制药企业范文10篇

制药企业范文篇1

（一）企业内部控制体制不健全健全的内部控制体系是企业正常运行的基础和保证。受长期体制的影响，我国部分制药企业的内部控制体制不健全，内部控制机制缺失。制药企业都将主要的注意力集中在产品质量、安全、成本以及生产时间的保证之上，很少有制药企业关注企业内部控制体系建设，企业内部各部门之间不能起到相互制约平衡的作用，各不相容职位也没有按照内部控制要求的基本原则进行分离，部分员工为了工作方便而越权办事，给企业的正常运营带来了极大的风险，严重的破坏了企业的内部控制体系。

（二）企业内部相关规章制度建设缺失完善的规章制度是内部控制体系建设的有效保证。企业构建完善的内部控制体系就是为了所有员工都能够按照企业的相关规章制度来办理日常业务，从而保证企业内部沟通的顺利，减少违规操作的发生，降低企业的运行成本。但目前我国部分制药企业相关规章制度的建设还比较缺失，人为管理因素在企业的日常运营中大量存在，这就直接导致企业在管理中的混乱，也会导致企业内部管理的失控，给企业的正常运营带来很大的风险。

（三）内部控制意识薄弱、人才不足管理人员的内部控制意识是企业完善内部控制的前提。我国大部分制药企业管理人员内部控制意识比较欠缺，企业内部控制意识都比较薄弱，很多员工也不愿意参与和配合企业的内部控制工作，导致企业的内部控制建设难以推行。同时，长时间对内部控制建设工作的忽视也导致企业内部控制管理人才的缺失。我国的制药企业在引入外部人才的过程中，主要的精力都集中在技术人才的引入，很少为企业引入高素质的财务管理人才，而企业对财务管理队伍的培训和教育工作也比较忽视，这就导致企业内部没有一支高素质的财务管理队伍，企业也无法真正的改善内部控制建设。

（四）绩效考核不合理，内部审计形同虚设科学合理的绩效考核和严格执行的内部审计是企业推动内部控制执行的主要动力。我国的制药企业普遍存在着绩效考核不合理的现象，大多数制药企业都以药品最终的盈利情况作为对工作人员的考核标准，很少有企业依据企业日常经验过程来制定详细科学的绩效考核标准，依据员工在日常工作之中的综合表现来对员工进行绩效考核。这就会直接导致员工只关注结果，忽视了对过程的控制，造成企业管理的严重失控。同时，受传统思维的影响，我国很多制药企业的一线管理人员对企业的内部审计理解存在着偏差，认为企业的内部审计是对员工的不信任或者仅仅是一种上级对下级工作的常规检查，造成了很多一线管理人员对内部审计的抵触，内部审计工作形同虚设。

二、有效构建制约企业内部控制的对策

（一）健全企业内部控制体制健全的内部控制体系是企业完善内部控制的保证。针对当前我国制药企业存在的问题，首先应该健全内部控制体制。一方面，企业需要理顺内部职权结构，按照不相容岗位分离的基本原则合理设置相关岗位，科学的分配各岗位的职权，防止某些部门以及职位职权超过其职责，保证每一项业务的完成都需要不同岗位或不同部门的参与，保证每一项工作业务的完成都受到其它部门或者工作人员的监督，防止员工越权办事现象的出现，让企业在完善的内部控制体系里运行，降低企业在运行过程中面临的风险，提高各部门之间的共同效率，降低企业的运行成本。

（二）完善企业内部规章制度完善的规章制度是内部控制的基础。制药行业是一个特殊的行业，与一般生产性企业相比，制药企业的生产更加严格，医药原料配比不能有丝毫差错。因此，在企业由粗放管理向精细管理过渡的过程中，制药企业必须依据企业所面临的环境完善企业相关规章制度建设，将企业的日常管理纳入到规范的范畴之中，减少管理的随意性和人为性，完善企业的内部控制。

（三）强化内部控制意识，建设高素质管理队伍内部控制意识缺失是我国制药企业内部控制建设存在的主要原因。长期以来，我国制药企业将主要的精力都放在药品质量、成本以及新产品研发的管理之上，很少有管理者关注企业的内部控制建设情况，企业整体管理比较粗放。在当前经济形势之下，完善制药企业内部控制建设是制药企业实现自身发展方式转变、提高核心竞争力的重要手段，企业的管理者必须意识到内部控制建设的重要作用。同时，制药企业还需要提高管理者的素质，对管理者进行相关的培训和教育，让企业的管理者能够更好的落实内部控制体系建设工作。另外，企业在人才引入的过程中，还需要引入相当比例的高素质财务管理人员来充实企业的管理队伍，提高企业管理者整体的内部控制管理水平。

制药企业范文篇2

关键词:制药企业;设备管理;问题对策

作为重要的生产工具，企业技术和产品的生产都离不开设备。企业的生产的产品质量好坏、经济效益的优劣都与设备息息相关。一旦设备出现问题，企业轻则减产重则停产，使企业经济效益遭受损失，因此设备管理尤其重要。

一、加强制药企业设备管理的重要性

(一)GMP法规符合性的要求。药品生产要按照GMP的要求，进行严格管理。作为药品生产的重要组成部分，设备的好坏与药品生产的质量息息相关。GMP条款明确规定，生产设备不得对药品质量产生任何不利影响;设备的维护和维修不得影响产品质量。设备应符合工艺需求，具有功能多样性，运用科学技术对其加强控制和分析。(二)药品质量的要求。药品质量与制药设备的功能和使用性能密切相关。只有加强设备的管理，才能保证药品的质量。人的生命和健康与药品息息相关，设备的质量和安全得到保障的前提下，药品的质量才能得到保障。

二、制药设备管理中存在的问题分析

(一)设备管理模式滞后。制药企业设备管理涉及机电专业、制药专业、设备故障维修、设备保养等方面，涵盖范围广泛。故障的发生，往往是突发性故障，对维修人员水平的要求较高。目前药企的设备管理多存在模式落后、岗位职责欠明确等问题，当故障发生时，维修岗位和生产岗位互相推卸责任。设备管理方法得不到提升，药企的发展会受到阻碍。［1］(二)设备的更新率较低。对于制药设备的使用，部分企业仍停留在能用则用的状态。部分制药设备已经落伍，高能耗、低效率，造成公司资源的浪费，增加了产品成本，影响企业的发展。陈旧的设备，给设备事故埋下隐患，也增加企业的维修成本。科学技术发展日新月异，新技术和新设备迅速更新。国家食品药品监督管理局倡导，要加强制药企业的设备更新换代。［2］(三)设备管理团队建设有待进一步加强。随着科技的进步，制药设备的自动化程度越来越高。在这种背景下，对设备管理团队提出了更加严格的要求。目前，制药企业设备管理团队，组织岗位分工不明确，造成管理工作不协调。设备管理人员信息技术专业水平较低，无法有效管理信息化和自动化高度集成的制药设备。(四)重视程度不够。制药企业的设备重要性不言而喻，但部分企业仍未认识到其重要性，造成设备管理不足。具体来说，表现为以下几个方面:(1)制药设备管理的人、财、物缺乏投入，影响制药设备的管理工作;(2)制药设备的管理和维护跟不上，一旦发生故障，不能及时消除，产品的生产受到影响。此外发生问题之后，无法修复，设备的使用性能受到影响。

三、解决制药其企业设备管理存在问题对策

(一)建立有效的管理工作模式。建立有效的管理工作模式，切实提高设备管理质量。强化设备的管理和维护，明确岗位职责，确实保障设备的使用性能。开展周例会和班组班会，不断进行总结和反思，及时发现设备。管理中的问题并改进。实行绩效管理及绩效考核制度，激发管理工作人员的积极性和主动性以提高制药设备管理质量和水平。［3］(二)对设备进行有针对性的更新和改造管理对于药企来说，设备的更新换代势在必行。但是，设备更新改造要循序渐进，切不可盲目进行。具体来说，可从以下几个方面着手:［4］(1)做好原始数据的统计分析。原始数据要全面，既要包括维修记录、维修费用，也要包含生产性的关键数据。之后统筹规划，注重轻重缓急，从关键和薄弱环节着手。(2)统计分析能耗数据。对于高能耗、低效率、污染大的设备，要果断更换。(3)对于能够改造，且改造之后能达到同类新设备的性能，应尽量改造。(三)加强制药设备管理团队建设。分析制药企业设备管理岗位，明确岗位职责，设备管理岗位依据工作需求而变动。采用竞聘上岗制度，公正、公平的竞聘上岗，择优录取，选择能力强者，提高设备管理的效率。招聘素质高，信息技术专业水平高的设备管理人员，充实队伍建设，满足制药企业信息化和自动化发展的要求。(四)采用信息化技术管理。信息技术飞速发展，制药设备管理自动化程度提高，管理团队的要求越来越高。招聘素质高，信息技术专业水平高的设备管理人员，充实队伍建设，满足企业信息化和自动化发展的要求。此外，可以引进更加先进的信息管理软件。

四、结语

设备管理在制药企业中占据重要位置，企业的产品质量和长远发展都与设备管理息息相关。传统理念下，设备管理存在诸多问题。本文旨在探讨加强制药企业设备管理的重要性及企业当前设备管理中存在的问题，并有针对性的提出解决对策，以期待企业提高设备管理水平，推动企业健康长远发展。相信随着设备管理工作的改进，制药企业设备管理的质量一定会“百尺竿头更进一步”。

参考文献:

［1］郭长伟，田方岭．制药企业机械设备管理中出现的问题及有效措施［J］．工程技术:文摘版，2016，(09):00204．

［2］孙永论，商林，孙雨婷．现代生物制药设备的维修与管理探讨［J］．企业技术开发，2016，(25):123-124．

［3］高嵘．制药设备管理中的问题与对策探索［J］．2017，16(3):244．

制药企业范文篇3

［关键词］制药企业；生产员工；绩效考评；指标体系

基于黔西南州的民族制药企业以药品生产为主、研发和销售两头外包的实际，本文以D制药企业生产部门一线员工为样本，探索民族制药企业员工绩效考评的规律。

1D制药企业绩效考核现状分析

1．1企业基本概况。D制药企业是民营股份制企业，主要生产和销售民族药贴剂、中药饮片。主打产品进入《国家医保目录》，部分产品出口，并通过了欧盟产品CE质量认证。企业现有职工180余人，其中：18－30岁19．66％，31－40岁32．58％，41－50岁39．89％，51岁以上7．86％。整体学历偏低：本科6．74％，大专、高中34．27％；初中48．88％，小学10．11％。1．2企业绩效考评现状。该企业绩效考评主要包括职务、工龄、学历、技术职称、特种作业证、生产任务、劳动纪律、工作态度、劳动创新、产品研发及创新试验与项目、商业机密10个维度，29个指标。所有指标都量化成一定分值，易于操作。对部门经理、车间主任、物流部员工等管理层级人员分别增加了约束考评标准，指标个数5－21个不等。对生产一线员工，考评方式为基础工资＋计件工资。对绩效考评的有效度和可信度，笔者向该企业生产部门员工发放调查问卷，收到123份有效答卷。对企业绩效考核制度的有效性，反馈认为：非常有效51．22％、基本有效、需要改进33．33％、说不清楚14．63％；对绩效考评的可信度，58．54％的员工认为业绩得到认可或基本认可，41．46％的员工认为现有考评不能完成体现工作业绩。

2企业生产部门员工绩效考核存在问题分析

D制药企业把绩效考评与薪酬制度相结合、正向激励与负向惩戒相结合、员工收益与订单任务挂钩的考评模式，实现了“管个人了，确保了任务”的目的，有其成功之处。但在考评指标设置的科学性、考评过程的规范性、考核结果应用的广度和深度方面存在不足。2．1对绩效考评的定位不清晰。主要表现在：有两个维度、12个指标规定的内容为日常纪律管理，将绩效考评简单等同于员工手册；绩效考评结果主要用于发放工资，将绩效考评等同于员工收入分配制度。2．2绩效考评指标设置不科学。一是考评指标权重设置不科学。10个维度指标中：职务工资（50－120分），工龄工资（1－13分），学历工资（5－30分），职称工资（5－20分），特种作业证（2－30分），生产任务奖（3－70分），劳动纪律（扣1－10分），工作态度（扣8－19分），劳动创新（2－103分），产品研发、创新与项目（4－19分），商业机密（扣30－100分）。指标权重设置无规律可循，级差过大，偏重论资排辈。该公司中低学历人员偏多，不利于调动生产人员的积极性。二是生产部门员工绩效指标过于简单。生产员工实行“职务工资＋计件工资”的考核办法，即传统的计件工资制。2．3绩效考评过程缺乏沟通和反馈。绩效考评结果经考评领导小组确定后，由人力资源管理部门据发工资。一般员工对考核制度的认可度如何，缺乏定期的、通畅的反馈机制。问卷调查显示，41．46％的员工认为绩效考评不能体现自己的工作业绩。2．4绩效考评结果应用不到位。一是绩效考评结果应用的范围不广，主要用于发放工薪酬；二是绩效考评结果应用的程度不深，未形成根据绩效考评结果调整企业薪酬制度、员工招聘制度、员工培养制度的机制。

3D制药企业生产部门员工绩效考核指标体系设计

3．1依据KPI法找准生产部门关键绩效指标。根据生产部门职能，以及该企业对生产经理、车间主任、班组长的考评要点，生产部门绩效考评可归结为五个维度、15个关键指标。见表1。3．2利用AHP层次分析法确定员工绩效指标权重利用AHP层次分析法，建立多层次结构模型，构建比较判断矩阵，计算单一准则下元素的相对权重和各层元素的组合权重，确立各价值因子权重，如表2。4D制药企业绩效考评体系优化的对策与建议一是合理设置考评主体。对考核主体的人选，123人调查结果如下：生产经理91票、车间主任112票，班组长99票，员工代表51票。依据360度考核法，生产一线员工绩效考评的主体，定量指标应由直接掌握该数据的直属上级、班组长、车间主任等个体直接进行考核；定性指标应实行结构性考核，比如生产经理占20％，车间主任占30％，班组长占30％，员工代表占20％等。二是科学设定考评周期。问卷调查显示员工对调查周期的偏好：按月考核56．1％、按季考核31．71％、半年考核12．20％、年度考核10．57％。考评周期过短、频次过多，易增加管理成本；周期过长、反应过慢，会降低绩效考核的时效性，不利于及时改进绩效。建议班组自行按月考核，考核结果存档，部门按季考核，部门考核与班组考核各占50％。三是规范考评程序。公开考评制度，征求考核客体的意见、建议；培训考评主体，减少考评误差；强化考评监控，对定性指标尽量在过程监控下进行；对绩效考核结果进行汇总计分，综合分析，初定考核结果，报考评领导小组确定。四是实施考评反馈。考评结果确定后，可采用书面通知、个别面谈等形式反馈给被考核者，并告知申诉渠道和方式。五是用好考评结果。考评结果应用于职工福利、奖金发放，用于员工培养、培训、轮岗、提拔等人力调配，为调整企业人才招聘、薪酬制度提供参考等。六是定期开展考评效能评估。以半年或年为单位，定期开展考评效能评估，根据企业生产经营、内外环境变化及时优化考评制度。

参考文献

制药企业范文篇4

关键词:制药企业;设备管理;对策分析

在制药企业中，机械设备占据着重要的成本投入，机械设备的发展水平代表着制药企业在市场中的竞争能力。因此，加强制药企业机械设备的日常管理、维修养护等是十分必要的。但是，有关机械设备的管理，目前很多制药企业并未能认识到其重要的价值，鉴于这种情况，本文从制药企业设备管理的价值着手，对当前制药企业设备管理中存在的问题进行分析，并针对性的提出解决的建议和对策。

一、制药企业设备管理的价值

药品生产离不开机械设备，其药品安全和质量必然也与机械设备有莫大的联系。在企业生产药品的过程中，机械设备的功能状态和运行状态与所生产的药品质量有着很大的关系。此外，国家GMP法规特别对药品质量与设备好坏的问题作出了明确规定［1］。因此，对机械设备进行有效的管理，对于保障药品的质量而言，是十分重要的。此外，制药企业的机械设备往往成本高昂，有效的管理举措，能够延长机械设备的使用年限，降低消耗，从而减少对制药企业的影响，降低成本。

二、制药企业设备管理中存在的问题

(一)制药企业设备管理制度不完善。制度是一项长期性的系统性的规定，需要企业内部严格遵守，完善的制度会形成每一个人习惯，使人们习惯于“这样做”。但是当前制药企业的设备管理，明显的未形成这样一种制度。首先表现在部分人员对于机械设备管理的意识不强，因而设备管理制度也并没有完全建立起来。在进行设备管理时，临时性、杂乱性特征明显。对于新进的机械设备，交接、安装、调试不到位，对于需要维修的设备，不够及时，维修实践过长，严重影响机械设备功能的使用。(二)制药企业设备管理专业性不强。管理专业性不强，使得制药企业对设备管理的水平不高。一方面，制药企业缺乏深入探讨研究设备性能和功用的意识，研究程度不足，使得机械设备管理工作只能因循守旧，缺乏创新和发展。另一方面，机械设备管理的意义在于降低机械设备的故障，维持其良好的性能，充分挖掘其价值。但是，由于专业性不强，对将要出现故障的机械设备无法有效的察觉，对已经出现问题的机械设备，不能准确及时的进行维修，从而导致机械设备管理难度的增大。(三)缺乏专业的制药企业设备管理人才。从制药企业设备管理人才类型来看，主要分为管理人才和技术人才两种。一般来讲，技术人才负责专门的机械设备维修工作，但是由于制药企业对机械设备加以重视，进而导致制药企业也并未对专业的技术人才予以足够的重视，从而很难招聘和留住高水平的技术人才［2］。而从管理人才方面来看，很多管理人员并不是专业技术出身，而且还要处理企业其他事务，从精力和能力来讲，都不能满足机械设备管理的要求。(四)制药企业设备管理不及时。有关机械设备的维修检查，一般分为定期维修检查和状态维修和检查两种，具体使用哪一种需要根据企业的利益要求和机械设备故障的实际情况来区分。而且当机械设备使用到寿命年限后，按照固定应当进行报废处理，不能再上生产线。但是，从当前实际情况来看，企业的定期检查效果差，状态维修成为常态，从而造成机械设备使用损耗加重。而有些机械设备到了生产年限后仍然使用，对提高生产效率无益，也无法有效保障药品的质量。

三、提升制药企业设备管理水平的对策

(一)建立完善的制药企业设备管理制度体系。建立和完善制药企业设备管理体系，是确保制药企业机械设备能够得到有效管理的基础。通过制度的长期性、完善性、制约性等推动制药企业设备管理的步伐。建立制度体系，要遵循两个标准。首先，制度的建立，要遵循一般的规律，需要在实践操作中符合机械设备的使用和发展规律。其次，制度的建立，要根据制药企业的实际情况来展开，不能套用、照搬其他制药企业的设备管理制度，要综合各方面的影响因素，建立自身的标准化、科学化的管理体系。(二)提升制药企业设备管理的专业化水平。提高制药企业设备管理的专业化水准，是保障机械设备安全有效运行的关键。一方面，要通过培训、学习、宣传等多种方式是机械设备管理人员认识到到机械设备管理的重要性，使其通过学习逐渐掌握机械设备维修和管理的技能。另一方面，要发挥奖惩机制的作用，要通过制度规范倒逼管理人员和技术人员提升自身的专业化水平［3］。对于职责尽不到位，水平不能满足要求的人员，要按照规定进行惩罚。(三)引进和培训制药企业设备管理人才。人才是企业的核心资源，高素质的人才对于企业来讲，能够为企业的长远发展带来巨大的作用。因此，制药企业要能够引进高素质的管理人才和技术人才，还要通过职业发展、薪酬福利等人力资源管理手段留住人才。使人才不仅要能够处理好日常的设备管理、维修等工作，还要发挥人才的创新作用，通过积极的研究，降低企业的生产成本，提高经济效益。(四)对于损坏机器要及时的进行管理和维修。机械设备因故障停工会造成制药企业短期的损失，然后在出现故障后依然勉强使用，其在短期内虽然可免除损失，但是从长期来讲，将会给企业发展留下巨大的隐患。因此，针对机械设备的维修和管理要及时。按照一般机械设备维修和管理的原则规定，要将常态化做到位，以预防为主，将养护和维修结合起来进行。机械管理不是故障管理，不是出现问题才去管，而是一种长期的监测和管理，相关人员要每天进行记录机械设备的运行状态，做到机械设备运行状态可追踪。从而主动发现潜在的问题。另外，出现问题的机械设备适修则修，当换则换，确保机械设备的使用状态。

四、结语

机械设备在制药企业中占据着重要的作用，对其进行有效的管理是发挥其重要功用的必要之举。根据自身的问题，相应地进行举措弥补，能够不断提高机械设备的管理体系，实现企业的效益。

参考文献:

［1］岳宸光．制药企业机械设备管理中出现的问题与对策［J］．中国科技纵横，(19):274．

［2］陈晓娜，崔荣才．制药企业设备管理中出现的问题及解决措施［J］．科学中国人，2017(20):101．

制药企业范文篇5

关键词：中小型制药企业；财务预算制度；全面预算

中小型制药企业属于生物医药行业，是指人员规模、经营规模相对较小的生产药品的专营企业或者兼营企业，以研发制药为主，并批量生产和销售研发的产品，企业创新研发需求大，营销成本高，呈现高投入、高产出、高风险、高技术密集型的特点，包括中型、小型、微型的制药企业。2016年国务院印发《“健康中国2030”规划纲要》，将建设健康中国上升为国家战略，中小型制药企业迎来新一轮发展机遇。近几年随着市场竞争的不断加剧，医疗改革的不断推进，带来了一些财务方面的问题与风险，尤其对于中小型制药企业，这关系民生健康的发展，使中小型制药企业财务制度建设越来越凸显重要作用，要求各企业与时俱进，不断创新，加强财务管理制度建设。

中小型制药企业财务预算管理工作的现状

（一）预算管理是财务管理的重要组成部分

目前中小型制药企业的财务管理体系可以分为几个维度，如下图1所示。预算管理是企业财务管理体系中特别重要的一部分，跟企业战略相结合，并能通过预算编制、预算执行、预算控制、预算分析、预算考评等一系列活动，提高企业对于财务和业务活动的控制，因为涉及企业各个方面，所以又称全面预算管理。科学的编制预算，并对中小型制药企业整体的项目活动进行有效控制，是实现财务管理目标的重要途径。图1财务管理制度体系

（二）中小型制药企业财务预算管理工作的现状

就目前的中小型制药企业来看，还停在较为传统的预算管理模式中，缺乏专业的预算会计类人才，无法把自身行业的特点、业务科学充分地结合到财务预算中来，预算大多由财务部人员独自完成，缺乏各部门参与，也缺少预算执行中的控制和后期分析。结合中小型制药企业的特点和目前业财融合的时代趋势，本文从财务预算管理的维度，分析预算管理工作中企业出现的问题，并提供财务预算制度建设的新思路。

中小型制药企业财务预算工作中存在的问题

（一）中小型制药企业缺乏对全面预算管理的认识与经验

预算是指企业未来一段时间内(通常为1年)的量化运营计划，全面预算管理体系综合了业务预算和财务预算，目前许多中小型制药企业还停留在传统的财务预算管理中，完全交由财务部负责，没有同其他职能部门协调起来，部门之间沟通较少、配合度低，导致编制的预算不合理，即使有的企业已经纳入现代化的预算管理，但因为中小型制药企业规模较小的原因，往往由一人或少数人控制，决策和经营管理的主观随意性较大，并且管理层对于财务预算管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，往往实行的是权威式预算，没有充分吸纳员工的建议，也没有考虑员工实际完成预算目标的可能性，降低了预算执行者的认同度和执行度，无法有效进行激励，从而降低了预算目标完成实现程度。

（二）不严密的预算体系让企业资金流动变得紧张

中小型制药企业发展初期，有许多新药研发的项目，每个项目需要持续地投入人力、物力、资金直到新药研发成功，此时每个项目的全盘预算相当重要，但目前许多中小型制药企业预算编制体系不够严密，因为项目众多，药品研发风险大，即使研发成功，还存在药品安全性和普适性等因素的影响，不一定能批量生产，项目前的经营预算就会存在诸多不确定性；项目中因为企业规模小，员工数量有限，不能很好地实现全程跟踪和反馈，及时对预算偏离的地方进行调整；项目结束后没有完善的评估各责任职能中心的绩效评价体系，无法追责到每一个部门，不利于企业降低成本，增加企业效益。诸多原因对编制预算的干扰，让许多企业容易陷入资金断裂，项目无法继续进行下去的状况，即使我国目前已初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系，但融资难依旧是中小型制药企业的一大难题。

（三）实施的部分预算措施没有落实到位，只是浮于表面

中小型制药企业所处行业和时期内外环境变化大，预算和企业战略与目标的实施会产生一定脱节。全面预算管理缺乏科学的管理方法，执行缺乏坚实有效的基础，难以落实到位，容易形成浮于表面的全面预算管理形式；除此之外，预算管理跟内部控制制度、绩效评价紧密相关，但是中小型制药企业实际缺乏与预算执行相关联的内部控制制度，也缺乏全面契合的考核制度，导致全面预算执行效率低下。

加强中小型制药企业财务预算管理的对策

（一）加强中小型制药企业对于预算的认识与管理

全面预算重在全员参与、全员执行与全面覆盖，中小型制药企业必须加强财务部门同企业其他职能部门的联系，其他职能部门也必须自觉地高度配合财务部门完成预算的编制、实施和反馈，由管理高层和各部门共同协商制定混合式预算，既让部门的预算符合企业整体的战略，也能让各部门员工得到激励。除此之外人才是企业核心竞争力的一环，要增加对于高素质管理会计类人才的引进，同时可以邀请专家对员工、管理层定期进行培训，帮助掌握预算制定和具体实施方案，具备一定条件的企业到其他先进企业中参观学习，实行标杆管理，增加自身企业的经验。

（二）完善业财融合背景下全面预算管理工作体系

中小型制药企业可以在企业内部各部门抽调一人成立专门的预算编制委员会，定期对企业进行业务预测，充分结合企业所处时期和项目特征选择适当的编制方法，如表1所示。预算编制的方法有多种，合理的选择最为恰当的编制方法有利于让资金得到更加合理的分配，并且把预算管理同药物生产安全管理、项目进度、药品生产销售、各经营预算报表等财务和非财务的信息综合起来，运用目前更加先进的信息系统形成网络化的监控平台，让预算管理信息即时传递、共享，提高预算管理和工作效率，及时对预算中事项进行控制，事后也能及时得到反馈，追责到具体部门具体员工。

（三）完善其他与财务预算相关联机制，细化预算管理

首先，应改变预算思路，挖掘商业驱动因素，重视中小型制药企业经营逻辑，明确预算对于企业战略的核心价值，让预算同中小型制药企业战略目标尽可能高度匹配。其次，预算是一个动态化且持续循环的过程，中小型制药企业应建立良好的组织定位，通过自上推动，自下跟踪，抓住业务运营的本质，以业务思维融合业务与财务，划分制药企业成本、利润、投资中心，完善相关的内部控制制度与KPI体系，将预算在内部管理中有效融合。

总结

传统的企业财务预算管理模式已经不适用制药型中小企业，对于中小型制药企业这种研发项目多，研发技术要求高、资金占用大的小企业来说，在预算管理和控制上提出了更高要求，必须重视全面预算管理环节，完善财务预算管理体系，同企业发展战略结合起来，降低自身的财务风险，助力于企业可持续发展，不断提升企业效益。

参考文献：

[1]罗治民,叶然.对中小企业财务体系构建的思考——以某制药企业为例[J].现代国企研究,2018(22).

[2]何杰.全面预算管理在企业成本控制中的应用[J].企业改革与管理,2019(22).

制药企业范文篇6

关键词:制药企业;现金流;财务管理;研发费用

一、新形势下制药企业财务管理概况

2016年我国发生了两项意义深远的改革，第一项是针对医药行业销售模式提出的“两票制”，即，制药企业到流通企业开一次发票，流通企业到医疗机构开一次发票。改革的目的是减少药品流通的环节，降低药品价格;第二项是当年5月份我国全行业全面推行营改增税制改革。这两项改革，对中小制药企业既是机遇也是挑战。新政策的不断出台，需要制药企业着眼企业全局和未来，运用战略思维，从企业的财务管理、风险控制等各环节做长远的规划，以增强企业核心竞争力，保证企业长远持续发展。

二、新形势下中小制药企业财务管理现状

随着新政的推行，中小制药企业要在市场竞争上保持持续发展，一方面，必须加快现有产品的推广力度，增加产品收入，降低成本;另一方面，增强新药新产品的研发能力，培养和增加新的利润增长点。但现阶段，我国中小制药企业在现阶段的财务管理中存在诸多问题，对其成长发展极为不利。主要体现在这样几个方面:营销和研发费用高，现金流管理上有待加强，内部控制财务管理制度有待完善。(一)缺乏合理的控制，营销费用增长的幅度高于销售收入增长幅度。营销费用是指为了销售推广企业产品、提供与营销相关的各类服务、维护、保养、促销而发生的一切费用。对于中小型的制药企业，如何把产品成功销售出去，如何在市场上站稳脚跟，关系到企业的生死存亡。随着医药行业的市场化程度的不断上升，制药企业为了在市场竞争中占据有利地位，必须打造强势的营销队伍，通过强有力的手段营销途径来维护和扩大市场份额。为了促进药品销售，增加企业的销售收入，营销人员使用了各种各样的营销与促销手段来促进产品的推广，如明星代言、品牌打造、线下推广等等，这些宣传推广活动一定程度上会使得企业的销售收入上涨，但也使得广告、市场推广费用等营销费用大幅度增加。目前，由于激烈市场竞争和新政双重压力，我国中小制药企业为了生存，加大了推广力度，但营销费用增长的幅度高于销售收入增长幅度。若不加控制，很可能会使制药企业的营销成本过高，甚至可能导致亏损，严重的可能威胁企业的生存。我国中小药企营销费用过高，产生原因主要有如下几点:(1)中小制药企业预算机制工作重视度不够，导致营销费用缺乏事前控制机制;(2)营销费用的使用比较随意，没有合理的制度约束，营销宣传效果得不到量化体现;(3)营销行为是否发生，营销费用列支是否有充分依据、营销票据是否合法合规等，缺乏事后监督机制。(二)对研发经费的投入缺乏风险控制机制。制药行业集高科技、高收益、高风险性于一身，这个行业特点决定了制药企业若想在市场上持续保持高增长，保持竞争地位，须加大科研投入力度，加强新药的研究开发工作。新药的研发是一项高风险高收益的项目。新药前期投入的研发成本比较高，周期长，成功的不确定性比较大，任何一个环节出错或失败都可能导致前期努力付诸东流，前功尽弃，研发投资风险较高。但若研发成功，新药上市后，新药的定价一般比较高，则会给企业带来丰厚的收益回报，一般会大大超过其最初的研发投入。而且由于世界各国一般都对新药的知识产权提供较长时间的专利保护，通常能够在未来较长一段时间内维持高收益。研发投资，是一把双刃剑。中小制药企业管理者对于企业研究开发工作中常常处于两难境地:研发投入少，企业无法做强做大;研发投入多，企业承担的风险也会很高。此外，中小制药企业资金较少，抗风险能力较弱，而且往往缺乏稳定的科研队伍，科研投资资金压力大，企业自主创新能力较为薄弱。同时，在对研发经费的投入与管理上，中小企业也缺乏相应的风控机制，使得企业管理者在研发投入上容易冒进莽撞，没有风险意识，这些对企业未来的长期发展都是不利的。(三)缺乏科学有效的财务管理制度，使得现金流的管理上存有漏洞。现金流是指企业在正常的运营过程中，所发生的投融资活动和其他经济行为产生的现金的流入和流出。现金流是企业赖以生存的基础，相比企业财务报表上表现的盈利水平，现金流的增长情况更能反映企业的财务状况和经营成果。企业的财务管理要遵从“现金为王”的经营理念，也就意味着企业要始终把现金流量作为管理81C财会管理AIKUAIGUANLI的中心，对企业融资、投资和其他经营活动情况进行分析，从而对当前和未来一段时间的企业现金流量状况做到心中有数，合理评估，对其潜在的风险能够提前预测，并采取措施及时应对。中小制药企业缺乏科学有效的财务管理机制，在现金流的管理上呈现如下问题:(1)融资方式单一，融资渠道有限，使得企业资金供给紧张。制药业是资金密集型企业，生产设备的投入、更新，产品研发等关键环节都需要稳定的资金供给。但由于制药企业投资项目回收期长，投资者更倾向选择回收期短见效快的项目，因此对于投资者而言，制药企业的投资项目对于投资者而言，吸引力较弱。另一方面，中小企业自身融资渠道，也制约了现金流的供给。(2)应收账款回收困难，现金回收周期长。应收账款的及时回收，对企业的持续发展意义十分重大。目前中小企业在市场中的竞争地位有限，相对大企业来说，中小企业在购销市场上，缺乏强势的竞争地位，为了销售产品，增长销售收入，被迫接受较为严苛的还款条件，使得应收账款回款困难，加大了应收账款回收风险，应收坏账增加，直接导致其现金回流的困难。(3)财务管理观念陈旧，项目决策上较为盲目。我国中小制药企业的管理者在进行项目决策时，较少采用较为先进的财务管理工具分析评估投资项目，如净现值法、企业价值评估法等，通常只关注项目的市场价值和高回报率，而很少关注项目的现金流量情况、项目研发背后高风险高投资和长期性，这也为企业财务留下了巨大的隐患。

三、新形势下中小制药企业财务管理策略

(一)建立全面预算管理制度，事前、事中、事后对营销费用进行有效管理。全面预算管理包括经营预算、财务预算和资本支出预算。制药企业首先要在销售部门对企业销售情况预测的基础上，对其产品销售从生产、原材料的采购、存货、费用、销售等方面进行预算。营销费用的预算编制是其中重要的一环。接下来，很重要的是将营销费用的预算分解落实到销售部门，销售部门根据实际情况再分解到各个销售人员。这个分解是严格以预算为标准的。此外，还要加强预算的差异分析，对比差异，分析原因，查找原因背后的经验教训。除此之外，为防止预算流于形式，还要加强对营销费用预算执行情况的考评与激励工作，综合考虑当年企业行业环境变化、销售业绩的完成情况等对营销人员进行业绩考评，奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励共同努力，确保企业营销费用得到有效控制。(二)加大研发项目风险管理意识，控制研发费用投入的风险。新药的研发不确定性较大，成功了会给企业带来丰厚的利润，失败了也会给企业带来风险。企业可以从如下方面控制风险。第一，企业的管理者应对研发的利弊有充分的认识，对研发费用投入要有风险意识;第二，从薪酬、研究设备、实验室建设、职称评定等方面给专业技术人员创造良好的研究环境，使得专业技术人员愿意并安心作研究;第三，对研发项目投入要进行可行性分析，对收入风险要有充分的意识，财务部门要规范和及时跟踪研发费用的投入和使用。(三)完善财务管理制度，加强现金流的管理，加快现金周转速度。第一，中小制药企业要加强融资渠道的建设，与商业银行和投资公司保持良好的关系;第二，加大应收账款的回收力度，企业应有专门的人员对应收账款进行台账管理，对未收回的应收账款，应查找原因，及时跟进，关键时候可以运用法律手段进行清收;第三，在购买商品支付货款、支付服务等支付项目上，可以与对方加强沟通，在不影响企业信用的前提下，合理利用应付账款的还款账期;第四，在项目投资上，可以考虑分期分阶段投入的方式，避免一次性投入;第五，在支付方式上，可以选择股权、固定资产、存货方式等多种方式，尽量避免完全采用现金支付，此外，要加强风险管理，注重控制项目投资的风险，避免投资失败。

四、结论

综上所述，一系列医改新政的推行，对当前的医药行业冲击很大。在当前新的环境下，我国中小制药企业财务管理上暴露了很多问题，企业必须清楚分析自身实际情况，尤其认识到营销费用、研发投资、现金流管理对企业长远发展的重要意义，在财务管理上可以从建立全面预算管理制度，加大风险管理体系的建设，加强现金流的管理等方面着手，以保证企业长远持续发展。

参考文献:

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［7］程向荣．论会计信息化对企业财务管理的影响及对策要求［J］．财会学习，2019(1)．

制药企业范文篇7

关键词：制药企业；成本控制；问题及对策

近年来，随着医药行业的不断发展，制药企业的竞争压力也越来越大，并且，我国进入世界贸易组织之后，国内市场对外开放，国外大量制药企业涌入国内，它们凭借其先进的技术和充足资金优势迅速占领我国制药市场，对我国制药企业造成了巨大的压力，我国制药企业为了提升经济效益，需要降低生产制造成本，降低药品价格，从而提高市场占有份额。因此，制造企业需要分析成本控制方面存在哪些问题，针对相关问题提出解决问题的对策，有效控制企业生产制造成本，避免生产过程中资源的浪费，有效提高制药企业的经济效益，提高其市场竞争力。

1目前我国制药企业成本控制存在的常见问题

（1）控制成本的流程不完善。调查结果显示目前大多数制药企业的生产制造成本占总成本的20%左右，制药企业大多数成本集中在药品原材料购买和药品的销售方面，药品的销售主要集中在药品推广费用，如广告费、宣传费等。大多数制药企业对于成本的控制只注重生产制造环节，忽视药品原材料的采购和药品销售方面的成本控制，没有针对问题对症下药，导致了过分追求生产制造成本，使药品的质量太差，而药品的广告过分夸大药品的效果，这使人们对国内制药企业的信任度降低，同时药品的采购没有采取竞标的方式进行，采购过程不公开透明也导致了成本的增加。（2）企业缺乏成本控制的规范和体制。我国制药企业总体的财务管理模式相对落后，没有有效借鉴国外企业的成本控制方式和规划，企业总体缺乏成本控制的规范和体制。主要问题在于企业没有对成本支出进行合理规划，企业成本控制没有根据企业实际发展需要，企业真正所需要的资源没有采购，而采购的资源不是企业生产所需要的，这就造成了资源的浪费，同时也影响了企业产品生产质量。企业新产品的开发和研究事前没有做好充分的市场调研，导致企业投入了大量的人力物力和财力所生产出来的产品无法满足市场需求，致使大量的药品滞销，造成了资源的浪费。（3）成本控制方法单一落后。我国制药企业长期以来只重视生产制造成本的控制，而忽略采购环节和销售环节的成本控制，尤其是对于销售环节，企业没有根据企业实际情况作出相应的广告投入规划，为了提高产品的知名度，企业不惜花重金请名人代言，在各大电视台进行广告宣传，盲目的广告推入造成了企业成本的超支。其次，采购形式偏行政化，采购价格不能实现公平公正公开，这也造成了企业成本的增加和资源的浪费。

2制造企业成本控制对策

（1）改革成本管理模式，树立现代成本管理思想。在有效保障产品质量的前提下控制成本投入是企业共同追求的目标。企业成本控制管理模式应该控制生产制造过程，企业应当根据企业实际情况对企业的成本进行总结和分析，有针对性的对企业的成本进行管理和控制。同时制药企业也应当改变传统成本管理思想，树立现代化的管理思想，站在整个企业发展的战略高度，用长远的眼光看待问题，提前对市场做好调研，根据企业实际情况对资源进行整合，做好成本控制规划。（2）建立健全成本控制管理体制。健全的成本控制和管理体制可以有效保障企业控制成本，提高企业的经济效益。这就要求企业在做好调研的基础上，借鉴优秀企业的成本控制管理体制，结合企业实际情况建立符合企业发展要求的成本控制管理体制。目前主要从药品原材料采购和销售推广两个方面着手，对材料采购和市场推广的成本进行计划和预算，并对成本进行详细分解，建立和完善成本控制和调节机制，形成完整的成本控制管理体制。（3）改变原材料采购方式。企业需要改变传统的材料采购方式，运用全新的材料采购方法降低物流成本和原材料的价格，采用竞价的方式采购原材料，这种方式公平、公正、公开，有利于整个社会和企业内部员工的监督，有效控制原材料的成本。企业想要得到长足的发展需要不断开发新产品，企业需提前根据企业发展总体规划对原材料的生产和使用成本做一个规划，提前对材料进行市场调研和竞标，有效降低原材料的价格，避免出现原材料的浪费。

3总结

随着科技的发展和社会的不断进步，制药企业在获得发展的同时也面临着市场激烈的竞争，企业需要控制成本来提高经济效益。首先，企业需改革成本管理模式，树立现代成本管理思想，做好资源整合，有效控制成本；其次，企业应建立健全成本控制管理体制，形成自上而下的成本控制机制；最后，改变原材料的采购方式，降低原材料成本，提高企业的经济效益。

参考文献：

[1]肖立英.浅谈制药企业成本控制存在的问题和对策[J].当代经济,2017(16):102-103.

[2]李桓.试论企业成本控制中常见的问题及对策[J].黑龙江科技信息,2015(23):298.

制药企业范文篇8

【关键词】中小型企业人才流失GMP人力资源管理

在我国国民经济的组成中，医药行业始终占有很重要的份额，特别是改革开放以来，我国已经形成了比较完备的医药工业体系和医药流通网络，逐步迈入世界制药大国的行列。据统计，我国现有医药工业企业3600家左右，可以生产化学原料药近1500种，总产量43万t，位居世界第二；能生产化学药品制剂34个剂型，4000余个品种。2000年，我国片剂、水针、粉针、胶囊、输液5大制剂的产量分别达到2778亿片、264亿支、93亿支、486亿粒和23亿瓶。中小型医药企业作为我国医药行业中的一支主要力量，在我国医药市场逐步完善的过程当中，起着不可替代的作用。而随着我国加入WTO后，以及我国实行医疗制度改革的进一步深化，国家对医药企业进行了GMP认证的逐步推进，无论从技术、管理、经营决策、资金等因素来说，无一不是中小型企业面临的难题。

一、中小型制药企业人才缺失现状

美国钢铁大王安德鲁·卡耐基曾经说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满野草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有座更好的工厂。”这句话深刻地阐释了人才对于企业的生存和发展所具有的决定性作用。据不完全统计，近年来我国中小企业的人才流动率接近50％，甚至有一些企业达到了70％。人员流动性最强的群体是具有高学历和专业技能的企业核心员工，由于他们掌握了管理知识、企业核心机密、销售渠道或行业内较为先进的技术，导致了企业运营陷入短期困境。概括起来，中小型制药企业人才缺乏主要表现在四个方面。

1、优秀的经营管理人才缺乏。管理人员如同企业的舵手，在GMP认证后，管理者和经营者没有一定的策划和经营能力，没有先进的管理思想和观念，哪怕有再多的资金支持，企业也难有所作为。目前，能从宏观上驾驭市场、领导业务，具有前瞻性战略眼光的管理型人才在整个制药行业奇缺，这就从根本上制约着中小型制药企业整体经营管理观念、技巧、理论水平的发展和提高，已成为影响企业发展的最大障碍。

2、营销人才缺乏。后GMP时代，在各个企业的硬件都没有什么区别、产品差异化不大的情况下，市场开发和产品营销工作倍显重要。因此，在GPM认证后需要综合营销人才，他们应掌握着营销战略的制定、营销模式的优化、产品结构的调整、营销队伍的管理、营销资金的投向等知识与能力。

3、产品研发人才缺乏。近年来，伴随着跨国研发中心向中国集聚，伴随着“中国制造”向“中国研发”的嬗变，国内研发人才的短缺已经成为研发中心、研究机构、技术中心发展的一块“短板”，业内研发人才的竞争日趋激烈。很多中小型企业，压根没有新品开发部门；有些企业推出的新产品，其实也都是一些仿制和复制品种，这必然导致企业产品竞争力和盈利能力的低下。

4、一线综合人才严重缺乏。目前多数中小型药企存在人员学历结构偏低、年龄结构老化的现象，一线员工要么是没有药理知识，要么是不懂生产技术。虽然我国已在GMP中对从业人员资质做了必要的规定，但由于GMP检查的执行力度不够，使得许多制药企业的员工培训工作不合格，培训的质量参差不齐，多数员工对专业技能的掌握达不到要求，难以保证所生产药品的质量。企业的发展壮大要求大量的既有专业知识又能解决实际问题的技能型人才来从事药品的生产、质量控制、工艺管理、制药设备维护等工作。

二、中小制药企业人才流失原因分析

1、落后的人才管理模式。中小制药企业大多未形成一套完整的人才管理机制，缺乏科学的考核标准与晋升机制，对人才的配置与选拔存在随意性，关键部门的主管往往由老总亲戚担任，没有达到人才的优化组合。企业内部缺乏先进的人才观念，没有明确的职责分工，在员工中造成了不公平的工作环境；工作中不尊重人才的工作成果，在管理中不注重公平原则的应用，极易挫伤人才的积极性，在这种情况下，优秀的人才难以形成对企业的归属感，流失就在所难免了。

2、缺乏公平、合理的薪酬制度。大型企业及三资企业，一般设有专门的人力资源部门，对关键岗位人才给予高薪待遇，企业也制定了比较严谨的工资分配制度及绩效考核机制。而中小制药企业长期以来缺乏公平、合理的薪酬制度，待遇水平普遍偏低，没有行之有效的员工分配、激励制度，没有一个科学的绩效考核评估机制，不能把员工对企业的贡献与待遇公平合理的联系起来。因此，当员工觉得其收入不能够体现自己劳动付出的价值时，他必然会趋向于更高的、更能体现其劳动价值的工资待遇，离开就成了必然选择。

3、缺乏完善的工作环境。中小制药企业在规模、人员、资产拥有量及其影响力等各方面，都要小于大型股份制企业及三资企业。而且，由于中小企业在生产规模和资本积累方面的劣势，难以承担基础研究和科研创新的任务，人才进行工作和开发的能力受到限制，缺乏施展才能的场所、机会和条件；另一方面，中小企业无法建立科学的人才培训与培养机制，员工缺少必要的成长机会和发展空间，难以提高其个人职业水平。这些都促使员工去寻找可以施展自己才华的天空和舞台，以实现自己的价值和人生抱负。

三、解决中小制药企业人才匮乏问题的对策

1、建立科学的人力资源管理制度。近年来，随着企业重组与技术升级进程的加快，国内大部分制药企业都开始重视人力资源的储备与开发。企业应该结合自身的发展规划，并在充分考虑现有人力资源结构状况的基础上，制定出企业的人力资源需求规划。在此基础上，再根据人才需求规划建立具体的人才引进政策和筛选机制，对于企业所急需的高层次人才应该加大引进力度，而对于中远期规划需求的人才可通过企业内部培养或人才储备的方式来解决。引进人才不能局限于高学历的管理型人才，有着企业急需技术、能解决生产中实际问题的技能型人才，同样要下大力气挖掘。在针对高层次人才和特别紧缺人才的引进问题上，多数企业制定了一定的优待措施，包括高薪、分房、委以要职、解决家属问题、提供优质的工作环境和启动经费等。因此，针对目前高层次人才匮乏的局面，企业应该从自身发展规划出发，一方面加大人才引进力度，另一方面通过选拔企业内部有潜质的员工进行培养以缓解需求矛盾。

2、建立公平、合理的薪酬与激励机制。高技能人才是一个企业立足市场竞争不败的基石，随着市场经济的不断深化，企业对人才的需求更加强烈。面对人才流失的困境，不少企业的领导发出这样的感叹：培育人才难，留住人才更难。以前企业靠行政手段留住人才的办法已经不奏效了，为留住人才许多企业都在研究新的对策，使用新的方法，以增强企业吸引力，减少人才流失。首先，中小型制药企业要完善薪酬福利制度，按照员工对企业发展的贡献程度提供有竞争力的薪酬和福利，并且员工所享受的薪酬和福利待遇要随着企业经营业绩的发展而同步提高，以实现每一位员工都能够分享到企业发展的成果。对于有特殊贡献的技术人才，除提供正常的工资和福利外，可给予一次性重奖或根据其工作创造的直接经济效益参与利润分成。其次，中小型制药企业应建立灵活的人才激励机制，为人才自身价值的实现创造前提。如帮助员工确立职业发展规划，提供培训、晋升机会，经常给予语言奖励等。采用精神鼓励和物质奖励相结合的方式来调动员工的积极性，使员工的个人发展目标能与企业的发展规划趋于一致，这样才能实现员工个人发展与企业发展双赢。

3、建立实效的培训体系。随着生物制药产业的发展，药企越来越倾向于需求复合型和实践创新能力强的人才，单纯依靠引进人才显然不现实。目前，接收高校毕业生仍是企业获得新员工的最主要途径，而当前教育体制下的高校毕业生，其知识结构过于陈旧和单一，难以满足药企的需求。鉴于此，生物制药企业必须建立起实效的培训体系，具体可选择一些不同层次的应用型高等院校，建立长期合作，实行类似“订单式”的培养。企业置身于市场中，什么样的人才适合于企业发展，适应市场需要，企业的管理者最清楚。在共同培养中，高等院校主要负责根据企业需要传授学生相关学科理论及专业知识，而药企则为高校提供实习基地和实训平台，为学校的实践教学提供真实的职业环境。通过校企合作，可有效解决学生实践操作技能相对薄弱、理论与应用脱节的问题，药企也可筛选合适的毕业生加以接收，可谓一举两得。

根据GMP要求，药企自身也应加大培训力度，制定完整的培训制度，对接收的高校毕业生应进行岗前培训，培训内容应涵盖GMP知识、综合管理类知识、研发类以及关键技术类等，以此来完成高校与企业之间的顺利对接，帮助新员工快速适应工作岗位。药企内部还应定期举行在职培训，对进入生产区或质量控制实验室的人员（包括技术、维护和清洁人员）以及那些从事活动安排工作的可能对产品质量产生影响的人员进行专业培训，通过系统培训不断提升员工素质以满足企业发展的需要。

【参考文献】

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[2]林琳、李野、杨悦：我国制药企业人员资质与培训问题研究[J].中国药事，2009（12）.

[3]高莹莹、赵钢、张旭光：成都市生物制药企业人才培育调查与分析[J].成都大学学报（自然科学版），2010（1）.

制药企业范文篇9

财务风险内部控制概念于二十世纪九十年代美国COSO委员会首次提出。其中，财务风险内部控制交由企业最高管理层、经济阶层及其他员工共同实施，对企业财务数据、经济往来及财务人员管理等方面可能存在的风险进行预先预估及防范，切实提高了当时企业的运营效果及财务报告可靠性。而企业的财务预警管理则需得依据财务管理活动特征，对其实际经营活动风险进行管控，实现对企业财务风险及其发展趋势检测、识别及评估。财务风险体系的有效构建，离不开对企业财务风险点的准确把握，只有全面、准确把握企业所面临的财务风险点，才能够有针对性地构建起相应的预警体系和防范机制。

二、制药企业财务风险特征

(一)市场竞争影响。就目前来看，我国制药企业自主创新能力不高，受到社会经济新发展趋势影响严重，医药价格难以满足大部分人民的用药需求，导致药品销售风险加剧。同时，国际经济危机的爆发导致药品通货膨胀的情况更加严重，制药企业面临着巨大的市场形势挑战。因此为更好适应时展潮流，在同行业竞争者中立于不败之地，制药企业需使自身经济发展与国家经济增长速率保持在一致范围之内。正视在当前或未来企业发展中出现的财务管理风险，制定出更加完善的风险预警及控制措施。(二)医药企业自主研发能力有待提升。我国医药产业发展过剩，高品质医药缺失，需企业在原基础上增加新药品研究投入量，切实提升制药企业综合制药水平。现阶段我国制造企业可自主研发新药品的机构数量较少，专业技术人员流动性强，科研投资成本压力大，导致制造企业自主创新能力较为薄弱。同时，制造企业规模的不断扩大导致要药品研发工作止步不前，部分医药企业也尽早实现经济利益最大化发展目标，将生产重点趋向于工艺成熟、技术水平要求低的产品中，导致此些产品生产过剩，药品种类偏少，难以从根本上提升企业竞争水平。(三)对财务风险内部预警认知度有待提升。制药企业发展对社会现代化建设具有重要意义。但也就目前来看，制药企业管理人员对财务风险内部控制的认知度有待提升，错误认为制药企业发展要点就为医疗事业提供药物保障就可。制药企业财务管理由财务管理部门管控，保障资源利用率不属于企业内部控制范围。同时，财务风险内部预警机制缺失。制造企业财务风险内部预警需对财务项目进行全过程管理，但由于部分制药企业缺乏相应的财务风险内部预警体系，导致财务风险内部预警及控制有效性不高，各部门参与积极性下滑。

三、生物制药企业内部财务风险预警警源识别

(一)财务风险预警难度大。财务风险预警控制可为企业经济活动提供重要决策依据，通过选择适当方式降低企业生产经营成本、提升财务管理有效性。企业财务管理核心问题为经济效益，而财务风险内部控制就是以经济效益及服务效益为核心，通过完善开支环节，控制生产成本异常增长等问题发生几率。但对于制药企业而言，由于受到医药行业大背景影响，导致财务风险呈现出多元化发展趋势，企业在制定财务风险预警体系中的难度过大。(二)资金周转风险识别。现阶段部分制药企业主要发展重心依然在药品销售等方面，对资金周转风险认知度不高，导致财务管理风险增大。同时，制药企业应收账款数量的不断增加，导致资金周转水平下滑，需企业管理部门从加强产品销售管理力度，提升应收张账款额度等方式入手；同时，还有部分制药企业存在客户等级划分不明显，客户信誉等级普遍不高等问题，导致实际付款均以分期方式，资金周转难度更大。如不立即改善此种分期或赊账问题，极有可能对带来极大的经济损失。同时，企业运营水平不高，盈利及销售业务明显下滑。虽然部分企业可维持营业收入稳定且小幅上涨，但企业净利润波动较大，经济效益水平有待提升，需企业管理部门认清自身运营方向及管理流程中存在的不足之处，防止运营风险不断激化对企业生存及发展埋下隐患。三、生物制药企业财务风险预警水平提升对策针对生物制药企业在财务风险预警过程中的一些常见问题，作为生物制药企业，首先，要建立建成完善的风险预警组织架构，预警组织架构应当包括企业财务有权人、具体财务管理人员、公司治理结构中相关成员(即“三会一层”，董事会、监事会、股东大会和经营层相关人员)，同时还可以聘请一定数量的外部专家，作为风险预警组织架构的顾问人员，形成上下贯通、决策高效、专业科学的现代化财务风险预警组织架构，充分发挥其在风险管理制度建设、风险管理工作组织领导等方面的职能。其次，要进一步提升风险识别的水平。为此，生物制药企业应当建立起完善的财务风险识别规制，作为风险识别的主要依据。在规制中，根据不同的风险种类和风险因素进行划分，根据不同的风险种类和风险因素明确相应的识别依据、判断维度，设置风险识别(包括风险定义、风险分析、风险评估)流程，同时，还要根据客观形势变化动态随时或定期更新内容，使其能够真正成为有效的风险预警作业指导书。三是要强化财务风险防范工作的有效性。一方面，要结合自身实际，形成包括制度防范、实践防范在内的风险防范机制建设。平时要定期开展财务风险应急演练活动，并作为一项常态化工作，确保当风险发生时能够高效有序地做好应对工作；另一方面，要做好对财务风险预警和防范工作的总结评估工作，查漏补缺，加强学习，持续提高风险防范的能力。最后，制药企业财务风险预警人员专业技能，需通过宣传等手段提升财务人员风险意识，使财务人员对各财务环节中隐藏的风险进行有效控制及规避，增强财务工作者在财务风险内部控制中的主观能动性。积极组织关于财务风险内部预警方式及要点的专题讲座活动，确保财务工作人员能够掌握一定财务风险内部预警及控制基础知识，从根本上提高财务风险预警控制的专业性及有序性，充分发挥出财务风险预警工作的积极作用。综上所述，财务风险预警工作对于生物制药企业稳健运行有重要影响，生物制药企业应当要在提高重视的基础上，加强对财务风险预警工作体系建设并提升工作水平。本文就此提出了若干建议，希望可以形成一些有价值的参考和借鉴。

参考文献：

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制药企业范文篇10

（一）中小制药企业普遍缺乏完善的绩效管理制度

中小制药企业由于管理人员素质相对较低，使得其在管理方面缺乏正规性，管理人员的管理意识较低，管理能力也相对较弱，企业也不愿意花费时间和资金去建立一个完善的绩效管理制度，甚至有部分中高层管理人员认为绩效管理是对企业发展的一个阻碍，不愿意去建立绩效管理制度。有的企业则是简单的照抄其他企业的绩效考核制度，不能有效的结合本企业的实际情况，导致在考核过程中出现问题时，制度上没有对应的处理办法，执行人也不知道该如何处理，最终只能有公司领导拍脑袋决定，加大了考核的随意性。中小制药企业由于人力资源管理方面从业人员的自身素质，本身对绩效管理就不能很好的理解，也就谈不上创造性的建立合适的绩效管理制度并予以推广执行了。

（二）绩效管理流于形式，主观性强

有些中小制药企业虽然通过各种形式建立绩效管理制度，但是基本的管理能力是企业绩效管理的可靠保证，由于受到人力资源从业人员素质和数量的限制，绩效管理制度不能得到很好的执行。在员工看来，企业所开展的绩效考核只是做做样子，与他们没有多少关系，自己只要把工作做好就行，绩效考核只要不扣自己的工资，其他的一概不管。在很多中层管理人员眼里，企业开展所谓的绩效考核就是上级给他们安排的一项工作任务，每个月按时填几张表上交就算完成任务了，在考核前不与员工沟通本期考核的内容，考核结束后也不给员工反馈考核的结果。所以在这样的绩效管理面前，随意性就很大，上级想怎么考核就怎么考核，员工也会想办法与领导搞好关系，遇到什么问题都能通融解决，即使是那些工作能力不强的人也可以在绩效考核中得到好的成绩；有的企业则是领导与员工一起商量，让大家轮流得到好成绩。由此得出的绩效考核结果不但不能作为员工工作成果的评判依据，企业也很难根据考核的结果采取对应的激励措施，最终使得考核流于形式，员工的工作积极性和创造性不能得到有效的激励，甚至还会给工作能力突出的员工造成一定的心里负担，造成工作积极性下降，阻碍企业的顺利发展。

（三）企业上下对绩效管理认识不足

目前，很多中小制药企业对绩效管理存在错误认知，相当一部分企业的人力资管理部门、企业管理层认识不到做好绩效管理对于达成企业战略目标的重要作用。人力资源部门缺乏与其他部门良好的沟通、关于绩效管理工作培训不到位，导致其他各部门员工对绩效管理缺乏合理的认识，有的员工认为绩效考核没有什么用，提升不了什么工作效果，只要自己工作好，企业的管理者是拿自己没有办法的，有的员工则认为这是企业管理者对自己的约束，认为企业是故意在找各种理由来压迫他们，使他们产生不喜欢绩效考核的心理。这些错误的认识都容易使员工抵触企业开展的绩效管理工作，使绩效管理工作流于形式，最终导致无法顺利开展考核工作。另外，企业内部对绩效管理的定位不准确、管理层不能准确的认识到绩效管理的目的、绩效管理对企业发展的重要作用等，把绩效管理当成是惩罚员工的一种工作，单纯的希望依靠绩效考核来督促员工完成工作任务。由于管理层的错误认识及人力资源从业人员的素质及人数缺乏，导致很多时候绩效管理只是做做样子，同时他们也不知道采用哪种考核方法更好、更科学合理，在绩效考核结果中的评价也没有很明确的标准，上级会依据对员工的印象好坏进行评分，不能准确地反映被考核者的实际情况，企业也没有设立一个专门的管理机构对这样的情况进行监督。

（四）考核结果缺乏反馈

绩效管理作为一个系统完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效考核实施、绩效结果反馈以及绩效结果应用等。但由于中小制药企业规模较小、管理水平普遍不高等因素，导致其无法建立完善的绩效管理体系，不能很好的完成绩效管理的整个流程，特别是在绩效反馈环节，在很多企业都没有得到重视，在绩效管理流程中，大多中小制药企业只做到了考核实施这一步。但是员工只有知道自己的绩效考核结果，才能够发现自己在工作中所存在的不足，才能够及时的、有针对性的进行改正。在很多中小制药企业，企业的管理者因担心考核结果引起部分员工对考核结果的不满，所以不想让员工知道考核结果，刻意地回避对绩效考核结果的反馈，只在小范围公布考核结果，达不到考核的最终目的。也存在部分中小制药由于绩效管理制度的设计上存在缺陷，导致绩效考核过程中存在很多主观影响，使考核结果不能客观准确的反映员工的工作表现，员工不能从考核结果中得到正确的信息反馈，不知道自己在工作中的长处及不足，更不清楚如何提升自己的工作绩效。

二、改进中小制药企业绩效管理存在问题的措施

针对中小制药企业在绩效管理中存在的问题，综合前人的研究成果及笔者本人在工作中的切身体会，笔者提出如下改进建议：

（一）根据企业实际，完善绩效管理制度

由于大多数中小制药企业发展的时间相对较短，管理人员特别是中层管理人员的管理经验和管理水平都还相对欠缺。基于此实际情况，中小制药企业一方面需要加强对中层管理人员管理知识的培训，提升管理人员的管理水平。另一方面人力资源管理部门的专业从业人员要主动学习相关理论知识，提升自身的专业素养，做好人力资源的基础管理工作，根据企业实际制定规范合理的岗位说明书作为企业开展绩效管理的基础依据，进而建立相对规范、合理的绩效管理体系。在建立绩效管理体系时，应以企业战略目标为导向，从企业战略逐级分解到部门任务、个人任务，制定出能够明确企业战略目标、各部门工作重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核指标与标准。中小制药企业只有建立完善、合理的绩效管理体系，绩效考核才能够在企业中很好地得到执行实施，最终激发员工的工作积极性。

（二）制定合理的绩效考核指标，克服考核过程中的主观影响

针对在考核中存在的主观性强、考核流于形式等问题，中小制药企业要从制定考核指标入手，加强对绩效管理知识的宣贯，严格依照绩效管理制度执行绩效考核。因不同岗位的员工，在工作性质和工作内容方面存在差异，因此在制定考核指标时，要根据不同的部门、不同的岗位制定与之相适应的考核指标，同时可参考平衡计分卡、关键绩效指标等绩效管理理论，采用定性指标与定量指标相结合的办法，针对不同的岗位性质设计出与之相适应的绩效考核指标，尽量把考核指标具体化。为全面反应员工的工作能力，考核指标不仅要有针对工作内容的考核，同时也要考虑到员工的品德、团队协作、工作态度、对企业的认同感等方面，工作业绩与员工素质两手抓，做到“有德有才，重点使用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，坚决不用”，这样才能尽可能的说明一个员工是否能够适应企业文化、真正的融入到企业中来。为减少考核过程中的主观影响，企业在制定考核指标的同时也要制定好考核标准，明确规定员工达到什么程度能算的上优秀、良好，哪些工作没做好会被评为及格、不及格等。

（三）加强宣贯，提高认识

绩效管理作为实现企业战略的重要工具，是整个企业都应该参与的工作。中小制药企业应当在建立完善的绩效管理制度的基础上，加强对员工的培训宣贯，使企业从上至下都认识到绩效管理的重要性和必要性。首先，中小制药企业的高层管理人员要加强自身对绩效管理的学习，认识到企业实行绩效管理是为了通过绩效计划、绩效实施、绩效反馈等工作帮助员工、部门、企业提高工作绩效，为企业管理提供沟通交流的渠道，有效的解决工作的问题，更好地达成企业目标，而不是形式性的走走流程，浪费企业的人力物力，从而有效地支持绩效管理在企业内部的实施。其次，人力资源管理部门要通过对部门管理人员及员工的培训，使其认识到绩效管理是为了通过绩效计划的执行，在过程中监控员工的工作，及时地帮助工作绩效低的员工提高工作绩效，最终完成企业下达的工作任务，进而提高部门和员工个人的工作绩效，使其从心理上接受绩效管理工作，让员工能以一颗平常心去面对绩效考核，把绩效考核作为自己工作能力快速提升重要途径。

（四）注重结果反馈