责任预算范文10篇

责任预算范文篇1

关键词：高校预算改革；预算精细化管理；责任预算

伴随着我国政治经济体制改革和现代化的发展进程，高校在收入不断提高的同时，管理权进一步得到下放，高校粗放式的发展逐步过渡到全面内涵建设，旧的高校预算管理已不再适合当今管理的要求。为迎合社会不断发展，培养高等人才，做好高校的各项管理工作，更进一步完善高校的预算管理工作，提高预算控制的水平，使得高校预算精细化管理日益迫切起来。本文将责任预算的方式方法引入高校预算体系管理，更精细化地实施内部管理，围绕高校办学宗旨、发展目标、规划和方针政策等，实施更严格更有效的预算控制的措施。

一、高校预算精细化的原因和目标

高校的预算工作是将一个高校所承担的人才培养以及科研等事业责任具体化、指标化，使之成为具体目标和控制的数字标准，并在高校预算体系下进行规划、控制和考核。高校的预算工作是高校内部控制的工具和方法之一，是财务管理工作的核心工作，是事业计划及任务全面完成的有力保证。

随着近几年来财政投入规模的不断扩大和招生人数的不断上升，一方面高校收入在稳步增长；另一方面支出的种类和结构更加复杂化。从而给高校预算工作提供了更充裕的调控空间，但也对预算管理提出了更高要求。当前高校预算管理体制和管理模式普遍存在成本效益观念淡薄，预算编制内容不够完整，预算执行性不强，激励机制不健全等问题。

如何提高管理水平、更好地发挥资金的作用、满足高校日常运作需要和平衡高校未来发展的资金需求，提高高校的核心竞争力，就要重视预算的科学性，吸收采用先进的管理理论和方法精细化预算，以达到对复杂的教学科研等活动进行科学的预测、决策、组织、安排和控制。预算的精细化成为摆在高校管理层面前的越来越紧迫的命题。精细化管理的本质就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，促使高校的各项运作实现最优化，有效提高高校的社会适应能力和竞争力。

二、责任预算的概念和内涵责任预算（ResponsibilityBudget）的概念来源于企业财务管理。

责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。责任预算是责任中心的奋斗目标，也是对责任中心进行考核的依据。责任预算的特点在于突出责任，是根据权责关系对预算所进行的分解与落实。预算责任的分解与落实，要通过建立适当的财务管理模式、规范的业务流程、预算控制和配套激励措施，将预算责任真正落实到位，进而达到强化各责任主体受托责任的目的。

责任预算的内涵包括：一是以责任中心为主体，将总预算在各责任中心之间层层分解而形成各责任中心的预算，责任中心是“权、责、利”相结合的统一体，行使的权力和所承担的责任是可控的；二是各责任中心自行列示各自的预算指标，由下而上，层层汇总，最后由专门机构或人员进行汇总和调整，确定总预算；三是突出管理责任，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证组织整体目标的实现，是一种由下而上的，层层汇总、协商的预算编制程序。

三、责任预算在高校预算明细化管理中的具体应用措施

由上述分析可见，在高校中实施精细化预算管理，不仅要编制全面预算，而且要编制各个部门的责任预算，从而形成一个完善的责任预算管理体系。

一个完整的责任预算体系是一个复杂而庞大的系统，要实现完整的责任预算的控制功能只能借助于计算机信息系统。对于目前的研究而言，尚未有大量成熟的针对高校责任预算管理的软件可以应用，无疑提高了责任预算应用入门的门槛。其实，预算管理工具相当复杂，其复杂性不在程序或结构方面，而是在对相关概念的理解方面。要应用责任预算，关键还是先要领会责任预算的本质和内涵，并不一定马上应用其具体的方式方法。在充分理解应用责任预算的基础上，实施部门预算精细化管理的几点措施如下。

（一）在高校引入责任预算目标管理的概念，为精细化预算提供明确的引导目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。在责任管理系统中，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。任何管理者均应该通过目标对下级进行管理，当最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。围绕高校人才培养的总目标，层层细化成工作中的小目标，形成一个较为完整的目标体系。体系中既包括长远的规划，也包括中期目标及短期目标。明确的目标有助于将责任具体化，健全预算管理机制，为进一步将责任指标化做好基础。

（二）建立适用的成本效益分析方法，为精细化预算提供量化标准精细化的管理必须借助于成本效益分析来实现。成本效益分析法是通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值的一种方法。成本—效益分析作为一种经济决策方法，将成本费用分析法运用于高校的各种计划决策之中，以寻求在决策上如何以最小的成本获得最大的效益。简单说来，一方面是“开源”，另一方面是“节流”。当然，高校办学注重的是社会效益而不是经济效益，虽然许多的成本和效益无法清晰地计量，但只要有投入和产出，高校的管理就蕴藏着成本效益管理的丰富内涵。比如说以生均成本、生均收入作为核算和比较的基础，就不失为一种好的方法。成本效益管理是高校的一项全员、全过程、全方位的管理，建立在成本效益分析基础上的精细化管理能够优化管理流程、提高效率。

（三）健全预算管理机制，强调预算制定的参与性，为精细化预算管理构建制度基础成熟的高校预算管理体制中，作为最高层的预算编制委员会和基层预算执行部门和院系之间必须有相应的沟通，自上而下的预算编制与至下而上的编制相结合，以加强预算编制基础性工作。要实现预算精细化，就要将其标准化和制度化管理，常用的做法如“二上二下”预算编制法。“一上”过程中责任中心自行列示各自的预算指标，再层层汇总和调整形成总预算；预算管理委员会经初步讨论，将高校“一下”总预算在各责任中心之间层层分解而形成各责任中心的责任预算；责任中心在“一下”的基础上进行完善和加工，再递交预算管理委员会讨论“二上”；经预算管理委员会最终讨论后的“二下”，为正式执行的预算。采用类似的方法，让基层单位参与预算制订工作，更利于调动基层单位参与管理的积极性，更科学的编制预算，减少以至杜绝浪费，也更利于预算的理解和执行，在高校内部营造良好的预算管理氛围。

（四）积极探索收入和支出预算绩效考评，为精细化预算制定评价方法预算管理控制系统的构建要实行绩效管理控制的创新，建立与预算管理控制相对应的绩效管理机制，要体现和反映个人和部门作为预算执行者为高校整体预算控制所创造的价值。当然，高校的主要社会职责是高等人才培养。从投入产出的角度来说，高校的产出具有重大的社会效益，但并不能用经济指标方便地来衡量。

也就是说，高校的各项指标是不能单凭经济指标来衡量的，要做到责、权、利相结合，就必须有相对应的对目标多元的量化方法。比如培养的学生人数，课时数，科研成果，获奖数量等等。当这些目标完成后，应该及时予以评价，将评价结果与部门或者个人的收益与预算完成情况挂钩，根据评价情况适当给予奖励或处罚。在细化的预算中，如某责任中心为费用责任中心，年终决算时累计为学校节省了相当数量的费用，在预算管理委员会进行评价后，可以根据事先订立的相关比例对该节省的费用提成给予一次性奖励。

随着我国高等教育的发展，高校实行更严格更精细化的预算管理是必然趋势，传统的高校预算体系将面临革新，将责任预算的一些方式和方法应用于高校预算体系改革，为高校预算精细化管理开辟了新途径。高校预算精细化应更加重视责任的落实，围绕高校办学目标，在全员参与的基础上，通过行之有效的审查程序，再辅以责权明晰、赏罚分明的执行方法，确保预算的执行效率。

【参考文献】

［1］杨周复。适应部门预算改革要求构建新的教育财会制度［J］。预算管理与会计，2004（11）。

［2］赵德营。高等教育成本核算模式新探［J］。河南大学学报，1999（6）。

责任预算范文篇2

关键词：高校预算改革；预算精细化管理；责任预算

伴随着我国政治经济体制改革和现代化的发展进程，高校在收入不断提高的同时，管理权进一步得到下放，高校粗放式的发展逐步过渡到全面内涵建设，旧的高校预算管理已不再适合当今管理的要求。

为迎合社会不断发展，培养高等人才，做好高校的各项管理工作，更进一步完善高校的预算管理工作，提高预算控制的水平，使得高校预算精细化管理日益迫切起来。本文将责任预算的方式方法引入高校预算体系管理，更精细化地实施内部管理，围绕高校办学宗旨、发展目标、规划和方针政策等，实施更严格更有效的预算控制的措施.

一、高校预算精细化的原因和目标高校的预算工作是将一个高校所承担的人才培养以及科研等事业责任具体化、指标化，使之成为具体目标和控制的数字标准，并在高校预算体系下进行规划、控制和考核。高校的预算工作是高校内部控制的工具和方法之一，是财务管理工作的核心工作，是事业计划及任务全面完成的有力保证.

随着近几年来财政投入规模的不断扩大和招生人数的不断上升，一方面高校收入在稳步增长；另一方面支出的种类和结构更加复杂化。从而给高校预算工作提供了更充裕的调控空间，但也对预算管理提出了更高要求。当前高校预算管理体制和管理模式普遍存在成本效益观念淡薄，预算编制内容不够完整，预算执行性不强，激励机制不健全等问题.

如何提高管理水平、更好地发挥资金的作用、满足高校日常运作需要和平衡高校未来发展的资金需求，提高高校的核心竞争力，就要重视预算的科学性，吸收采用先进的管理理论和方法精细化预算，以达到对复杂的教学科研等活动进行科学的预测、决策、组织、安排和控制。预算的精细化成为摆在高校管理层面前的越来越紧迫的命题。精细化管理的本质就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，促使高校的各项运作实现最优化，有效提高高校的社会适应能力和竞争力.

二、责任预算的概念和内涵责任预算（ResponsibilityBudget）的概念来源于企业财务管理。责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。责任预算是责任中心的奋斗目标，也是对责任中心进行考核的依据。责任预算的特点在于突出责任，是根据权责关系对预算所进行的分解与落实。预算责任的分解与落实，要通过建立适当的财务管理模式、规范的业务流程、预算控制和配套激励措施，将预算责任真正落实到位，进而达到强化各责任主体受托责任的目的.

责任预算的内涵包括：一是以责任中心为主体，将总预算在各责任中心之间层层分解而形成各责任中心的预算，责任中心是“权、责、利”相结合的统一体，行使的权力和所承担的责任是可控的；二是各责任中心自行列示各自的预算指标，由下而上，层层汇总，最后由专门机构或人员进行汇总和调整，确定总预算；三是突出管理责任，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证组织整体目标的实现，是一种由下而上的，层层汇总、协商的预算编制程序.

三、责任预算在高校预算明细化管理中的具体应用措施由上述分析可见，在高校中实施精细化预算管理，不仅要编制全面预算，而且要编制各个部门的责任预算，从而形成一个完善的责任预算管理体系。一个完整的责任预算体系是一个复杂而庞大的系统，要实现完整的责任预算的控制功能只能借助于计算机信息系统。对于目前的研究而言，尚未有大量成熟的针对高校责任预算管理的软件可以应用，无疑提高了责任预算应用入门的门槛。其实，预算管理工具相当复杂，其复杂性不在程序或结构方面，而是在对相关概念的理解方面。要应用责任预算，关键还是先要领会责任预算的本质和内涵，并不一定马上应用其具体的方式方法。在充分理解应用责任预算的基础上，实施部门预算精细化管理的几点措施如下.

（一）在高校引入责任预算目标管理的概念，为精细化预算提供明确的引导目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。在责任管理系统中，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。任何管理者均应该通过目标对下级进行管理，当最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。围绕高校人才培养的总目标，层层细化成工作中的小目标，形成一个较为完整的目标体系。体系中既包括长远的规划，也包括中期目标及短期目标。明确的目标有助于将责任具体化，健全预算管理机制，为进一步将责任指标化做好基础.

（二）建立适用的成本效益分析方法，为精细化预算提供量化标准精细化的管理必须借助于成本效益分析来实现。成本效益分析法是通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值的一种方法。成本—效益分析作为一种经济决策方法，将成本费用分析法运用于高校的各种计划决策之中，以寻求在决策上如何以最小的成本获得最大的效益。简单说来，一方面是“开源”，另一方面是“节流”。当然，高校办学注重的是社会效益而不是经济效益，虽然许多的成本和效益无法清晰地计量，但只要有投入和产出，高校的管理就蕴藏着成本效益管理的丰富内涵。比如说以生均成本、生均收入作为核算和比较的基础，就不失为一种好的方法。成本效益管理是高校的一项全员、全过程、全方位的管理，建立在成本效益分析基础上的精细化管理能够优化管理流程、提高效率.

（三）健全预算管理机制，强调预算制定的参与性，为精细化预算管理构建制度基础成熟的高校预算管理体制中，作为最高层的预算编制委员会和基层预算执行部门和院系之间必须有相应的沟通，自上而下的预算编制与至下而上的编制相结合，以加强预算编制基础性工作。要实现预算精细化，就要将其标准化和制度化管理，常用的做法如“二上二下”预算编制法。“一上”过程中责任中心自行列示各自的预算指标，再层层汇总和调整形成总预算；预算管理委员会经初步讨论，将高校“一下”总预算在各责任中心之间层层分解而形成各责任中心的责任预算；责任中心在“一下”的基础上进行完善和加工，再递交预算管理委员会讨论“二上”；经预算管理委员会最终讨论后的“二下”，为正式执行的预算。采用类似的方法，让基层单位参与预算制订工作，更利于调动基层单位参与管理的积极性，更科学的编制预算，减少以至杜绝浪费，也更利于预算的理解和执行，在高校内部营造良好的预算管理氛围.

（四）积极探索收入和支出预算绩效考评，为精细化预算制定评价方法预算管理控制系统的构建要实行绩效管理控制的创新，建立与预算管理控制相对应的绩效管理机制，要体现和反映个人和部门作为预算执行者为高校整体预算控制所创造的价值。当然，高校的主要社会职责是高等人才培养。从投入产出的角度来说，高校的产出具有重大的社会效益，但并不能用经济指标方便地来衡量.

也就是说，高校的各项指标是不能单凭经济指标来衡量的，要做到责、权、利相结合，就必须有相对应的对目标多元的量化方法。比如培养的学生人数，课时数，科研成果，获奖数量等等。当这些目标完成后，应该及时予以评价，将评价结果与部门或者个人的收益与预算完成情况挂钩，根据评价情况适当给予奖励或处罚。在细化的预算中，如某责任中心为费用责任中心，年终决算时累计为学校节省了相当数量的费用，在预算管理委员会进行评价后，可以根据事先订立的相关比例对该节省的费用提成给予一次性奖励.

随着我国高等教育的发展，高校实行更严格更精细化的预算管理是必然趋势，传统的高校预算体系将面临革新，将责任预算的一些方式和方法应用于高校预算体系改革，为高校预算精细化管理开辟了新途径。高校预算精细化应更加重视责任的落实，围绕高校办学目标，在全员参与的基础上，通过行之有效的审查程序，再辅以责权明晰、赏罚分明的执行方法，确保预算的执行效率。

【参考文献】

［1］杨周复.适应部门预算改革要求构建新的教育财会制度［J］.预算管理与会计，2004（11）.

［2］赵德营.高等教育成本核算模式新探［J］.河南大学学报，1999（6）.

责任预算范文篇3

责任中心的构建有两种方式，一是以职能部门为依据进行划分，另一个是以作业为基础进行划分。职能中心的划分可以说是目前我国国有大中型企业都采用的方式，这一方式是将公司的预算规划按照部门的不同划分出不同的目标，这种划分方式的优点是根据部门进行管理，总结时该部门预算目标实现与否可以很清楚的看出来，缺点是将作业人为的割裂开来，使得预算执行力大为削弱，导致企业的预算工作缺乏有效的监督和管理，不利于企业经济效益的提高，不利于企业的可持续发展。以作业为中心的责任构建解决了这一问题，加强企业会计工作的各个环节的监督，将企业的内部会计工作纳入正规化、规范化的管理模式之中。以作业分析为中心的责任中心构建在欧美等企业中已被广泛的应用，而在我国还未发展起来。市场经济的发展要求企业加强对资产的集中管控，越来越多的企业正在或者已经建立了资金的集中管理，通过一套系统来加强对财资的综合治理，不仅要看到企业资金的流向，还要看到经营资产的运营风险。企业纷纷通过共享的方式提升资产管理方式。作业分析在我国企业中的应用实质上就是一场变革，根本目的是为了实现企业的永续发展，实现资源配置与战略规划相匹配，科学投放资源，服务于公司总体战略，加强集中管控，增强了公司战略实施能力。其做法是：通过各种渠道、各种方式公开、公示组织机构设置及定岗、定编、定员情况，在“双向选择”的基础上，空余留置岗位实行公开竞聘和干部选拔，根据岗位性质确定岗位职责，深入推进人力资源工作，建立一套行之有效的财务专业人员补员模型，使人员的配置更加合理，更加有利于提升公司的核心竞争力。

2建立责任中心的方法与步骤

责任会计制度的具体形式是伴随对企业决策权的更深入的区分而形成的，责任会计制度承认遍布企业整个组织的不同决策中心，并将责任归属到对其负主要决策责任的负责人。可以说，责任会计是为了授予各个责任部门负责人更多的行动自由而提供应有的平衡力的一种技术方法。企业为达到工作最优化，高层管理者应明确分工，规定责任负责人的组织等级，要求每人监督一个责任范围，并在这个范围内从一开始就有一定的决策自由，这种责任范围就被称为“责任中心”。企业为了实行责任会计制度而建立责任中心，可按以下步骤进行：

2.1划分责任中心

传统的责任会计理论把企业的责任中心划分为以下四类：投资中心、利润中心、收入中心和成本(费用)中心，并用单一的财务指标对各责任中心进行业绩评价。这种对责任中心的划分及其相关业绩评价是与工业经济相适应的。工业经济时代，利润最大化成为企业的最高目标，因此，企业对其责任中心的设置及对其进行业绩评价就极端地强调利润和成本。随着社会由工业社会步入信息社会直至知识经济社会，传统的对责任中心的划分及其业绩评价方法就显得不合时宜了。①一般来讲，成本中心是企业的生产部门，从事的是生产活动。知识经济时代的生产方式同传统的生产方式有着很大的不同。大机器时代，传统的生产追求批量化、标准化的生产，以流水化的作业向市场提供相同的产品。知识经济时代，消费者的要求日益多样化、个性化，传统的生产方式无法满足消费者的需求，高质量、低成本、个性化的服务才能使企业赢得更多的顾客，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，把生产活动仅作为成本中心就有些狭隘了。②费用中心是包括在广义的成本中心之内的，一般是指企业如下的部门：研究与发展、消费者服务、运输等。此外，企业的一些职能部门，如财务、人事等也属于传统的费用中心。可见，费用中心的元素各有自身特殊的工作成果，而且相对其发生的费用而言，其工作成果更为重要。因此，应将费用中心按不同的职能部门加以具体详细划分为若干责任中心。③收入中心在分权化管理中的地位和作用将逐渐减小。收入中心的特点是只对收入负责，不对成本负责，因此只考核其收入实现情况。典型的收入中心是企业的销售部门，他们负责产品的销售和分配。随着战略成本管理在企业中的应用，对于营销费用也可以进行准确的核算，从而也可以评价利润，因此，可将收入中心转化为利润中心。经过上面的分析，建议新的划分方法如下：①保留投资中心和利润中心；②对生产部门不再仅狭义的冠以成本中心的名称，而称之为生产（成本）中心；③把费用中心详细分为：研究与发展中心、采购中心、销售中心、运输中心和消费者服务中心等费用中心；④将收入中心转化为利润中心。与过去的对责任中心的划分结果相比，新的划分结果并不仅仅使得责任中心的名称发生了变化，体现的应是责任会计思想的根本转变，意味着在对责任中心进行业绩评价时，不能仅用成本、费用或利润等单一指标，应按照价值活动的本质，从多方面去考核。

2.2明确各责任中心的责任和职权，并制订相应的激励措施

责任中心的基本原则就是责、权、利的统一。企业要以目标需求为核心，把管理对象进行分解，量化为具体的数字、流程和任务，将目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确控制、精确考核，使每一项工作都有专人负责，从而做到责、权、利的高度统一，实现从粗放式管理向精细化管理的转变。这种变革能够极大的解放生产力，有利于企业员工充分发挥主观能动性，根据市场的变化来进行调整。企业的管理者要制定相应的激励措施，资源的配置会根据目标的完成情况而发生变化，优秀的部门和个人将获得更大的支持，无法完成任务的个人和部门将受到相应的处罚。

2.3对已建立的责任中心进行技术性分析

能否促进企业健康科学发展，是评判责任中心体系成效的重要标准。新体系的实施要破解传统条块分割式规划、计划管理模式难以适应新时代企业发展要求的问题，能够使公司人财物核心资源可控能力、优化配置能力显著提升。企业的生命力源于创新，只有具备了强大创新能力，企业才能持续健康发展。当前，中国经济进入发展的新常态。企业创新包括管理创新和技术创新。在经济转型期，管理创新显得更加重要，因为管理创新更强调资源整合、市场管理、风险防范等，能更加有效地应对不断变化的商业环境。在企业的发展过程中，每一个决策、每一场博弈都会有风险。正因为风险无处不在，所以西方经济学里讲的多是如何管理风险，而不是杜绝风险。责任中心体系建设，一方面通过管理权上移，有效减少了风险点，另一方面，也使得风险管理责任集中、上移。针对新体系的这一特点，公司要加强全面风险管理，各专业体系也都将风险防范和关键环节管控，作为专业体系的重要内容，融入业务流程建设中。任何体系一开始都不是成熟的，都需要在实践中不断地完善，责任中心也是如此。责任中心在企业中的实施过程不会是一帆风顺的，需要采取措施不断地改进，只有这样才能实现责、权、利的统一。

责任预算范文篇4

关键词：预算法律；预算法律责任；责任制度

Abstract:Thebudgetlegalliabilitysystem''''sconsummation,isourcountrybudgetsinthelegalregimereformtheimportantlink,isfundamentallymanifeststhestatebudgetthelegaleffect,thesafeguardstatebudgetexecution,torealizetothestatebudgetlegalsupervisionindispensablefoundation.Butpresent"Budgetlaw"thestipulationisnotverycomprehensive,itscontenturgentlyawaitstoconsummate.Thisarticleplansfromthisangletocutinto,andwillunifyapplies"FinancialIllegalactivityPunishmentPunishmentRule"inFebruary1,2005therelatedcontent,briefanalysisourcountrywillbudgetthelegalliabilitysystem''''sconsummation.

keyword:Budgetlaw;Budgetlegalliability;Liabilitysystem

（一）预算法律责任制度的意义与作用

国家预算，是国家组织分配财政资金的重要工具和实现宏观经济调控的重要手段。它是政府的基本财政收支计划，必须要经过国家最高权力机关审批后方才生效，因此是国家的一项法律文件，体现着人民的意志。由于它作为国家宏观经济活动基石的地位，当今许多国家的议会都把预算案视为仅次于宪法的重要法案，并通过预算监督程序对政府活动实行监督。预算就是民主决策，财政民主就通过民主政体制基础的预算制度来实现。作为规范政府收支行为的预算法律制度，在一国的法律体系中也就具有了特殊的重大意义，成为国家经济活动的根本准则。而预算法律制度能够有效运作，对国家预算活动能够真正产生规范的效果，法律责任制度的详尽规定是一个有力的后盾。

近年来随着公共财政改革的深入，人大已经逐步加大了对预算职权、编制、审查、调整、执行、监督以及预算外收入的管理，对政府预算提出了越来越多的具体要求，这不啻为一个可喜的变化，让我们看到了国家预算法治化进程的清晰脉络，但这还远未达到我们的预期。预算活动牵一发而动全身，预算的规范化就等于权力的规范化。只有当政府每花一分钱都经过预算审批时，才能表明政府的“钱袋子”掌握在人民手中，才能实现法治国家。而目前预算的监督工作中还存在许多问题，监督不力仍然是我们面对的一个难题。那么，如何能够让人大的监督真正发挥作用呢？笔者认为，具体且全面地规范违反预算法的政府机关及相关人员所应承担的相应法律责任，乃是预算法律监督体制中的重要一环，也是最后的一环,这应当是我国预算法律制度改革中的重要内容。

预算法律责任制度的重要意义和作用在于：

1．完善预算法律责任制度，才能从根本上体现国家预算的法律效力。国家预算作为具有法律拘束力的规范性文件，其效力集中体现在它的强制力上，只有严格约束国家机关及其人员的行为，明确违反规定应当承担的法律责任，才能强化预算的法律效力，控制预算的随意变动。

2．完善预算法律责任制度，才能从根本上实现对国家预算的法律监督。预算监督不力是目前存在的主要问题之一，这也是大量预算违纪违法行为屡禁不止的一个重要原因。全面建立预算的问责和质询机制，让政府收支活动公开化、透明化，才能让政府的一举一动都处在人民的监督之下。让政府自律，对人民负责。

3．完善预算法律责任制度，才能从根本上保障国家预算的贯彻执行。对掌握权力的国家机关若不明确其行为的责任，造成“权重责轻”的局面，滥用权力、阳奉阴违等情况的出现将是不可避免的，预算就将成为一纸空文，无法得到切实遵守。

4．完善预算法律责任制度，才能从根本上保证预算审批的权威性，维护国家预算的严肃性。只有对财政收支的法律约束，才是对权力的硬约束。因此，必须在预算法中真正实现责、权、利的明确区分和统一，这是财政民主和财政法治原则的必然要求。

（二）现行《预算法》中法律责任的规定与存在的问题

我国现行《预算法》制定于1994年，其中第十章“法律责任”是对违反预算法责任的具体规定，但总共只有三条，其主要内容是：

（1）各级政府未经依法批准擅自变更预算，使经批准的收支平衡的预算的总支出超过总收入，或者使经批准的预算中举借债务的数额增加的，对负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员追究行政责任。

（2）隐瞒预算收入或者将不应当在预算内支出的款项转为预算内支出的，由上一级政府或者本级政府财政部门责令纠正，并由上级机关给予负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员行政处分。

（3）违反法律、行政法规的规定，擅自动用国库库款或者擅自以其他方式支配已入国库的库款的，由政府财政部门责令退还或者追回国库库款，并由上级机关给予负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员行政处分。

从中不难看出，现行《预算法》对法律责任规定的既不周全，又比较原则，没有作出具体细化，对此1995年11月2日国务院颁布的《中华人民共和国预算法实施条例》也无更细化的规定，使得有关法律责任的承担缺乏可操作性，其缺陷主要在以下几个方面：

其一，现行预算法虽然规定了中央预算、地方预算、部门预算、单位预算的职责；专章

规定了预算的执行、调整和决算；多处规定了对预算资金“不得截留、占用或者挪用、或者拖欠”；规定了各级政府，各部门各单位的支出预算，必须按照批准的预算执行。但是这些规定操作性差，违背了怎么办？没有处置的具体规定。

其二，对于地方部门和单位负责人，为了地方部门和单位的利益，违反财政法律法规的行为如何处理，没有作出明确的规定。显然，绝不能因为他们截留、占用、挪用的款项没有装进个人的腰包而免除其应当承担的责任，应该增添对其违背《预算法》的行政、经济、刑事责任的追究条款的规定。

其三，在法律责任的约束方面过于软化，对预算违法案件的处理乏力。比如随意不按程序调整预算，纳税人不照章纳税而税务部门不依法征税等违法案件，不能得到及时有效追究相应的法律责任。《预算法》比起其他诸如《农业法》、《教育法》等专门法律来说，约束力尤为乏力，而且在与其他法律的衔接上也不够好，一些专门法律肢解了财政职能，导致地方财政的财力基本上被其他专门法律分配完了，地方财政运行十分困难，这种状况越到基层就表现得越突出。

现行《预算法》对法律责任的规定之所以这么少，和其本身的特点也有一定关联。94年的这部法律虽然是我国目前为数不多的财政基本法，但它在性质上更接近一部程序法，而非实体法。其中大量的篇幅是有关预算编制的基本程序，而对于预算的管理、内容、调整、审查等实体性标准规定得过于简单和粗略，缺乏对于政府财政收支权力的实体性控制。而且原本的一些程序性规定也很不完整和细致，也没有真正实现从程序上规范和控制权力的目的。还有就是它没有能够很好的处理实体权力和应当承担的职责之间的比例关系，因此也不可能对于实体责任有清晰的规定，体现不出责、权、利三者的统一和区分。再加上制定时间已很久远，这些粗略的规定肯定无法跟上近十年来财政领域令人咋舌的飞速变化。这些种种因素，导致了《预算法》对社会现实的回应无力，使得财政违法违规行为在一个时期内横生，该国家造成了巨大的财政风险和隐患，2003年“审计风暴”中所暴露出来的大量问题，或多或少都与预算法律责任制度的不完善有直接的关系。

（三）《财政违法行为处罚处分条例》的出台及其作用

也许正是针对这些问题，2004年11月5日国务院第69次常务会议上通过的《财政违法行为处罚处分条例》（中华人民共和国国务院令第427号）中，对于违反预算法的相关法律责任作出了一些具体的规定，它将于2005年2月1日起正式施行。

在这部新行政法规中，有关违反预算法的法律责任主要有以下几点：

（1）第二条将财政违法行为的处罚处分主体规定为“县级以上人民政府财政部门及审计机关”、“省级以上人民政府财政部门的派出机构”和“审计机关的派出机构”；对于有财政违法行为的单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员，以及有财政违法行为的个人，“属于国家公务员的，由监察机关及其派出机构（以下统称监察机关）或者任免机关依照人事管理权限，依法给予行政处分。”

（2）第五条将“不依照预算或者用款计划核拨财政资金”的财政部门、国库机构及其工作人员的责任规定为“责令改正，限期退还违法所得。对单位给予警告或者通报批评。对直接负责的主管人员和其他直接责任人员给予记过或者记大过处分；情节较重的，给予降级或者撤职处分；情节严重的，给予开除处分”。

（3）第三条将“擅自将预算收入转为预算外收入”列入“违反国家财政收入管理规定的行为”，规定执收单位及其工作人员“责令改正，补收应当收取的财政收入，限期退还违法所得。对单位给予警告或者通报批评。对直接负责的主管人员和其他直接责任人员给予警告、记过或者记大过处分；情节严重的，给予降级或者撤职处分”。

（4）第七条则是直接针对违反《预算法》的行为所作的规定：“财政预决算的编制部门和预算执行部门及其工作人员有下列违反国家有关预算管理规定的行为之一的，责令改正，追回有关款项，限期调整有关预算科目和预算级次。对单位给予警告或者通报批评。对直接负责的主管人员和其他直接责任人员给予警告、记过或者记大过处分；情节较重的，给予降级处分；情节严重的，给予撤职处分：（一）虚增、虚减财政收入或者财政支出；（二）违反规定编制、批复预算或者决算；（三）违反规定调整预算；（四）违反规定调整预算级次或者预算收支种类；（五）违反规定动用预算预备费或者挪用预算周转金；（六）违反国家关于转移支付管理规定的行为；（七）其他违反国家有关预算管理规定的行为。”

《财政违法行为处罚处分条例》的颁布，应该说从一定程度上弥补了预算法律责任的不完善之处，有利于明确预算违法行为的相关责任，加强对有关部门的违法行为的约束，这是很有意义的。但这部行政法规仅仅是对有关部门的行政责任和相关人员的行政处分做出了具体和细化的规定，囿于其法律位阶的限制，不可能对相关主体和责任人员的民事和刑事责任作出规定，因此对于改善目前法律责任制度的缺失，其作用还是较为有限的。尽管如此，它的出台还是应当值得肯定的。从根本上完善预算法律责任制度，最终有赖于预算法实体性规范的综合、统一、细致和刚性化，有赖于财政收支和管理制度的配套，从而在实体和程序上进行双重控制，维护国家预算的严肃性和法律性。

（四）结论

《预算法》自1995年实施以来，对于我国强化预算的法律约束力，保证预算收支的严肃性，规范预算管理程序，明确预算管理职权，克服现实中存在的权责不清、管理和监督不力的现象起到了一定的促进作用。但是，随着我国经济的快速发展，经济领域出现了许多新问题、新情况，伴随着市场经济体制改革的深化，财政预算体制中的一些深层次矛盾日益显现，预算法律责任制度的欠缺就是其中的重要方面。因此，在预算法律制度的改革中，法律责任制度的完善也是题中之义。

完善预算法律责任制度，应着重以下几点：

1.应当对整个预算过程中相关主体及人员的违法行为及其他不当行为，应当承担的法律责任作出明确规定。

责任预算范文篇5

目前,企业构建预算控制模式的起点有许多,如以资本预算为起点、以销售为起点、以成本控制为起点、以现金流量为起点、以目标利润为起点等。以这些起点为依据所构造的预算控制模式,无疑是有助于加强对其“起点”的重点控制。但是,从这些模式的实践来看,都存在着一个共同的问题,就是没有较好地解决预算的“人格化”问题,因而难以形成一种责权利相统一的内部管理机制,从而也影响了预算控制作用的充分发挥。在企业管理中重视对人的激励与约束,充分调动他们的积极性、主动性和创造性,是企业长期而稳定发展的一个重要基础。因此,在企业预算控制中,应树立“预算的人格化”思想,贯彻责权利相结合的原则,强化对各预算执行主体的激励与约束,以充分调动他们的积极性和创造性。只有这样,才能建立起富有活力、充满生机的预算控制机制。因此,我们认为,应以预算人格化为起点来构建预算控制模式。

第一,编制企业总预算。企业总预算就是从整体上预期未来一定时期内企业生产经营的各个方面(如供应、生产、销售和财务等)的总目标和总任务,并予以定量化。其内容一般包括目标利润、销售及应收帐款预算、生产及制造成本预算、期间费用预算、资本支出预算和现金预算。编制企业总预算,应建立在市场预测和生产能力的基础上。

第二,划分责任单位,确定责任预算指标。所谓责任单位,就是预算执行主体,它是企业内部能够在恰当程度上使责权利相结合的组织单位。确定责任单位,实际上就是解决各项预算指标由谁负责的问题。一般来说,确定责任单位的基本方法是所确定的诸责任单位与企业的组织结构保持一致,也可以根据管理的要求,在此基础上进一步细化,甚至可以细化到各个职工。

在各预算执行主体确定之后,紧接着需要解决的问题就是确定责任预算指标,即解决各预算执行主体在预算执行中应完成什么责任预算指标。所谓责任预算指标,就是通过对总预算中所规定的有关指标加以分解,并落实到企业内部各责任单位的经济责任指标。这些经济责任预算指标均是各责任单位在其责权范围内可加以控制的,因为各责任单位只对其可控的经济责任指标承担责任。一般来说,责任预算指标是通过编制责任预算来确定的。

第三,责任预算指标的核算与报告。就是要解决如何及时、真实、全面地反映各责任单位完成其责任预算指标的情况及结果,以便据此对各责任预算指标的执行过程实施跟踪控制,对其执行结果进行考评。

对各项责任预算指标执行情况的核算,可以采取“单轨制”责任会计核算模式,即将责任预算指标的核算纳入现行财务会计核算系统之中。在这种核算模式中,会计部门可以在不改变现行总帐科目及其核算内容的基础上,适当调整和增设有关明细科目,如“产品销售收入——产品——责任单位”、“生产成本——产品——责任单位”、“管理费用——责任单位”等。

为了总括地反映各责任单位在一定时期执行责任预算指标的情况及结果,就必须根据审核无误的日常会计核算资料定期编报“内部责任报告”。所谓内部责任报告,就是以责任预算指标的核算资料为依据,总括地反映某责任单位在一定时期内完成责任预算指标的实际情况及结果的报告文件。其基本结构包括“预算数”、“实际数”和“差异”三栏。其中,“差异”在预算控制中有着十分重要的意义。差异的性质和大小可以反映各责任单位执行责任预算指标的结果,因此差异是进行预算控制和预算考评的重要依据。

第四,责任预算指标的日常控制。就是根据责任预算指标核算与报告的资料及其他相关资料,采用一定的方法,对各责任单位执行责任预算指标的过程实施跟踪控制,使之被限制在有效的范围之内。对责任预算指标执行过程进行日常控制的主要内容,就是各责任预算指标的预算数与实际数的差异。对各种有差异的日常控制通常可按如下两个步骤进行:一是分析差异,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差异,扩大有利差异。

第五,责任预算指标的考评。就是根据审核无误的责任预算指标核算与报告资料,通过分析各种责任预算指标的差异产生的主客原因来确定各种差异的责任归属,据此对各责任单位进行全面、客观、公正的考评,并将考评的结果与各责任单位的经济利益挂钩,实行合理奖惩。这样,就有助于贯彻按劳分配的原则,克服平均主义,充分调动各责任单位及职工生产经营及增收节支的积极性。

由上述5个步骤构成的以预算人格化为起点的预算管理控制模式,其重要特点是实现了“四个转变”,即:变目前仅停留在预算编制阶段为事前控制(上述1、2两个步骤)、事中控制(上述3、4两个步骤)和事后控制(上述第5个步骤)相结合;变以“物”控制为中心为以“物的人格化”或“责任”为控制中心;变“吃大锅饭”为“分灶吃饭”;变企业内部各组织单位及个人被动消极地执行预算为积极主动地执行预算。

为了保证上述预算控制模式顺利而有效地实施,须解决如下几个相关问题:

1、建立和健全内部经济责任制。企业内部经济责任制,是指企业为了加强内部管理,充分调动职工积极性,提高经济效益而建立起来的一种责权利相结合的内部管理体制。其基本内容包括明确企业内部各组织单位的责任范围和履行责任的必要权利;按照所规定的各项指标对内部各组织单位进行严格考评;内部各组织单位的经济利益应同企业的经济效益和它们的贡献大小相联系;签订必要的内部经济合同等。建立和健全内部经济责任制是建立和实施以预算人格化为起点的预算控制模式的一种最重要的制度性保障,因为这种预算控制模式的核心思想就是把企业内部各组织单位的各项经济责任数量化、具体化、指标化,以便纳入预算控制体系中,保证内部经济责任制的贯彻落实。

责任预算范文篇6

目前,企业构建预算控制模式的起点有许多,如以资本预算为起点、以销售为起点、以成本控制为起点、以现金流量为起点、以目标利润为起点等。以这些起点为依据所构造的预算控制模式,无疑是有助于加强对其“起点”的重点控制。但是,从这些模式的实践来看,都存在着一个共同的问题,就是没有较好地解决预算的“人格化”问题,因而难以形成一种责权利相统一的内部管理机制,从而也影响了预算控制作用的充分发挥。在企业管理中重视对人的激励与约束,充分调动他们的积极性、主动性和创造性,是企业长期而稳定发展的一个重要基础。因此,在企业预算控制中,应树立“预算的人格化”思想,贯彻责权利相结合的原则,强化对各预算执行主体的激励与约束,以充分调动他们的积极性和创造性。只有这样,才能建立起富有活力、充满生机的预算控制机制。因此,我们认为,应以预算人格化为起点来构建预算控制模式。

第一,编制企业总预算。企业总预算就是从整体上预期未来一定时期内企业生产经营的各个方面(如供应、生产、销售和财务等)的总目标和总任务,并予以定量化。其内容一般包括目标利润、销售及应收帐款预算、生产及制造成本预算、期间费用预算、资本支出预算和现金预算。编制企业总预算,应建立在市场预测和生产能力的基础上。

第二,划分责任单位,确定责任预算指标。所谓责任单位,就是预算执行主体,它是企业内部能够在恰当程度上使责权利相结合的组织单位。确定责任单位,实际上就是解决各项预算指标由谁负责的问题。一般来说,确定责任单位的基本方法是所确定的诸责任单位与企业的组织结构保持一致,也可以根据管理的要求,在此基础上进一步细化,甚至可以细化到各个职工。

在各预算执行主体确定之后,紧接着需要解决的问题就是确定责任预算指标,即解决各预算执行主体在预算执行中应完成什么责任预算指标。所谓责任预算指标,就是通过对总预算中所规定的有关指标加以分解,并落实到企业内部各责任单位的经济责任指标。这些经济责任预算指标均是各责任单位在其责权范围内可加以控制的,因为各责任单位只对其可控的经济责任指标承担责任。一般来说,责任预算指标是通过编制责任预算来确定的。

第三,责任预算指标的核算与报告。就是要解决如何及时、真实、全面地反映各责任单位完成其责任预算指标的情况及结果,以便据此对各责任预算指标的执行过程实施跟踪控制,对其执行结果进行考评。

对各项责任预算指标执行情况的核算,可以采取“单轨制”责任会计核算模式,即将责任预算指标的核算纳入现行财务会计核算系统之中。在这种核算模式中,会计部门可以在不改变现行总帐科目及其核算内容的基础上,适当调整和增设有关明细科目,如“产品销售收入——产品——责任单位”、“生产成本——产品——责任单位”、“管理费用——责任单位”等。

为了总括地反映各责任单位在一定时期执行责任预算指标的情况及结果,就必须根据审核无误的日常会计核算资料定期编报“内部责任报告”。所谓内部责任报告,就是以责任预算指标的核算资料为依据,总括地反映某责任单位在一定时期内完成责任预算指标的实际情况及结果的报告文件。其基本结构包括“预算数”、“实际数”和“差异”三栏。其中,“差异”在预算控制中有着十分重要的意义。差异的性质和大小可以反映各责任单位执行责任预算指标的结果,因此差异是进行预算控制和预算考评的重要依据。

第四,责任预算指标的日常控制。就是根据责任预算指标核算与报告的资料及其他相关资料,采用一定的方法,对各责任单位执行责任预算指标的过程实施跟踪控制,使之被限制在有效的范围之内。对责任预算指标执行过程进行日常控制的主要内容,就是各责任预算指标的预算数与实际数的差异。对各种有差异的日常控制通常可按如下两个步骤进行:一是分析差异,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差异,扩大有利差异。

第五,责任预算指标的考评。就是根据审核无误的责任预算指标核算与报告资料,通过分析各种责任预算指标的差异产生的主客原因来确定各种差异的责任归属,据此对各责任单位进行全面、客观、公正的考评,并将考评的结果与各责任单位的经济利益挂钩,实行合理奖惩。这样,就有助于贯彻按劳分配的原则,克服平均主义,充分调动各责任单位及职工生产经营及增收节支的积极性。

由上述5个步骤构成的以预算人格化为起点的预算管理控制模式,其重要特点是实现了“四个转变”,即:变目前仅停留在预算编制阶段为事前控制(上述1、2两个步骤)、事中控制(上述3、4两个步骤)和事后控制(上述第5个步骤)相结合;变以“物”控制为中心为以“物的人格化”或“责任”为控制中心;变“吃大锅饭”为“分灶吃饭”;变企业内部各组织单位及个人被动消极地执行预算为积极主动地执行预算。

为了保证上述预算控制模式顺利而有效地实施,须解决如下几个相关问题:

1、建立和健全内部经济责任制。企业内部经济责任制,是指企业为了加强内部管理,充分调动职工积极性,提高经济效益而建立起来的一种责权利相结合的内部管理体制。其基本内容包括明确企业内部各组织单位的责任范围和履行责任的必要权利;按照所规定的各项指标对内部各组织单位进行严格考评;内部各组织单位的经济利益应同企业的经济效益和它们的贡献大小相联系;签订必要的内部经济合同等。建立和健全内部经济责任制是建立和实施以预算人格化为起点的预算控制模式的一种最重要的制度性保障,因为这种预算控制模式的核心思想就是把企业内部各组织单位的各项经济责任数量化、具体化、指标化,以便纳入预算控制体系中,保证内部经济责任制的贯彻落实。

责任预算范文篇7

目前,企业构建预算控制模式的起点有许多,如以资本预算为起点、以销售为起点、以成本控制为起点、以现金流量为起点、以目标利润为起点等。以这些起点为依据所构造的预算控制模式,无疑是有助于加强对其“起点”的重点控制。但是,从这些模式的实践来看,都存在着一个共同的问题,就是没有较好地解决预算的“人格化”问题,因而难以形成一种责权利相统一的内部管理机制,从而也影响了预算控制作用的充分发挥。在企业管理中重视对人的激励与约束,充分调动他们的积极性、主动性和创造性,是企业长期而稳定发展的一个重要基础。因此,在企业预算控制中,应树立“预算的人格化”思想,贯彻责权利相结合的原则,强化对各预算执行主体的激励与约束,以充分调动他们的积极性和创造性。只有这样,才能建立起富有活力、充满生机的预算控制机制。因此,我们认为,应以预算人格化为起点来构建预算控制模式。

第一,编制企业总预算。企业总预算就是从整体上预期未来一定时期内企业生产经营的各个方面(如供应、生产、销售和财务等)的总目标和总任务,并予以定量化。其内容一般包括目标利润、销售及应收帐款预算、生产及制造成本预算、期间费用预算、资本支出预算和现金预算。编制企业总预算,应建立在市场预测和生产能力的基础上。

第二,划分责任单位,确定责任预算指标。所谓责任单位,就是预算执行主体,它是企业内部能够在恰当程度上使责权利相结合的组织单位。确定责任单位,实际上就是解决各项预算指标由谁负责的问题。一般来说,确定责任单位的基本方法是所确定的诸责任单位与企业的组织结构保持一致,也可以根据管理的要求,在此基础上进一步细化,甚至可以细化到各个职工。

在各预算执行主体确定之后,紧接着需要解决的问题就是确定责任预算指标,即解决各预算执行主体在预算执行中应完成什么责任预算指标。所谓责任预算指标,就是通过对总预算中所规定的有关指标加以分解,并落实到企业内部各责任单位的经济责任指标。这些经济责任预算指标均是各责任单位在其责权范围内可加以控制的,因为各责任单位只对其可控的经济责任指标承担责任。一般来说,责任预算指标是通过编制责任预算来确定的。

第三,责任预算指标的核算与报告。就是要解决如何及时、真实、全面地反映各责任单位完成其责任预算指标的情况及结果,以便据此对各责任预算指标的执行过程实施跟踪控制,对其执行结果进行考评。

对各项责任预算指标执行情况的核算,可以采取“单轨制”责任会计核算模式,即将责任预算指标的核算纳入现行财务会计核算系统之中。在这种核算模式中,会计部门可以在不改变现行总帐科目及其核算内容的基础上,适当调整和增设有关明细科目,如“产品销售收入——产品——责任单位”、“生产成本——产品——责任单位”、“管理费用——责任单位”等。

为了总括地反映各责任单位在一定时期执行责任预算指标的情况及结果,就必须根据审核无误的日常会计核算资料定期编报“内部责任报告”。所谓内部责任报告,就是以责任预算指标的核算资料为依据,总括地反映某责任单位在一定时期内完成责任预算指标的实际情况及结果的报告文件。其基本结构包括“预算数”、“实际数”和“差异”三栏。其中,“差异”在预算控制中有着十分重要的意义。差异的性质和大小可以反映各责任单位执行责任预算指标的结果,因此差异是进行预算控制和预算考评的重要依据。第四,责任预算指标的日常控制。就是根据责任预算指标核算与报告的资料及其他相关资料,采用一定的方法,对各责任单位执行责任预算指标的过程实施跟踪控制,使之被限制在有效的范围之内。对责任预算指标执行过程进行日常控制的主要内容,就是各责任预算指标的预算数与实际数的差异。对各种有差异的日常控制通常可按如下两个步骤进行:一是分析差异,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差异,扩大有利差异。

第五,责任预算指标的考评。就是根据审核无误的责任预算指标核算与报告资料,通过分析各种责任预算指标的差异产生的主客原因来确定各种差异的责任归属,据此对各责任单位进行全面、客观、公正的考评,并将考评的结果与各责任单位的经济利益挂钩,实行合理奖惩。这样,就有助于贯彻按劳分配的原则,克服平均主义,充分调动各责任单位及职工生产经营及增收节支的积极性。

由上述5个步骤构成的以预算人格化为起点的预算管理控制模式,其重要特点是实现了“四个转变”,即:变目前仅停留在预算编制阶段为事前控制(上述1、2两个步骤)、事中控制(上述3、4两个步骤)和事后控制(上述第5个步骤)相结合;变以“物”控制为中心为以“物的人格化”或“责任”为控制中心;变“吃大锅饭”为“分灶吃饭”;变企业内部各组织单位及个人被动消极地执行预算为积极主动地执行预算。

为了保证上述预算控制模式顺利而有效地实施,须解决如下几个相关问题:

1、建立和健全内部经济责任制。企业内部经济责任制,是指企业为了加强内部管理,充分调动职工积极性,提高经济效益而建立起来的一种责权利相结合的内部管理体制。其基本内容包括明确企业内部各组织单位的责任范围和履行责任的必要权利;按照所规定的各项指标对内部各组织单位进行严格考评;内部各组织单位的经济利益应同企业的经济效益和它们的贡献大小相联系;签订必要的内部经济合同等。建立和健全内部经济责任制是建立和实施以预算人格化为起点的预算控制模式的一种最重要的制度性保障,因为这种预算控制模式的核心思想就是把企业内部各组织单位的各项经济责任数量化、具体化、指标化,以便纳入预算控制体系中,保证内部经济责任制的贯彻落实。

责任预算范文篇8

关键词：国有企业;全面预算管理

全面预算管理作为现代企业管理的重要手段，在我国企业尤其是国有企业中占据重要地位，实施全面预算管理有助于企业资源优化配置，提高企业经营效率，最终实现企业长期发展战略目标。由于我国企业对全面预算管理概念、特征、意义等了解不够深入全面，在具体实践中仍存在很多问题，进而影响到全面预算管理的实施效果。本文对全面预算管理的相关概念进行了阐述，对我国企业实施全面预算管理存在的问题进行了分析，并提出了改进提升的应对策略，有助于提升我国企业全面预算管理水平。

1全面预算管理的概念

全面预算是指企业围绕战略目标，采用系统科学的方法，对一定时期（通常为一年或者一个经营周期）内企业生产经营、投资、资本运作等活动进行预计，据此对企业的资金、资产和人力等资源进行合理的配置，保证企业战略目标的实现。

2全面预算管理的特征

2.1全面预算管理的全面性特征。全面预算管理的全面性体现在它是全员参与、全过程、全方位的一种管理机制。全面预算目标的实现不是单纯财务部门或者各责任中心负责人的责任，它需要企业每一位员工的参与，明确每位员工的岗位职责；全过程是指全面预算是包含预算编制、执行、控制、分析、调整、考核等各流程的预算管理活动；全方位是指全面预算管理将企业采购、设计、生产、销售、财务、人力等各个活动全部纳入了全面预算管理中，强调企业整体资源的合理配置。2.2全面预算管理的系统性特征。全面预算管理涉及预算编制、执行、控制、分析、调整及考核等多个流程，各个流程之间环环相扣，每一个流程完成的好坏都会影响下一个流程的质量和效果，同时各责任中心任务目标的完成也需要其他部门的通力配合，因此要将全面预算管理过程看作一个系统性的工作，每位员工、每个流程、每个部门拧成一股绳，确保全面预算管理工作顺畅进行。2.3全面预算管理的战略性特征。全面预算目标是企业战略的体现，全面预算的实施需要在企业战略的指导下开展。全面预算管理通过将企业战略目标层层分解，细化到具体部门、具体岗位，将企业日常生产经营活动与企业战略衔接起来，用战略指导日常生产经营，从而实现企业顺利发展。

3全面预算管理的意义

第一，有利于企业战略目标的实现。企业全面预算是以战略目标为基础编制的，充分发挥全面预算管理的价值引导和战略保障功能，将企业战略目标和生产计划层层分解到各责任中心，使各责任中心的经营目标与企业的战略目标相一致，有利于推进企业战略目标的落实。第二，有利于企业资源的合理配置。全面预算按照企业发展目标，将企业人力、物力、财力等资源统一纳入规划之中，通过业务、资金、信息的整合，根据企业现有资源开展生产经营、投资等各项活动，最大限度提高资产利用率。第三，有利于企业绩效考核评价。全面预算管理通过将企业目标层层分解，为各责任中心绩效考核评价提供了依据。根据对预算目标的完成情况来考核各责任中心的业绩完成情况，进而采取相应的奖惩和激励措施。第四，有利于企业各责任中心沟通协调。全面预算管理强调全员参与，就是要将企业全部业务、所有员工、全部过程统筹起来，并保证行动一致性，有利于各责任中心的沟通协调，从而实现企业内外部资源的整体参与。

4我国企业实施全面预算管理存在的问题

4.1员工的预算意识薄弱，并未真正实现全员参与。全面预算管理有全面性的特征，要求企业各责任中心、各位员工全部参与到预算编制、执行的各个流程中来，但从企业实际操作来看，员工预算意识薄弱，参与热情不高。一般各责任中心实际参与预算的只有责任中心负责人和一、两个编制人员，预算编制也往往是为了预算而预算，对实际工作没有指导意义。另外，由于预算执行起来有刚性，员工会有被约束的感觉，甚至还会有抵触心理，并不乐意参与到预算工作中来。造成这些情况的主要原因是企业全面预算理念宣贯不到位，全面预算与企业发展战略、年度工作计划联系不紧密，没有进一步细化到岗位、个人，另外预算考核激励制度也不完善，不足以激发员工的参与热情。4.2预算目标不合理，与实际经营能力不匹配。很多企业预算目标不合理，表现在两个方面：一是与企业战略目标结合不到位，预算目标短期化，导致企业预算管理只关注短期经营管理活动，难以适应企业长期发展战略，如企业资金的使用缺乏计划性、盲目分配资源等。二是与企业业务联系不充分，业务部门根据多年工作经验及市场调研结果，掌握着最一手的市场资料，但由于信息不对称，考虑的角度不同，业务部门的信息可能无法完全传递到企业管理层，这样管理层可能会得出不合理的预算目标。4.3预算执行监控不力，使预算管理流于形式。企业预算在执行过程中要强化全面预算管理的监督控制功能，但很多企业在执行过程中，没有建立完善有效的预算执行监督管理机制，导致预算执行存在随意性，项目之间随意调节、资金互相挪用，甚至超预算执行，监管力度松弛，没有真正实现预算刚性，使预算管理流于形式。4.4预算分析不完善，不能为管理决策提供依据。企业一般也会建立预算分析制度，但预算分析往往由财务部门和经营管理部门完成，但这两个部门并不是真正的业务参与方，不能了解业务背后的原因，导致预算分析往往停留在财务数据分析上，不能深层次挖掘问题原因，业财融合的欠缺，导致预算分析不透彻，难以为生产经营决策提供合理依据。4.5预算考核效果不佳，不能有效调动员工积极性。导致企业预算考核效果不佳的原因主要有两个：一是预算指标考核体系不完善，只选取个别指标，没有针对整个预算管理系统的考核，不能将员工的业绩考核与预算执行结果很好地结合，没有很好地发挥预算的刺激和约束功能；二是预算考核的范围较小，只是将各责任中心责任人作为考核对象，并没有将全部员工纳入考核体系，不能体现全员参与的全面预算管理要求。

5全面预算管理的改进措施

5.1建立企业预算文化氛围。预算文化需要管理层的重视，企业应建立一整套成熟的方案和流程，完善预算管理相关制度，并加大宣贯力度。在企业上下营造有利于全面预算执行的环境，将企业全面预算管理的相关理论和价值理念适时地传递给全体员工，明确预算管理的意义，从而更容易得到员工的理解和支持，自觉地将自身利益与企业预算目标紧密联系到一起，激发员工积极性，切实参与到全面预算管理过程中来。5.2制定与企业经营能力相匹配的预算目标。企业全面预算管理目标是跟企业长期发展战略紧密相连的，企业战略是企业预算管理体系的基础，如果企业不根据长期发展战略制定预算目标，就会忽视企业长期目标和短期目标的衔接，因此企业应该在充分考虑战略目标的基础上制定企业年度发展目标。另外企业还要树立面向市场的预算理念，将预算目标与业务充分联系，全面预算的基础是销售预算，只有面向市场才能作出准确的预算目标，后续的预算工作才能顺利开展。5.3加强预算执行过程管控。企业应加强预算执行过程管控，实行责任落实制，按照横向到边、纵向到底的原则分解预算目标，落实经营责任。建立预算预警机制，对部分重点指标设定预警红线，及时监控指标异动并提出应对措施。建立预算执行结果质询机制，预算管理办公室每月对各责任中心预算执行情况进行统计并反馈，对于实际执行结果与预算指标之间偏差较大的部门进行质询，找出差异原因，提出进一步改进措施，保障全面预算指标的完成。对于超预算项目，原则上不予办理，确实为生产经营需要的，报预算管理委员会审批后纳入全面预算。5.4完善预算分析制度。完善预算分析制度，需细化各项业务分析报告模板，将预算分析的对象，横向分解到各业务流程，纵向深化到各预算责任中心，同时各预算责任中心对预算执行情况进行深入分析，剖析出预算执行偏差的原因，财务部门将各预算责任中心的分析报告进行汇总整合，做到业财融合，为管理层决策提供依据。另外，管理层应该充分重视预算执行分析报告的原因剖析，对于经营管理不善之处及时提出改进措施，督促业务部门进行改进，提高预算分析的针对性和实效性，保障企业运行机制日益完善。5.5构建科学合理的考核制度。科学合理的考核制度可以确保预算管理的有效实施，企业应建立完善的预算考核指标体系，定性指标定量指标相结合，贯穿于企业全面预算管理的全过程，增强预算的事前、事中、事后控制考核；扩大预算考核范围，将预算指标具体落实到每位员工，不同岗位员工制定不同的指标，具体指标细化到不同工种；建立公平合理的激励机制，将考核结果作为员工年度绩效考评的重要依据，从而激发每位员工的工作热情，有效地督促各预算执行责任主体努力完成预算指标，真正实现企业全面预算的闭环管理。

综上所述，全面预算管理是实现企业战略目标的有效手段，我国企业在全面预算管理工作中仍存在一些典型的问题，企业应针对性地提出改进措施，从而更好地发挥企业全面预算管理的资源配置功能，提高企业的管理效率和效益，促进企业的健康可持续发展。

参考文献

[1]刘凌冰,韩向东,杨飞.集团企业预算管理的演进与意义建构——基于神华集团1998-2014年的纵向案例研究[J].会计研究,2015(7).

[2]夏明涛.企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践[J].新会计,2015(2).

[3]舒文泉.对我国企业实施全面预算管理的探讨[J].价值工程,2013(2).

责任预算范文篇9

大多数勘察设计企业经过转型改制，面临诸多困难亟待解决，经营环境的更多不确定，不断拓展延伸业务领域带来的管理复杂性。同时众多企业在资源有限的情况下．难以实现资源优化配置与企业目标协调发展。只是机械地服从和执行上级下达的指令指标，未能很好地对未来进行的估计．通过预算编制、执行等环节寻找管理决策。企业为谋求发展逐步采用现代企业管理制度。预算管理作为一种全新的管理理念，是现代企业管理手段之一，是企业围绕预算展开一系列内部管理活动，以科学预测为基础，根据企业战略目标，遵循标准化管理模式，在经营过程中将整体生产经营活动提前进行量化安排，优化资源配置实施整体规划和动态控制，实现企业长足发展。实践表明，勘察设计企业如何推进刚性预算和弹性管理的动态预算管理．加强财务控制力和资源配置能力．降低企业的实际成本，不断提高企业经济效益水平已成为现实课题。

二、预算管理组织体系建设

预算管理是一项整合型管理系统工程，对企业各种资源和经营行为具有全过程全方位的全面控制力，是由勘察设计生产部门和职能管理部门全员共同参与实施的标准化管理活动。企业应在科学预测的基础上，建立起符合勘察设计企业经营特点的预算管理组织体系及责任网络，实现企业规范化、程序化和制度化管理。预算管理组织体系是预算管理机制运行的基础，也是完成预算目标制定、预算编制、预算执行与分析、预算调整及预算考核的组织机构。预算管理组织体系依据企业的组织结构形态设立，并随其有机动态调整，为预算目标的贯彻和实现提供组织保证。预算组织体系由预算管理组织和预算责任网络体系两个层面构成，两者相互制约和协调作用。全面预算管理组织是实施预算管理的日常决策机构．在企业最高决策机构的授权下处理和决定预算的重大事宜。该组织一般可以下设预算管理委员会和预算管理办公室及预算责任网络。预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，预算管理办公室则是预算日常工作常设机构。预算责任网络是指预算日常工作中的责任执行主体，又称责任单元。是企业内部收入、成本、利润及授权范围内投资等业务活动发生单位，被要求完成特定的职责同时被赋予一定的权利，并对本责任区域的预算目标完成情况进行有效的控制和报告。预算组织的建立与企业自身的组织机构和管理模式相对应，依不同组织机构在预算管理活动中所赋予不同权利和承担不同责任。企业的组织形态各异，勘察设计企业可以结合自身的组织机构和绩效考核等制度将不同的利润中心或成本中心定义为责任单元，在日常预算管理中开展工作。

三、预算管理的主要程序

通常情况下，企业应由预算管理委员会同意，经预算管理办公室召集和组织，在科学预测基础上，由各预算责任单元围绕经营发展目标，从市场经营、技术、财务收支、人力资源和综合事务等各方面对下一年度进行预期量化安排．在收入、财务支出、利润总额、投资及资金等方面进行预测和动态平衡，编制经营预算、投资预算、成本费用、财务支出、资金等预算等各项专门预算，预算值确定后，各预算责任部门进行执行控制和序时分析，期末结合考核体系进行预算评价和考核。这个预算管理过程被称作预算管理主要程序，概括起来预算管理的主要程序包括：经营计划、预算编制、预算执行与控制、预算反馈与分析、预算调整和预算考核。假定企业已设定好较为完善的预算管理组织和责任网络，现模拟预算管理如下：

(一)经营计划

归121管理市场经营的责任单元在每年第四季度结合外部经营环境的变化，依据自身的发展状况在进行市场分析和竞争态势分析基础上，明确企业发展目标和业务领域及市场定位。寻找同行业类似企业对标，充分估计和预测，确定经营计划。

(二)预算编制

预算编制是各预算责任单元预算管理的前期准备工作，预算编制的明细内容是本企业预算目标的具体体现。预算执行和控制及评价考核也有了可细化的依据和标准。为经营目标的最终实现提供基础保障。

1、预算编制原则预算编制应以企业发展战略为中心。拟定年度预算目标。以市场为导向，以经营计划为基础，科学预测和优化资源配置，提前量化安排，实际动态平衡。业务前端与内部管理有机结合，开展预算编制细化工作。

2、预算编制方法各预算责任单元依据管理需要，加强对企业经营业务发展规划，贯彻落实战略成本管理思想。对不同的预算项目采用不同的预测方法，对于保持长期稳定发展、增强核心竞争力、保持技术领先优势、促进技术进步的领域应重点投人。对成熟业务发生的各项传统成本，降本增效，加强成本费用分析控制，在预算安排上严格控制，合理确定定额单位成本或费用开支标准．将财务资源更多地配置到企业核心业务和重点发展业务上来。具体来说。预算管理委员会与各预算责任单元间采取自上而下即上级先行下达预算引导值。再由各责任单元据此引导值编制其归口管理的分项预算而形成企业初步预算值，随实际经营情况动态调整。或由勘察设计部门按实际业务需要自下而上逐级汇总并确定预算，参考历史经验数据反复分析对比，同业对标，进行多口径、多层级充分而有效沟通。实际工作中经常是多种方法混合使用，编制基于各项业务的经营预算、资本预算、财务预算、资金预算。

(三)预算执行控制与分析反馈

预算执行控制与分析反馈是预算管理的关键环节。及时获取各项目预算执行情况信息，适时了解企业生产经营各个环节工作开展情况，对判断企业预算资源配置合理与否并进行相关决策至关重要。各预算责任单元应当严格按照审批后的预算开展生产经营活动。日常工作中及时将包括常规和异常的执行情况反馈到管理决策层。充分发挥预算管理效能，查漏补缺，不断优化企业资源配置。预算的执行情况应纳入预算考核范围。预算执行控制与分析反馈参考工作步骤如下：

1、预算执行与控制的主要方式是月度计划管理每月由预算管理办公室牵头，组织各责任中心调研需求和配置各项预算资源编制其归口管理的月度计划．形成预算执行和控制的标准。

2、预算管理办公室全程监控预算执行控制与分析反馈过程各预算责任单元对其归口管理的预算项目进行日常控制与统计管理。各责任单元手工或通过特定的信息系统与财务账务系统核对各预算项目实际发生和执行数据．分析预算的执行情况及实际完成情况对全年预算目标的影响，预算差异产生的内、外部原因、责任落实情况，对于偏离预算目标差异额的相应解决方案和整改措施。对存在预算差异、预算异常的应做出分析、预警和管理建议。企业应建立起预算分析报告制度。由预算办公室定期向预算管理委员会提交预算分析报告。各预算责任单元的预算执行情况分析报告应包括市场经营、技术、财务收支、人力资源和综合事务、资金资产等各方面的专项及汇总情况分析和管理可行性建议报告。对此，预算管理委员会应会同各责任单元，认真分析预算执行与控制情况，为企业生产经营管理提供决策依据。

(四)预算调整

年度预算值一经确定并非一成不变的。当企业内外部环境或政策‘发生变化．实际经营活动与预算对比出现较大差异，原有预算不再适宜指导经营活动时，经相关决策机构审批后，企业可以根据实际情况进行预算调整。对不影响年度整体预算目标实现的预算责任单元之间、预算项目之间的内部调整，由相关预算责任单元本着优化配置资源的原则，根据经营管理需要及预算差异分析资料进行可行性研究分析提出书面调整申请。经预算相关机构审批后进行调整。

(五)预算考柱与评估

勘察设计企业预算考核是实施有效预算管理的重要环节。为保证实现整体预算目标，企业应将预算执行和控制分析情况纳入绩效考核管理体系，设定专门机构负责预算考核。预算考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比I冈0性预算指标考核、财务动态监测的基础上确定差异及分析差异形成的原因，结合企业制定的业绩考核相关管理办法评价各预算责任单元的工作业绩和完成奖惩兑现。

四、预算管理信息化建设

为规范勘察设计企业预算管理程序。需要取得多口径多层级的勘察设计项目信息和历史数据，进行科学的定性定量分析，量化生产经营活动做出预测值．实时准确地对比分析并控制实际发生数据与预测值的差异。找出管理缺陷和资源空间，优化预算配置，提出有效管理建议。传统的手工辅助编制和分析计算方法已经在速度和存储信息量上不能满足管理者的要求．勘察设计企业应利用高速发展的计算机信息技术，采取各级管理人员、技术人员合作开发方式，运用系统的观点，总体规划。分步实施，建立以预算管理为中心的包括生产经营管理、成本费用实时核算、人力资源、资产采购等全部企业生产经营活动的综合管理信息系统。在预算信息子系统中落实预算管理程序，科学配置预算假设和前提，详细定义预算管理科目，映射会计核算和预算科目和逻辑取数公式，全程监控前期预算和对应预算项目的实际发生数，切实做好业务前期预测与财务核算相结合，取得各业务部门的协作配合，充分实现预算数据和会计核算信息共享，实时监控预算执行情况，为决策提供依据。

责任预算范文篇10

目前,企业构建预算控制模式的起点有许多,如以资本预算为起点、以销售为起点、以成本控制为起点、以现金流量为起点、以目标利润为起点等。以这些起点为依据所构造的预算控制模式,无疑是有助于加强对其“起点”的重点控制。但是,从这些模式的实践来看,都存在着一个共同的问题,就是没有较好地解决预算的“人格化”问题,因而难以形成一种责权利相统一的内部管理机制,从而也影响了预算控制作用的充分发挥。在企业管理中重视对人的激励与约束,充分调动他们的积极性、主动性和创造性,是企业长期而稳定发展的一个重要基础。因此,在企业预算控制中,应树立“预算的人格化”思想,贯彻责权利相结合的原则,强化对各预算执行主体的激励与约束,以充分调动他们的积极性和创造性。只有这样,才能建立起富有活力、充满生机的预算控制机制。因此,我们认为,应以预算人格化为起点来构建预算控制模式。

第一,编制企业总预算。企业总预算就是从整体上预期未来一定时期内企业生产经营的各个方面(如供应、生产、销售和财务等)的总目标和总任务,并予以定量化。其内容一般包括目标利润、销售及应收帐款预算、生产及制造成本预算、期间费用预算、资本支出预算和现金预算。编制企业总预算,应建立在市场预测和生产能力的基础上。

第二,划分责任单位,确定责任预算指标。所谓责任单位,就是预算执行主体,它是企业内部能够在恰当程度上使责权利相结合的组织单位。确定责任单位,实际上就是解决各项预算指标由谁负责的问题。一般来说,确定责任单位的基本方法是所确定的诸责任单位与企业的组织结构保持一致,也可以根据管理的要求,在此基础上进一步细化,甚至可以细化到各个职工。

在各预算执行主体确定之后,紧接着需要解决的问题就是确定责任预算指标,即解决各预算执行主体在预算执行中应完成什么责任预算指标。所谓责任预算指标,就是通过对总预算中所规定的有关指标加以分解,并落实到企业内部各责任单位的经济责任指标。这些经济责任预算指标均是各责任单位在其责权范围内可加以控制的,因为各责任单位只对其可控的经济责任指标承担责任。一般来说,责任预算指标是通过编制责任预算来确定的。

第三,责任预算指标的核算与报告。就是要解决如何及时、真实、全面地反映各责任单位完成其责任预算指标的情况及结果,以便据此对各责任预算指标的执行过程实施跟踪控制,对其执行结果进行考评。

对各项责任预算指标执行情况的核算,可以采取“单轨制”责任会计核算模式,即将责任预算指标的核算纳入现行财务会计核算系统之中。在这种核算模式中,会计部门可以在不改变现行总帐科目及其核算内容的基础上,适当调整和增设有关明细科目,如“产品销售收入——产品——责任单位”、“生产成本——产品——责任单位”、“管理费用——责任单位”等。

为了总括地反映各责任单位在一定时期执行责任预算指标的情况及结果,就必须根据审核无误的日常会计核算资料定期编报“内部责任报告”。所谓内部责任报告,就是以责任预算指标的核算资料为依据,总括地反映某责任单位在一定时期内完成责任预算指标的实际情况及结果的报告文件。其基本结构包括“预算数”、“实际数”和“差异”三栏。其中,“差异”在预算控制中有着十分重要的意义。差异的性质和大小可以反映各责任单位执行责任预算指标的结果,因此差异是进行预算控制和预算考评的重要依据。