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组织结构范文10篇

时间：2023-03-27 07:12:07

组织结构

组织结构范文篇1

论文摘要:本文借鉴化学领域的研究成果,从分子结构角度研究组织结构。文章首先阐述分子结构的相关概念,分析组织成员以及成员之间的关系与原子及原子间化合键的相似性,并在此基础上,从分子结构角度探讨不同组织结构对组织变革的影响,为今后进一步研究组织结构提供了思路。

一、问题提出

组织结构是支撑组织运行的重要因素。组织结构对组织行为和组织绩效的影响是该领域研究的热点问题之一。钱德勒在《战略与结构》一书中提出组织结构与组织行为存在密切的联系,企业的成长始终伴随着组织结构的不断改变。系统动力学学科创始人Forrester认为组织系统的宏观表现决定于该组织系统的微观结构,组织内部的交互作用和反馈机制决定了组织行为的性质。Williamson的研究发现适当的组织内部结构将有利于企业目标的实现。随着组织内外部环境的日益复杂,组织结构也从简单的直线制和职能制逐渐演化为矩阵制和网络制。近年来,对组织流程再造、学习型组织、网络组织的大量研究表明组织结构对组织行为和组织绩效起着重要的影响作用。许正权首次提出了组织结构敏感性的概念,认为应从组织结构微调的角度来调节组织的行为并达到组织预期的目标。而大量的实证研究也都表明组织结构除了影响到组织绩效和组织行为外,还对组织的稳定性和成长有重要作用;席酉民总结了前人的思想,提出从组织质和构的角度研究组织结构对组织性能的影响。对组织结构的研究有助于了解其对组织行为和功能的影响机制,能为企业实现组织目标和提高组织绩效提供理论支持。

在化学领域中,对分子结构的研究主要是由分子的结构信息和拓扑信息来推断和解释某些分子的性质。本文借鉴了化学领域的研究成果,试图从一个全新的视角—分子结构角度研究组织结构对组织变革的影响。首先介绍分子结构的相关概念,分析组织成员以及成员之间的关系与原子及原子间化合键的相似性,并在此基础上,从分子结构角度分析不同组织结构对组织变革的影响,以期为今后的进一步研究打下基础。

二、分子结构相关理论的阐述

分子结构,亦称为分子立体结构、分子形状、分子几何,是建立在光谱学数据之上,用以描述分子中原子的三维排列方式。对分子结构的研究主要是为了推断分子的性质。分子的性质可以分为两类:加和性质和结构性质。加和性质即分子性质为各组成部分相应性质之和;结构性质即分子性质主要取决于分子内原子的排列顺序及化学键的性质。化学键是指分子中原子间的相互作用力。由于分子中的原子是由共价键(包括单键、双键、三键等)和离子键连结起来的,因此分子结构可通过键长、键能、键角和二面角这些参数来阐明。键长被定义为任何分子中,两个原子中心间的平均距离;键能是指破坏原子间化学键需要的能量;键角是相邻三个原子两条键之间的夹角;而二面角,或称扭转角,则相对于四个相邻原子而言,是前三个原子所形成的平面与剩下一根键之间所成的角度。

分子结构理论中另一个重要概念是同分异构体,它是指具有相同化学式但不同结构的物质,它们常有不同的性质。同分异构体分为构造异构体、官能团异构体和立体异构体。构造异构体是由于原子排列顺序不同导致的异构体,例如正丙醇和异丙醇;官能团异构体是由于含有不同官能团而导致的异构体,例如醚和醇;立体异构体性质比较复杂,它们的物理性质可能类似,例如熔点和沸点,但生化活性一般不同。这是由于它们具有手性,必须要有特定的立体结构才可以与其他底物结合。

三、基于分子结构的组织成员及成员间关系分析

影响组织变革的因素很多,如企业战略、制度和文化都对组织变革产生促进或阻碍作用。但是学者们经过研究发现企业中影响组织变革的关键因素还是组织结构。而影响组织结构的重要因素则是组织成员及成员之间的关系。文章利用分子结构中的概念对组织成员及其关系进行重新描述。如果把组织成员看成是化合物中的原子,把成员之间的关系看成是原子之间化学键,那么就能引入分子结构中键长、键能、键角等概念对组织成员及其关系进行描述。

现代组织中,组织成员的属性和行为具有多样性和复杂性,因此他们在组织中的表现形式和影响作用也不尽相同。如果把属性相似的成员划分到同一类原子群中,而把属性相异的成员划分到不同原子群中,则可以通过对原子本身性质的研究来了解组织成员的属性。不同类型的原子性质是不同的,如钠原子的化学性质比较活泼,而金原子则几乎不与其他原子发生反应。这与组织中成员的性格特征很相似。有些成员和其他成员联系密切,善于交际,但是有些成员性格比较内向,与他人的联系较少。原子性质还随着外界环境的变化而变化(如温度等),并不是固定不变的;而在组织中,组织的设计、组织结构和组织氛围等也都会对组织成员的性格产生影响。因此组织成员属性和原子性质在某种程度上具有相似性。

组织成员间的关系分为两种,一种是基于组织制度和权力结构形成的正式关系;另一种是在正式组织运行过程中基于感情逻辑形成的非正式关系。描述组织成员关系的方式很多,如复杂网络、图论和场论等,这里引入化学键来描述组织成员之间的关系。用键长来定义组织成员之间联系的紧密程度,组织成员间关系的键长越长,则其关系越疏远;反之则越紧密。键能是指破坏组织成员原有关系所付出的代价,成员间键能越大,则改变或者破坏它们的代价越大。原子之间的化合键包括共价键(单键、双键和三键)和离子键。共价键的单键和多键中,只有一个键是最稳定的,键能最大,设为A键。一般情况下,其他键的键能小于A键,稳定程度弱于A键。而离子键的键能比A键更大,为了简化,把离子键看作是作用力最强的A键。从组织角度看,A键可以看成是组织中的正式关系,由于组织规范、制度的影响,这种关系一旦被确定下来就会比较稳定;除了A键外的其他键则可以看成是组织中的非正式关系,其稳定程度没有正式关系高,但不同组织的行为表现在很大程度上却因非正式关系的不同而不同,组织整体稳定性也受其影响。另外,组织结构和分子结构一样,不仅具有可加和性,还具有更重要的结构性质。因此,组织成员关系和原子间作用关系也具有相似性。组织成员及其相互关系与原子及其化学键之间的相似性是进行研究的基础,基于此,本文将分析不同组织结构对组织变革的不同反应。

四、不同组织结构对组织变革的影响

组织对变革的不同反应在很大程度上是由组织结构不同导致的,虽然不排除其他因素的影响作用,但是组织结构的影响是最关键的。由前文对组织成员及其关系的分析可知,组织有四种基本结构:同分同构、同分异构、异分同构和异分异构。

同分同构。管理实践中,同分同构的组织非常少,在这种类型的组织中,组织成员很相似,且成员间的关系也很相似,从网络角度看同分同构组织形成一个均匀网络。这种结构的组织面对变革将会表现出一致的态度,因此了解部分成员的想法就能大致推断出组织对于变革的反应,是在组织变革中较容易处理的一类组织。

同分异构。这种组织大量存在于企业中,也是本文论述的重点。同质异构的组织又分为构造异构组织、层次异构组织和立体异构组织。构造异构组织是指组织成员相似但是成员间正式关系和非正式关系都不相同的组织;层次异构组织被定义为正式组织结构相异而非正式组织结构相似的组织;而立体异构组织是指组织成员相似,成员间的正式关系也相似,但是非正式关系不同的组织。在企业变革中,领导者往往只看到组织性质的可加和性,而忽略了组织的结构性质,拥有相似成员的组织,面对变革将会做出完全不同的反应。尤其在立体结构组织中,组织成员间键长和A键键能差别并不大,但是由于非正式关系的存在导致组织对变革的表现截然不同。这是进行组织变革要特别注意的。

异分同构。异分同构组织表现为组织成员属性差异较大,但是成员间关系却比较均匀。当组织变革来临时,组织成员对组织变革的态度是不同的,但却能通过彼此之间的关系网络相互沟通交流,最后对组织变革做出一致的回应,这种回应往往是可以预测而且有益的。

组织结构范文篇2

问题提出

分子结构相关理论的阐述

基于分子结构的组织成员及成员间关系分析

在现代组织中,组织成员的属性和行为具有多样性和复杂性,因此他们在组织中的表现形式和影响作用也不尽相同。如果把属性相似的成员划分到同一类原子群中,而把属性相异的成员划分到不同原子群中,则可以通过对原子本身性质的研究来了解组织成员的属性。不同类型的原子性质是不同的,如钠原子的化学性质比较活泼,而金原子则几乎不与其他原子发生反应。这与组织中成员的性格特征很相似。有些成员和其他成员联系密切,善于交际,但是有些成员性格比较内向,与他人的联系较少。原子性质还随着外界环境的变化而变化(如温度等),并不是固定不变的;而在组织中,组织的设计、组织结构和组织氛围等也都会对组织成员的性格产生影响。因此组织成员属性和原子性质在某种程度上具有相似性。

不同组织结构对组织变革的影响

组织结构范文篇3

本文主要对证券公司组织结构的相关问题进行了研究，得出了若干结论与政策建议。全文分三个部分，分别是中外合资证券公司的有关问题；综合类证券公司的内部组织结构；金融证券集团与按照业务划分的子公司。

第一部分研究了中外合资证券公司的类别问题和设立审批问题。从中外合资证券公司的业务范围看，将其归类于综合类证券公司是较为恰当的。我国证券法只划分了经纪类证券公司和综合类证券公司，主要依据是公司的业务范围。中外合资证券公司虽然不能进行A股的交易，但可以进行承销，以及从事B股、H股、政府和公司债券的承销和交易，业务范围要远大于经纪类公司，很显然将其划归为综合类券商是恰当的。对于中外合资证券公司的审批，笔者建议采取许可制。

第二部分研究了综合类证券公司的内部组织结构问题。随着证券公司业务的发展、地域上的扩张、风险控制的需要，证券公司的内部组织结构日益复杂化。与此同时，出现了决策效率低、机构重叠、风险控制不力等问题。因此研究证券公司的内部组织结构，对于完善组织结构，解决组织结构难题有重要意义。

首先研究了管理学意义上的组织结构的演变和优化。对比分析了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷。然后结合基本的管理理论对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析。其中考察了中金公司的事业部制的案例，说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势。同时，分析了现行证券公司事业部制的两大问题：本位主义和前后台脱离。最后，提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题，实现证券公司事业部制的优化。

综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。

风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。

第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。

首先论述了现资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。

其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。

再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。

第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。

最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。

正文:

证券公司的组织结构决定于证券公司的发展战略，同时又受到现有法律框架的约束。在即将加入WTO的形势下，我国的证券业面临对外资开放和自身进一步发展的问题。一方面，我国现有的证券公司将会受到国外投资银行的挑战，证券公司自身如何发展壮大，在组织结构方面如何与发展相适应是一个普遍问题；另一方面，组建中外合资的证券公司也是证券业对外开放的重要内容，中外合资证券公司采取什么样的组织结构形式？它同现有的证券公司在组织结构方面是一个什么样的关系？这些都是值得研究的紧迫问题。目前，证券监管部门正在起草和修改《证券公司管理办法》、《证券营业部管理办法》和《中外合资证券公司管理办法》。这些法规对证券公司的管理的重要内容之一，就是证券公司的组织结构问题。这里对证券公司组织结构的有关问题进行分析，希望对有关立法工作有所帮助。

一．中外合资证券公司的有关问题

1.中外合资证券公司的类别问题

根据中美、中欧签署的关于中国加入WTO减让条款，在中国加入后3年内，允许外国证券公司设立合营公司，外资比例不超过1/3。合营公司可以不通过中方中介，从事A股的承销，B股和H股、政府和公司债券的承销和交易。这意味着，从合营公司的业务范围来看，将不同于我国现有的法律对综合类证券公司和经纪类证券公司的业务规定。《证券法》第119条规定，国家对证券公司实行分类管理，分为综合类证券公司和经纪类证券公司，并由国务院证券监督管理机构按照其分类颁发业务许可证。

从中外合营证券公司的业务范围看，难以确定其分类与归属。笔者认为，应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司。主要有以下理由。

《证券法》对于综合类证券公司和经纪类证券公司的划分，主要依据两点，一是资本金规模，综合类最低为五亿元人民币，经纪类最低为五千万元人民币。二是业务范围，经纪类证券公司只能够从事经纪业务，且公司名称中必须包含“经纪”字样。而综合类证券公司可从事经纪、承销、自营等多种业务。从业务范围来看，是否只从事证券经纪业务是区分综合类证券公司和经纪类证券公司的重要标准。

从中外合营证券公司的业务范围看，虽不能从事A股的经纪与自营，但可从事B股及H股的承销、交易等业务。其从事的业务范围，要大于经纪类证券公司。而且，随着加入WTO后市场准入和国民待遇的原则的实施，中外合营公司的A股的业务也将纳入其可从事的业务范围。因此，从现在和长远来看，中外合营证券公司应当归属于综合类证券公司。

2.中外合资证券公司的设立和审批问题

在中外合资证券公司设立和审批中，由于《证券法》和中美、中欧协议在合资证券公司的业务范围上存在明显的区别，所以在审批设立方面存在着一定的操作障碍。笔者认为，对于合资证券公司的设立审批，可以采取许可制。即合资证券公司的设立，由中国证监会对进行审批，其许可经营的业务范围由证监会批准。

首先，根据《证券法》第一百一十七条，证券公司必须经证监会审批。据此，中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束。

其次，对于合资证券公司的业务范围，则可以不受证券法关于证券公司分类管理的要求。原因在于，尽管证券公司的业务上实行了经纪类和综合类的划分，但具体的业务范围仍然要由中国证监会核定。因此，根据证券法第一百三十一条的规定，合资证券公司在经营范围的申请上，也须经过证监会的核定。笔者认为，对于合资证券公司的业务范围的申请，不仅要依据证券法核定，而且还要符合中美、中欧协议的要求。所以，合资证券公司的业务范围，应在证券法第一百三十一条的立法精神下，主要依据中美中欧协议，对其具体的业务范围审批实行许可制。结合前述的合资证券公司应属于综合类券商的结论，其之所以不能从事A股的经纪业务是因为不符合中美中欧协议的要求。这样，在《证券法》和中美、中欧协议下，合资证券公司的业务范围问题就得到了很好的解决，证券法和协议的某些冲突之处得到了回避。

在我国的台湾地区和日本，证券公司的业务是实行的许可制。在未来修改《证券法》时，应当废除综合类券商和经纪类券商的划分，而代之以不同证券业务经营的许可制。这样可操作性就更强，实际上也更便于分类管理。

二．综合类证券公司的内部组织结构

十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。一方面，随着业务从单一的买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、以网上交易为主的证券电子商务、资产管理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；第三，伴随着业务发展，风险控制的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门。证券公司组织结构的发展，极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。

1.公司内部组织结构的优化

组织结构范文篇4

关键词:国有施工企业；组织结构；扁平化

我国的国有施工企业大多原先隶属于中央各部委或地方各行业管理部门，属于政府部门的工程施工单位经过管理体制改革，即与政府部门脱钩，逐步向现代企业制度过渡。如中国铁道建筑总公司，原属于铁道部，后经过改制，划归国资委。改为工程公司后，按国际工程公司模式设置了适应工程总承包的经营方式，实行了项目管理。由于长期以来形成的管理模式，国有施工企业虽然在人事、责任制、工资、分配等方面进行了一系列的改革，但企业管理层次多，组织结构臃肿的状况并没有得到根本的改变，为了适应市场竞争和发展的需要，国有施工企业组织结构扁平化是非常必要的。

一、国有施工企业进行组织结构扁平化的适用条件

组织结构是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。组织结构是否适应竞争需要，决定着施工企业的成功与失败。但并非所有的国有施工企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。企业的五个成长阶段如图所示。

随着施工企业规模不断扩大，承揽工程任务的增加，不会局限于一个地区或者国内建筑市场，需要成立众多的工程指挥部和项目经理部，在精细阶段以前，施工企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度，管理层次也会随之增加。在合作阶段，施工企业变得越来越庞大，进入国际化市场，与国外工程施工企业竞争，近年来，我国施工企业在亚洲、非洲及拉美国家的工程承揽量不断增加。与国外工程企业相比较而言，随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，施工企业需要组织扁平化，简化管

理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力，否则很难在国际建筑市场跟国外同行的竞争中占上风。

二、扁平化组织的特点

由于历史原因，国有施工企业的组织结构多为金字塔状结构，也称科层制组织，是一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对业主和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平组织则是指当国有施工企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。科层制组织与扁平化组织的差别如图所示。

所谓扁平化组织结构，就是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。其典型特征是：(1)围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构；(2)纵向管理层次简化；(3)企业资源和权力侧重于基层；(4)业主需求驱动。扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能力。

三、国有施工企业组织扁平化的实施步骤。

国有施工企业实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。国有施工企业组织结构扁平化是一项复杂的、持续的工作，要有计划地、有层次地、有步骤地推行。施工企业实行扁平化工程可按以下步骤。

3．1提高国有施工企业管理者素质，进行教育培训。组织扁平化要求管理者素质的提高。组织扁平化的过程中必然引起中间管理层的削减。传统的管理理论要求管理幅度在7人以下为宜，否则会降低管理的效率；而在组织扁平化后，新的组织结构要求管理幅度大为增加，在管理人员减少的同时,要保证管理效率不下降，必然对管理者的素质与能力要求有所提高。目前，施工企业管理者的素质整体水平不高，必须通过教育培训，使管理者的素质适应组织扁平化的要求。

3．2构建国有施工企业内部的信息网络，实现企业信息化。施工企业信息化有两个层面上的含义。一是企业管理层面上的信息化，包括信息的采集、文档的传递等基本工作流程，还包括经营、计划、预算、采购、供应、设备、人力资源、财务、后勤、客户关系等；二是工程项目管理层面上的信息化，包括进度计划、网络计划编制、施工平面图、项目成本控制、机具设备管理、合同管理、材料管理、安全管理等。组织扁平化要求施工单位加强信息管理，美国组织结构专家郝玛?巴拉密说：“减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。”组织扁平化借助信息技术，以重整业务流程为突破口．将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，实现以业主需求驱动组织运行。施工企业信息化是组织扁平化的保证条件之一。

3．3认真调查论证，周密编制实施方案。对国有施工企业实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，在推行组织结构扁平化时，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证，做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。对作业层进行整合时，整合的原则是工艺相近，集散有度，有利管理。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。必须周密编制实施方案，特别是大型施工企业的管理关系和社会环境复杂，大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。组织重构可以在全公司同时全面展开；也可以分阶段、分部门依次实行，然后扩展到全公司，这样可以积累经验，逐步推广，从而取得最后的成功。

3．4培养团队精神，实行目标管理。团队精神主要是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力的意愿与作风。目标管理（Managementbyobjectives缩写为MBO），是通过组织成员亲自参加工作目标的制定，以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征来实现企业目标的一种管理方式。1954年，美国人德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。以每个工程项目作为一个团队单位来说，施工项目部包括的主要业务部门有工程技术部门、经营核算部门、监控管理部门和物资设备部门。项目经理在明确总目标的基础上，要确定各部门的分目标，进行责任划分和适当授权。建立岗位责任制,授权是重要的内容，授予下属适当的决策权,使其在计划和管理中有一定的自主性,既能增强下属的责任心,从而调动下属的积极性和创造性。目标管理使每个项目管理人员必须注重项目整体的成果，他个人的成果是由他对项目所作出的贡献来衡量的，在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

3．5妥善安置裁减人员，消除员工心理抵触情绪，保证国有施工企业内部稳定。设法消除裁员给员工心理上带来的恐慌是新组织发挥作用的关键，用快速有效的管理沟通方法使员工理解变革的必要性，同时强调其个人未来发展的良好机遇。否则，不管是在组织重组过程中还是在重组后．士气和生产率都会显著降低，导致整个改组工作的失败。

四、组织结构扁平化对国有施工企业管理的影响

4．1减少了国有施工企业的管理层次，提高了管理效率。美国管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。面对组织规模的扩大，传统组织理论认为，由于管理者受精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。因此，惟有增加管理层次才能实现对人员的管理和控制。然而现代信息技术的发展使得信息、知识的共享可通过计算机网络得以完成，沟通的顺畅直接导致原先承担上传下达任务的中层管理人员人数的大大减少。组织结构扁平化使国有施工企业的高层领导和管理人员指导与沟通相对紧密，使管理决策快速准确。

4．2提高了国有施工企业的市场竞争优势。对市场快速的企业在劳动分工基础上，更强调系统观念。组织结构扁平化，旨在让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。正如系统学家冯?伯塔朗菲指出的那样，一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。

4．3有利于国有施工企业内部知识、信息的整合、创造和管理。在知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者与劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了这种崭新的组织结构。因此，扁平化组织是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间和空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。

4．4有利于国有施工企业组织体制的精简高效，激活了职工潜能。减少管理层次，必然精简机构，改变长期以来国有施工企业人浮于事，岗位工作量不足的弊病，节约了管理开支费用，一般管理人员权限和责任的放大，调动了其主动性、积极性、创造性，增强了使命感和责任感，同时也有利于为施工企业培养管理人才。

五、结束语

国有施工企业进行组织结构扁平化是一个持续改进的过程，一定要根据企业自身的情况,将企业的发展目标,外部环境和内部条件结合起来,运用扁平化的原理,以提高整体素质和整体最优为目的,进行机构重塑,资源重组,创建一个信息畅通,决策灵活,成本低廉,管理高效,不断创新的企业管理模式。随着国内国外市场一体化，施工企业面临的对手不仅仅是国内的，还有众多实力雄厚的国际建筑承包商，国有施工企业组织结构扁平化,是企业生存发展和强化竞争优势的途径之一。公务员之家:

参考文献：

[1](美)理查德?达夫特；组织理论与设计(第七版)[M]；清华大学出版社,2003

[2]段从清,杨国锐；从科层制到扁平化——再论企业组织变革下心理契约的重建[J]；中南财经政法大学学报；2005年06期

组织结构范文篇5

关键词：网络经济企业组织结构企业组织结构变革

科学技术是推动经济和社会发展的第一生产力。以计算机和网络为核心的信息技术推动了网络经济的迅猛发展。国家信息中心乌家培研究员认为,从理论上说,网络经济就是通过网络进行的经济活动,是经济网络化的必然结果;从经济形式上看,它是有别于游牧经济、农业经济、工业经济的信息经济或知识经济。网络经济作为一种全新的经济形态,带来了企业组织生存环境的巨大变化,为了生存和发展,企业组织不得不进行相应的变革以适应这种变化,而在这其中,组织结构的变革最为明显。

1.网络经济对企业组织结构变革的要求

在传统的经济环境下,实物资本、货币资本以及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉,传统的企业内与企业间组织形式正是着眼于实现资本与技术等要素的有效配置而设计的。而在网络经济下,人力资本以及由此产生的知识积累则成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉,自然需要新的企业组织形式来保证新的核心要素的有效配置。同时,世界经济全球化的推进,科技的飞速发展以及信息的指数化增长也使得传统的组织形式在一定程度上不能适应外部环境的快速变化和进行有效的内部沟通。这就需要新的组织形式来与组织的发展和变化相适应。总的来说,网络经济要求组织结构具有以下特征:

1.1扁平化

扁平化是网络经济下企业组织变革最显著的特征。适合工业革命需要的组织结构都是一种金字塔式的层级结构,这种组织结构的优点是分工明确、等级森严、便于控制,但是,这种组织结构在网络经济下暴露出越来越多的弊端。例如:由于管理层次多导致机构臃肿、人员冗余,进而造成管理成本居高不下;不同机构之间互相推诿责任,管理效率低下;组织内部信息传递不畅等。为了克服传统组织的这些缺点,组织开始出现扁平化的趋势。组织结构的扁平化改变了传统命令链的多层级和复杂性,精简了结构层次,从而有利于信息的传递,保证信息传递的有效和不失真,大大提高了组织效率。

1.2网络化

企业组织结构的网络化主要体现在四个方面:一是企业形式集团化。随着经济全球化的趋势,企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现,这使得众多企业之间的联系日益紧密起来,构成了企业组织形式的网络化。二是企业经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务等业务,形成了一个庞大的销售网络体系,使得企业的营销组成网络化。三是企业内部组织网状化。由于企业组织架构日趋扁平,管理层次减少,跨度加大,组织内的横向联络不断增多,内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用,企业信息传递和人际沟通已经逐渐数字化、网络化。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流,可增进员工之间的了解,提高其学习能力,并增强部门之间的协同能力,有利于企业处理复杂的项目,形成竞争优势。

1.3虚拟化

传统组织结构的设计总是力求职能部门的“全面化”,企业组织也总是力求“大而全,小而全”的模式。不管是职能制、事业部制,还是矩阵制组织结构,也不管规模大小和在某项功能上的优势如何,企业组织内的各种具体执行功能,诸如研究开发、设计、生产、销售等都是以实体性功能部门而存在的。这些实体性功能组织部门作为企业组织系统中相对独立的单元,往往难以对市场变化作出快速而有效的反应。网络经济下企业组织要想具备竞争力,必须要有快速而强大的研发能力,有随市场变化而变化的生产和制造能力,有广泛而完善的销售网络,有庞大的资金力量,有能够生产出满足顾客需求的产品的质量保证能力和管理能力等,只有集上述各种功能优势于一体的组织才具有强大的市场竞争能力。事实上,大多数企业组织只有其中某一项或少数几项比较突出、具有竞争优势,而其他功能则并不具备竞争优势。为此,企业组织在有限资源条件下,为了取得最大的竞争优势,可仅保留企业组织中最关键、最具竞争优势的功能,而将其他功能虚拟化。虚拟化了的功能可通过借助各种外力进行弥补,并迅速实现资源重组,以便在竞争中最有效地对市场变化作出快速反应。

1.4组织决策的分散化

在工业经济时代,组织高层几乎拥有所有的决策权。在这种单一的决策模式下容易产生官僚主义、低效率、结构僵化、沟通壁垒等问题。网络经济的发展,要求企业组织由过去高度集中的决策中心模式改变为分散的多中心决策模式,组织的决策由基于流程的工作团队来制定。决策的分散化能够增强组织员工的参与感和责任感,从而大大提高决策的科学性和可操作性。

2.网络经济下企业组织结构变革的方向———网络组织

网络组织这种新型组织形式不仅满足组织扁平化、网络化和虚拟化的要求,而且具有广泛的适应性。它既适合于总组织,比如一个拥有众多子公司和自负盈亏组织的康采恩,也适合于拥有现在流行的项目组织,独立的生产组织、部分自治小组等形式的小型的企业组织。

2.1网络组织的涵义

虽然众多学者认为网络组织是网络经济下企业组织的发展方向,但是由于网络组织是一个前瞻性概念,企业在实践中也有多种具体的形式,因此关于网络组织目前还有一些不同的认识。但我们可以给出Achrol关于网络组织的一个被较为普遍接受的定义:网络组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体,它的运行不是靠传统的层级控制,而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系。在网络组织中,节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成,每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与,那么它们之间的联系会有针对性地加强。密集的多边联系和充分的合作是网络组织最主要的特点,而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。从Achrol给出的有关网络组织的定义,可以看出,网络组织不仅是企业组织内部的一种组织形式,同时也是企业组织之间的一种联系方式。对网络组织的含义可以从以下几个方面理解:a.网络组织是由节点及节点之间的联系方式与沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。每个节点都具有相应的决策能力,能对流经它的信息进行加工和处理。b.网络组织有着共同的目标,网络中的节点围绕着共同目标进行运转,并实现信息共享和沟通。c.网络组织各节点共同遵守网络组织协议。网络组织依靠网络组织协议运行,在遵守协议的前提下可自愿进入、退出,表现出网络组织的柔性与边界模糊性。d.网络组织可能是一个独立的法人实体,也可能不是一个独立的法人实体,而是为了特定的目标,由人、团队和企业构成超越节点的组织,组织节点的构成会随着网络组织运作进程、目标完成情况进行增减、调整。网络组织边界超越一般组织边界,具有可渗透性和模糊性。网络组织根据组织目标选择构成节点、节点的核心能力、互补优势及整合程度。

2.2网络组织的类型

一般网络组织框架允许它有不同类型和级别。从不同的角度也可以将网络组织划分为不同的类型。米鲁斯等人将网络组织划分为三类:内部网络组织、稳定的网络组织和动态的网络组织。

a.内部网络组织。内部网络包括两个方面的涵义:一面是通过减少管理层级,使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动;二是通过打破部门间的界限,使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果,就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体,信息流动更快,部门间摩擦更少。在网络经济的市场环境下,生产已经不是企业面临的主要问题,如何对快速变化的市场需求做出及时的反应并让顾客充分满意才是企业兴衰成败的关键。与此相适应,企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。在企业内部构建网络组织,有助于企业及时准确地识别顾客的需求特征,围绕特定顾客或顾客群配置资源,组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队,为顾客提供全方位、定制化的服务,让顾客完全满意。

b.稳定的网络组织。稳定的网络组织是指一种以长期合作关系为基础的网络组织,其中每一个企业组织都是独立的,它们通过契约与核心企业相联结。其典型代表是企业战略联盟。

c.动态的网络组织。动态的网络组织是许多企业的临时联盟,他们具有自己的关键技术,通常围绕某个领导企业或中间企业组织的关键技能联成临时网络组织,以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。这种动态联盟表现出短暂和临时的特点,某个目标一旦完成就会宣告解散,而为了新的机会又会重新组建新的联盟,其典型代表是虚拟企业。

3.企业组织结构变革中的几点措施

正如前文所述,网络组织是一个前瞻性的概念,是未来企业组织结构发展的方向,但是,希望企业从传统组织结构直接转变为网络组织是不现实的,新的组织结构毕竟要以过去的组织结构为基础,而不可能凭空创造出来。不过,既然我们说网络组织是网络经济下组织结构变革的方向,企业组织必然要采取一些措施在结构上向网络组织过渡,或者说建立具备网络组织的某些特征的新的组织结构。

3.1组织层级的减少

与国外相比,我国大多数企业组织结构是直线职能型,企业不论大小自上而下自成体系,“麻雀虽小,五脏俱全”,属于典型的层级组织。这种组织的主要特征有:垂直一体化程度相当高,所有权集中,并因此可能导致最低的产品差异性以致形成商品同构;在发生冲突时,较多采用行政命令来解决冲突;组织边界层次分明、固定、刚性,典型的静态连接或联合。应该说,我国企业的传统组织模式,在计划经济时代是为我国经济发展做出过贡献的,但在网络经济时代,其弊端愈来愈明显。我们不能希望企业组织结构从传统的直线职能制直接变革为网络组织结构,但是,减少组织层次,是我国企业目前能够做到的,也是必须要做到的。从联想集团组织结构的变化可以看出我国企业组织层级减少的趋势。联想集团于2004年调整了企业战略,并作了相应的组织结构变革。首先是统一了中央市场部,在这个平台上进一步研究识别细分客户的需求,同时指导整体市场的工作。与此同时把原来的华南、华中、华东、西南、西北、东北和华北七个销售大区进一步分成了18个销售大区。如把以前属于华中销售大区所辖的湖北、河南和江西三个销售分区重新划分为湖北销售大区、河南销售大区,江西销售分区则和湖南销售分区一起组成湘赣销售大区。结果减少了销售过程中的层次,使得营销更加贴近用户,便于深耕习作区域市场。

3.2以流程为导向的工作团队的建立

在流程变革的基础上,组织需要建立工作团队,也就是将过去以功能分工的组织方式改变为以“流程”、“网络”为导向的工作小组。过去分散于各职能部门的工作由一个小组结合起来,承担起满足社会需要的所有工作,各组成小组构成了一个非中心化的联合体网络,这样不但可以避免传统企业内部广泛存在的“官僚主义”所导致的管理低效率,而且也使各组成小组的界限不再严格地局限于功能和层次。

当组织职务是围绕小组而不是个人来进行设计时,结果就组成了任务团队。“团队”一词有着特定的含义,主要包括能够自我优化、自我设计、自我创造和自我组织。按照德鲁克教授的分类,团队只有三种类型:第一种是网球双打型的。在这种团队里,它必须是小型的,每一个成员必须使自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。第二种是足球队型的。每一个队员有一个固定的位置,但整个队伍是整体移动的(除了守门员),同时,队员们又保持各自的相对位置。第三种是棒球队型的或者是乐队型。每个成员都有固定的位置。网络经济下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队,人们必须学会在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理,去完成任务,去实现目标。

3.3内部市场化

从传统组织到网络组织的另一个途径是内部市场化,即在企业网络化的基础上,让组织内部的各个单元(节点)形成自己的利润中心,这些单元可以根据自己的情况和市场环境选择与组织内部或者外部的其他企业进行交易。如购买原材料、产品或服务以及对外部单位进行投资,以便更好地根据市场条件确定业务。这样,企业组织内部不存在垄断,利润中心有从组织内部和外部各单位购买产品或服务的自由,同时,这些利润中心也必须把他们的产品或服务以竞争性的方式销售给内部或外部的单位。但是,组织内部单元的这种市场化行为必须与组织的发展目标相适应。在这些内部市场组织形式中,各个单元都需要建立自己的财务报告,以便组织对各个单元的情况进行了解和协调。

在企业组织进行内部市场化过程中,往往会碰到的一个难题就是各个利润中心或各个单元难以确定互相提供产品或服务的价格。在这一点上,我们可以从海尔建立的内部价格体系来得到一些启示。海尔的内部市场化是伴随着流程再造建立的。海尔集团产品事业部与商流推进部之间的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比率作为基数(以后根据上年度的销售费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出商流推进部从事业部的采购价,即采购价=产品市场价×(1-折扣比例)。产品事业部与物流推进部的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数(以后根据上年度的采购费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出事业部从物流推进部的采购价,即采购价=物流采购价×(1折扣比例)。设备公司和产品事业部的内部价格体系是根据整合前,产品事业部采购设备、维修设备所消耗的费用作为基数(以后根据上年度的采购、维修费用作为基数),然后双方协商确定一个比例和基数相乘得出的数额,作为设备公司应得的报酬,其它各部门之间的价格体系的建立与此类似。正是由于内部价格体系的确立,保证了海尔内部市场化的目标得以实现。

参考文献:

1乌家培.网络经济及其多经济理论的影响.学术研究,2000;(1)

2RaviS.AchrolandPhilipKotler.MarketingintheNetworkEconomy.JournalofMarketing,1999

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4R.E.Milesetal.,“CauseofFailureinNetworkOrganizatioin”,CaliforniaManagementReview,Summer1992

5http:

组织结构范文篇6

论文关键词：IT能力；资源观；组织结构；结构方程模型

1引言

近年来，关于信息技术和组织结构关系引起众多研究者的关注，特别是20世纪90年代互联网的出现，使得人们不断深入探讨二者之间的关系。一方面，信息技术改变了组织的信息基础和信息获取、流动方式，打破了组织内外利益平衡关系，从而引起组织结构的变化；另一方面，组织结构的变革也较大影响着信息技术的效能。

人们对信息技术和组织结构的关系大体上存在三种观点：技术决定论、组织决定论和互补论。Elise和David(1994)认为在将诸多因素单独考虑时，信息技术的变化也许是影响组织结构和组织设计最重要的因素。而组织决定论认为，组织特征影响信息技术的效能，信息技术对组织结构不会发生实质性的影响。如Dewett和Gareth(2000)认为：信息技术本身并不能决定组织结构的发展变化，它只是组织变革得以实现的一种方式。持有互补论观点的学者认为：组织结构和信息技术是相互作用、相互补充的，二者适当的融合将提高企业的业绩。

国内学者对这方面也开展了研究。如石磊(2007)从理论上对技术与组织结构关系进行了评述，认为技术与组织结构关系研究应当突出和强调行动者与技术的互动。高晶等(2007)对信息技术应用与组织结构变动的互动关系进行研究，建立了二者的互构机制，并通过案例进行了分析。任迎伟等(2007)基于国内企业，对信息技术能力与组织结构、组织效益三者之问的关系进行了实证分析，认为中国企业中组织结构有机程度与IT能力之间呈正相关关系，IT能力与组织效益也呈正相关关系，但其对组织有机性考察未见深入。

我国在20世纪后期开始着手实施信息化项目，以信息化带动工业化，取得了较快的发展。在此过程中，我们想了解IT能力与企业的组织结构存在什么样的关系?组织结构日益复杂化、扁平化是否会促进IT能力的提高?它与国外的经验是否相符?因此本文拟在借鉴国内外相关文献研究成果的基础上，从IT能力构成维度、组织结构构成维度角度人手，建立相应指标体系，通过问卷调查的方法探讨我国国内企业组织结构和IT能力存在什么样的关系，并进一步分析组织结构与IT能力的各自维度是如何作用、如何影响，从而挖掘其内部机制。

2相关理论与研究假设

2．1基于RBV的IT能力

IT能力这一概念最早由Ross，Beath和Goodhue在1996年提出，他们认为IT能力是一种能控制Irr相关成本，必要时交付系统并通过实施IT来影响经营目标的能力。IT能力主要来源于：强有竞争力的人力资源、可重复利用的技术基础、IT人员和管理者之间紧密的关系。当时，资源基础观(RBV)刚开始出现于信息系统领域。资源基础观认为企业是由一系列资源组成的集合，每一种资源都有多种不同的用途，企业的竞争优势源于企业所拥有的资源。很多学者纷纷将资源基础观引入到IT’能力的定义中，较为有普遍影响力的是Bharadwaj于2000年对IT能力的定义：IT能力是调用、部署和集成IT资源，以及实现与企业其他互补性资源相结合的组织能力。Bharadwaj采用Grant(1991)关于资源、能力的定义及分类方法，将资源归类为有形的、无形的和基于人员的资源，相应地，IT能力可分为三类：(1)IT基础设施；(2)IT无形资产；(3)IT人力资源(包括IT管理技能、技术技能)。之后不同学者基于RBV提出了IT能力的不同构成维度。

国内学者张嵩(2006)认为企业IT能力是一种调用和部署企业信息系统资源从而获取长期竞争优势的可重复行为模式。她认为IT能力分为静态能力、动态能力和创造性能力三个层次。其中IT基础设施支撑IT静态和动态能力；IT人员能力和文化能力支撑动态能力和创造性能力；IT与无形资源的互补能力主要强调IT创造能力。

本文基于资源观的角度，主要采用Bharadwaj的定义，从IT基础设施、员工拥有的IT管理技能、IT技术技能、IT无形资产四个维度来测量IT能力，其中IT无形资产是指企业在IT应用过程中由IT资源内化的知识资产、顾客导向、协同作用等。

2．2组织结构

企业组织作为技术的载体，是实现企业经营目标的必要条件。对于企业组织结构的研究，一直以来是一个热点问题，然而目前尚未对组织结构有统一的定义。人们普遍认为组织结构是组织内各构成要素所确定的关系形式，它不仅包括构成要素，还包括要素问相互联系与作用。本文在研究影响组织结构的因素时，主要根据组织学家理查德·L·达夫特(RichardL．Daft)观点，从组织结构设计的维度：结构性维度与关联性维度来考察组织结构。

结构性维度描述了一个组织内部的特征、各要素之间的差异性，它为衡量和比较组织提供了基础，主要从复杂性程度、形式化程度和集权／分权化程度三个方面加以描述。复杂性程度是指组织结构各要素之间的差异性，一般包括水平分化、垂直分化和空间分化。水平分化反映的是工作的专业化程度，如果专业化程度较高，员工可以在其职责范围内充分发挥所长。垂直化反映的是企业各层级之间的信息传达、整合、协调及绩效考核情况。健康的垂直分化有利于各阶层信息沟通、降低管理成本，提高组织运作的效率。空间化指组织在管理机构、部门等的地区分布。程度越广，表明组织的复杂度也就越高。形式化是指使用规则和标准处理方式来规范工作行为的程度。反映在企业有明确的规则、业务流程等，通过培训使得工作顺利完成。集权／分权化反映组织决策权集中的程度，是权力在结构中的分配情况。当适当下放决策权，让员工参与决策，将有利于调动员工积极性，并推动项目的实施。

关联性维度则描述的是影响和改变组织内部结构性维度的环境因素。本文力图从组织内部特征进行分析，因此将组织的结构性维度作为研究对象。为深入研究，在具体分析时，将组织结构的复杂度分为水平化、垂直化、空间化。当组织结构的结构性维度和关联性维度测度值越高时，表明组织结构设计越合理，组织系统各部分之问的相互作用与活动就越协调，组织结构运行越有效率。

2．3研究假设

从上述对IT能力和组织结构理论的分析中，可以看出二者之间关系密切。但就对国内企业具体而言，情况如何?组织结构与IT能力存在什么样关系?进一步而言，组织结构与IT能力的各维度之间存在什么样关系?因此，本文就以上问题提出如下假设：

假设H1：组织结构与lIT能力存在正相关关系

假设H2：：组织结构与I1r基础设施存在正相关关系

假设H3，：组织结构与IT人力资源(管理技能、技术技能)存在正相关关系

假设H4：组织结构与IT无形资产存在正相关关系

3实证分析

3．1研究方法及数据收集

由于IT能力及组织结构并不能直接可以观察或测量得出，而是需要通过调查量表中的多个相关问题间接来反映，因此在测量IT能力和组织结构时，本文采用问卷量表形式。在量表的设计上，借鉴了国内外学者的成果，同时为确保量表的信度和效度水平，先后对中关村科技园从事IT项目实施的顾问及企业信息中心的相关人员进行了访谈，并根据其建议进一步修正和完善了问卷，最终确定问卷情况如下：IT能力的维度——lT基础设施、人员的IT管理技能、技术技能、IT无形资产分别由6个、4个、4个、6个问题项测度；组织结构中的维度：水平化、垂直化、空间化、形式化、集权化分别由3个、4个、2个、5个、3个问题测度。每一问题都用Likert5量表来衡量，1表示完全不同意，5表示完全同意。在研究中，对于抽象的、不可直接观察测量的变量称为潜变量。在处理潜变量时，目前比较有效的分析工具就是结构方程(StructuralEquationMode1)，它是在20世纪70年代由瑞典统计学家、心里测量学家KarlgJoreskog提出的，是一种用来分析不可直接观测变量(潜变量)与可测变量之间关系以及潜变量之间关系的多重变量统计分析方法。

在调查过程中，采用非概率抽样方法进行，对参加中高级信息管理师认证培训班的两期学员进行了调查。这些学员大多来自大型国有企业，长期从事信息化管理及一线工作，具有丰富的实践经验。调查共计发放问卷150份，回收133份，经分析整理后有效问卷129份，有效问卷回收率为86％。

3．2数据分析

3．2．1量表的信度和效度分析。首先对所收集数据运用SPSS15进行分析。对问卷进行信度分析时，采用内部一致性指标Cronbach’sAlpha来检验量表的信度，结果见表1。社会科学研究中，Cronbach’sAlpha大于0．7是很可信的，O6以上比较可信。表1中除组织结构中的水平化(=0．664)、空间化(=0．632)外，其余各变量的Cronbach’sAlpha均超过0．7，表明量表具有较好的信度，结构较合理。因此，IT能力及其维度、组织结构及其维度通过信度检验，具有较好的稳定性。‘

然后用验证性因子分析来检验变量的效度。结果显示，IT能力、组织结构的KMO值分别为0．760、0．887，均超过0．7，且巴特立球体检验的结果在P=0．000的水平上显著。

这些数据表明量表适合进行因子分析。本文采用最大方差法对因子进行旋转，并将特征值大于1作为因子提取标准，旋转后的因子矩阵见表2、表3。Dunteman(1989)指出一般社会科学采用因子载荷值最小为0．3或0．35。常用规则是如果小于0．4，为弱相关，大于0．6则为强相关，其他为中度相关。从表2、3中可以看出，所有问题项在各自归属的因子载荷都在0．5以上，表明量表通过区分效度检验，各维度之间获得较好的区分。

3．2．2结构方程分析。经上述信度和效度检验，可以认为本次调查所收集的数据是比较可靠的，因此在此基础上，使用LISREI．8．7进行整体拟合优度分析。外源变量为组织结构，内生变量为IT能力。SEM的输出结果如下图所示：

侯杰泰等学者(2004)曾指出，对拟合指数进行评价是一个复杂的课题。一般认为，如果RMSEA在0．08以下(越小越好)，NNFI和CFI在0．9以上(越大越好)，所拟合的模型是一个“好”模型。通过表4拟合指数列表可以看出，模型拟合效果满足上述标准，拟合效果较好。从路径系数看分析可知，组织结构对IT能力的直接影响为0．53，表明组织结构对IT能力有正相关关系，这也证明了H1。

通过表5可以看出，本文研究模型标准差均较小。组织结构中的水平化、垂直化、形式化、集权化对组织结构的回归系数均为正，表明它们对组织结构有正相关关系。需一提的是本文的集权化分值与集权化程度是反方向的。空间化对组织结构的影响不显著，未通过检验。

M1表明组织结构与IT能力存在正相关关系，因此进一步考察组织结构与IT能力的各维度：IT基础设施、人员的IT管理技能、技术技能、IT无形资产之间存在什么样的关系。由于空间化对组织结构的影响不显著，因此，以下分析中去掉空间化，全模型结构方程M2结果见图2。拟合指数分别为RMSEA=0．083，NNFI=0．94，CFI=0．95，各回归系数均通过t检验。近似误差均方根RMSEA值来看，高于人们一般认为的RMSEA在0．08以下的标准。Steiger(1990)认为RMSEA低于0．1都可以接受，因此可以认为该值通过检验。从结果可以看出，组织结构对IT基础设施、人员的IT管理技能、技术技能、IT无形资产均存在较大的正相关关系，特别是对IT基础设施和IT无形资产的影响较大。这也证实了假设H2——H4。

4结论

本文从实证角度研究了组织结构与IT能力之间的关系，以及组织结构与IT能力构成的各个维度之间的关系。我们发现：

(1)组织结构对IT能力存在显著的正相关关系，表明灵活、有效的组织将有利于企业IT能力的发挥。进一步分析表明：组织结构对IT基础设施、IT人员的管理技能、技术技能和IT无形资产均呈正相关。随着现代通信技术及互联网技术的发展，合理、富有弹性的企业组织结构必将要求先进的IT基础设施、高素质的人员等来改善决策的质量和速度，方便信息的传递和转换，提高解决问题的能力，这将最终全面推动企业IT能力的提升。

(2)在组织结构的设计中，水平分化、垂直分化的加深、形式化的进一步规范、集权的弱化和分权的加强都将有助于企业组织结构更加灵活、有效率。但空间化的扩大对企业组织结构的影响在本文中尚未得以证明。分析原因可能是由于本文在问卷设计时其信度系数未达到0．7造成的，今后可以进一步对此方面进行深入研究。

(3)企业在提高信息技术水平时，应该注重培养IT能力。在对IT基础设施投入的同时，也要注意提高员工的IT管理技能和技术技能，特别是要注重IT无形资产的培育。只有这样才能形成企业自身的特性，增加竞争对手模仿的难度，从而使企业获得持续竞争优势的潜力，最终在竞争中脱颖而出。

5贡献及进一步研究

本文的贡献在于从构成IT能力的维度、组织结构的维度出发，通过实证研究探究了组织结构与IT能力之间的关系，但在研究过程中仍存在一定的局限性，表现在：

组织结构范文篇7

摘要:无论企业，政府还是第三部门，当今世界的组织都面临着全球化和信息化的双重挑战，市场和国内外环境的迅速变化对组织的生存与发展提出了新的要求，包括顾客导向，快速反应，资源协同以及信息技术等，而传统的组织结构在此环境下面临挑战，亚待更新。

在不断变化的环境下，创新对于组织不仅仅是选择，更是必然选项，在此过程中创新的含义也在不断丰富。相较于产品、服务、技术、工艺创新而言，管理创新的重要性在不断上升，但其实施绝非轻而易举，信手拈来，创新的过程充满风险和不确定性，因而对创新实行管理是必需的。作为技术管理(MOT)的手段之一，创新管理通过整合市场，技术，组织三者的变革进而改善组织的效率和竞争力，它为企业管理提供了一个清晰的框架。

一、传统视野下的组织结构

组织的结构简而言之是指组织要素的结合方式，是组织的基本框架，要素相同而结合方式不同的组织之间的差异是巨大的，因此结构是组织的基本属性并影响到组织的效率和有效性等多方面。组织结构有两个核心要素，即层次和结构。结构的不同主要是由层次和幅度的差异决定的。自工业革命以来，历史上主要出现过简单结构、机械官僚型结构、事业部型结构、专业官僚型结构、特殊任务小组等几种典型的组织结构模式。

无论定义开发新产品新工艺的体系有多么完善，若缺少与之相匹配的利于创新的组织条件，企业的整套创新体系都难以发挥作用。创新决非易事，它要求组织结构和业务流程都要有利于技术变革的产生，强调三个要素之间的相互匹配，而等级制度严格，部门间缺乏联系，以及自上而下的信息单向沟通渠道都难以适应创新的需要。

二、创新管理视野下的组织结构

20世纪50年代晚期，研究人员汤姆·伯恩斯和乔治·斯德克针对组织结构作了大量研究，他们以企业所从事业务的性质对组织结构具有重要影响为出发点，概括了有机式组织和机械式组织的特点，认为越是非程序化，不确定的业务就越要求组织相应具有更强的灵活性。机械式组织适合稳定的环境，而有机式组织则更能适应环境多变的需求，由于创新不仅是研发部门的任务，它已成为整个组织各个部门包括生产、营销、采购、行政及其他职能部门共同的需求，这点促使组织更为广泛地向有机式转化。

相关研究还包括组织结构和环境的关系，环境的变化程度和组织结构的有机结合之间同样具有正相关的联系，环境越是复杂多变，对组织结构的灵活性就越高，这一点可以从一些企业努力减少产品进人市场的时间当中看出。同样，生产流程特征、公司的规模、历史以及公司战略也是决定组织结构的诸多自变量。

进入70年代，关于组织结构的广泛争论则逐渐倾向于认为组织应该是一种“权变”模型，书本上所谓的最优组织结构在实际中是不存在的，一个组织之所以成功是由于其结构的选择和自身的经营特点之间找到了最合适的匹配。例如，对于沃尔马、星巴克这种在世界各地提供标准化产品和服务的企业来讲，机械化的高度集权组织结构，对于保证其产品质量和规模管理是非常重要的;而此种结构显然不能，也无法复制到从事计算机操作系统和生物药品研发的高新科技企业中来。

一个实例:网络结构传统观念下，组织通常被视作一个单一的实体，是一种目标导向的系统性安排，但是在现实当中，越来越多的企业倾向于以某种方式和其他企业进行联合，具体形式包括供应链、产业集群、合作学习联合会、产品开发联盟等。从某种程度讲，对于增强创新能力的迫切需求是这些新变化产生的主要动因。

网络结构的优势之一，是为解决资源限制性问题提供了强有力的途径，企业无需具备创新所需要的全部资源，尤其是专业技术，而只需知道哪里有这些资源以及如何获取，此即所谓的集成创新。信息交流技术的迅猛发展时期也更加便于形成网络结构，这成为未来组织发展的特点。当然，网络组织中各个企业之间同样存在着匹配性的问题，由于企业之间存在着磨擦，缺乏沟通交流，部分资源无法实现共享等情况，其合作的结果有时未必能实现整体大于部分之和的共赢局面，因此这种合作的风险也是相当高的。尽管如此，网络组织毕竟还是为推动现代工业的发展提供了一次有益的新尝试。公务员之家:

组织结构范文篇8

关键词：教学管理；组织结构；变革

一、组织结构价值取向本人化

学校是一种生命性存在。学生在学校中居于主体地位。人应该是组织和服务的中心，学校失去了对人们精神、意识和情感的关注，失去了它的价值和意义。传统小学组织结构的根本缺点在于忽略了人的精神、意识和情感，把教师看成像机器一样的工具，把学生当成需要加工的原材料。建立良好组织结构的直接目的是提高学校组织的有效性，促进师生共同发展。学校组织结构的价值应该是服务师生的积极健康发展，以及两大服务主体的共同成长：学生积极健康成长，提高教师职业生活质量。如果没有提高教师的专业生活质量，学生就没有积极健康的成长环境。叶澜教授主持的“新基础教育”实验就是通过“赋权问责”建立以基层为主的学校组织结构，唤起教师生命主体意识的觉醒，它为教师和学生的成长释放了巨大的空间，提高了教师的生活质量。测试人员通过设立校长，部门主管和教师专业团队负责人，将学校管理权下放到基层。学校面貌焕然一新。

二、组织结构功能定位专业化

学校的组织结构变化与中国小学的基础发展有关，直接影响到基础教育发展的质量和未来。为了满足社会向学校组织结构转变的需要，我们应该围绕学校职业功能的实现重组组织结构，使学校从任务执行型组织回归到专业型组织，一是重新确立教育、教学与学术研究在学校的核心地位，加强教学科研队伍建设，行政管理体制应从管理转向教育、教学和学术研究服务；二是向专业权威倾斜，绐予教师最充分的专业自治权，确立教师的专业权威与尊严，通过强化教师的主体意识和地位，使教师的发展活力最大化，学校组织形式成为教师成长的源泉。

三、组织结构形态呈现新特点

现代学校的组织结构通常具有以下新特征。首先是扁平化。与金字塔组织结构相比，由于组织层次的减少，扁平的组织结构强调了上层和下层之间的两层信息交流。注重分散决策，资源和权力集中在基层，强调平等与合作，组织民主化与和谐，成为一种灵活且适应性强的学校组织结构，通过组织活动和其他特征来适应信息时代。其次是柔性化。柔性化是指改变组织机构设立的固化传统，在学校内部机构的设置上变得更富有弹性，能根据需要随时调整，最常见的就是在学校组织结构中出现了大量的项目管理团队等非行政团体。如在“新基础教育实验”中；一些学校鼓励教师突破行政组织的关系，组织具有相似专业兴趣的非正式和合作研究小组，跨组织、年级和学科。围绕共同主题或主题（来自教学和研究）开展研究项目。一些学校主张建立一个由重点教师领导的“项目工作站”，即由一批重点教师组成的教师队伍。通过学校（也称为“公民社会”）的“纪律委员会”，提出学科，年级和所在部门的重点问题和研究计划。项目负责人和教学研究小组负责人被批准组建项目并组建工作站。这些非行政性组织的建立和运行在实践中极大地树立了教师的专业尊严，有效地促成了教师的专业化成长。最后是开放性。学校应该是一个开放的组织系统。教科文组织在学习生存方面表示：“学校要向全世界开放，全面而开放的教育系统有助于学习者在这个系统中纵向和纵向移动，并扩大他们可能拥有的选择范围。”然而，长期以来，传统的组织结构使得小学长期处于封闭或半封闭状态。这使得学校无法广泛吸收各种宝贵的社会资源和社会力量参与学校的教育教学活动；另一方面，培养的人才也与社会发展的需要脱节。在一些学校中，在组织结构变化中，一方面，权力结构向学校的相关利益相关者开放，父母资源、社区资源和社会资源被引入学校管理系统。另一方面，它削弱了组织边界，建立了各种委员会、在线学校、校际联盟和校外教育基地。各种形式的各种资源已被广泛用于参与学校教育和教学活动以及教学和研究。学校组织一旦形成以源于组织又高于组织成员的“共同愿景”为核心的组织文化，就会具有太平洋般的巨大能量。

从总体上分析可知，当前小学的管理组织模式发展主要从单一向复杂多样性发展，使得其机构职能的分化更加具体，并且整个学校的管理从权威逐步向多元化参与的方向发展，使得我国小学的管理机制发展更加科学化，为我国小学教育质量的提升奠定了一定的基础。

参考文献：

[1]张立新.全国中小学组织结构变革内在机理分析[J].全球教育展望，2007（1）.

[2]陈安福.试从管理心理分析中小学组织结构及其特点[J].教育理论与实践，1987（4）.

组织结构范文篇9

关键词：信息技术；企业管理；组织结构

一、企业组织结构现状和存在的问题

1．1现状分析。信息技术的广泛应用使企业的内外环境发生了重大变化：消费需求正向多样化和个性化发展，企业需要及时了解消费者的信息；产品生命周期越来越短，产品需求不断创新；企业中的主观能动性和创造性的发挥，成为企业活动的关键。传统的组织结构已不适应日益变化的环境和市场需求，暴露出许多新的问题：等级组织结构割裂了部门间及职能间的联系、交流与学习；管理层较多，影响信息从基层传递到高层的速度，还有可能导致信息失真，不利于下属积极性和创造性的发挥；适应性较差，容易产生公司内部的“官僚主义”，导致管理效率低下，无法提供激烈竞争的市场条件下所需要的灵活性和反应能力。知识经济的兴起，改变了组织赢得竞争优势资源的基础。传统的组织设计是用来管理以机器为基础的技术，它需要对物质资源进行稳定、有效的利用。然而新的组织结构却是以知识为基础的，也就是说，它的设计是用来处理信息和思想的，即从只关心自身的利益到关心组织存在的社会、生态、环境价值；从只关心拥有者的经济利益到关心利益相关者的全方位利益；从注重整合资源、追求效率、经济性到挖掘潜力、协作创新，塑造竞争优势。信息革命，使知识、信息、网络、创新成为现今竞争与合作环境下企业有效运作的基本平台。

1．2存在的问题。传统组织结构的分析偏于静态研究，过分强调了机械式正式组织的功能和层级等级体制。等级系列的阶层体制是传统的管理体制的一个基本特征，是用以维护组织的次序和保证其效率的一项重要原则。按照这一原则，下级必须接受上级的指挥、控制和监督，而且，下级的升迁也完全由上级决定。这样，就难免会造成下级人员对上级人员逢迎拍马，报喜不报忧，从而阻碍了上下级之间的沟通渠道。过于强调遵守组织规则和各项制度，在面临紧急和意外问题时，组织陷于僵化，缺乏应变的灵活性与弹性，会削弱组织人员的主动性、积极性和创造性。严格按照规章制度处理各项业务是实现组织目的的必要条件，然而，不问具体情况过分地强调和机械地执行它，就会使本是实现组织目的的手段反而成了工作的目的。用种种繁文缛节束缚人们的手脚，使组织活动失去了应有的效率，人们为了保证自身的利益，处事谨小慎微，只看是否符合规章制度，而不顾组织的根本目的，在组织的各个相关部门和成员之间，遇事推诿扯皮，相互掣肘。等级制度是非人格化的，使组织变成一个不注重成员感情、缺乏人情味的团体。所有这些，都必然要影响组织的团结和业务效率的提高。结果，官僚主义现象就可能逐渐滋生和蔓延开来。

二、信息技术的发展对组织结构的影响

2．1局平化。信息技术使得企业中层管理人员获得更多的直接信息，大大提高了他们在企业管理决策中的作用，从而实现了扁平化的组织结构。未来的企业组织将逐步从“橄榄式”向“扁平式”转化，直至最终取消中间管理层次。因为中间管理层次的职能只是信息的上传下达和简单处理，这完全可以由高效廉价的计算机局域网代替，组织的层次数目减少了，组织模式变的更加精简和有效，一些中层管理职能上升到组织的高层，而另一层则下移到了执行层次。这意味着上下层之间的通信节点和环节减少了，而信息传递增加了，因为每个单位和个人都是一个与其它单位和个人保持信息互动的网络结点。借助于灵活多变的网络组织实现基于信息的面向需求的知识管理，迅速发展的信息技术为此提供了可能。

2．2网络化。在信息技术环境下，企业为了获得更多的市场机会，就必须使企业的触角渗透到市场的各个角落，这就要求企业内部的组织结构必须向网络化进行转变。组织结构的网络化强调组织内部的个体、群体和部门之间以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性，以快速适应外部环境。网络化的组织结构，使得严格的等级制形式的命令链被网络化形式的沟通所取代，传统的命令沟通方式变为协商式的沟通方式，从而导致组织高效、职能柔性和开放。企业组织结构的网络化带来了交易成本的显著降低和管理效率的极大提高。另外。信息技术导致市场竞争的激烈化，使得单个的企业已经难以在激烈的市场竞争中占据优势，而几个各具优势的企业联合起来，相互支持，互为补充，就可以使企业既可以获得开展生产经营活动所需的资源，又可以在生产经营活动中强化自身的竞争优势。于是，由各个企业组成的网络也将成为企业发展的优势之一。这种组织结构将通过合同的方式，依靠其他组织，共同从事制造或者营销活动。这种组织结构将有助于组织自身规模的精简，使组织具有更大的灵活性和应变能力，进而成为当今社会的一种流行模式。

2．3市场化。由于信息技术的应用，使得信息的价值不断增值，同时，也使得别人能够更加方便地享受到自己的信息，为了平衡这种利益关系，就需要有新的诱因来促使员工积极工作，组织内部的市场化就是把企业分割成不同的利益中心，包括各职能部门和高层管理人员，也包括体系外的客户，这些利益中心具有外部市场的种种特点，它们之间没有免费的信息和服务，而是按照绩效的结果索取相应的利益。在内部市场模式下，一切市场功能都在机构内部得以重塑和体现。

2．4专业化。专业化程度越高，每个员工就只担任专门而单一的职务，会使人们熟练程度提高，并努力改造操作程序。这样用机器代替人的体力与脑力就成为可能。目前生产自动化技术和办公自动化技术分别使许多体力和脑力劳动为机器所代替，可见专业化程度的提高促进了信息技术在企业的应用，同时，信息技术也推动着企业专业化程度的提高。信息时代的来临使得更多任务需要高度熟练的技能和更加深入的知识，企业必须选择和培训具有专门知识和技能的员工。随着现代科技的发展，劳动分工愈来愈细，并且出现了许多新的专业化的工作及岗位。员工由于专业知识结构、能力和条件的限制，只可能胜任某一部分的工作，从而需要高度的专业化。专业化使企业员工的职业化程度也相应地提高，使企业运作的标准化程度也大大提高，值得注意的是，在信息技术条件下专业化工作越来越抽象和无法衡量，任何广度在明显缩小的同时，任务深度却大大加深。

2．5无边界化。传统的组织为保证内部的稳定和秩序，在各层次和各部门之间，供应商与顾客之间，不同地理位置之间存在着明显的界限，通过一系列行政和市场的控制手段来加强组织运作的稳定性。然而，信息网络技术的普及和推广，使得企业的管理者、技术人员以及其他的组织成员，比较容易打破企业之间、产业之间、地区之间甚至国家之间的壁垒，进行各种信息交流，共享信息资源，企业的经营活动将越来越不受时空的局限。同时，过分僵硬的界限束缚了企业的活力，妨碍员工最大限度地发挥创造力。因此，需要组织放松控制，以保持一定的灵活性。组织的无边界化并不意味企业组织外延无限扩大，不需要任何界限，而是企业不在用工具和构架将人员、任务、工艺及地点分开，而是建立一种有足够柔性的结构，打破原有僵硬的分工体系，可随内部环境和外部环境的变化不断整合其机构和业务流程。随着企业更加注重顾客和日益被市场所驱动，职能边界让位于对不断变化的顾客需求和竞争性的产品供应，做出更协调、更迅速的反应。

2．6团队制。团队工作是近年来组织结构变化的一个比较新颖的特征。这种概念和变化最初源于制造业的管理工程。过去由若干职工独立完成一部分的一系列工作，现在由一组职工共同完成，就像一个队组一样行动。这种队组模型形成于日本和瑞典的汽车生产组装方式，其中具有自我管理机制的对组完成整车的组装工作。目前，美国雇佣劳动力占总数70％的服务业正在尝试采用基于队组模型的组装管理方式，以实现队组内部协作，提高整个组织的知识共享、创造工作效率。

2．7分权制。信息技术的发展，使企业过去高度集中的决策中心组织改变为分散的多中心决策组织。传统组织结构下单一决策中心的许多缺点(如官僚主义、低效率、结构僵化、沟通壁垒等)在多中心的组织模式下将不复存在。企业的决策都由跨部门、跨职能的多功能型的组织单元来制定。这种多组织单元共同参与、共担责任，并由共同利益驱动的决策过程使员工的参与感和决策能力大大提高，充分发挥了员工的主观能动性，从而提高了整个企业的决策能力。

三、新型组织结构的类型

3．1团队组织结构模式。传统的组织结构中职务是围绕个人设计的，现在组织结构中的职务是围绕小组来进行设计，这种转变形成了工作团队。尤其是当管理当局将它运用到整个组织的中上层，并成为组织的中心协调手段时，这个组织就成为一种团队结构的模式。

3．2学习型组织结构模式。圣洁(Petersen)在《第五项修炼》中认为学习性组织就是这样一种组织，即“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全心、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”复旦大学王其潘教授经过长期的系统动力学研究后，认为学习性组织是一种精干、扁平化、信息化、善应变，能不断学习、不断自我超越、创新的组织。加尔文(CarvinD．A．)认为学习性组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新型知识、新见解为指导，勇于修正自己的行为的一种组织。

3．3生态型组织结构模式。生态模型是从生物的自然选择理论发展来的。术语“进化”和“选择”用来解释行为的过程。组织形式的特定技术、结构、产品、目标和人员，它可以由环境来进行选择和淘汰。每个新的组织都试图找到足够能支持它的领地，即惟一的资源和需要的领域。一个种群是指进行类似活动的一系列组织，它们与利用资源的方式类似，其结果也类似。在生态组织内，新形式和新类型的组织比起存在的组织来，其组织创新和变革发生的更为频繁。公务员之家:

3．4虚拟组织结构的模式。虚拟组织结构的模式是组织结构网络化、开放化的结果。从管理角度看，虚拟技术成为一种组织策略的应用，它所追求的目标是对企业外部资源的优势进行整合实现聚变，以创造出超常的竞争优势。虚拟模式突破了有形的边界，弱化具体组织结构，从而达到全方位借用“外力”的效果。此外，横向型公司，再造工程，全球团队，战略联盟也进一步丰富了企业的组织形式。

组织结构范文篇10

1.中外合资证券公司的类别问题

从中外合营证券公司的业务范围看，难以确定其分类与归属。笔者认为，应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司。主要有以下理由。

2.中外合资证券公司的设立和审批问题

首先，根据《证券法》第一百一十七条，证券公司必须经证监会审批。据此，中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束。

二．综合类证券公司的内部组织结构

1.公司内部组织结构的优化

在探讨证券公司的公司内部组织结构问题之前，我们首先从现代管理学的角度，对公司组织结构的一般性问题——组织结构形式的演变与优化进行分析。这对于更为清楚地认识证券公司组织结构的问题将有较大帮助。

公司内部组织结构有很多种形式，最基本也是最早的是直线职能制，后来又发展为事业部制，再后来又从事业部制中演生出超事业部制结构、矩阵制结构、多维制结构等多种公司内部组织结构方法。

1）直线职能制(U型结构)

直线职能制又被称为U型结构(UnitaryStructure)。其基本特征在于，将公司按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由公司最高层领导直接进行管理。直线职能制实现了高度集权的组织结构。

2）事业部制(M型结构)

事业部制即M型组织结构(MultidivisionalStructure)。它是一种分权式结构，即在其总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。由多样性经营所引致的管理上的需求可以说是M型组织机构发展的基本动因。事业部的划分往往按产品、地区或国家来进行，各事业部一般都采用U型结构。

M型组织结构是一种集权与分权相结合的组织创新形式，它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，从而可以解决大规模企业内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题，使企业的高层管理者既能摆脱日常经营的繁琐事务，又能和下属企业保持广泛的接触，同时也降低了企业内部的交易成本，因而成为现代企业广泛采取的一种企业组织形式。然而，这种组织结构在一定程度上也存在问题，这主要表现在：

a.总部与分部之间信息不对称的可能性增加。因为分部不仅有决策权，还有相对独立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况，尤其是在一个大型的组织内部。

b.由于允许各事业部之间开展竞争，分部之间由于利益的相对独立性，就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。

c.由于企业的高层管理者通常以利润来衡量各分部的业绩，就容易导致分部产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，从而影响各分部之间的协作。通常，总部为了协调上述矛盾，只能多设置一些中间管理层次和中层管理人员，不仅增大了监控成本，还会使企业的中间管理层膨胀，损伤了组织的运作效率。

3）矩阵结构

矩阵结构的概念是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。其根源可追溯到第二次世界大战后美国在军事与宇航领域发展起来的项目管理的概念。矩阵制结构即在原有的直线职能制结构基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵，它是U型结构与M型结构的进一步演变。这一结构中的执行人员(或小组)既受纵向的各行政部门领导，又同时接受横向的、为执行某一专项功能而设立的工作小组的领导，这种工作小组一般按某种产品或某种专业项目进行设置。

矩阵组织结构有以下优点：

(1)小组的领导负责项目的组织工作，行政领导无法干涉专业项目方面的事情。项目管理和行政管理的专业性都大大提高了。

(2)项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。

(3)矩阵组织结构可集中调动资源，以高效率完成项目。

(4)矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与其合作。

(5)对各部门的专家，有更多的机会提高业务水平。

矩阵组织结构的缺点是：

(1)项目经理与部门经理之间为改善自己一方的工作绩效可能会发生争执。

(2)矩阵组织结构中成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则。

(3)双重领导可能使执行人员无所适从，领导责任不清，决策延误，项目小组成员对小组的工作任务缺乏热情。

4）多维制结构

多维制结构又称立体组织结构。多维即多重坐标，在这里指组织系统的多重性。多维制结构一般包括产业部门、职能机构、按地区划分的领导系统，即成为三维结构。若再加上按其他某一因素划分的组织系统，则成为四维结构，依此类推。但一般不会超过四维。多维制结构可以看做矩阵结构的扩展，因此可能存在与矩阵制类似的，由多重领导所带来的缺陷。

2.证券公司事业部制组织结构的优化

权变理论（contingencytheory）认为，企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。当然，采取何种组织结构还要根据公司的实际情况来作决定。证券公司虽无统一的结构模式但其设计是有原则的。(1)服从公司的发展战略。证券公司选定的服务领域、服务对象与服务方针对其组织结构有重要影响。(2)适合公司的发展阶段。证券公司要选择适合自己发展阶段的组织结构。(3)动态调整组织结构，使其适应公司成长的需要。

1)事业部制的特点——以中金公司为例

目前，我国证券公司大都采用事业部制的内部组织结构。这也是国际大型投资银行所普遍采用的内部组织结构。以业务为划分的事业部是独立的利润中心。由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”，保证了证券公司经营上的公正性，同时也有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散。

以我国现在唯一的中外合资证券公司中国国际金融公司（简称“中金公司”）为例，在其内部的业务部门就划分为投资银行部、投资顾问部、销售和交易部以及研究部。

中金公司投资银行部主要向国内的大型企业、跨国公司和政府机构提供国际标准的证券承销和金融顾问服务，包括：企业重组改制、股本和债券融资、兼并收购、公司融资和项目融资等。股本融资项目包括国内与国际融资。投资银行部特别重视与客户建立长期的战略伙伴关系，为客户提供长期的、广泛的高增值服务。对于每一位客户，投资银行部都在充分了解其本身情况和需求以及其所处行业的竞争环境的基础上，为客户寻找最恰当的解决问题的方法，帮助客户实现目标。

中金公司投资顾问部从事企业上市前的股权投资，包括对企业投资结构的设计以及投资后的管理。投资顾问部的创业投资是长期的投资。投资顾问部通过与被投资企业管理队伍的紧密合作协助被投资企业完成发展战略，从而与其建立起稳固的伙伴关系。除投入资金外，投资顾问部还努力为被投资企业提供增值服务支持，帮助企业改进管理体系，增强企业的盈利能力，使企业达到国际标准。

中金公司销售交易部成立于1997年4月，从事国内和国际资本市场股票与债券的一级市场销售与二级市场的代客与自营交易。销售交易部拥有上海交易所、深圳交易所和香港联交所的交易席位，并已成为中国国债市场和企业债市场的积极参与者。销售交易部的主要服务对象为机构投资者，如国内外著名基金公司、保险公司及大型综合性企业。销售交易部为客户提供由中金公司研究部撰写的高质量的有关宏观经济、行业以及上市公司投资潜力的分析报告，提供及时的市场信息与投资资讯建议，以及执行客户的交易指令。在国内资本市场上，销售交易部建立了一整套市场分析交易执行和风险控制体系，为客户提供具有国际水准的经纪人服务。在国际资本市场上，销售交易部已创下"中国通"的品牌，为投资中国股票的客户提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及准确及时的市场信息。

中金公司在北京和香港均设有研究部，为基金经理和公司客户提供及时、可信赖的经济分析及行业和企业研究资料。

从上述中金公司的部门设置来看，其内部组织结构是典型的事业部制。这种事业部制充分发挥了专业化和风险控制的优势，使得公司的战略目标的实现得到保障。

2)证券公司事业部制存在的问题

(1)本位主义。

事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构。公司总部往往发挥统一决策协调关系的功能，而各事业部则在某一特定的业务领域（比如经纪、承销）发挥决策和执行的功能。证券公司内部的各事业部实际上是不同的利润中心。由于各事业部有其自身的利益，因而本位主义往往与事业部制联系紧密。

这种本位主义对于公司总部的统一决策和关系协调的职能的发挥有严重的制约作用。在许多证券公司中，我们都可以发现各事业部各自为战、各行其是的现象。要解决统一决策及关系协调问题，往往又派生出一些中间层次的机构。这样导致管理层次增加，决策效率下降。

对于事业部制的本位主义问题，有的观点认为可以通过加强总裁的权力或者采取设置专司协调的“超级事业部”的方案来解决。这一思路的出发点是：证券公司事业部制的本位主义是一个管理问题。但事实上，事业部制的本位主义是与事业部制的组织结构特点联系在一起的，它是一个组织结构问题，而不是一个管理问题。解决问题的方法是在组织结构方面进行其他的选择。

(2)前后台脱离。

证券业是一个高风险的行业。这一特点决定了证券公司必须在组织结构上建立严密的风险监管体系。同事业部制相联系，大多数证券公司建立了前后台分离的组织架构。所谓前台部门，也就是从事各项证券业务的事业部；后台部门就是专门进行监督、管理、服务的部门。在前后台分离的架构中，往往出现两种现象。一种是前台与后台的分离，导致后台部门对前台部门的监督、管理的弱化，使得财务监督、风险监控等后台职能难以充分发挥；另一种现象是同前一种现象相联系，后台部门出现萎缩或者“膨胀”（机构臃肿但效率低下的情况）的现象。这一现象的实质是后台的职能没有充分发挥或者不正常发挥。

前后台分离中出现的后台部门功能弱化的情况，不利于证券公司管理水平的提高和风险的控制。造成这种情况的原因也在于事业部制。解决这一问题的途径也在于对事业部制进行改革和优化。

3)事业部制组织结构的优化

现代企业的组织结构是企业为了有效地整合资源，以便达到企业既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系。证券公司是以脑力劳动为主的服务型公司，所处理的问题有综合、复杂、多变的特点，项目性强，且每个项目都颇具独立性，对人力资源和信息资源的调配要求高，在组织结构上要有较高的适应性、灵活性。一个项目往往要涉及多个领域、不同的功能、不同的地区，这就要有多个专业部门的协作与配合，以保证为客户提供的服务是最专业化的服务。从人员上进行考虑，证券公司有的投资银行专家会有自己最擅长的领域，为了保持并提高他们的专业性，也要求在组织机构上有合理的安排。这些特性决定了证券公司组织结构更宜于采取矩阵制结构和多维制结构。

前面提到的证券公司事业部制的本位主义问题，其实质是证券公司内部的不同业务之间的整合问题；而后台弱化的问题的核心从某一方面来说也是整合问题。因此，证券公司事业部制的组织结构优化就是要解决不同事业部之间、不同事业部与后台监管部门之间的整合问题。

（1）权力进一步分散化

在事业部制中，解决整合问题的传统的思路是通过集权的方式，即通过通过加强总部的权力来实现。从其手段上来看，往往是通过加强公司总裁在统一决策和协调方面的权力或者是设置专门进行不同事业部之间的协调的“超级事业部”。集权的方式在后果上导致了管理层次的增加和决策效率的下降，因此被证明是失败的。

根据矩阵制的特点，决策的中间层次是非常少的，决策的效率较高。因此对于事业部制的优化可以采取放权的方式，即进一步加强各事业部的决策权，同时加强各副总裁在分管项目上的决策权。权力进一步分散化从表面上看似乎整合问题更加突出，但实际上矩阵制的优势将得到充分的发挥，使得项目能够得到最好的完成，证券公司业务的整合问题也就迎刃而解了。

（2）后台职能的虚拟化

所谓后台职能的虚拟化是指在不影响后台部门基本职能发挥的前提下，将后台的监管职能虚拟化，同时加强在前台业务部门内部的监管职能。后台职能的虚拟化对于解决前后台分离中所产生的后台监管弱化的问题将产生积极的作用。

从证券公司的运作特点来看，前台部门在业务运转过程中存在着较多的一线监管的要求。而前后台的分离，实际上又导致了后台部门不能充分地及时地发挥监管的作用。因此可以通过加强前台部门内部的监管和虚拟掉后台部门的作法，来实现加强后台部门对前台的监督、管理、服务、支持的职能。

3.综合类券商的区域管理总部问题

我国综合类券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限责任公司的组织结构形式。对应于这种法定的结构，在证券公司内部则大都实行事业部制的组织结构管理体制。从实践来看，事业部制在一定程度上推进了证券公司业务的专业化，促进了业务的发展，有利于风险的防范和控制。

随着证券公司资本金和业务的扩大，小型券商和地方性券商逐步在地域上扩张，成为全国性的大证券公司。与此相适应，则在管理体制上出现了分公司和区域管理总部。比如，华夏、国泰君安、南方等公司实行的是分公司制；大鹏、长江等公司则实行的是区域管理总部模式。区域管理总部模式对于缩小管理半径，提高管理效率，促进公司业务的全国化，发挥了一定的作用。然而，由于同分公司相比，区域管理总部不是法人组织，因而不利于证券监管部门的监管，出现了“证券公司、证券营业部有人监管，而管理总部无人监管”的奇怪现象。

从证券公司的管理体制角度看，事业部制下的区域管理总部体制是一种混合的内部组织结构体制。一方面，证券公司的组织结构采取事业部制的管理体制，以不同的业务为划分标准，采取“纵向”管理；另一方面，设立区域性管理总部，采取“横向”管理。在实际运作中，这种混合的体制存在着一些问题。比如，在一些公司的经纪业务管理中，既有经纪事业部管理证券营业部，又有区域性管理总部管理的营业部，造成了公司内部经纪业务的条块分割，不利于业务的管理与发展。又比如，区域性管理总部这一管理层次的增加，造成“中层膨胀”，降低了管理效率，同时也增加了管理成本。因此，应对这种混合型的内部组织结构进行调整和改革。

综合类券商在内部组织结构上，还是应坚持“事业部制”的形式。事业部制具有专业化、风险控制等方面的优势。这种“纵向”管理体制也为综合类证券公司向金融证券集团公司的改革建立了良好的组织结构基础。对于区域性管理总部的改革，应采取两种办法。一是降级。撤消那些业务规模较小的区域总部，将其转变为代表处。撤消后，区域总部的业务管理职能转给各事业部，而其事务性管理职能则可以由代表处来承担。另一种办法是升级。将业务规模较大的区域性管理总部升级为区域分公司。区域分公司是综合类证券公司的区域性分支机构，不具有独立法人资格。其经营范围和管理区域由公司总部授权。在分公司的内部管理体制上，也可实行事业部制。

4.风险管理组织结构

风险控制的要求是证券业不同于其他行业的典型要求。由于我国证券业发展时间较短，因此在证券公司内部的风险控制组织上还很不完善。这也是证券公司内部组织结构上需要加以弥补的地方。下面主要介绍美国证券业在这方面的经验。

美国证券公司的风险管制结构一般是由审计委员会、执行管理委员会、风险监视委员会、风险政策小组、业务单位、公司风险管理委员会及公司各种管制委员会等组成，这些委员会或部门的职能分别介绍如下：

1)审计委员会一般全部由外部董事组成，由其授权风险监视委员会制定公司风险管理政策。

2)风险监视委员会一般由高级业务人员及风险控制经理组成，一般由公司风险管理委员会的负责人兼任该委员会的负责人。该委员会负责监视公司的风险并确保各业务部门严格执行识别、度量和监控与其业务相关的风险。该委员会还要协助公司最高决策执行委员会决定公司对各项业务风险的容忍度，并不定期及时向公司最高决策执行委员会和审计委员会报告重要的风险管理事项。

3)风险政策小组则是风险监视委员会的一个工作小组，一般由风险控制经理组成并由公司风险管理委员会的负责人兼任负责人。该小组审查和检讨各种风险相关的事项并向风险监视委员会汇报。

4)公司最高决策执行委员会为公司各项业务制定风险容忍度并批准公司重大风险管理决定，包括由风险监视委员会提交的有关重要风险政策的改变。公司最高决策执行委员会特别关注风险集中度和流动性问题。

5)公司风险管理委员会是一个专门负责公司风险管理流程的部门。该委员会的负责人一般直接向财务总监报告，并兼任风险监视委员会和风险政策小组的负责人，同时一般也是公司最高决策执行委员会的成员。风险管理委员会管理公司的市场风险和信用风险。市场风险是指公司交易投资由于利率、汇率、权益证券价格和商品价格、信用差（creditspreads）等波动而引起的价值变化。信用风险是指由于信用违约造成的可能损失。风险管理委员会还要掌握公司各种投资组合资产的风险概况，并要开发出有关系统和风险工具来执行所有风险管理功能。风险管理委员会一般由市场风险组、信用风险组、投资组合风险组和风险基础结构组等四个小组组成。

（1）市场风险组负责确定和识别公司各种业务需要承受的市场风险，并下设相对独立的定量小组专门负责建立、验证和运行各种用来度量、模拟各种业务的数学模型，同时负责确立监视和控制公司各种风险模型的风险集中度和承受度。

（2）信用风险组负责评估公司现有和潜在的个人和机构客户的信用度，并在公司风险监视和度量模型可承受风险的范围内决定公司信用风险的承受程度。该组需要审查和监视公司特定交易、投资组合以及其他信用风险的集中程度，并负责审查信用风险的控制流程，同时与公司业务部门一起管理和设法减轻公司的信用风险。该组通常拥有一个特别的专家小组专门负责公司资产确认和管理在早期可能出现的信用问题。

（3）投资组合风险组具有广泛的职责，包括通过公司范围内重点事件的分析使公司的市场风险、信用风险和运作风险有机地结合起来统筹考虑，进行不同国家风险和定级的评估等。该组一般设有一个流程风险小组，集中执行公司范围内风险流程管理的政策。

（4）风险基础结构组向公司风险管理委员会提供分析、技术和政策上的支持以确保风险管理委员会更好地监视公司范围内的市场、信用和投资组合风险。

6)除了以上有关风险管理组织外，还有各种管制委员会制定政策、审查和检讨各项业务以确保新业务和现有业务的创新同样不超出公司的风险容忍度。这些委员会一般包括新产品审查和检讨委员会、信用政策委员会、储备委员会、特别交易审查检讨委员会等等。

三．金融证券集团与按照业务划分的子公司

1.现资银行采取的普遍的组织结构形式是金融证券集团形式

现资银行的组织结构经历了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演变。目前，国际主要投资银行基本上采取公司制或者金融控股公司制的组织结构形式。金融控股公司成为了现资银行的组织结构形式的主流。这里需要说明的是，金融控股公司也有两种含义，一种广义的含义是指在金融混业经营基础上的包括银行、证券、保险等不同子公司的金融控股公司；另一种狭义的是指在专门经营证券业务基础上的所形成的包括承销、并购、经纪、资产管理、风险投资等不同证券业务的金融控股集团，这种形式一般又称为金融证券集团。随着金融混业经营日益成为全球性的发展趋势，上述两种含义的金融控股公司的界限在逐渐淡化。

金融证券集团最早兴起于美国。二十世纪七十年代初期，美林证券上市后，美林由一家单一的证券经纪公司转变为一家开展综合性证券业务的投资银行。美林随之采取的组织结构形式就是金融证券集团的形式。美林集团按业务进行划分，设立专业化的证券业务子公司。90年代日本进行金融业改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型证券公司也纷纷进行金融证券集团化的改组。以大和证券集团为例，其前身为大和证券公司，改组为金融证券集团后则设立了十数家专业化的子公司。再如我国的台湾、香港地区的证券公司，大都也是采取金融证券集团的组织结构形式。

金融证券集团的子公司组织结构形式是从事业部制的证券公司内部管理体制发展而来的。一般来说，子公司体制具有业务专业化、风险控制集中化、不同业务之间的防火墙等优势。经过数十年的实践检验，金融证券集团的子公司组织结构是一种适合并促进证券业务发展的组织结构形式。

2.金融证券集团的组织结构和相关立法问题

金融证券集团是在一家集团公司控制下的众多的从事证券业务的子公司、关联公司的一种特殊的经济联系体。金融证券集团本身并不是一个公司，因此它不是独立的法律主体，不具有法人资格。金融证券集团的核心企业是一家集团公司。该公司在集团中具有绝对的控制地位，因此也是一家控股公司。在集团内，集团公司以股份制为纽带，控制数家子公司。

金融证券集团采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分为两类：纯粹的控股公司和混合的控股公司。所谓纯粹的控股公司是指设置的目的是为了掌握子公司的股权或其他有价证券，其本身并不从事其他方面的任何业务的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也经营自己的业务的公司。在现资银行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。

我国《公司法》未对控股公司、集团公司进行规定。在国有企业改革深入的情况下，有关部委对企业集团、控股公司进行了一些规定。在证券公司的规模不断扩大的情况下，证券监管机关应该对证券公司的控股公司制、集团公司制进行一些规定，以利于我国证券公司的发展。对于立法中的有关问题考虑如下。

a.现有的规模达到一定程度的综合类证券公司可以设立子公司。理论上讲，综合类证券公司都可以成为集团公司，而分设一些子公司。在实际立法和审批中，对成为集团公司的综合类公司在资本金及业务规模上应提出更高的限制，以区别于证券法对于综合类证券公司的最基本的要求。这样可以鼓励那些规模较大、竞争力较强的公司进一步发展。资本金限制的主要原因在于，集团公司制的证券公司的风险较之于普通的有限责任公司或股份有限公司制的证券公司的风险更大，而提高资本金是防范风险的重要途径。

成为集团公司的综合类证券公司应该在公司名称中冠以“集团”字样。

b.综合类的证券公司可以用自有资本投资于其他的证券公司。若不能投资于其他证券公司，那么子公司实际上就不可能成立。因此综合类证券公司应不仅可以从事证券业务，而且还可以从事对其他证券公司的投资，这种投资不能低于新设公司资本金的50%。

c.综合类证券公司的子公司也是综合类证券公司，除专门的证券经纪公司以外。这与中外合资证券公司情况类似。由于我国的证券公司只分两类，如果综合类券商的子公司不是综合类，那么它就只能够从事经纪业务了。事实上，就证券业务之间的联系而言，如果子公司只能够做某一种证券业务，那么这种业务事实上很难开展（下文将对此进行分析）。为避免综合类证券公司过多过滥不利于监管，在实际审批子公司过程中，可以对其可以从事的业务范围依据申请进行核定。

3.金融证券集团内部，母公司、各子公司之间的业务联系

考察现代的投资银行类的金融证券集团，集团内部各公司的分工并非完全的专业化，确切地说，各公司的分工应称为主营业务的专业化。在金融证券集团中，集团公司（或者叫母公司、控股公司）经营一部分证券业务，而非纯粹的控股，各子公司则是在专业化的基础上经营另一部分证券业务。在业务分工上，各专业化子公司与母公司之间业务出现交叉，这是由证券业务的特点所决定的。

比如，大多数金融证券集团中都有从事资产管理的子公司，但在母公司内，或者在专门从事承销的子公司内，也有从事资产管理的部门。如果纯粹从专业化和规模经济的角度看，集团内的资产管理业务似乎可以只由资产管理公司来经营就可以了。但是，某些证券业务的特殊性，决定了必须在母公司（或者证券承销业务子公司）内也设有资产管理部门。从自营的角度看，母公司必须有资产管理部门来为公司的自有资金进行投资管理。从风险控制角度看，公司自营帐户与受托资产帐户是不能够、也不应该混合操作的。所以有必要在母公司内部也设立资产管理部门。再从包销业务来看。在证券包销中，存在着销售不出去的证券余额由承销商吃进的可能性。在非集团的证券公司组织结构情况下，承销商的包销余额可以由公司的自营部门进行操作，在二级市场上售出。而在金融证券集团中，如果专事承销业务的子公司没有资产管理部门，那么证券报销余额必须由承销商用自有资金（或者融资）垫付。这样就为承销商带来很大的风险。在风险和收益对称的原则下，那么专业承销公司就不太愿意采取包销的方式，这样就会对专业化的承销公司的业务产生很大的不利影响。所以，在专门从事证券承销业务的子公司内部，也有资产管理部门来进行包销证券余额的管理。

对于投资银行类的子公司设立的审批，在业务许可方面除承销业务外，还应包括与承销有关的其他证券业务，包括资产管理、咨询等。对于经纪类的子公司，在经纪业务之外，可以允许从事投资咨询业务。对于资产管理子公司，应允许从事咨询业务。对于投资咨询子公司，可以允许从事投资银行类财务顾问业务及资产管理业务。

4.证券公司的合并重组问题

为促进证券业的发展，可以通过券商合并的方式来发展一批大型券商。根据前述的允许综合类券商成为集团公司制的证券公司及证券公司可以用自有资本进行对证券公司的投资的设想，小型综合类券商完全可以实现合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同时阻碍合并的地方税收问题也可以同时解决。

例如，两家在不同地区注册的综合类券商考虑合并。在原有政策下，由于地方主义的局限，往往难以实现合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注册，从而导致地方税收的流失。

在集团公司制的综合类券商模式下，有合并意愿的两家公司可以用全部自有资本进行投资而新设一家证券公司。新设公司对公司内部的业务进行重组，而组成一些专业性的子公司，子公司可以在两家公司的原注册地分别注册。这样一家新的证券集团就成立了。新公司属于综合类证券公司，同时在内部组织结构上实行控股公司制。同时，由于子公司在两家公司原注册地注册，也兼顾到地方税收问题。

5.除金融证券集团以外的其他形式的证券公司组织结构

在美国三大投资银行中，除美林和大摩实行金融证券集团的组织结构形式外，高盛仍然是实行的事业部制管理体制。在高盛的管理委员会领导之下，设有权益部、投资银行部、商人银行部、投资管理部、固定收益货币商品部、全球投资研究部、技术部等十个业务部门。事业部制并未制约高盛成为美国三大投资银行之一。这对于我们的启示在于，对于证券公司采取何种组织结构形式，完全是证券公司自身选择的结果。在立法上，重要的是给与证券公司选择组织结构形式的法律空间，而并非规定证券公司必须采取某种组织结构形式。

四．小结——立法建议

1.证券公司分类管理的法律规定实行的情况下，应该对综合类券商的不同证券业务实行许可制度。这是解决中外合资证券公司的业务范围、证券公司子公司的业务范围等诸多问题的基础。

2.综合类证券公司应允许以自有资本进行对其他证券公司的投资，投资不得低于新公司资本金的50%。

3.综合类证券公司的子公司也应该是综合类证券公司。

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