和党员“三个一”活动为保证，以创建“五好党支部”为目标，全面开展了党员为实现550万“立足岗位当先锋”立功竞赛活动。一是强化党员业务学习，内提素质。根据公司党委对党员在业务上达到“精一手、高一级、多一项”的“三个一”的要求，党支部采取蹲点互相学习，共同提高的方法，适时将测试班两名党员送采油井组学习，将两名党员井长送维修班学习，将两名党员采油工送泵站学习，真正地达到在“精一手”的基础上“多一项”。同时支部要求党员要在业务学习和业务技能的提高上争当排头兵。如党员迟吉文同志在采油生产岗位工作时间短，他能用“三个一”的标准严格要求自己，加强对采油业务知识认真学习、仔细琢磨，利用自己所学的知识及时发现了油井电机供电高压缺相的事故隐患，立即采取措施，避免了三台电机损坏。二是立足本职，发挥引领作用。年初根据支部党员的分布情况，划分了十一个党员责任区，使每名党员都能以责任区为阵地，全身心地投入到党员为实现油田公司550万吨原油生产目标的立功竞赛活动中去，支部根据各个责任区生产目标的完成情况结合日常的检查，每季度对党员责任区的工作进行评比和讲评，促进了党员责任区活动的开展，保证党员作用的有效发挥。20#井组共产党员井长张明春同志工作负责、积极主动，一天在帮助清理井组同志负责井场上的油污时，连续干了三个小时还未干完，由于那天是星期五，中午其他同志都已经换衣服准备回家了，可井场内、外还有大片油污未处理干净，张明春同志毫不犹豫地放弃了周末难得的回家休息机会，和在班的同志一起经过两天的奋战，硬是把一个遍是油污的井场建设达标，井组同志都被他的精神感动。

三、坚固“堡垒”，突出一个“高”

把提高工作标准、强化党员素质作为支部工作的出发点，通过加强党员管理，特别是在先进性教育活动以后，党员的综合素质明显得到提高。

第一，提高工作标准，强化责任意识。工作标准的高低决定工作质量的好坏，支部教育党员在工作中要坚持高标准严要求，使每名党员在工作中都能树立强烈的责任意识。18＃井组的党员井长王英伟同志在一次寻井中，发现一口油井的驴头好像有一道裂缝，但一起查井的同志认为只是普通的划痕，在这种谁也叫不准的情况下，王英伟同志果断地冒着腊月的严寒爬上驴头，确认是驴头开裂，及时汇报处理，才避免了一起严重的设备事故。

第二，提高工作效率，强化主人翁意识。通过开展先进性教育活动，党员的综合素质得到明显提高，爱岗敬业、无私奉献的精神得到充分体现。9月份，供电线路检修全队停电七个小时，为充分利用这点宝贵时间，全体党员主动放弃星期天的休息时间连午饭都来不及吃和井组、泵站、维修班的同志一起争分夺秒地对部分抽油机以及长期运行设备进行保养和检修。经过七个多小时的奋战，共保养抽油机66台，更换抽油机毛辫子6条，修理水源井阀门2个，高压阀门8个，维修五柱塞泵3台，保养外输泵、站外循环泵电机4台。通过这次会战，累计减少停井265小时，少影响产量30吨，提高了采油时率，保障了重点设备的安全平稳运行，为原油生产争取了宝贵时间。

2006年是“十一五”的开局之年，也是××*厂加快发展步伐、油气产量再上新台阶的一年。采油二队党支部将紧紧围绕中心工作，加强党员教育和管理，更好发挥好服务职能，为实现生产经营工作目标提供组织保障。

一、以提高支部堡垒作用为保证，扎实开展“五好”党支部建设。一是服务和保证效果好。加强党员教育管理，严格落实学习制度，确保党员无违纪，员工无犯罪；发挥战斗堡垒作用，适时组织党员、积极分子开展突击会战，解决生产建设中的急难险重任务。二是党支部建设好。贯彻落实党建工作制度，严格执行《党政议事规则》、《党支部书记授权制度》、《党支部书记7654制度》、《党支部书记课题制度》，促进和维护班子团结；严格执行“”制度，严密组织生活制度，提高基础工作质量。

采油企业范文篇9

一、管理模式概述

管理是是企业永恒的主题。作为油田主业单位，强化采油管理，降低采油成本，提高采油厂整体开发效益是各级管理者的共同目标。采油厂降本增效是一项系统工程，需要从地面、地下，成本控制的源头、控制过程，科技创新、管理创新、制度创新以及员工素质培训等多方面抓起，需要厂、矿大队（科室）、小队（组室）和班组的全部工作实现目标管理。然而，采油厂传统的经营管理是层层分解吨油成本和产量目标，目的是通过层层分解宏观的目标，增强各级管理者的压力，引导各级强化成本的控制，以“大河没水小河干”的观点引导下级强化管理，厂、矿、队各层次都在强调宏观目标的重要性，虽然各级管理者对经营管理的许多重点工作也做到了有计划、有安排、有检查、有总结，但是对实现宏观目标的具体措施、具体工作与相关的环节、岗位、个人明确目标、责任并与利益挂钩始终没有探索到科学的目标管理办法。各项工作仅仅凭着领导个人的经验和能力评价好坏，并没有使各项工作做到现代企业制度要求的“权责明确、奖罚分明、规范运作、管理科学”。各项工作、各项控制措施没有以科学准确的目标、责任落实到岗位和个人，更谈不上与利益挂钩，无法对单位、岗位、个人进行绩效评价，并以此为基础建立激励机制和竞争机制，甚至连奖金都是平均分配。

要实现产量、成本的宏观目标，必须针对增产、稳产、增储、降本、基础工作、保障制度等目标层层细化，落实到具体的岗位和个人，让每一个岗位和个人都有与自己责任和能力相适应的目标，同时这个目标可以作为量化评价单位和个人管理绩效的依据，与责任人利益挂钩形成机制，才能做到整体管理到位。所以，现在是在坚持过去产量宏观目标的基础上，以“小河没水大河干”的观点强化单项工作、单项措施、目标、责任的落实到位，并以单项工作绩效的汇总评价效果作为个人、岗位、单位绩效评价的依据，评价排名与利益挂钩。对单位和个人的绩效评价方法由单纯以上级测算的宏观目标为依据改变为以既考虑宏观目标，又考虑单项工作绩效，并加大主观努力效果的应用力度，彻底消除了单一的产量和吨油成本目标测算误差对采油单位建立目标管理体系和现代企业制度的严重影响。使采油管理的各项工作全部实现目标管理，企业的各个员工、技术人员、管理者都能象干自己的活一样做好各项工作，象花自己的钱一样控制成本，做到科学管理、精细管理，确保宏观目标、整体效益的实现。

在创建目标管理体系的过程中，我厂重点解决了以下四个问题：即目标的准确性问题。目标测算要依据充分，而不是简单凭预测核定指标；责任和能力相统一的问题。责任挂钩要科学，必须是与有能力的单位、个人挂钩；目标落实到岗位和个人的问题。所有的目标以及目标的所有控制措施及责任必须层层落实到岗位和个人；反映主观努力效果的问题。评价办法必须能够反映主观努力效果、奖罚科学。奖罚适度至关重要，要依据可控程度、指标准确程度分别制定奖扣比例。通过解决以上四个问题，做到目标层层细化，与岗位和个人挂钩。该管理模式对传统的宏观管理进行了科学的细化，在目标设置方面，由单一的、笼统的宏观目标，转变为宏观目标与具体控制措施的单项目标相结合的复合型目标；目标测算更加准确，由传统的凭经验和历史数据推算年度目标转变为既以单耗、实耗先进水平和生产规模测算年度目标，又有更加准确的月度目标，并制定了与生产规模变化相配套的指标动态调整办法；目标评价结果的实用性更强，应用更广泛，过去仅仅作为单位奖金兑现的依据尚且无法规范运作，现在已成为单位、岗位、个人效益分配和界定管理水平高低、绩效优劣的依据，并能规范运作。

二、经营管理的具体做法

以有效控制直接操作成本为目的，我厂对降低操作成本的四个分目标所涉及到的各个环节，分别制定更为具体的单项目标，逐级细化，直至将责任落实到岗位和个人，形成了一个“自上而下层层展开、自下而上层层保证”的目标管理体系和跟踪评价、量化考核、连续稳定的经营考核体系,建立了企业内部优胜劣汰、争优创效的竞争机制。

㈠坚持和完善网络化目标成本管理模式，最大限度降低维持生产规模的操作成本

维持生产规模的操作成本占采油现金操作成本的50%左右，涉及采油管理的各个层次、各个环节。为最大限度降低维持生产规模的操作成本，我们通过科学的分解、测算要素目标，做到了层层实现目标管理。

1、对维持生产规模的要素成本科学设置单项目标

科学地设置目标是目标准确测算的前提。我厂依据责任与能力相匹配的原则，将全厂成本总目标分解为36项要素成本，对维持生产规模的电费、青赔费、材料费、燃料费、维护作业费、运费、整改机费等16项成本要素，厂、矿、队进一步层层细分为若干项单项目标，分别与各级职能机关和基层单位挂钩，直至将目标落实到单井和个人。例如，电费其控制环节复杂、构成因素较多、职责相互交叉、控制难度大、单一部门难以控制到位，需要按照责任与能力相匹配的原则建立全天候的监控、核查、治理体系。因此，我厂依据电费控制的三项重要措施，线路流失控制、转供电流失控制以及内部科技节电、制度节电控制分别创建了目标管理体系，并与电讯、采油矿、治安大队挂钩，在加大考核力度的同时降低总电费的考核力度。电讯总站、治安大队和采油矿均将转供电流失、线路流失（待查和查清）、监控、核查、治理以及自用电控制细化落实到每个基层队、每条线路、每个转供点，每个责任人。由于指标设置的创新，指标能够反映主观努力效果，评价结果使做出贡献的得到肯定或奖励，薄弱环节及时得到暴露，因而促进了矿、大队、岗位对各项目标的控制、落实，做到了持之以恒、长抓不懈。不仅使流失电量、科技节电、制度节电得到了有效控制，同时也有利的促进了外部环境的改善，大大降低了电力故障对油井生产的影响，其直接效益和间接效益是巨大的。电讯总站和治安大队在机构设置不变、人员不增、生产区域不变的情况下，目前日流失电控制在2000度之内，与99年初日流失高达6万度电量相比，年减少流失电量达2200万度，2001年开井数增加58口、全厂电费总量较2000年下降了431.61万元。材料费从厂级就开始细分为6项指标，其中，一般材料费与采油矿挂钩后，又进一步细分为单项指标分解至矿属各责任单位，分解至采油队后，采油队又将单项指标分解为具体的材料指标，将材料分项指标最终分解到计量站、单井，落实到具体的责任人。青赔费从厂级开始分解为老污染、管线穿孔污染、井站污染、矿建施工、零星工程、临时占地、内部原因非正常发生、外部原因非正常发生、侧钻井发生等目标，分别落实到相关的机关职能部门或基层单位，成本的控制责任更加明确。

2、科学地测算目标成本

目标的准确测算是目标管理规范运作的基础。根据成本单项费用要素的特点，对不同的费用要素制定了不同的测算办法，体现了指标的先进性，确保了考核兑现的公平性与合理性。测算成本的方法主要有统计分析法、标准定额法、先进指标法、区块指标法和技术测定法。①根据设备单耗和实际生产规模确定定额成本，如电费。②依据上年度实际发生和单井消耗先进水平确定标准成本，如一般材料费。③依据区块单井消耗的不同特点、区块检泵周期的实际水平测算单耗系数，如单井维护作业费。④对随开井数变化的成本制定了指标动态调整办法，提高了指标测算的准确性。

3、有效控制人工成本。对采油一线人工费用控制建立了定员和薪点工资制度。将单位定员列入厂承包总体方案内，按定员确定单位效益工资基数。坚持“严格控制入口，放开出口”的原则，严格控制用工总量，2000年减少用工80人，2001年减少用工230人。开展了薪点工资制度改革试点，按“劳动强度差异、责任大小、绩效优劣”决定个人收入，促进了劳动力资源的合理配置，有效控制了人工成本。采油十一队卫星计量站在薪点工资制度实施前，由于井数少，是一个都争着去的计量站，改革后主动减员，从工资分配制度方面实现了工作量、劳动强度的自动调整。采油三队试点前油水井81口、职工总数88人，试点后油水井89口，职工总数76人，减员11人，年节约人工成本近40万元。

4、推行了科学的目标成本控制运作方法

实施了目标成本的项目控制。在成本控制目标的执行过程中，需纵向和横向共同控制的指标实行多级控制，全部是以项目组形式进行运作。项目组内部针对生产实际制定控制措施，从上至下按照统一目标、统一措施实施。

实施了“预算、措施、目标”一体化成本控制。层层建立成本分析制度，由笼统地强调钢性控制成本，逐渐过渡到分析现状，制定目标，提出具体措施，进行成本的全过程控制。

层层建立了规范的成本控制制度，对不利于成本控制的人和事进行约束。从厂级招投标、物资采购、质量索赔到成本分析、签字结算程序等制定详细的标准和程序，努力做到控制维护性成本从一人一事做起，从一点一滴做起，坚决杜绝影响成本控制的人和事的存在。

建立了小改小革、五个一工程、修旧利废等成本挖潜管理制度，对潜在的增效措施给予奖励，鼓励员工开展科技创新、挖潜增效，最大限度地挖掘成本控制潜力。

通过推行目标管理，维持生产规模的操作成本投入大幅度下降。2001年维护作业费与98年相比下降了701万元，下降了62.5%；电费自99年开始逐年下降，剔除涨价因素，2001在用电设备上升的情况下较97年下降了1142.3万元，下降幅度20%；采油系统在新井增加的情况下，成本较去年下降306万元。其中单井材料费下降1564元，单井维护作业费下降7177元，单井运费同比下降1056元，单井流失电费同比下降3425.8元，单井整改机费同比下降1102.3元。

㈡细化、量化作业及后勤辅助单位经营管理，降低采油辅助生产成本

控制辅助生产单位成本主要有两个重点，一是控制人工费用，二是控制成本消耗。由于辅助生产工作量很难确定，劳务价格的工时利润含量不统一，造成后勤辅助生产单位成本控制效果和用工效率很难评价，为准确反应后勤辅助生产单位的成本控制效果和用工效率，在对后勤辅助单位原先利润目标的价格依据重新核定的基础上，增加了基础能力工时目标、定额能力工时目标、成本目标、基础工作目标、保障制度责任目标，有效控制了采油辅助成本。

1、厂对后勤辅助单位的承包指标更加科学

⑴以能力工时和定额工时测算工作量。根据单位定员和设备能力确定内部应完成工作量，测算其能力工时，不仅提高了资产的使用效率，发挥了人员正常工作能力，同时确保了考核指标的准确，考核结果更加合理，解决了后勤单位工作量测算不准确、考核难以兑现的问题。

⑵以同一工时利润含量相同原则确定劳务价格。按局核定的内部劳务价格，不同工时利润含量不同，而实际单项劳务工作量又难以准确测算，致使利润指标不能真实反映被考核单位的努力效果和管理水平，统一的内部劳务价格结算和能力工时的配套考核,真实反映了后勤辅助单位的实际经营水平。解决了因内部工作量构成变化，严重影响被考核单位利润指标的问题。

2、优化队伍结构，提高队伍素质。为提高作业队伍的施工效率，实施了作业队合并，竞争上岗，成立了作业联队，实现了队伍组织结构形式的创新，不但节约用工15人，而且强化了干部岗位到操作岗位的人员配置，增加地质技术员，井口操作人员，由4人增加到了5人，队伍施工效率明显提高，同时提高了队伍对外创收的能力，与年初相比作业大队减少用工124人，不但保证了内部施工，而且对外创收1426万元，为消化年初预计1000万的缺口奠定了基础。

㈢细化增产、稳产措施效益目标,努力提高措施效益，降低措施成本

控制措施费用的目标是减少无效措施、提高措施效益。其唯一的途径就是搞好三个优化，最大限度地调动每一个技术人员的积极性。各级领导重视地质工作固然重要，但是，对技术人员的工作绩效进行量化评价，并与每个人的利益挂钩，营造竞争机制和激励机制也是十分重要的。只有如此才能真正将三个优化落实到每项工作、每项措施，成为每个技术人员的具体行动。针对措施构成复杂，涉及基础资料面广，不确定因素多，我厂在保留原先与地质、工程两个单位挂钩考核措施效益总目标的基础上，建立了以措施项目组为主要形式的措施运行机制，坚持和完善了个人绩效累计排名的竞争性动态目标，营造竞争机制和激励机制，使默默无闻长期置身于资料数据中的技术人员的努力效果都得到肯定，有力的促进了提高措施效益各项工作的落实。

①推行措施项目组管理，创新措施运行机制。为了落实目标管理，针对措施科技含量高、投入成本高、投入风险大，决策控制要求集中的的特点，根据措施内容，将措施成本从矿队成本中分离出来，成立了新井侧钻、调堵解驱、大修四寸套、监测、滚动增储、注采六个项目组，将措施预算和措施目标落实到具体的环节和责任人，实施措施全过程控制，制定了“四定一挂钩”承包考核政策，强化了措施的前期论证和决策，提高了措施运行效率。

②制定了新井长期跟踪评价制度，为准确评价新井效益，对新井评价连续跟踪直至所有目的层全部补完；规范了油水井措施评价方法，以措施投入产出比为主要评价指标，措施评价到单井和提出人，每月量化排名，使地质技术人员不仅为提高企业效益落实三个优化，而且为实现自身价值落实到具体的资料分析、措施论证等工作上来；开展措施增产预测符合率评比，提高了地质技术人员对地下的认识程度；同时，完善了计量制度、基础资料录取制度，每月检查评比，量化排名，奖罚兑现，措施决策依据的各项基础工作逐步到位，促进了油藏开发水平与措施目标的统一。

③制定了措施决策登记制度。每月对措施运行会上技术人员的意见分为“同意、不同意、弃权”三类，每季度根据措施实施效果与决策意见相比较，对措施决策准确率进行排名。使措施决策层的每个地质技术人员对每项措施的优化，论证过程中的认识、观点的正确性，能够做到跟踪评价，并与其个人利益挂钩。

㈣细化油水井管理水平的评价指标，最大限度地提高自然产量，降低老区吨油成本

为了强化油水井管理、提高自然产量、降低吨油成本，在保留原有的年度计划总产量的基础上，针对传统的年度总产量目标不能准确反映单位主观努力效果，不能将控制自然产量的具体措施落实到岗位和个人的问题，建立了经营地质概念，创建了更加准确的月度能力和水平差值目标、月度基础产量目标、自然产量目标，同时将原有的管理水平目标、油水井分析目标和制度保障责任目标一并纳入了油水井管理水平评价范畴，确保了提高自然产量的各项具体措施实现目标化管理。

①创建了与采油矿挂钩的月度能力与水平差值目标，（以当月正常产状时日应产油量与实际日产水平差值的平均值为指标）和月度基础产量目标（核实当月下旬实有油井应产能力值做为下月评价指标），科学量化了采油矿队因管理不善对自然产量的影响程度，准确反映了地面、井筒及地下动态对产量的影响，直观反映了全厂产量变化的主要原因，不仅对影响产量升降因素做到归类分析，而且对每一因素的影响程度做到了分析定量化，提高了产量计划指标的准确性，确保了产量指标考核的真实到位，填补了产量指标量化分析考核的一项空白。创建了经营地质概念的自然产量目标，将传统的自然产量构成中与水井措施相关的增产、稳产的油量予以提出，更加真实地反应了不增加投入情况下的老井产量。

②创建了低效、无效油水井管理办法。在准确的单井核算基础上，每季度对单井、层系、开发单元、区块、小队、矿分别进行效益评价。成立了低效井治理项目组，项目组每季度对低效、无效井全部制定具体的改善措施，并落实到具体的责任人，杜绝了因不能及时发现低效、无效井而造成潜在的效益流失。

③建立了油水井管理工作的目标评价方法。为准确评价地质技术人员对注采井组的分析水平，对油藏的认识程度及控制效果创建了单井产量预测评比办法，将单井产量预测准确程度作为量化评价地质技术人员的重要依据，将评价结果也列入了采油队月度量化评价，促进了将油藏开发管理目标落实到了具体的责任人和日常地下分析工作中，实现了注采分析工作的全员参与。开展了地面管理指标量化评比，推行计划停井管理、“躺井预警”等制度，将地面管理指标列入厂量化评价体系，每月量化排名，促进了基层矿队以提高时率和减少躺井为重点，全面落实六小措施及其他先进管理办法，油水井地面管理工作全部实现了目标管理。

④开展了油藏目标管理。以有效注水为核心，将地质方案、工艺技术、地面管理等目标以及涉及到的分目标分别落实到地质、工艺、基层单位的各项具体工作、措施以及相关责任人，每月进行量化排名，考核兑现，促进了工程、地质、注水、地面管理等方面科技人员从地面、井筒、地下“三维一体”开展分析，及时提出针对性建议，最大限度地提高油藏管理水平。

㈤实施全方位的量化评价，建立以绩效评价结果为依据的收入分配机制

竞争是企业发展的源动力，量化评价为竞争提供了赛场。建立现代企业制度的一项重要内容就是在单位内部建立优胜劣汰的竞争机制和催人奋进的动力机制，而竞争机制和动力机制形成的前提是准确区分出“优与劣”、“先进与落后”。竞争是无情的，量化排名使许多人面临危机，甚至被淘汰，但也使更多的人产生动力，发奋努力，不断进步。因此，在各单位内部必须层层建立科学的量化评价考核体系。几年来，采油五厂以建立完善量化评价体系为切入口，以准确反映主观努力效果和管理水平为目的，细化考核指标，营造公平的竞争环境，充分发挥了每一个责任主体的积极性和创造性，在各单位内部层层建立了科学的量化评价考核体系，使量化排名落后者能够面对现实，找准差距，发奋努力，形成优胜劣态，争优创先的竞争机制。

1、围绕着客观准确评价被考核单位和个人的管理绩效，采取了以下做法：

①建立了全厂基层采油单位量化评价办法，将产量、成本和管理指标以不同的形式每月量化排名。

②对作业及后勤辅助单位进行产值、成本、利润和管理指标的量化评价，突出成本，引入百元产值成本指标。

③对科研部门实施以措施总效益目标和油田开发为主要评价指标的量化评价。

④对员工个人量化评价主要包括对管理者、技术人员和岗位操作工人3个方面。一是规范了基层矿（大队）长的量化评价，以基层矿（大队）产量（产值）、成本、管理工作的量化评价为依据，对矿（大队）长每月量化排名；二是规范了技术人员的量化评价，将单井产量预测结果排名作为量化评价基层小队地质技术员的依据，以单井措施效益值为依据对措施提出人进行量化评价排名。同时，在全厂干部中开展技术带头人、技术骨干评比活动，每年一评比，并给予相应的工作待遇和工资待遇，大大激发了技术干部的积极性和创造性；三是规范了岗位员工个人的量化评价，制定了一系列量化考核到岗位的评价办法，依据岗位绩效评比结果对个人量化排名。通过从不同层次、不同角度的量化排名，在厂内部营造了公平的竞争环境，有力促进了管理水平的不断提高。公务员之家版权所有

2、以绩效评价结果为依据，建立了收入分配机制

采油企业范文篇10

关键词：精细管理;采油上产水平;必然性

精细化管理是企业(组织)管理者优化资源配置的一个手段,是按照一定思路和想法,实现人员、资源精细化使用和改造的管理方法。采油企业通过精细规划组织人员、规范使用设备作业,使得精细化管理能够成为企业良性发展的管理助推器。

1精细管理是提升采油上产水平的必然性要求

为了更好地提高采油上产水平,采油公司管理者应从基础工作抓起,强化各项工作的实效管理,推动采油生产的高效平稳运行。首先,在资料方面,以精细化管理为主要管理手段,突出“严、细、实”。为确保资料准确无误,岗位承包干部从资料录取、资料填报及规范录入等方面严格审核,对各运行设备的压力波动、机油漏失、声音异常等情况进行加密观察,并按照规定格式填写,杜绝漏填、假报资料的现象,为生产分析工作提供依据。其次,在工艺技术方面,将精细管理贯穿于投资、成本、生产等各个环节,夯实技术发展基础,提高科研管理水平,通过对特定技术难题的针对性研究和分析,根据公司的实际情况,逐步形成适合本公司采油作业区的采油措施工艺,为提升采油上产提供有力的技术保障。最后,在设备管理方面,贯穿设备精细管理理念,通过晨检和自查的方法,强化日常基础管理,以设备的“三零三化”为目标,努力实现“精细操作,保障安全,设备优良,注采平稳”,不断加强系统设备的维修、维护保养力度,从根本上确保设备始终处于良好的运行状态,从而有效提升采油上产水平。

2树立精细化管理思想,指导精细化管理行为

近几年,国内各大采油公司都将经济管理纳入企业管理当中,改进管理。思想对人的行为有指导作用。所以作为企业管理者,应当注重企业人员精细化管理思想的树立,将思想执行落地。精细,就是要将“精”当成自己工作的目标,做正经事,将自己工作做到最优;“细”是前提条件,就是要将正确的思想和行为细致贯穿于工作的每一个环节,精益求精,不断创新;“责”则是实现目标过程中的保障,重责任,懂承担,讲诚信,忠于企业,忠于岗位。“精、细、责”相互制约,相辅相成,缺少任意一个都不能使得精细管理目标的实现。2.1精细区块政策管理,提高产油效率。可以根据开采区实际情况不同,专门设计专业的开采政策,例如,经过调查研究,有的开采区,在作业时候,由于自身聚驱,影响其他采油区开采油的效率,就可以针对该采油区含水上升,油产降低速度快的问题研究解决政策,决定要加大该地区注入调整和强化采液的方式进行调整,有效降低综合含水和油产降低的问题,提高每日产油的数量。2.2精细管理生产,提高油井管理。在生存上精细管理,根据每一口采油井的不同情况,设置相应的管理办法。即使有的油井类型极其相似,也要特殊调整管理方法。针对企业内高产量的油井,可以按照管理时限设置责任承包管理,根据井区作业的管理机关、地工管理者等实行责任承包管理,细致到每口井有相关责任人,可以有效提高管理效果;针对管理上出现的故障,可以成立专业部门,制定故障预防和处理方案,使得故障发生频率下降,故障处理效率上升;对于低压泵的检测要提高监管频率,实时跟踪泵变化的情况,完善运行参数,使得日常管理水平得到提升;同时还要成立专业巡检小组,对油产和作业情况进行实时检查,并收集现场资料留存。综合以上方法,能够有效提高生产管理的效率。2.3精细挖潜流程,增强压裂效果。面对挖潜效果不理想的情况,要结合实际,寻找原因,不断创新油井压裂的方法和途径。首先,可以在油井压裂之前做好注水的调整工作,使其在压裂作业的时候,能够有丰富的液体供应。其次,可以针对油井地质勘探结果进行分析,引进和创新先进的压裂技术,完善压裂施工的方法和途径,科学设计压裂液实施方案,对压裂层段尽心调整和改造。最后,降低隔层厚度。针对隔层≤2m的,套管变形的,含水量高的和重复压裂的油井不能实行压裂技术,要勇于突破原有的技术限制,创新高效压裂油井技术。在精细油井地质分析的情况下,多尝试不同压裂技术,试着将压裂井之前的含水量限界调制到95%,隔层的厚度改为0.6m,提高套损井压裂后每天的产油量,提高企业产油水平。

3精细管理落地执行,降低成本效益高

在面对企业采油成本上升,施工难度较大的情况,就要及时将精细管理落地执行,多角度,多种方法同时精细管理,既能实现对成本有效控制,又能保证采油质量的上升,提高企业的发展效益。3.1成本的精细化管理。对于精细化成本控制思想的建立,首先要让职工会算账。采油率不同,相同时间的产油数量的关系？能源总量不变,能源消耗率不同,采油产量之间有什么差异？通过以上提高采油率和降低能源消耗率,提高采油量,能够少打多少油井,降低多少开井成本？企业每人节省一度电,一个月我们能节省多少费用？经过职工学会算账,可以让他们真正明白,提高企业精细管理,是促进企业发展的有效途径。另外,还要注意以下环节的管理:(1)预算管理。将采油消耗的成本细化分解,按照成本构成,细致划分成本来源和预算。(2)控制日常管理。在采油过程中,细化成本控制,将成本控制细分到岗位,成立队、组,进行监督和检查。(3)设置增收节支激励政策。在职工增收节支细致管理的执行上,建立奖励机制,与职工收入建立联系,职工之间互相监督,对增收节支的员工实行奖励。(4)加强设备管理。在企业中组织相关培训,使得员工对岗位正确工作流程和设备使用技术得到熟练掌握,减低人为造成机器故障的发生频率;在每个采油队中建立修旧区,激励全体职工参与到修旧活动当中,调动员工修旧技能,坚持先修后新的理念,对“废”设备和配件进行“价值再挖掘”。另外,还要成立设备维护监督小组,对检查中发现故障设备仍在保修期之内的,要及时联系设备厂家进行解决和处理。3.2精细“水”管理。首先要注重技术的创新。成立铬离子成胶清水改污水配注试验站,有效将注入的污水代替清水作业,有效节省清水的使用量。其次,对于未作业的、机泵出现故障的油井创新节水工作的调整,实行空压机扫线工序,也能达到节约水的目的;最后,改造冷却流程,将聚驱的清水直接冷却,加入到水电机内,再加上在基层规模小的采油队安装清水过滤器,综合节省清水程度大大提高。3.3精细用电管理。在有效细化成本管理中,用电管理是采油管理不可忽视的重要部分。在采油作业用电设备的管理中,可以采用高压计算用电的管理,根据不同的油区,分别进行用电的控制和管理,实行区对站考核机制;在用电过程中,注重电力设备的维护,缩短供电距离,提高用电效率,提高电网运行效率,降低电网运行损坏率。坚持小投资、有成效的电网安全运行原则,在采油作业中,将用电量高、耗电量大的设备取缔,或进行技术改造,提高用电效率。

4结语

综上所述,对采油作业进行精细化管理,是采油企业提高采油上产水平的必要条件。在精细管理过程中,首先要树立精细管理的思想,将精细管理贯穿到企业作业的每一个细节当中,精细设置生产管理方案;其次,调动全员树立精细管理理念,对成本进行有效控制和管理。思想带动行为,将细致管理落底落地,在工作中得到有效实施,使企业采油上产水平得到提升,促进企业有效发展。

参考文献:

[1]曲联庆.精细管理在采油生产管理中的应用探究[J].工业,2015,(17):287-287.

[2]张劲松.精细管理在采油生产管理中的运用探微[J].化学工程与装备,2017,(5):286-287.