商业银行管理范文10篇

商业银行管理范文篇1

【关键词】管理会计;中小农村商业银行;精细化管理;战略决策

一、管理会计的简要概述

管理会计，又称“分析报告会计”，是一个管理学名词。是指为了提高企业经济效益，通过一系列专门方法，对企业财务及业务数据收集、加工、整理和分析，履行预测、规划、控制、报告和考核的职能，目的在于解析过去、控制现在、筹划未来，为企业提供决策支持信息的一个会计分支。与传统财务会计不同，管理会计是在财务会计数据的基础之上进行信息的利用，相比于财务会计，管理会计更多的倾向于为管理者提供更多的决策信息，着眼于对机构内部情况的反应，而财务会计则更倾向于对机构整体情况的记录。财务会计的核算方向是过去，注重的是对历史数据的核算，反映历史经营成果。而管理会计则侧重于规划，侧重于为机构未来的发展方向提供数据参考。管理会计的产生，帮助商业银行对未来机构内部的各项业务活动做出科学预测、严谨规划，银行管理会计重点在于支持从不同维度对成本对象进行结构分析和精细化成本管理。核算金融产品及金融服务的投入和产出，为银行找出优良业务品种，支撑战略决策，优化资源配置；通过成本分摊和内部资金转移定价，核算各责任中心的投入和产出，为银行内部激励机制的建立提供数据信息支持，为模拟利润考核提供依据。

二、管理会计在中小农村商业银行应用的必要性

随着利率市场化、金融脱媒、监管趋严等外部环境的变化，作为中小农村商业银行在这样一个多重约束的经营环境中，无论是对客户和产品的营销，还是对业务条线的管理和资本的配置，都需要精打细算、精耕细作。追求精细化管理、实现价值的持续增长，已经成为商业银行最迫切的需求。推行管理会计体系，不仅是顺应价值管理和价值创造理念的世界潮流，也是商业银行提升核心竞争力的必然要求。

三、中小农村商业银行在管理会计应用方面存在的不足

作为中小农村商业银行而言，多数管理者已经意识到经营转型工作的重要性，纷纷将管理会计引入到机构内部的经营管理当中。虽然一些中小农村商业银行在管理会计的运用过程中已经取得了一定的成绩，但是相比于一些发展较快的股份制商业银行尚存一定的差距，以下简要分析中小农村商业银行在管理会计应用方面存在的不足：（一）管理会计架构体系有待完善。由于长期受传统会计管理模式的影响，中小农村商业银行在实施管理会计的架构体系上存在一定的不足。在责任中心划分方面存在着“责、权、利”不对等的现象，部门收入分配难以真正与部门绩效挂钩，资源配置效率低下的现象比较普遍。（二）精细化管理的意识有待提升。高层重视不够，中层意识不强，一线理解不透。长期受规模致胜思想的影响，缺乏精细化管理的意识，重视规模性指标，轻视盈利性指标。从而导致管理会计在机构内部的执行推动乏力，相关投资力度不足，考核应用阻力较大，无法发挥最大的效绩。（三）缺乏完善的数据搜集体系和分析机制，基础数据质量不高，影响管理会计使用、运行质量作为一种新型的管理工具，对于管理会计来说内部数据信息的搜集与整理至关重要，管理会计不同于财务会计，它需要对相关产品、客户、条线、机构、客户经理等进行多维度核算分析，这就需要大量的数据信息作为支撑。然而就目前中小农村商业银行而言，尚缺乏完善的数据搜集体系和分析机制，基础数据质量较差。大多中小农村商业银行由农村信用社改制而来，由于历史沿革原因，其隶属关系多次变更调整，自建业务系统，并经多次不同系统合并，以致历史数据缺失、字段不全现象较为突出，这会严重影响机构内部财务数据信息的质量。（四）缺乏优秀的管理运营团队。由于中小农村商业银行多是近年来由农村信用社改制而来，目前正处于起步发展阶段，再加上管理会计是一种新型的管理工具，管理会计人才配备不足，人才培养对象也主要集中于对以往的财务管理人员和近年来的毕业生，缺乏综合素质较高的管理人才，针对专业化管理、分析、运营团队尚未建成，这些都是管理会计在中小农村商业银行中发挥作用的重要影响因素。

四、提高中小农村商业银行管理会计应用水平的具体措施

（一）完善架构体系，形成责权利相统一的财务管理机制。第一，划分责任中心。中小农村商业银行可根据各职能部门在经营过程中发挥的不同作用，将其划分为若干个责任中心，并明确各中心的权责范围，通过编制责任预算、制定合理的内部资金转移定价曲线,严格控制成本费用、评价考核工作业绩,根据成果与不足进行奖罚,以充分调动全员的积极性与创造性,使激励与竞争并存；第二，建立责任预算和健全的绩效评价及约束机制。以各责任中心为对象，将全行预算分解落实到各责任中心，制订各责任中心的成本、收入和利润预算，并以此作为考核责任中心绩效的依据。（二）提高全员思想意识，树立精细化管理的经营理念。第一，要提升管理者的思想意识，加强与一些先进金融机构交流合作，学习先进的管理模式和管理思想，使其意识到管理会计对机构自身的经营管理的推动性作用；第二，在日常管理中对内部员工进行正确的引导，组织管理会计相关理论知识宣讲，将效益类指标逐步应用到绩效考核，让全员树立正确的精细化、效益化经营理念。（三）加强数据治理，提高数据信息质量，为管理会计应用打好坚实的基础。随着中小农村商业银行经营规模的不断扩大，使得机构数据信息量也随之增加。要以管理会计系统建设为抓手，以基础信息完善为切入点，构建完善的数据搜集体系和分析体系，在合理区分财务会计和管理会计工作方向的基础之上做到对数据信息的有效分类，不断完善产品、客户、机构和客户经理等信息。对于柜面业务要求柜员在办理业务前务必对客户、账户信息进行更新完善；对于信贷业务要求客户经理在贷前调查环节要详细了解客户信息并录入系统，确保数据信息准确，在审查环节要加强信息完整性审查，在贷后检查环节要及时了解客户最新情况并更新完善信息。要成立统计中心，扎口管理全行数据，解决数据质量缺失、数出多门，数据统计口径不一的问题。要将数据治理工作纳入全员绩效考核与工资薪酬挂钩，确保取得实效。（四）重视人才队伍建设，打造管理会计团队。人才是增强企业竞争力的核心资源，要建立“以人为本”的发展战略，第一，培养人才，在自身机构内挑选相关专业对口、工作突出的业务骨干，聘请专业人员开展管理会计的相关知识培训，定期组织参加外部培训；第二，引进人才，面向社会招聘有银行管理会计工作经验，并有业绩支撑的专业人才；第三，使用人才，创造良好的氛围让人才在工作中发挥自觉性，主观能动性，提升整体的管理能力，打造出一个具有良好素质的管理会计团队。

总之，想要全面发挥管理会计在中小农村商业银经营管理中的作用，需要机构内部全体员工的共同努力，根据自身的实际情况制定出适合自身发展的管理会计体系，要“走出去、请进来”，多向同行业先行先试的金融机构学习，引进先进的管理思想和模式，激发管理会计对经营管理的推动性潜力。针对目前管理会计应用方面存在的不足，高级管理层应该积极应对，通过提高思想意识，打造“以人为本”的管理制度，建立一个综合素质较强的管理会计团队，逐步完善管理体系，推动自身的经营管理转型进程，不断提高数据信息质量，为管理会计应用打好坚实的基础，全面提高中小农村商业银行的综合实力，实现可持续发展的战略经营目标。

参考文献

[1]肖世练.推动管理会计建设加快中小商业银行管理转型的思考[J].区域金融研究，2014(08).

[2]廖仕馨.管理会计在我国商业银行应用中的思考[J].海南金融，2008(04).

[3]刘明珠.西方商业银行管理会计的借鉴作用[J].西安金融，2003(05).

商业银行管理范文篇2

1.1发掘“辩证”一词的含意

按《现代汉语词典》的解释，“辩证”有两层意思。第一层意思是：作动词，意为“辨析考证”：如反复辩证。也作“辨证”。第二层意思是：作形容词，表示“合乎辩证法的”：如辩证关系、辩证的统一。在理解这两层意思时，我们应注意如下几点：

首先，“辩证”作“辨析考证”理解时，“辩证”同“辩证”。从哲学角度分析，“辩证”所指的“辨析考证”，是人们对自然界、人类社会与人的精神三大领域的人或事物自身进行直接地或通过相关文献资料进行间接地反复辨别、分析和研究以探求事实的过程，是主观见之于客观、客观又见之于主观的“实践、认识、再实践、再认识”的螺旋式上升的认识过程。可见，“辩证”一词背后隐含的是在可知论基础上的唯物主义认识论。

其次，“辩证”是直接与辩证法相联系的。“辩证法”是希腊语“dialego”的汉语译文，原意为谈话、论战的技艺。后指与形而上学相对立的、专门研究世界普遍联系和发展变化规律的哲学学说。辩证法在发展演变过程中先后出现了古代朴素辩证法、以黑格尔为代表的唯心辩证法和马克思的唯物辩证法三种基本历史形式。其中，只有唯物辩证法是客观物质世界的发展规律和认识发展规律的正确反映。

1.2透视辩证管理观

当前学术界对管理的研究大多是沿着美英等国的管理思路进行的，而对辩证管理方面的研究很少。总体来说，关于辩证管理现有的论述主要可概括为三类观点：

第一类观点是从管理实践中挑出几个诸如“疏”与“堵”、“宽”与“严”、“刚”与“柔”等具有辩证关系的词并加以简略分析，于是便称之为辩证管理。如果这能够称为辩证管理的话，那么中国古代《管子·正世》篇中所言“不慕古，不留今，与时变，与俗化”反映出的“变革”与“稳定”之间的关系也可称为辩证管理。实际上，管理过程中偶然闪现出的辩证管理思想火花并不等于辩证管理。

第二类观点是从中国传统中医学“辨证论治”或“辨证施治”理论延伸出辩证管理，并认为“医人医国”，“其道一也”。按传统中医学观点，“证”通“症”，“辩证”的意思就是根据中医学理论，运用四诊、八纲等方法，辨别各种不同的症候，以做出正确的诊断。“施治”或“论治”，即根据辨证的结果，针对病情，确定治疗原则，选择恰当的治疗方法。可见，辨证施治在诊断和治疗上体现了原则性和灵活性相结合的特点，也在一定程度上再现了上文所分析出的“辩证”的两层含义。但值得注意的是，辨证论治本身并不是辩证法和认识论，更不是辩证管理的思想源头与方法论基础。

第三类观点是从马克思辩证唯物论和管理二重性原理出发，认为辩证唯物论是辩证管理学的方法论基础，管理二重性原理是辩证管理学的思想渊源，并且辩证管理学是以管理过程中的一般性（自然技术关系）和特殊性（社会关系）及其对立统一关系为研究对象的综合性管理学。仔细推敲后，很容易发现这种观点有两点不足需要指证。

首先，该观点所提出的“辩证唯物论是辩证管理学的方法论基础”的论断具有一定片面性。因为唯物主义是研究世界物质本性的，而辩证法是研究世界的联系、运动、变化、发展的一般规律的，这两部分结合起来才会形成科学、完整的世界观和方法论。按唯物主义和辩证法的结合方式可以形成侧重点不同的世界观和方法论，其中，一个是辩证唯物主义，另一个是唯物主义辩证法。前者在承认世界普遍联系、运动和变化、发展条件下研究世界的客观物质本性，后者在坚持世界客观物质本性基础上研究客观物质世界的普遍联系和运动、变化、发展的规律。作为一种客观存在，管理所应该研究的是如何通过认识、把握和利用管理主体、客体及管理中介的普遍联系、运动、变化与发展的规律以实现既定目标，而不是在普遍联系、运动、变化和发展中研究管理主体、客体与管理中介的本性是物质的还是精神的。从这个意义上讲，与其说辩证唯物论是辩证管理学的方法论基础，还不如说唯物辩证法是辩证管理的世界观和方法论的重要基石。这是其一。其二是，该理论虽然以辩证唯物论为方法论基础，但没有意识到唯物主义认识论和唯物主义历史观也是构成辩证管理的世界观与方法论基础的另外两块重要基石。因为管理作为一种人类特有的社会现象，具有相当的复杂性。所以，这就决定了我们必须在唯物主义认识论指导下透过现象把握本质，必须在唯物主义历史观指导下用唯物辩证法三大规律及相关范畴对管理二重性，即管理的自然属性和社会属性进行辩证分析和研究，从而才有可能使管理走出令管理学界千夫所指的管理理论的“丛林”、摆脱管理中的困惑。

其次，该观点仅仅是对创建辩证管理学的一种理论构想，并未涉及如何建立辩证管理学、如何把辩证管理理论应用于具体的管理实践等内容，所以，其对具体管理实践的指导性和实用性较差。

商业银行欲在激烈的竞争中生存发展，首先要改变原有观念，并树立商业银行辩证管理观，即在坚持辩证唯物主义与唯物史观基础上，以唯物主义认识论和唯物主义辩证法作为方法论基础，认识、把握和利用管理与生产力相联系的自然技术属性方面的规律、与生产关系相联系的社会属性方面的规律，以及管理与上述两大规律之间的辩证规律，从管理二重性的辩证关系角度研究提高管理效率的管理方法，以保证管理目标的顺利实现。

2商业银行传统管理因缺乏辩证管理的优势而陷入双重困境

客观地说，无论是对一般企业进行管理，还是对商业银行进行管理，都具有对生产力进行管理和对生产关系进行管理的二重性。若在管理过程中能够坚持辩证管理观，即在兼顾对自然技术属性进行管理的同时，兼顾对社会关系属性进行管理，并处理好二者的辩证关系，则这种管理才是科学的。否则，管理在理论或实践方面很容易陷入这样或那样的困境。

2.1商业银行管理思想的三次革命没有使银行真正摆脱理论方面的困境

随着商业银行的不断发展变化，在不同时期的银行家对安全性、流动性和营利性的认识和取舍也不断发生变化，从而引起商业银行的管理思想与管理理论也随之发生变革和更新。在此过程中，商业银行管理虽然经历了以商业贷款理论、资产转换理论和预期收入理论等为代表的资产管理理论、20世纪60-70年代出现并占统治地位的负债管理理论和20世纪70年代中期出现并延续至今的资产负债综合管理（以下简称为资产负债管理）理论三次管理思想的革命，但是这三种理论都是从管理的自然技术属性角度分析银行管理的，也都不约而同地忽视了从管理的社会属性角度对银行管理的研究，所以是具有片面性的。不仅如此，这种银行管理思想与管理理论上的片面性，导致资金池法、线性规划法和财务规划模型等以资产或负债为内容的具体管理方法也会加强和延伸这种片面性。其实，这只是商业银行管理理论的困境之一。

商业银行管理理论的另一个困境就是，现行的诸多商业银行（经营）管理方面的教科书不只是单方面从管理的自然技术属性来研究银行管理，而且还把银行经营运作中技术性联系很强的业务人为分割开来并机械地加以研究。比如，商业银行（经营）管理教科书中常见的情形就是，把资产管理、负债管理和流动性管理分别分成不同章节讲述；还有就是把商业银行贷款管理和企业信贷风险管理也分别分成不同章节进行研究，诸如此类，不一而足。作为一种研究方法，对某个论题像“解剖麻雀”般地“分而析之”本无可厚非。但是，如果仅仅是把“解剖麻雀”形而上学地加以运用，并且对“解剖麻雀”观点背后的“个别到一般，特殊到普遍”的哲学要义全然不知的话，那么就有可厚非了。实际上，除了上述资产、负债和流动性管理之间以及贷款管理与企业信贷风险管理之间密切相关以外，商业银行管理中还有其它很多管理项目之间的关系都是密不可分的。我们需要用普遍联系和变化、发展的观点对这些项目进行辩证研究，机械的“解剖麻雀”观是要不得的。

2.2商业银行管理实践方面的困境

从管理二重性角度来看，如果说现在的一般企业管理由于在自然技术属性与社会属性方面偏倚重于一方、缺乏把两者有机联系在一起的科学管理理论指导而被称为“瘸腿管理”的话，那么目前的商业银行管理就可以被称为“单腿管理”。因为当前商业银行不仅缺乏像一般企业管理中人际关系学说和行为科学那样专门研究人与人际关系的管理理论，而且也没有反映管理二重性辩证关系的科学理论的指导，在此情况下，经济中出现以巴林银行为代表的银行倒闭事件以及人们发出“不断下降的竞争力和沉重的监管负担，正在将商业银行推向死亡”的感慨，都是不足为奇的。这恰恰是银行管理实践方面困境的写照。

与西方发达国家的商业银行资产负债管理相比，尽管它们正在奉行的资产负债管理有“单腿性”，但是，我国的资产负债管理依然不可与之同日而语。正如我国有些学者所言：“我国银行的内部管理基本上还处于资产管理和负债管理阶段，没有真正进入全面资产负债管理阶段。”具体说来，我国商业银行管理实践中的困境主要体现为目前尚无法有效得到解决的一些矛盾。比如，实行能够体现管理二重性辩证关系的科学管理与缺乏这种科学管理理论指导之间的矛盾，实行全面资产负债管理与某些银行职员因素质差而读不懂资产负债表之间的矛盾，实行全面资产负债管理与商业银行资产管理部门和负债管理部门内部各自为政的矛盾，实行全面资产负债管理对员工群策群力和团队精神的要求与银行职工在现有奖惩机制下工作积极性不足的矛盾等等。

3商业银行实行辩证管理的基本思路和原则

商业银行要逐步摆脱管理实践中的困境，应该把辩证管理观落实到具体的管理中工作，通过具体的银行业务及相关管理践行辩证管理观。在此过程中应遵循如下思路和原则：

3.1商业银行应该从其自身形成和发展的历史过程中把握自己的生存规律及将来的发展趋向

构成人类社会的各种要素大致可分为三类。第一类是由生产力和生产关系、经济基础和上层建筑、社会存在和社会意识构成的人类社会基本要素。第二类是由氏族部落、民族、家庭、企业、国家与政党等组成的人群共同体或社会组织。第三类是包括需要、利益、社会分工和社会交往等在内的运筹性因素。作为一种社会组织，商业银行应该用普遍联系和变化、发展的辩证眼光，在人类社会基本要素构架下，在商业银行与其他人群共同体和社会组织共同发展的历史长河中，考察商业银行与其他社会组织与人群共同体如何通过选择、调动、处置、分工、匹配等手段来发挥运筹性因素的作用，从而由商业银行发展的历史轨迹中概括、总结并发现规律，以便为自身的发展提供规律性指导。

3.2建立商业银行辩证管理的双中心制

客观经济活动过程的辩证二重性决定了商业银行管理的辩证二重性和辩证管理的双中心制。如图1所示，银行管理自然技术关系和人与人际间的社会关系决定了银行必须同时以人和工作为辩证管理的中心，处理好以工作为管理中心和以人为管理中心的辩证关系，才能确定科学的领导方式和领导行为，才能做好管理工作。

3.3商业银行应在不同环境下确定自己的行为准则和行为模型

无论在确定性还是不确定性条件下，商业银行应该能够处理好营利性、流动性和安全性三者之间辩证关系，处理好银行偏好与银行效用的辩证关系，在此基础上确定银行理性选择行为、行为准则和行为模型。这决定了商业银行生存和发展的现状和前景。

3.4在综合权衡各个管理主体不同管理特征的基础上合理确定商业银行的最佳管理策略

商业银行负债经营和经营对象的特殊性决定了商业银行管理的特殊性。在一定程度上，银行的经营对象是银行重要的管理客体，同时也可能是不同特征的另外其它管理主体的管理客体。例如，商业银行给生产性企业发放的贷款，既是商业银行的管理客体，又是作为借款人的生产性企业的管理客体，同时还成为银行监管、证券监管等部门的管理客体。如图2所示，银行对贷款的贷前、贷中和贷后管理的二重性与银行信贷客户使用信贷资金进行生产的管理二重性融合在一起，增加了银行管理的复杂性。这也正是我们研究和倡导商业银行进行辩证管理的主要原因之一。

（1）按银行业务关联度或重要性不同，把银行业务分为不同的业务群，研究同一业务群内部和不同业务群之间的辩证关系，在坚持“两点论”和“重点论”前提下，把重要的业务群管理与银行内部组织结构管理结合起来，对重点业务群的管理交由相关部门进行专项管理。比如，可以把商业银行市场营销与金融创新业务合并成为一个业务群，并建立金融产品创新推广部专门负责这一业务群对老产品的改良和新产品的创造、原有市场的巩固和新市场的开拓等业务的辩证管理。

（2）处理好以工作对象的银行业务绩效管理与以人为对象的人力资源管理之间的辩证管理关系，在此基础上建立良好的激励与约束机制，充分发挥人的主观能动性与积极性。

参考文献

［1］杨文士编著.管理学原理（第二版）［M］.中国人民大学出版社，2004.

［2］张金鳌.二十一世纪商业银行资产负债管理［M］.中国金融出版社，2002.

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［4］沈云岗.关于创建辩证管理学理论的构想［J］.数量经济技术经济研究，2002，（8）.

［5］周维耀等主编.管理哲学［M］.长春：吉林人民出版社，2005.

商业银行管理范文篇3

关键词：管理层激励与约束人力资本专用性

中国加入WTO以后。金融业的开放步伐加快。中国国有商业银行将面临着世界范围的竞争。这种竞争的实质是现代银行制度的竞争。其核心是商业银行的公司治理机制——它的优劣直接决定了银行的市场竞争能力。当前。国有商业银行改革的焦点集中在公司结构的改进．在一定程度上忽视了委托——结构中的方的能动作用。而银行管理层作为商业银行公司治理结构的重要一环。对完善银行公司治理结构具有重要意义。针对国有商业银行管理层的激励与约束的现状，本文从银行管理层的人力资本专用性人手，分析改进对银行管理层的激励与约束的机制，并提出相应的制度建议。

一、背景

改革开放以来．我国金融业最主要的组织形式是国有银行．国有银行的变迁又体现为金融制度的变迁。而后者是在我国经济从计划经济向市场经济转变的背景下进行的。国有产权的变革带有显著的转轨经济的特征。这就决定了在我国的商业银行制度渐进式变迁具有明显的国家主导型特征。其导源之一就是财政压力。在财政压力下，国家主导型银行制度的变迁强化了国有银行对财政的替代．形成了国有商业银行的“功能型越位”以及风险的集中。在这样的背景下，国有商业银行的公司治理改革成为了全社会关注的焦点。

二、国有商业银行的激励约束机制的现状

(一)所有者对经营者的监督与激励现状

在我国．国有商业银行的产权特征是全民所有。政府作为全民的代表拥有商业银行的所有权。这种所有权在各级政府间的划分、归属问题没有明确的界定，由此产生了不同层级的政府行为的不一致性所导致的管理经营问题。(1)中央政府组建了国有资产监督管理委员会．将商业银行的国有产权授予国资委管理。在当前建立现代商业银行制度的改革过程中．为了加快国有商业银行的改革迎接国外银行的挑战，国资委在一定程度上赋予了银行管理层更大的自主经营的权利。这是一个显性契约。即国家通过法律上使国有商业银行成为产权明晰．自主经营，自负盈亏的经营主体，赋予了银行管理层以完全的经营权．它的负面作用是在某些方面对银行经营者的约束明显不足，表现为所有者的“缺位”；(2)各级地方政府和各个政府部门出于对各自利益的考虑．利用我国商业银行与政府的体制上的关系．过多地干预银行管理层的经营行为．表现为所有者的“越位”．我们将其看作一种隐性契约。总之，在国家与国有商业银行管理层之间的委托关系中．事实上存在着显性契约和隐性契约两个契约。现实中，后者对银行的管理层发挥了主要作用。

隐性契约导致了管理层无法按照完全的经营权来实现国有商业银行的财富最大化目标。尽管国有商业银行的最终目标在于盈利，管理者掌握着庞大的资源。但却缺乏追求盈利的动机。因为，管理层的利益目标函数(包括收入的提升、职务的晋升等)与商业银行的业绩好坏并没有十分紧密的联系，一方面，在现行体制下选拔管理者。更注重管理者贯彻政府目标的程度，而对利润等指标的考察要求较低：另一方面。尽管大多所有者对银行的经营并没有决定权．但却有否定权。而四大国有商业银行的管理者大多具有一定的行政级别。这种情况导致了管理者在经营中更倾向于采取不求有功、但求无过的策略取向。被动地屈从于所有者的意愿。这种激励机制的后果是难以形成用业绩来衡量的优胜劣汰机制．从而使得管理层没有强烈的动力来完善经营管理机制．提升银行业绩。现阶段银行的借贷现象就是对管理层的激励不足的例证。同时。来自各级政府和各个政府部门的过度干预．使得管理层能够为其经营上的不思进取、经营失误、甚至是为谋求自身利益的寻租行为找到合理的借口。推脱责任。这样的现状使得所有者对经营者的监督形同虚设。所有者对国有商业银行管理层的激励与约束机制在现存体制中受到了极大的削弱。

(二)缺乏来自其他方面的激励与约束

第一，银行的绝大部分存款人既没有积极性。也没有能力和足够的信息去监督银行和对银行管理层施加额外的制约；第二，我国没有一个外部的经理人市场，缺乏有效的外部竞争机制。无法对现有的管理层形成有效的制约与激励。国有商业银行管理层的激励约束机制效率低下的现状。必然引发我们去寻找有效的改革机制。

三、提高人力资本专用性能够有效的解决国有商业银行管理层激励约束弱化的问题

(一)人力资本专用性的含义、特征及作用

所谓人力资本的专用性．即雇员在某企业工作的过程中．通过学习和经验积累形成了一些仅适用于该企业的特定环境的特殊知识，一旦雇员被解雇，其拥有的特定知识就会贬值。其损失由对企业和雇员共同承担。

人力资本专用性的特征主要体现为以下方面：第一，投资形成特征——通过投资(正规教育、在职培训等)能形成专用的人力资本。人力资本专用性的程度由人力资本投资的程度所引发，投资额越大，投资时间越长，投资锁定越强，人力资本的专用性越强；第二，人力资本专用性的使用配置特征——专用性的人力资本只有使用配置于适合的专业、岗位上，才能发挥其作用，否则价值低得多，或造成人力资本在使用中的闲置浪费现象：第三，人力资本专用性的组织特征——人力资本专用性的价值体现于人力资本的所有者与企业(组织)的交易或协约关系中，专用性人力资本退出企业，会给企业及这种人力资本拥有者带来损失，为保障双方的共同利益，必须重视交易的长期维持，而且这种组织特征，可通过干中学的经验积累，进一步形成专用性的人力资本。

人力资本专用性的作用有以下两点：一是从它对委托人和人合同关系的影响看，会导致人力资本拥有者的垄断力、要挟(新制度经济学派的主要人物威廉姆森对资产专用性所引发的“敲竹杠”作了专门的论述)；二是人力资本专用性会带来的生产率显著提高以及相应的报酬递增，对发达国家的CEO收人的一些实证研究证明了这一论断。随着知识经济时代的到来，智能资源已经成为现代经济对价值贡献最大、最为稀缺的核心资源。高度专用性的人力资本被“敲竹杠”的风险是能够通过适当的契约被有效控制。因而，在人力资本专用性问题上，第二种作用是主要的。

在运用中，首先，如果委托人和人都是理性预期的，通过估计人的专用性人力资本创造生产率的可能性并向其提供必要的工作条件，当人充分发挥其人力资本，委托人得到的净收益比非合作时应该更多：而对人而言，按人力资本的特点，相互合作的时间越长，专用性就越强，报酬递增的可能性就越大。所以，预期到这一结果时，委托人、人双方形成一个均衡解，即合作。其次，人力资本的专用性一旦形成，要么很难转移他用，要么在重新配置使用时会遭到严重的损失。

可见，人力资本的专用性涉及到人力资本的投资、使用配置．涉及到人力资本的所有者与人力资本的使用者及其雇佣关系。人力资本专用性对于一个企业或组织所具有的意义更为重要，因为企业(组织)整体收益要大于个人收益。

(二)强化国有银行管理层人力资本专用性制度设计初探

在我国，作为金融业核心的银行业受到了政府极大的关注。对照人力资本专用性的特点和我国银行业的现状，我们发现银行体系的从业人员已经具有较高的退出成本，所不足的是缺乏有效的激励与严格的退出机制，而人力资本专用性恰恰能够弥补现存机制的缺陷。因此，可以通过强化管理层的人力资本专用性完善商业银行的经营管理，即从人力资本专用性的角度健全对管理层的激励与约束机制。事实上，我国也开始重视银行高管人员素质，从2000年3月24日开始施行《金融机构高级管理人员任职资格管理办法》，主要从政府管理的角度规定了金融机构高级管理人员任职资格。本文着重从发挥市场机制作用的角度论述强化国有商业银行管理层人力资本专用性的制度设计，具体制度设计如下：

第一，强化银行内部劳动力市场。内部劳动力市场是企业人力资源管理操作的主要方式。内部劳动力市场特别强调企业组织内的劳动力分配要通过企业内的组织惯例、制度，如人事管理、薪酬与福利管理、教育培训管理、劳动关系管理、晋升制度管理等方面的规则来进行。当前，我国没有一个外部经理人市场．无法通过竞争对现存的管理层产生压力，大力发展银行内部劳动力市场是必然的选择。我国银行内部劳动力市场可以通过吸收日本企业的年功制的优点，如较长期的、完善的工作合同，基于资历和能力的晋升制度、优厚的退休保障制度，强调员工利益高于股东利益等，建立起追求长远利益的企业文化，进一步完善银行内部劳动力市场，强化管理层职员对国有商业银行的依存度。

第二，提升管理层的专业能力。在银行这一行业中，建立恰当的资格认证体系，即从业人员只有通过已设立的标准化考试和面试测评才能取得在银行一定管理岗位的任职资格，通过这一制度可以提升管理层的进人门槛。同时，在各个银行内部应当设立定期的在职培训制度，不断提升管理层的经营管理水平和专业能力。这些措施都有助于增强银行管理层的人力资本的专用性。

第三，组建银行经理人俱乐部，其实际上是对外部经理人市场的一个有效的替代方案。所谓银行经理人俱乐部，就是在银行业就职并且具有一定职位的管理层人员所组成的团体。可以考虑所有具有一定职位的银行管理人员自动成为俱乐部成员，而俱乐部成员的资格将随着职位的失去被取消。俱乐部成员享有俱乐部所特有的一些权利，如一些特有的培训机会，与国内国际同行交流的机会，一些同业信息资源，甚至包括一些促进经理人适当流动以提升其收人与职位的机会等。通过经理人俱乐部这一机制，有助于建立健全经理人的业绩档案;进一步通过经理人良好的业绩表现提升银行经理人的声誉，较高的声誉既有助于增加经理人的不当行为的成本，又有助于激励经理人为保持声誉甚至获得更高的声誉而更加努力。

第四，改革现存的薪酬分配制度。国有商业银行薪酬制度要走市场化、规范化、国际化的道路。国有商业银行在人力资源管理和薪酬制度上要有国际视野，要导人国际的先进理念。一方面，提升管理层的收人，并将部分收人与经营业绩挂钩，如实行年薪制、股票期权等来强化对人力资本所有者的激励;另一方面，加强对管理层失职所造成损失的责任迫究，如建立损失赔偿的连带责任机制等，同时也应建立相应的责任认定机制、申诉制度等，避免将一些无法预见的损失责任强加到管理层身上。

通过以上制度变革，将有助于加强银行管理层人力资本的专用性，增强对管理层的激励与约束。

四、结论

商业银行管理范文篇4

所谓商业银行实施管理创新，主要的就是运用全新的思想、方式对银行内部进行管理调配，从而达到在思想管理、方法管理、模式管理、制度管理、文化管理等在内的一种管理创新。首先商业银行通过改革相关的管理体制，详细划分各个机构、部分和具体人员的职责范围，建立起明确的责任归属制。其次通过改革银行内部的管理手段和方式，建立一套以量化管理和定性管理相结合的现代银行管理模式，并不断的增添相应的指标体系。再就是调整银行内部各个部门的管理层次，简化管理的流程，压缩繁琐的管理步骤，实行高效率的管理模式。商业银行是以营利为目的的金融机构，金融负债、金融资产分别是它筹集资金的方式和经营的对象。商业银行作为特殊的金融企业，在竞争逐渐激烈的市场上要想取得最后的胜利，实现可持续的发现，需要加入创新的时代潮流中，革新内部的各项管理工作，积极的应对市场变化带来的风险。同时，商业银行为了适应不断变化的市场需求，就需要建立一种新型的可持续发展的管理模式，采取各种有效措施，充分发挥内部资源调配的作用，突破原先繁琐而呆滞管理模式，打开另一条创新型的管理渠道。

二、商业银行实施管理创新的影响因素

商业银行实施管理创新的过程是漫长而艰巨的，因为商业银行的管理创新要求它不仅要充分整合各类资源，还需要实现根本的营业目标。这种有计划有目的的创新管理不仅需要一定的条件作为推进的因素，还有可能受到众多因素的制约。笔者从商业银行所处的市场环境下分析出影响商业银行实施管理创新的因素，包括以下几个方面：

1.思想方面。商业银行是金融行业中的特殊机构，它需要靠人去支配和调动各类资源，然后才能实现经营的目标。因此，在商业银行进行管理创新时，首要影响因素就是银行人员的思想，包括管理人员和普通职工的思想都有可能对银行实施创新管理产生或大或小的影响。如果银行内部人员从管理层到下级人员都存在守旧思想，或是对管理创新的意义和重要性认识不清晰，那么创新的观念一旦受到制约就无法深入银行管理核心中，因而无法实现银行的管理创新。

2.物质方面。就当前形势来看，商业银行在资金筹集方面仍然面临着严峻的挑战，且主要表现在投资的成本数额超过获得效益的数额，在实际的经营中难以获得价高的，效益，有些时候甚至可能会承担较大的风险。商业银行主要依靠信贷的业务来维持自身的日常经营，由于市场经济的突变性，商业银行仅仅依靠信贷业务来满足不断变化的市场需求是不行的，而借助股票融资的方式去筹集资金很显然是不够的，这样容易使银行陷入被动的局面，资金筹集不足，银行管理就会容易失效的局面。

3.利益方面。商业银行要实施的管理创新首先就需要打破原有的利益格局，在保证不影响银行正常运营的前提下进行利益的再分配和调整，才能保证银行管理上实现创新。正是由于利益的分配问题，可能会导致原有利益所属者失去既得的利益，在经过调整后仍然不满自身利益的得失而影响管理创新的后续开展工作，使得管理创新的工作打了折扣。而工作效率一旦下降，高效率的管理模式就难以实现。

4.外界方面。商业银行在进行创新管理过程中，不仅会受到自身因素的影响，还有可能会受到外界环境的推进和阻碍。商业银行在激烈的金融市场上同政策性银行、信用社、邮政储蓄、非金融机构等一同应对经济多元化、全球化带来的机遇和挑战，它们之间既是相互合作的模式又是相互竞争的状态。商业银行在进行管理创新时还需要考虑众多外在因素的影响，这无疑使它面临更多需要解决的问题。同时随着市场很可能有来自各种政策和法律等的变化和要求，这些政策和法律又可能对商业银行的发展有利，还有可能会阻碍其管理的创新过程。

三、商业银行管理创新的建议

商业银行如何在保证不影响盈利的前提下有效实施管理创新，笔者根据当前商业银行发展现况和相关数据资料提出以下几点策略及建议：

1.吸收和引进管理创新的理念。商业银行在进行管理创新时，首先就需要扭转陈旧的管理理念，积极吸收和引进先进的管理观念，让相关部门和工作人员学习这些观念，让创新的理念深入每一个在职人员，从而保障管理创新后续工作的开展。同时，商业银行还需要结合自身的性质、特点和定位，将经营思想和管理哲学联系起来，打造出符合发展需要且具有自身特点和时代特征的商业银行文化。将这些创新文化进行阐述、表达和发扬，去影响员工的观念，影响员工的态度，直到影响员工的行为。从而保障银行内部人员在思想上达到高度的一致，并且认同这些先进的理念，实现管理思想上的创新。

2.创设和营造管理创新的氛围。创新从某个方面来说也可以是打破常规，打破原有的、陈旧的氛围，让新的、先进的思想融入进来，从而形成一种全新的优良氛围。商业银行在实施管理创新时，首先需要鼓励员工大胆创新、解决思想，并根据实际的情况进行各种创新活动，营造宽松的创新环境才能得到真正的创新。商业银行在营造宽松创新环境时，首先必须坚持以人为本的创新理念，树立依法崇新的观念，让员工在积极、愉悦的氛围中进行创新，商业银行的管理才能得到实质的创新。

3.引进和开发创新型人才。高效、合理的人才运用同时也是管理创新上的一个突破口，也是加快商业银行管理创新的要点所在。首先在用人观念上要坚持综合素质和专业能力并重的原则，并大胆重用有创新思想的员工。其次运用多种方式引进和选拔人才，提供优厚的福利待遇吸引人才。最后建立科学的用人机制，挖掘员工内在潜力，实行激励制度，强化内部团队精神，实现管理创新的目标，从而推动商业银行的发展。

4.实施管理制度、模式创新。用管理制度、管理模式推动管理的创新无疑是商业银行进行管理创新的又一大法宝，管理制度和管理模式一起创新，用先进的管理制度和管理模式去影响银行的各项管理工作，从而保障银行内部的组织机构形成一个大的框架，这个大的框架一旦形成就会实现高速高效的运转模式，商业银行在管理上的创新就容易实现，且实现的效果会更好。

5.推行管理技术的创新。知识经济时代的今天，技术是未来商业银行竞争和发展的关键点，也是商业银行在金融领域站稳脚跟的不二武器。商业银行首先需要推行日益高新的技术，积极的学习和引进先进的技术，并鼓励员工自己开发新的技术，且给予一定的资金支撑。同时，商业银行还要注意先进技术的应用能力，加大对员工的培训力度，让管理技术实现创新，以促进商业银行的可持续发展。

6.整理和完善金融法规体系。在世界经济国际化竞争日趋激烈的今天，金融行业有些法律政策已经不适应商业银行长远发展的需要。这就需要相关部门要根据国家经济发展的实际情况，对金融行业的法律法规做出全面的整理和完善，从而形成一套权威的、适合商业银行未来发展的、与国际法规结合的、健全的金融领域法规体系，促进商业银行的管理创新的提高。

四、结语

商业银行管理范文篇5

关键词：商业银行管理层；激励与约束机制；信息不对称

随着外资银行全面进人中国，给中国银行业带来了巨大的竞争压力，特别是人才的竞争。对于内资商业银行如何吸引人才、留住人才、激励人才，特别是管理人才，以使内资商业银行在激烈的竞争环境中立于不败之地是我国商业银行面临的重大课题。由于商业银行管理层与其所有者—股东之间存在严重的信息不对称，从而出现委托—问题。如果委托—关系的双方当事人都是效用最大化者，就有充分的理由相信，人不会总以委托人的最大利益而行动。委托人通过对人适当的激励，以及通过承担用来约束人越轨活动的监督费用，可以使其利益偏差有限。目前我国商业银行采取的激励手段主要有工资、奖金等物质手段。作为解决职工后顾之忧、弥补物质激励不足的非现金福利计划，如员工带薪休假、带薪进修、在职培训、医疗保障、住房保障、退休金计划等很不健全，而且物质激励的手段单一。现有精神激励仅限于“优秀共产党员”、“青年岗位能手”等一些荣誉称号，激励作用相当有限。此外，现有激励主要以短期激励为主，缺乏有效的期权等长期激励手段。2004年2月民生银行率先推出期权激励的长期激励计划，但从2004年年报看，其长期激励方案尚未具体实施。目前我国商业银行管理层报酬形式明显缺乏应有的激励作用。

一、文献综述及研究动态

商业银行管理层激励与约束机制研究属于特殊的公司治理的研究范畴。研究表明商业银行对资金的分配、产业的扩张以及其他非银行公司治理乃至整个国民经济的良好运行有着十分重要的作用。然而，与银行业发展的实践与重要性相比，商业银行公司治理理论研究却明显滞后。无论是国外学者还是国内学者虽然认识到商业银行公司治理的重要性，理论界和实务界也都对银行公司治理提出了很多具体的思路和对策，但是大多从一般企业公司治理的理论和实践出发去研究银行具体的公司治理机制。从现有的研究成果看，目前对商业银行管理层激励与银行绩效的关系主要有三种:正相关、负相关以及不确定。

1、商业银行管理层激励与银行绩效正相关。HongbinLiScottRozelle等对中国农村金融业的研究表明，激励契约对银行管理层吸收存款和减少发放不良贷款有正的影响效果，即激励程度越高越会促使人—银行管理层在吸收存款和减少发放不良贷款方面做出更大努力，更积极地吸收存款等增加银行业绩的活动。受到全球经济一体化等因素的影响而出现了金融全球化，政府对商业银行管制放松，一些经济学家认为银行与非银行公司的区别逐渐减少，Crawford}EzzellandMiles}s]实证研究表明，针对国际上普遍出现的政府对商业银行管制放松的现象，应对商业银行管理层增加以激励为基础的薪酬。DavidA.BecherTerryL.Campell等通过对1990年代美国银行业研究表明，利用长期性激励报酬—权益薪酬导致银行绩效提高及银行增长，但是没有引起相关的风险增加。

2、商业银行管理层激励与银行绩效负相关。KoseJohnandYimingQian}’]从商业银行具有的独有行业特征出发认为，若高管与高杠杆公司—幸反行股东利益一致则高管有强烈动机去从事高风险投资，即使该投资没有正的净现值—即出现所谓的“道德风险”，因此经理层报酬应该是低的绩效敏感性，不应以纯粹绩效来考核管理人员。AdamsandMehran认为，由于银行持股公司资产的非透明性、管制严格等特征我们不能期望银行持股公司CEO薪酬结构与制造业(绩效敏感性报酬比例较高)相似。

3、管理层激励与绩效关系不确定。RolandBnabouandJeanTirole从心理学角度研究表明，通过外部激励约束可能产生两种效果:一种是可能部分或完全“挤出”个人内在的利他主义等“前社会”(prosocial)行为，即所谓的“激励挤出理论”，从而激励与绩效呈现负相关性;另一种可能效果是激励与约束能促使人采取对委托人有利的行为。这两种效果的出现依赖于是否外部存在荣耀与耻辱的、主导性的声誉机制，如果存在这种机制，由于人会注重“自我形象”，则绩效敏感性报酬会“挤出”利他主义行为。RauhandSeccia。将“焦虑”(anxiety)应用到传统的委托—理论，从心理学角度研究得出:激励与监督对人产生的“焦虑”(anxiety)心理可能提高或降低绩效，即所谓的“倒U型”假说，即如果通过努力取得成功的几率足够高时，焦虑会诱使人提高努力程度绩效;相反，如果成功的几率较低，焦虑会导致人较少甚至不努力。

二、商业银行治理的特殊性

1、高杠杆性。市场经济中，银行基于自身声誉发行一种对自身具有索取权的金融证券，通过集聚小额存款，向资金需求者发放大额贷款的方式来发挥信用中介作用，履行资产转换职能。根据国际通行的巴塞尔委员会颁发的《巴塞尔新资本协议》的要求，银行资本充足率只要至少达到8%,其中核心资本至少达到4%。与其他公司相比，银行资本是相当少的，主要是通过负债经营。

2、资产负债存在严重的期限错配。短期存款和长期资产并存，大量可支取活期存款的存在使挤兑成为可能。在提供资产转换的过程中，为满足小额投资者不同的风险—收益偏好，银行为投资者提供了各种流动性较强的存款合同。而银行的资产往往是由各种期限较长、流动性较差的贷款构成。

3、资产组合的风险程度和透明度有别于一般企业。银行资产主要由期限不同的贷款构成，银行贷款采用的是非市场化的一对一的合同交易方式。针对不同借款对象的信用状况，银行每一笔贷款的交易条件(利率、期限和偿还方式等)均有所不同。因此，银行贷款资产的交易是非标准化的合同交易。由于资产交易的非市场化和非标准化，导致银行资产交易的非透明性。

4、银行业存在着广泛的安全网和受到严格的外部监管，用来保护小额存款者的利益，并防范出现金融传染引起系统性金融危机。由于银行资产结构的特殊性和资产交易的非透明性，使银行系统具有内在的脆弱性，同时，银行在金融系统中的特殊地位和作用，银行系统危机具有极强的负外部性。正因为如此，银行业是市场经济中受到最为严格管制的行业之一。

三、提高商业银行管理层激励与约束机制效率的对策

1、为兼顾股东和监管者双方的利益，商业银行适宜于选择低报酬—业绩敏感性的经理层报酬补偿激励机制。如果不存在激励约束机制，干好干坏一个样，这样无法调动管理层的积极性，甚至为达到个人效用最大化不惜牺牲所有者的利益。但是采取过低的固定报酬，过度给予业绩敏感性的长期股票期权激励等则可能会导致高“道德风险”的发生率，同样不利于银行的长期发展。

2、加快建立经理人市场。改变商业银行的经营管理者由国家委派的方式，由各方所有者组成一个董事会，然后有董事会来选择经营者。在信息不对称的情况下，选拔真正懂经营、善管理、素质高的经营人才出任银行的经营管理者具有重要意义，而一个高效的经营者市场可以在一定程度上满足商业银行选拔经营者的要求。

商业银行管理范文篇6

1市场定位不明确商业银行最初的市场定位是为了“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”而建，虽说如此，在经济利益的驱使下，许多商业银行出现了定位不清现象，具体表现在与国有银行以及股份制银行争夺大项目、大客户，但是其自身的实力又严重制约着商业银行的发展，例如内部管理机制落后、产品创新不足、业务渠道单一、人员素质不高等都是严重影响商业银行市场定位的根本原因。总的来说，一部分商业银行即使公司章程中有具体的市场定位规定，但是多是流于形式，经营过程中，不注重建立稳定的客户群，而是一味盲目追求“做大、做多”，这不利于企业自身的持续发展。2内控机制不完善，操作风险的意识于能力不足商业银行属于资金运作性十分强的企业，其追求最大化利润的目标即是企业的财务目标，因此，商业银行需要极重视财务管理，以实现财务目标。由于我国金融机构在风险管理方面较国外发展得晚，在制定财务目标时比较单一地追求利润最大化，而相对缺乏防控金融风险的意识，操作风险的手段单一。3经营管理理念落后，不能体现出特色服务目前，大部分商业银行都意识到要以服务取胜，因此强调要提高服务质量。然而商业银行服务概念的理解只限于厅堂服务、窗口服务、日常工作服务等，而在经营服务方面还有欠缺，表现在没有积极开发潜在客户群、没有积极开发新产品、推销经营服务不足等，无法体现企业特色服务。4信息科技的利用不足现在是信息技术的时代，越来越多的电子产品应用到银行管理中，而足够先进的信息技术可推动商业银行在管理中更胜一筹。当前，一部分商业银行因为观念落后、资金不足、技术基础差等方面原因，对信息科技的利用不足，进而进一步制约银行产品的开发及服务水平的提升。

二、促进商业银行进行管理创新的对策

1明确市场定位，以国家有利政策为助力借鉴国外商业银行的成功经验，我国的商业银行要获得长足的发展，首先确立自身在市场中定位，根据国家成立商业银行最初的构想，商业银行主要以地方政府及地方经济发展为依托，尤其是注重服务本地的中小企业，争取成为当地人民及企业的当家理财，例如，上海银行改变了向大城市进军的定位，尽量将业务向周边地区拓展，为市民提供全面的金融服务。此外，商业银行可以借助当前国家对商业银行的政策扶持，例如并购税收优惠、支持不良资产化解等政策，进行商业银行资源的优化整合，积极开展多种业务，扩大服务范围。2加强内部控制，提高风险管理能力目前，金融机构关于风险预警系统及风险识别的研究还不够成熟，但市场上部分项目的资本较活跃，这使得金融市场也较活跃，在这样的背景下，商业银行要进行管理创新，可从完善内控机制与监督机制着手，尽量控制好银行内部财务在预算、核算、结算、现金流管理等各项业务，切实做好财务信息保障工作。此外，在投入项目时，需要通过多种手段防范财务风险，提高风险管理的能力。3积极改进经营理念，关注客户新需求随着社会经济的迅速发展，人民生活水平及经济收入有了显著提高，人们对未来生活质量的追求或者对生活保障的要求，使其产生增值财产的需求，银行理财工具成为人们理想的选择。因此，商业银行要抢占先机，改进经营理念，重点关注客户的新需求。通常客户的新需求表现在：（1）对新型理财产品及理财产品新功能的需求；（2）对更优质、更人性化服务的需求；（3）对更快捷、方便的服务流程的需求；（4）对更多样化的服务手段的需求。为了满足客户这些需求，商业银行必须要进行多方面的管理改革和创新，例如，调整组织的内部结构、合理优化人力资源、进行工作人员绩效考核制度改革、增加对新产品资金和技术的支持；创建新型的服务流程及服务标准、优化业务流程、改善服务环境、提高人员的服务素质等。对经营管理模式进行全方位的内在创新，让商业银行得以很好地迎合大众的需求，建立良好的品牌效益，助其取得一定的市场份额。4对员工的管理机制进行创新创新的价值主要体现在行动及成果方面，商业银行要在管理上实现真正的创新，需要不断地创新外部物质驱动因素，使其转化为内在动力，然后在转化为成果。人员是进行创新的主体力量，因此，对员工的管理机制进行创新是整体管理创新的重要环节。首先，营造鼓励创新的、允许犯错的气氛，对一线员工实践的心得体会加以重视，倾听其建议，对有新意的想法给予肯定，以鼓励其员工再接再厉，努力创新。其次，要为创新实践提供机会和支持，积极引导创新活动，让员工树立创新意识。5对银行业务流程进行再造银行业务的效率能够体现经济效益、运行效率，所以，为了更进一步提升利润上升的幅度，对现有的业务流程进行再改造也是一种业务管理的创新。具体是增加信息科技资金与技术的投入，充分利用现代化的管理理念与信息技术，完成业务技术的功能集成及业务管理上职能集成，这从根本上对商业银行的职能管理与流程管理进行了变革，让商业银行能够在技术、成本、服务、速度等方面在同行中体现出优越性。

三、结语

商业银行管理范文篇7

关键词：商业银行管理会计责任会计制全面预算

随着金融体制改革的深入，我国金融市场经济模式逐步建立，金融业经营战略日益全球化和规模化，其市场竞争也日趋激烈。商业银行管理会计涵盖财务预算、成本核算、盈利分析、业绩评价和资产负债管理等内部管理的核心内容，提供银行发展战略、盈利能力、风险预警和业绩衡量等重要信息。充分发挥管理会计的职能，对我国商业银行提高经营效益、管理水平和市场竞争力有重要意义。

一、当前商业银行应用管理会计存在的问题

1、信息基础薄弱。银行管理会计系统既为计划、控制、决策和业绩评价部门提供信息；同时它也需要财务会计、信贷管理、资产管理和统计部门为其提供用以评价信贷风险、市场风险及产品部门经营业绩的外部金融市场、宏观政策、行业和同业经营等有关信息。而目前国内银行的信息系统不仅难以提供许多经营管理急需的外部市场信息，银行内部的金融电子化也不完善，不能完全满足管理会计将银行费用及财务收支分解到部门和产品的需要。

2、成本和风险管理欠缺。我国商业银行成本管理主体较少、范畴较窄且管理部位偏后。银行普遍存在“速度情结”和“规模冲动”，缺乏资本投入管理的自我约束，导致业务规模盲目扩大，机构网点扩张过快，这既给银行的成本控制带来困难，也造成经营效率和效益低下，并蕴含大量经营风险。随着金融市场的对外开放、监管环境的强化、风险认识的提升及公司治理的推进，商业银行的健康发展，有赖规模扩张、风险控制和经营效益的平衡。

3、利率市场化压力下的定价管理。随着利率市场化过程的加快，商业银行定价管理的实质是资源的合理分配，也是目前的迫切问题。银行定价模型在理论上基本是成熟的，关键问题是实践中如何界定该模型中的资金成本、费用成本和风险成本等重要要素，及确定银行内部资金转移价格的种类，规范调整审查内部转移价格的程序和权限等。

4、人员素质与激励机制不足。商业银行应用管理会计要求管理和财会人员具有较高的经济、金融、管理及计算数学等方面的能力，但当前银行人员素质还有待提高。兼顾公平与效率的业绩评价机制及相应的薪酬激励机制，是商业银行完善公司治理的重要内容，其不仅有助于个人和业务部门的业绩确认，也有利于管理部门合理配置资源和有效控制风险。核算手段的限制，使得当前商业银行的激励机制仍保留着许多平均主义因素。

二、商业银行应用管理会计的主要内容

管理会计是一项系统性极强的管理机制——目标管理责任制。

1、责任会计制：商业银行管理会计的核心

责任会计制是为适应经济责任制的要求，在商业银行内部根据职能分工划分不同的责任中心，并对各责任中心的经营活动进行规划、核算、控制和考核的一套专门制度，是管理会计的一个子系统。其内容如下：

（1）划分责任中心。分部门管理体制可以银行内部各部门为责任中心；分产品管理体制可以银行内部各产品营销部门、处室、科组或团队为责任中心；分客户管理体制可以银行内部各客户经理、客户营销服务处室或客户营销团队为责任中心。商业银行还需按部门权责范围及业务活动特点，划分利润中心和成本中心。利润中心通常包括信货业务部、中间业务部和营业部等部门，其收入和成本可以清晰地分辨。利润中心的业绩评价与考核，主要是一定期间的实际利润同部门预算利润比较。成本中心通常包括人事部、办公室和机关服务中心等部门，其基本上没有银行业务所产生的收入及支出，只负责对银行内部提供后勤服务、自行产生租金、折旧和人事费用等成本，并向服务对象收取费用。成本中心的业绩评价与考核，主要是一定期间的实际成本同预定成本比较。

（2）明确各部门的收益和成本项目。明确收益项目较为简单，明确成本项目则较为复杂：①设立部门成本收集方法；②明确各种成本处理方法，区分直接成本、间接成本和全行性费用；③明确各部门成本核算分摊流程，区分直接费用、全行性费用和未能及时处理分配的费用；④设定成本分摊基础，如员工数、使用面积或存放款平均余额等；⑤明确责任成本制度，各部门只需对可控成本负责。

（3）确定内部资金转移价格，实行内部资金有偿使用。内部资金价格是部门核算的关键，既可用于衡量存贷部门等内部机构的业绩，又具有杠杆作用，可引导资金流向；内部资金价格还是银行进行资产负债管理的手段。如存款部门将存款“卖”到“内部资金市场”、信贷部门从“内部资金市场”买入资金发放贷款，都存在资产与负债之间的利率、期限缺口等问题。通过这些内部资金的交易过程可以进行缺口风险的量化、转移和控制。

内部资金转移价格的确定要以成本、市场或经营战略为依据，定价政策要透明、公平并有相对稳定性。目前，西方商业银行内部转移价格的制定大多采用资金划拨定价法，即内部转移价格等于内部资金划拨价格。后者的定价主要参考市场利率及本行经营成本与收益水平，采用单一定价法、多重定价法、配比筹资法和合同利差法等。我国商业银行制定内部资金划拨价格，多以央行公布的标准利率或同业市场利率为基础计算确定。

在实体“内部资金市场”下，内部资金的定价可通过内部各经营管理单位（部门）与内部资金市场实际交易完成，内部资金价格随期限、风险、外部市场价格、经营战略等因素变化。内部资金市场的交易品种不仅包括实有资金的交易品种，而且包括衍生金融交易品种。在虚拟“内部资金市场”下，内部资金的定价有成本法、市价法两类，其表现形式又有低进高出、平进平出和高进低出三种。

低进高出定价指资金供给和资金剩余部门以低于基准价格强行将资金“卖”给内部资金池，资金使用部门从内部资金池“买”资金用款时以高于基准价格交易。该方式将部分利润强行留在内部资金池，侵占了资金供应和资金使用部门的部分业绩，易挫伤部门积极性。

平进平出定价指资金供给和资金剩余部门以基准价格将资金“卖”给内部资金池，资金使用部门从内部资金池“买”资金时以同样的基准价格交易。该定价方式不存在内部资金池对利润的截留，但这种单一价格定价的合理性值得考虑。

高进低出定价指资金供给部门和资金剩余部门以高于基准价格强行将资金“卖”给内部资金池，资金使用部门从内部资金池“买”资金用款时是以低于基准价格交易的。这种交易定价方式是通过内部资金池向内部各经营管理部门让利，内部资金池每年有“政策性”亏损，是一种扩张型战略取向的定价交易选择。

（4）确定责任目标。即责任中心在其权责范围内预定应当完成的经营任务（责任预算），是银行未来一定期间经营总目标的分解和具体化。

（5）定期跟踪控制。通过设立对各部门的控制，制定各部门的考核方式及标准，利用银行会计和信息部门的实际数据，与标准数据比较。

（6）编制绩效报告和业绩评价奖励。对责任中心的实绩考核，主要是对其收益和成本进行计算、分析和评价，了解收益和成本的预算执行情况。各部门编制书面业绩报告，反映部门预算数和实际数及二者间的差异，并说明重要差异。业绩考核部门根据会计报表和内部核算的有关数据，定期对部门各项责任指标完成情况进行考核，并直接与分配挂钩。

2、全面预算（预算模式、控制方式和考核内容）：商业银行管理会计的主线

商业银行要改变现行预算管理模式，确定全面预算管理主体，建立分行、分部门、分产品和分客户预算，实现具有一定经营管理权限并承担一定责任的全面预算管理体系。

（1）以预算编制为重心的事前管理——加强经营预测，为决策提供科学依据。正确的经营决策是银行经营活动的前提和保证，预测是决策的基础。银行可以综合采用定量和定性分析方法，预测未来的经营利润、资金量、货款投放和成本等。定量分析方法依据较完备的数据信息系统，考虑过去和现在的发展规模和速度，运用一定的数学方法加工和处理数据，揭示有关经济变量间的规律，作为预测依据判断未来的发展趋势。定性分析方法则主要依靠预测人员丰富的实践经验及其主观判断和分析推理能力进行预测。

在预测的基础上，会计人员依据各种信息编制全面预算，包括静态预算（如固定预算）、动态预算（如增量预算）、弹性预算、零基预算、责任预算等，建立科学完善的指标体系，对银行经营活动进行全面的指导和监督，为评价和考核经营成果提供依据。全面预算还需进行指标分解，形成各“责任中心”的责任预算，并以其作为责任中心开展经营活动的准绳。（2）以预算执行为重心的事中管理——预算差异分析与控制。预算差异分析和控制需建立健全的内部控制制度：①进行科学的合理分工，成立权责分明的责任中心，明确不同岗位的权利、责任和操作准则。②成立部门协调委员会，协调相互联系、相互制约部门间的协作关系。③建立有效的内部审计体制，根据责任预算所确定的目标、任务对经营活动进行严密的控制，确保经营目标得以实现。

（3）以业绩考核为重心的事后管理——评价和考核经营成果。责任中心在日常经营过程中，对预算执行情况进行系统的记录和计量。通过实际完成情况与预算目标的对比，评价和考核各个责任中心及其有关人员的工作成果，并通过信息反馈，及时对银行经营活动的各方面发挥制约和促进作用，保证决策目标实现。

3、分部门、分产品、分客户、分货币和分营销渠道核算：商业银行管理会计的基础

在商业银行管理会计系统中，核算仅仅是基础，它应该为银行的管理体制服务。成本信息对于银行分部门、分产品、分客户、分货币和分营销渠道的管理至关重要。缺乏成本核算体系，就无法在其基础上构建相应的预算管理体系，无法对部门、产品、客户、货币和营销渠道的效益进行分析，无法从部门、产品、客户、货币和营销渠道的不同角度进行科学决策，更谈不上控制与绩效考核。分部门、分产品、分客户、分货币和分营销渠道的管理体制，各有其自身的经营特点和管理要求，需对应不同的成本核算方法。即使同种管理体制下，由于金融产品经营特点的不同和管理要求的差别，也可能适用不同的成本核算方法。

（1）对商业银行费用的划分——直接费用与间接费用。商业银行经营的是货币，属于服务行业，其收入确认不与经营产品的物流挂钩，因此期间费用的划分不适用商业银行。

直接费用可以通过会计分录的账务处理，在配加部门码、产品码、客户码、货币码的情况下，直接归集到成本对象项下；但间接费用不可能通过会计分录完成成本归集的过程，间接费用需按一定比例在不同的成本对象间进行分摊，分摊的结果不再通过会计分录记录在各成本对象项下，而是通过成本计算的系统方法，包括编制成本计算表及部门损益表、产品损益表、客户损益表等来反映。客观、合理地将大量共享成本在产品和部门之间分配，是实现产品和部门业绩评价的关键，也是内部利益分成的难点。需要从分析成本动因人手，明确费用发生的源头，将费用成本支出按照机构、部门、产品分别核算，并通过开发财务归集还原等IT计算机系统实现成本核算的自动化、规范化、精细化处理。

（2）对商业银行成本的划分——完全成本与固定成本、变动成本。成本要有对象化的目标。将费用对象到部门上、产品上、货币上和营销渠道上，分别形成部门成本、产品成本、货币成本和营销渠道成本。商业银行的经营决策不能缺少边际利润的管理理念，因而银行在设计、构建成本核算体系时，既要建立作为基础的完全成本核算体系，还需建立变动成本核算体系。商业银行要按照“直接费用直接计入成本对象，间接费用通过合理的分配比例分配计入成本对象”的原则，建立成本核算体系。在此基础上，将费用划分为变动和固定费用来计算部门、产品、客户等对象的变动和固定成本，并进行本量利分析。本量利分析可广泛应用于商业银行的资金、贷款、成本和利润预测、储蓄网点的设置、撤并、新产品开发等经济决策分析、经营规划和成本控制方面。

如银行贷款业务本量利分析，可以通过一定时期内的单位贷款利息收入、贷款总金额、单位贷款变动成本和固定成本四个变量函数之间关系研究和分析，预测它们对利润的影响程度和损益平衡点，为商业银行管理者决策提供依据。

如网点设置的本量利分析，不仅可以揭示网点保持盈亏平衡的最低存款量，还可测算网点达到目标利润所需的存款量：（目标利润+固定成本）/（单位综合收益一单位变动成本）。

三、我国国有商业银行应用管理会计的实践

2000年以来，我国各商业银行逐渐将管理会计运用于经营管理实践中，大力进行了数据大集中工程、内部评级化工程、客户价值评估系统和员工的绩效实时评估系统等。

中国农业银行在2004年，根据本量利原则，在经济金融资源贫乏的地区，大力撤并长期亏损且扭亏无望的低效营业网点。据统计，目前农行撤并的机构网点已接近2.1万个，比例高达40％。同年农行还改革了收入分配制度，逐渐提高效益工资在工资总额中的比重，按照效益和贡献的多寡分配工资和收入，适当拉开不同分行之间、员工个人间的收入差距。

中国建设银行于2004年启动了全面风险管理体制改革，通过对分行实行经济资本预算管理和制定信用风险经济资本分配系数，构建以价值创造为核心的风险和效益约束机制。在业绩评价机制中，建行率先引入经济增加值、经济资本预算管理、关键业绩指标考核等先进的管理会计理念和机制，通过集中的风险管理，建立审贷分离、风险预警、信用评级、经营与监管分离的信贷管理机制，风险控制能力显著增强，资产质量持续改善。与此同时，建行全面推进全员劳动合同制，进行用人、用工、薪酬、培训体系和激励约束机制改革，努力实现企业价值最大化和员工个人价值最大化的有机统一。

中国工商银行在着手构建制度体系的同时，开发了分产品、分部门、分机构的业绩价值管理项目（PVMS）。PVMS改变了过去商业银行长期推行的以分支机构为主体的单维业绩评价，采用全行统一的产品分类体系、统一的成本分摊方法、统一的内部资金转移价格与统一的风险成本计量方法，借助数据仓库技术，通过对管理数据的深人挖掘，实现对产品、部门和机构业绩的准确核算。

商业银行管理范文篇8

一、管理会计的核心是责任制，主线是预算管理

我国已在20世纪80年代全面引进西方管理会计的理论与方法。经验和教训告诉我们，管理会计是一项系统性极强的管理机制，其应用是一个庞大的系统工程，不可以随意拆解。若将其中某一单项技术拆分应用不可能达到预期的目的，或者结果是花大钱办小事，得不偿失。

管理会计不是一门纯粹的管理技术，而是一种管理机制，这种管理机制就是目标管理责任制。它以责任制为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础，构成管理会计的全部内容。

（一）管理会计的事前管理是以预算编制为重心。管理讲究事前管理、事中管理和事后管理，管理会计的理论与方法也是从这三方面着手的。事前管理内容包括预测、决策和预算三部分，但管理会计是以预算为重心。在企业管理中，一切预测活动是为决策分析服务的，决策分析的结果就是确定下一步行动目标。为了保证决策确定的目标得以实现，必须通过编制总预算将确定的目标具体化，并通过量化形式将经营目标落实于经营管理的各个环节和各个方面，形成总预算统驭下的分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算等，为经营管理的过程控制提供标准，为经营管理的事后评价和考核提供依据。

（二）管理会计的事中管理是以预算执行中的差异分析与控制为重点。管理会计事中管理的主要内容，是对预算执行情况在年度内进行监控，以期企业的经营运转按照预算量化的目标推进。分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算确定后，必须按照管理的频率将各类预算进一步分解为月度预算或旬度预算，配之以分级核算、分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算，按月或按旬反映实际经营管理结果。

分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算一般情况下是按月监控的，预算数与实际核算出来的结果之间会有差异，而差异又有有益差异与有害差异之分。对差异进行分析，确定是有益差异还是有害差异，进而制定调控措施，干预和调控有害差异向有益差异转化，保证企业的经营朝着预算确定的方向运行，这就是管理会计事中管理的基本内涵。

（三）管理会计的事后管理是以业绩考核为要点。管理会计事后管理的内容就是对企业一年来执行预算的结果进行分析与评价，分析完成或未完成预算目标的主客观原因，评价业绩，确定考核的奖惩方案，并与薪酬挂钩。

（四）管理会计是以责任制为核心。无论是分级预算管理、分部门预算管理，还是分客户预算管理、分产品预算管理，其核心都是责任的落实与管理。分级预算管理的责任人是各级机构的主要负责人，分部门预算管理的责任人是部门的主要负责人，分客户预算管理的责任人是客户经理（个人、组、处），分产品预算管理的责任人是每种产品的经营管理者（小组、处室、部门）等等。管理会计以责任管理为核心，通过责任主体的落实，确定每一责任体的预算管理目标，并通过对责任体预算执行情况的如实核算，实施预算控制，最后对责任体的业绩进行以责任目标完成情况为基础的考核。

综上可见，预算是企业未来发展的目标，是企业控制管理的标准，是企业评价与考核业绩好坏的尺度。以预算管理为主线、以责任管理为核心的管理会计，是企业管理流程再造的一项系统工程，是一项管理机制，而不是一项管理技术。

二、分级管理、分部门管理、分产品管理、分客户管理和分货币管理

推行管理会计应以引入一项管理机制为认识上的先导。同样，推行管理会计下的分级管理、分部门管理、分客户管理、分货币管理，是这一管理机制下的具体应用。无论是分级管理、分部门管理，还是分客户管理、分货币管理，管理的循环框架均由确定责任主体、制定预算、核算、差异分析与实时调控、分析评价与考核五部分组成。但是不同类别的管理，其内容是有别的，现简要探讨如下：

（一）分级管理。对商业银行来说，就是按总行、一级分行、二级分行、支行的不同级次进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分级管理的主要内容是实施按管理级次确定责任主体、按管理级次分解预算并确定每一级次的经营管理目标，按级次进行核算，按级次进行预算控制，按级次进行目标责任考核的管理体制。分级管理所要解决的问题是如何将每一级次机构的经营管理业绩与该级次机构负责人的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础。

（二）分部门管理。对商业银行来说，就是在同一级次的机构内部，对各经营和管理的所有部门进行的以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分部门管理的主要内容是实施按部门确定责任主体、按部门分解预算并确定每一部门的经营或管理目标、按部门进行核算、按部门进行预算控制、按部门进行目标责任考核的管理体制。分部门管理所要解决的问题是如何将部门的经营管理业绩与该部门负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该部门员工的目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础。

（三）分产品管理。对商业银行来说，就是对银行经营管理的金融产品进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分产品管理的主要内容是实施按营销每种产品的人群确定责任主体、按责任主体分解预算并确定每一种产品的经营管理目标、按产品进行核算、按产品进行预算控制、按产品进行分析并进行目标责任考核的管理体制。分产品管理所要解决的问题，是如何将每一产品的经营管理业绩与该产品经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该产品经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析评价每一产品盈利能力提供客观的数据基础。多年来，商业银行一直在进行分产品管理的探索，但尚未有实质性的进展，难点很多，其中许多概念性的问题还没有得到解决。例如，如何科学、合理地确定商业银行“产品”概念，把工商企业的产品概念、产品成本概念、成本核算方法和产品管理方法，如何借鉴到商业银行等等问题。长期以来，我们一直将“存款”、“贷款”、“结算”定义为金融产品，这种观念对不对，需要研究。我个人认为，“存款”、“贷款”、“结算”不具备产品的基本特征。

（四）分客户管理。对商业银行来说，就是对银行的重点客户进行以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分客户管理的主要内容是实施按客户经理确定责任主体，按重点客户分解预算并确定每一重点客户的经营管理目标，按重点客户进行核算，按重点客户进行预算控制，按重点客户进行分析并对客户经理（个人、科组或处室）进行目标责任考核的管理体制。分客户管理所要解决的问题是如何将对重点客户的营销及客户对银行贡献率的大小与该客户经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该客户经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析、评价和进一步开发重点客户提供客观的数据基础。

（五）分货币管理。对商业银行来说，就是对银行经营管理的货币币种进行的预算管理工作。分货币管理的主要内容是实施按银行经营管理的币种分解预算并确定每一币种的经营目标、按币种进行核算、按币种进行预算控制、按币种进行分析并进行经营决策的管理体制。分货币管理所要解决的问题，一是分析评价每一经营货币的盈利能力，二是为进行由于货币之间的不匹配所带来的缺口损益和缺口风险进行管理和提供数据。

（六）分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间的关系。

一方面，它们是相互关联的。这体现在三个方面：一是分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理的起点是预算目标的确定，而分级预算、分部门预算、分客户预算、分产品预算、分货币预算是银行总预算下按照不同管理要求进行的分预算，是总预算的分解预算。二是分级预算、分部门预算、分客户预算、分产品预算、分货币预算与总预算之间，以及各种预算之间是互动的，任一预算项下的项目金额变动，都会影响总预算和其他分预算金额的变动。三是分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间及其与综合管理之间是相互影响和相互映衬的，综合管理是以分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理为基础的，而分级管理、分部门管理又与分客户管理、分产品管理、分货币管理为依托，另一方面各种管理的目标是一个，就是完成总预算确定的经营管理目标。

另一方面，它们又是有差别的管理，侧重点不同。前文已经论述，各种管理所要解决的问题不同，确定的分解目标有差别，管理的方法不同，责任确定的主体不同，核算计量的方法也是有差别的。

三、还应研究分渠道管理问题

该渠道是指银行经营产品的营销渠道（Channels），又称分销渠道。前面我们谈的是分部门的管理、分产品的管理、分客户的管理、分货币的管理。但银行营销产品、服务客户都是通过各种营销渠道完成的，营销渠道的管理对商业银行来说是非常重要的。西方国家的商业银行设置了专门的部门管理营销渠道，这一点值得我们借鉴。

营销渠道可分为两类，一类是与客户进行面对面营销服务的渠道，叫做有人机构网点；另一类是非面对面营销服务的渠道，包括ATM机营销渠道、电话银行（CallCenter）营销渠道、手机银行（Wap）营销渠道、网上银行营销渠道等。传统的银行营销渠道是通过单一营销渠道棗有人机构网点向客户提供金融服务的。随着科技的发展和竞争的需要，银行的营销渠道多样化，客户可以根据需要进行选择。但是，商业银行建造每一种营销渠道是要投入巨额资金的，而建造每一种营销渠道的目的是增强银行整体盈利能力。因此，必须建立并进行以责任为核心、以预算管理为主线的营销渠道管理。首先要确定每一种营销渠道的责任主体；其次要建立分渠道的预算管理体系，包括分渠道的预算编制体系、核算体系、控制与分析体系；最后要建立分渠道的评价与考核体系。同理，分渠道管理与综合管理、分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间是既相互关联又有管理差别的关系。

四、会计核算从一维核算发展到多维核算

按照会计科目进行核算，是人们对会计核算特征的常规认识，当计算机广泛应用于会计工作时，一些人对会计科目产生怀疑，进而又对会计核算产生怀疑，认为进入计算机时代，会计科目没了，会计核算也不存在了。我不同意这种看法。因为，进入计算机时代，会计科目并没有消失，会计核算依然存在，会计核算已从一维发展到多维，核算功能发生了巨大的变化。

（一）会计科目的实质，就是对企业经营活动的分类。会计是对经营活动的观念总结和过程控制，而观念的总结和过程的控制是以对经营活动进行科学分类为基础的。在以手工核算为主的落后时代，会计核算仅采取一种分类标准，即经济内容。所以说，传统的会计科目定义是指对企业经营活动按照经济内容的分类，而对企业经营活动按照其他标准的分类反映，由于核算手段跟不上，则通过统计来完成。但是，会计科目并不仅仅限于按经济内容标准来分类，随着核算手段的现代化，可实现按多种标准进行分类。

（二）计算机时代，会计科目可以实现多重分类。随着电算化的应用与完善，核算已跳出一维空间，会计核算的分类标准已不再局限于按经济内容分类，它已扩展到按部门分类、按产品分类、按客户分类、按货币分类、按区域分类、按行业分类、按期限分类、按风险分类。人们对会计科目的认识也不能停留在按照经济内容分类的标准上，要与时俱进。同时，会计核算也不再局限于按照经济内容分类标准进行的财务会计核算，它已发展到对企业经营活动进行的事后反映，发展到对企业经营活动按照管理需要设定的各种分类标准进行的事后反映。只要管理需要，我们可以实现同源数据下的按经济内容分类的财务会计核算、按部门分类的分部门会计核算、按产品分类的分产品会计核算、按客户分类的分客户会计核算、按货币分类的分货币会计核算、按区域分类的分区域会计核算、按行业分类的分行业会计核算、按期限分类的分期限会计核算、按风险分类的分风险会计核算，等等。从这一意义上讲，将会计划分为财务会计与管理会计已失去了实践意义，将会计分类为管理会计与核算会计更具有理论价值和实践意义。

在当今高度发达的信息社会，无论在理论上还是技术条件上，都已实现会计科目从一维分类到多维分类的飞跃、会计核算从一维核算到多维核算的飞跃，这一飞跃值得理论界及时总结，更值得实务界抢抓战机。

五、分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算的意义仅仅是为推行管理会计提供基础

在商业银行应用管理会计的实务中有一项重要的逻辑关系，即管理会计是一种管理机制，它以责任管理为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础，构成管理会计的全部内容。在这一管理体制的内在逻辑中，核算仅仅是基础，核算为管理体制服务，在确定了预算模式、控制方式和考核内容后，才能确立核算体系，确保核算体系为管理体制服务。这一逻辑顺序不能倒过来，不能在没有建立分部门、分产品、分客户、分货币预算模式、控制方式、考核和分析体系的情况下，先行建立分部门、分产品、分客户、分货币的核算体系，这样违反了管理会计的基本规律，这样做投入大，收益小。

这里还需指出，分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算不是管理会计，它们是推行管理会计工作中的一个环节，属于事后核算的范畴，不能把建立与推行分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算简单化为管理会计在银行的应用。这种观念上的偏差和处理上的简单化，不仅理论上是错误的，而且实务上是有害的。

六、内部资金价格在管理会计应用中的重要作用商业银行在推行管理会计时，会遇到一个非常棘手的问题，即内部资金价格问题，也可以称为内部资金转移价格问题。内部资金价格有两个范畴，一是在一个法人内部的资金转移价格，二是在一个企业集团内部的资金转移价格。这里讨论的是前者。

（一）内部资金价格的重要作用

1.内部资金价格是定价的依据。如信贷部门发放贷款，其定价不得低于从“内部资金市场”取得资金的价格；又如存款部门吸收存款的价格，不得高于“卖”到“内部资金市场”的价格。

2.内部资金价格是衡量内部机构业绩的“跷跷板”。如内部资金定价高，存款部门的业绩会受益，但贷款部门的业绩会受损；相反，如内部资金定价低，存款部门的业绩会受损，但贷款部门的业绩会受益。

3.内部资金价格是实施银行经营战略的工具。内部资金价格同样具有杠杆作用，用以引导资金的流向，是银行贯彻经营战略的工具之一。

4.内部资金价格是进行资产负债管理的手段。例如存款部门将存款“卖”到“内部资金市场”时存在资产与负债之间利率缺口、期限缺口问题；又如信贷部门从“内部资金市场”买入资金发放贷款，也存在资产与负债之间的利率不匹配、期限不匹配等问题。这些内部资金交易的过程既可以进行量化缺口风险的工作，也可以进行缺口风险的转移和控制工作。

上述四点列举了内部资金价格的作用，然而内部资金价格发挥其作用则是通过两种途径：一是虚拟的“内部资金市场”，也叫做“内部资金池”；二是实体的“内部资金市场”。

（二）内部资金定价方法

在虚拟的“内部资金市场”下，内部资金的定价有成本法、市价法两类，其表现形式又有低进高出、平进平出和高进低出三种交易方式：

1.虚拟的“内部资金市场”下的低进高出定价，是指资金供给部门和资金剩余部门以低于基准价格强行将资金“卖”给内部资金池，资金使用部门从内部资金池“买”资金用款时是以高于基准价格交易的。这种定价交易方式将部分利润强行留在内部资金池，侵占了资金供应部门和资金使用部门的部分业绩，容易挫伤各部门的积极性。

2.虚拟的“内部资金市场”下的平进平出定价，是指资金供给部门和资金剩余部门以基准价格将资金“卖”给内部资金池，资金使用部门从内部资金池“买”资金用款时也是以同样的基准价格定价交易的。这种定价交易方式不存在内部资金池截留利润问题，但这种单一价格定价的合理性问题就显得十分突出。

3.虚拟的“内部资金市场”下的高进低出定价，是指资金供给部门和资金剩余部门以高于基准价格强行将资金“卖”给内部资金池，资金使用部门从内部资金池“买”资金用款时是以低于基准价格定价交易的。这种定价交易方式是通过内部资金池向内部各经营管理部门让利，内部资金池每年都有“政策性”亏损，是一种扩张型战略取向的定价交易选择。

在实体的“内部资金市场”下，内部资金的定价都是通过内部各经营管理单位（部门）与内部资金市场实际交易完成的，内部资金价格随着期限、风险、外部市场价格、经营战略等各种因素的变化而变化。同时内部资金市场的交易品种不仅包括实有资金的交易品种，而且包括衍生金融交易品种。

（三）内部资金定价的步骤和原则

内部资金价格在推广、应用管理会计工作中的作用是广泛和重要的，然而定价的方式和实现的形式也是多样和复杂的。我认为，要解决内部资金价格问题，首先，要确定是选择“虚拟的内部资金市场”交易形式，还是选择实体的内部资金市场交易形式，这一点非常重要。它涉及到组织架构和机构设置问题，涉及到管理体制的方方面面，而且常常被忽视。应该说，上述两种交易形式各有优缺点，银行要结合经营战略和自身的实际情况加以选择。但有一点是明确的，实体的内部资金市场交易形式不仅能够实现内部资金价格在应用管理会计方面的功能，而且能够实现银行资产负债管理中缺口风险量化和缺口风险转移的功能，而“虚拟的内部资金市场”交易形式则无法实现这些功能。

其次，在确定的交易方式下研究内部资金定价问题。概括起来，内部资金定价时要注意以下几个问题：

1.定价要有依据。要么以成本为依据，要么以市场为依据，要么以经营管理战略为依据，不能靠拍脑袋定价。

2.定价政策要有相对稳定性。不能朝令夕改，随意调整。

3.定价政策要透明。因为定价政策关系到各责任主体的利益，关系到各责任主体的经营管理决策。

4.定价要公平。尽量避免因价格的不公平导致一些责任主体享有政策上的收益，而另一些责任主体被迫担负政策上的损失，从而挫伤各责任主体的积极性。

七、科学的成本核算体系能否建立是推行管理会计的关键

之所以这样说，是因为成本信息对于分部门、分产品、分客户、分货币、分营销渠道管理是至关重要的。如果没有建立起成本核算体系（包括分部门、分产品、分客户、分货币、分营销渠道成本核算体系，同下），建立在成本核算体系基础之上的预算管理体系就不可能搭建起来。如果没有建立起成本核算体系，就无法对部门的、产品的、客户的、货币的、营销渠道的效益进行分析和研判。如果没有建立起成本核算体系，就无法从部门、产品、客户、货币和营销渠道各自不同的角度，进行科学有效的决策。如果没有建立起成本核算体系，更谈不上控制与绩效考核工作了。

成本核算体系的建立非常重要，是推行管理会计时不能忽略的一个环节。

（一）商业银行的成本概念

对于成本，人们并不陌生。一般认为成本就是费用，就是业务费用加人事费用，控制成本就是控制业务费用和人事费用。而成本的概念更是五花八门，有认为是利息支出和手续费支出，也有认为再加上折旧，还有认为是全部支出，等等。上述认识都是错误的，错误的认识会影响科学管理机制的应用效果。

实际上，费用与成本是两个并行的概念，两者既有区别又有联系。费用是资产的耗费，它与一定的会计期间相联系。成本则是按一定对象所归集的费用，是对象化了的费用。将费用对象化到部门上时就是部门成本；将费用对象化到产品上时就是产品成本；将费用对象化到客户上时就是客户成本；将费用对象化到货币上时就是货币成本；将费用对象化到营销渠道上时就是营销渠道成本。谈成本，一定要有对象化的目标，不能泛泛而论，商业银行在研究、分析和推行成本核算、成本管理工作时，尤其要注意这一点。成本核算体系的建立要与管理体制相适应，是会计工作的一项法则，不能违背。只有在确定了分部门管理体制之后，才能着手搭建分部门成本核算体系。分产品、分客户、分货币、分渠道成本核算体系的建立也是这个道理。

（二）要认真、严肃地借鉴工商企业的成本核算方法较之商业银行的成本核算与管理体系，工商企业的成本核算与管理体系发展比较成熟。商业银行在建设成本核算与管理体系时，需要认真地学习、借鉴工商企业的做法。在借鉴工商企业成本核算体系方面谈谈我个人的一些思考：

1.完全成本与变动成本问题。

会计上有完全成本与变动成本之分，完全成本就是传统意义上的成本概念，是指生产经营产品或提供服务所消耗人财物的全部费用；变动成本则是指生产经营产品或提供服务所消耗人财物的部分费用，是指在相关范围内随生产、销售产品或提供服务的量进行正相关变动的费用；在相关范围内不随生产、销售产品或提供服务的量变动而变动的费用叫固定成本。三者之间的数量关系为：完全成本=固定成本+变动成本。

管理会计提出变动成本的概念，意义在于经营管理决策需要边际利润（价格-变动成本）的分析与管理。同样，商业银行的经营决策也不能缺少边际利润的管理理念。这就要求商业银行在设计、搭建成本核算体系时，要考虑经营管理的需要，一方面要建立完全成本核算体系，这是基础；另一方面要考虑在完全成本核算体系的基础上，进一步建立变动成本核算体系。

2.直接费用、间接费用与期间费用问题。

对于工商企业的成本计算规则来说，企业直接为生产产品和提供劳务而发生的直接人工、直接材料和其他直接费用，直接计入产品或劳务的成本；企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，需要按照一定的分配标准将这些费用分摊到各项产品和劳务的成本中；企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的管理费用和财务费用，为销售和提供劳务而发生的销售费用，不参与产品和劳务的成本计算，作为期间费用直接计入当期损益。

作为商业银行，成本的核算是否要依循工商企业的做法，将费用首先划分成直接费用、间接费用和期间费用，然后再对其中的直接费用和间接费用进行成本的计算？我认为，商业银行的成本核算要借鉴工商企业的做法，但不能盲从，否则银行的成本核算体系的建设会走向“死胡同”。我认为：

（1）期间费用的划分不适合商业银行。这是因为工商企业经营的是有形产品，其经营产品的资金流和物资流常常是脱节的，而工商企业的收入确认往往与物流挂钩。为了贯彻稳健性原则，会计上把与生产经营产品的物流关联度不太紧密的企业管理费、财务费、销售费，作为期间费用直接列入损益，不再进行成本核算。也就是说，对于一家运转着的工业或商业企业，不管它是否生产了产品，也不管它是否销售出去了产品，对于维持正常运转所必须开支的企业管理费、财务费、销售费，全额列入当期损益表中，避免出现企业产品大量积压，而已消耗的资金也大量挂在库存产品中，随物流的静止而停放资产负债表的库存商品项下，造成虚盈实亏的问题。但商业银行经营的是货币，属于服务行业，不存在经营产品的物流问题，商业银行的收入确认不与物流挂钩，因此期间费用的划分不适用商业银行。

（2）通过会计分录的账务处理来直接核算成本的设想是行不通的。直接费用直接计入成本对象，间接费用通过合理的分配比例分配计入成本对象，这是建立成本核算体系要遵循的最基本原则。在商业银行进行成本核算时，会遇到这样的问题，是否可以通过设计一套账务处理体系，在通过记录经营事项的借贷会计分录的同时，便可核算出部门成本、产品成本、客户成本等？我认为这是不可能的。道理很简单，直接费用可以通过会计分录的账务处理在配加部门码、产品码、客户码、货币码的情况下，将费用直接归集到成本对象项下，但间接费用不可能通过会计分录完成成本归集的过程，因为间接费用需要按照一定的分配比例在不同的成本对象之间进行分摊，而且分摊的结果也不可能再通过会计分录将间接费用记录在各成本对象项下，而是通过成本计算的系统方法、通过编制成本计算表、通过编制部门损益表、产品损益表、客户损益表等工作来完成。

（3）建议的工作方向。对于商业银行的成本核算，将费用划分为直接费用、间接费用和期间费用三类是无意义的，仅划分为直接费用和间接费用即可，并且按照“直接费用直接计入成本对象，间接费用通过合理的分配比例分配计入成本对象”的原则，建立成本核算体系。在此基础上，将费用划分为变动费用和固定费用来计算部门、产品、客户等对象的变动成本和固定成本，对商业银行的经营决策也是有意义的。

3.成本计算方法的应用问题。

成本计算的基本方法有品种法、分批法和分步法三种。品种法是以某一种产品品种为成本计算对象，来归集费用、计算成本的一种方法。分批法是以某一批产品为成本计算对象，来归集费用、计算成本的一种方法。分步法是以产品的生产步骤为成本计算对象，来归集费用、计算成本的一种方法。成本的计算是企业进行成本管理和控制的手段，企业应根据自身的经营管理情况，选择适合本企业特点的成本计算方法。

对于商业银行，如何根据银行经营管理的特点和自身的管理要求，借鉴工商企业的成本计算方法，建立银行的成本计算与核算体系，这是需要认真研究的。在设计商业银行成本计算与核算体系时有两个问题需要着重考虑：一是品种法、分批法、分步法在商业银行的适用性。每种方法都有它的特点和适用范围，这些产生于工商企业成本计算方法的应用特点和适用范围能否结合商业银行的经营管理特点和管理要求引用到分部门成本核算、分产品成本核算、分客户成本核算、分货币成本核算、分营销渠道成本核算中？我认为是可以的，但必须具体结合每种管理体制的经营特点和管理要求加以确定。二是每一种管理体制下（指分部门管理、分产品管理、分客户管理、分货币管理、分营销渠道管理），都有自身的经营特点和管理要求，都对应不同的成本计算方法。商业银行在建立成本核算体系工作中，不能仅将一种成本计算方法作为其内部各种管理体制下成本计算的惟一方法。在分部门管理体制下，其经营特点和管理要求决定了它所对应的成本计算方法。同理，分产品、分客户、分营销渠道的管理体制都对应各自的成本计算方法。即使在一种管理体制下，由于金融产品经营特点的不同和管理要求的差别，也可能对应不同的成本计算方法。

八、推行管理会计不能违背的几条原则

（一）主体框架不可拆分原则

如上所述，管理会计是一项系统性极强的管理机制，其应用是一个庞大的系统工程。它以责任制为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础，构成管理会计的主体框架。在此框架内，责任主体的落实、全面预算的确定、核算反映、差异分析与适时的控制、绩效的考核，一环扣一环，环与环之间存在着极强的内在逻辑关系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少两”，否则，将破坏管理会计作为一项科学管理机制的功效。

（二）责权利相结合原则

管理会计是以责任制为核心的，企业经营管理的责任随着责任主体的确定而落实到各个经营管理的责任中心。在分部门管理体制下，是以企业内部各部门为责任中心；在分产品管理体制下，是以企业内部各产品营销的部门、处室、科组或团队为责任中心；在分客户管理体制下，是以企业内部各客户经理、客户营销服务处室或客户营销团队为责任中心等。这些责任中心在充分享有经营决策权的同时，承担与其经营管理决策权相适应的经济责任，并且配套与其承担责任相对等的利益机制。责权利结合是运用管理会计必须遵守的原则，每一个环节都不能忽略。

（三）责任认定的可控性原则

由于各责任中心的业绩与其责任主体相关人员的利益是直接挂钩的，因此对其业绩的考核评价必须遵循可控性原则。这是因为一个责任中心若不能控制其可实现的收入或控制其可发生的费用，也就无法合理地反映其真正的业绩，从而也就无法合理地评价与考核其业绩。一般情况下，银行发生的收入和费用，总体上来看都是可控的，但对于每个责任中心来说，并不都是可控的，管理会计要求将这些收入和费用，通过“直接收入与费用直接确认，间接收入与费用分配确认”方式，分解到各可给予其控制的责任中心。为此在设计和运行分部门管理体制、分产品管理体制、分客户管理体制和分营销渠道管理体制时，须考虑如下内容：

1.责任中心责任预算的编制与确定，要注意可控性原则。

2.配合各管理体制设计的核算体系，收入的核算和费用的核算要注意可控性原则。

3.控制系统的设计与运行必须注意可控性原则，各责任中心不可能对自己无法控制的因素采取调控措施。

4.对责任中心的分析、评价和考核，一定要贯彻可控性原则，否则，考核的结果就不合理、不公正，会挫伤各责任人的积极性。对于因不可控因素所影响的责任中心业绩，考核时一定要予以扣除，只有可控的收入或费用，才是责任中心真正的业绩。

（四）区分责任中心与责任中心责任人业绩的原则

管理会计以责任主体落实为起点，以业绩考核为落脚点，而且在进行业绩考核时，必须区分责任中心与责任中心责任人的业绩。不能简单将责任中心的业绩与责任中心责任人的业绩划等号。举一个例子，一个能力较强的零售业务经理花费同等的努力，在北京分行零售业务部门创造的利润与在青海分行零售业务部门创造的利润是不一样的，或者说在创造同等的利润情况下，所付出的努力是不一样的。道理很简单，因为所处的区域环境、经济环境、人文环境是不同的。因此，在进行业绩考核时，一定要区分责任中心的业绩和责任中心责任人的业绩，这对于一个分支机构遍布全国或全球的商业银行而言，尤为重要。不能对处于不同区域环境、经济环境和人文环境的同性质的责任中心（如所有一级分行的公司业务部门），实施同一指标值下的利益挂钩考核。在区分责任中心业绩与责任中心责任人业绩方面，需要遵循的基本原则是，同等能力的人在付出同等努力后，应该取得同等的利益。

（五）管理会计与核算会计相分离原则

从会计学科分类上，管理会计的实质是“过程的控制”，它所要解决的核心问题是生产经营过程的事前控制、事中控制和事后考评。核算会计的实质是“观念的总结”，它所要解决的核心问题是事后反映，如实、完整、及时地反映生产经营的结果和财务状况。然而在会计的管理循环中，管理会计与核算会计是管理循环中相互连接的链条，不可分割。但从内部控制角度考虑，两者必须分离，因为管理会计工作涉及到经济事项和会计事项的审批。按照《会计法》要求，会计核算必须与经济业务事项和会计事项的审批、经办和财物保管分离，并相互制约。否则，就会出现内控失衡问题，就会导致其他一系列问题的产生。因此，落实内部控制要求，将管理会计与核算会计分离，是推行管理会计必须遵循的原则。

管理会计与核算会计分离的另一个好处是，强化专业化管理。管理会计专司事前、事中和事后的控制与管理工作，将责任的落实工作、预算的编审与分解工作、差异分析与控制工作、业绩考核和分析工作抓细抓实抓精；核算会计专司事后的反映工作，不仅仅要做好综合核算工作，更要按照分部门管理、分产品管理、分客户管理、分货币管理和分营销渠道管理的要求，组织分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算和分营销渠道核算工作，做到每种专项核算既要如实、客观，又要及时、完整，充分发挥核算工作应有的基础管理功能。否则，会计工作就会顾前不顾后，或者顾后不顾前，管理控制工作抓不上去，核算工作也无精力抓实、抓细、抓到位。

（六）效益原则

应用与推广管理会计工作要遵循效益原则。这里的效益包含两个内容：

1.推行管理会计的目的是促进效益的提高。不是为推行管理会计而推行管理会计，也不是仅仅为加强内部管理而推行管理会计，应该是为了促进业务发展提高效益而推行管理会计，为了通过加强管理提高盈利水平而推广管理会计。

2.机制的选择要有成本与效益的分析。管理会计是一种管理机制，机制不是万能的，每一种机制都有它的优缺点、适用环境和适用条件，而且一种机制的建立与运行是有成本的。因此推行管理会计之前要进行可行性研究，要研究新机制的建立与运行所要花费的成本，要研究新机制的应用会给企业带来的有形效益和无形效益，要进行成本与效益的分析。如果效益大于成本，则可行；如果成本大于效益，需要三思而抉择。

（七）组织保障原则

商业银行管理范文篇9

1跌宕起伏的国内外经济形势给银企带来新挑战

对于国际经济一体化进程的加快,似乎整个世界还都没准备好。国际金融危机、经济危机毫不留情地冲击着世界经济。无形的挑战,令国际社会应接不暇。中国作为经济快速增长的新兴经济体,必须面对扑朔迷离的国际经济环境,继续迈出自己前进的步伐。而作为国家经济金融支柱的中国商业银行的经营发展,必须直面具有划时代意义的巨变,检视自己、修正自己、变革自己,应对来自国内外的各项挑战。

1.1全球经济增长中的不平衡、不稳定的挑战

美国、欧洲、日本等发达经济体新一轮经济刺激计划实施,使全球经济步入快速复苏阶段。但是,发达国家、新兴经济体彼此和相互间都在发展弈。欧洲主权债务危机和国际汇率纷争、贸易保护主义、粮食价格暴涨等因素增大了全球经济增长的不确定性。而美国推行的总量高达6000亿美元的二次量化宽松货币政策,将导致“热钱”泛滥,进入中国。不论集中在楼市、股市还是大宗商品市场,美国量化宽松的钱,往往把资源能源等价格炒高,对于资源外向性程度很高的中国企业来讲,成本压力就上升了,企业的利润将受到严重的冲击。进而,加剧了我国的通胀压力,导致金融市场价格紊乱,诱发新的经济和金融风险。以上因素必然会对中国经济的支柱,大型商业银行的管理与经营构成挑战。

1.2经济增长方式转变和结构调整的挑战

“十二五”规划实施、战略新兴产业高速发展、居民消费升级、城镇化提速,将进一步促进我国经济持续发展,预计今年经济增长可能达到9%左右,这对银行而言是一个相对有利因素。但是,我们必须看到,持续的高速增长,国内经济发展中不平衡、不协调、不可持续问题日益突出。过度依赖进出口、投资拉动的高投入、低产出的传统经济发展模式面临严峻的环境、资源、能源、市场需求等方面制约。战略性新兴产业、国内消费市场的培育仍需要一个较长的过程。与此同时,通胀压力增大、房地产市场、政府(特别是地方政府)融资平台、高耗能和产能过剩行业风险积聚,以及劳动力市场结构性失衡等问题,困扰着以保增长的我国经济。同时,对我国商业银行经营和管理更是一项严峻的挑战。

1.3国内经济金融政策变化的挑战

国际金融危机爆发之后的短短两年时间里,我国先是投入四万亿刺激经济,放开了继续投资热的闸门;而后又为了抑制流动性过剩,控制通胀压力,收紧币货政策,控制信贷增速。进一步强化对重复建设、产能过剩、节能减排、政府融资平台、房价泡沫等方面的政策调控。这经济金融调控政策的一放一收,商业银行的效益和规模增长有了太多的不确定性,这是我国商业银行经营发展中面临的又一个严峻的挑战。

2商业银行经营管理理念的变革

中国商业银行在经营管理方面,普遍存在管理层次多、业务流程繁琐、信息传导缓慢、资源重复配置、营销成本高、分支行专业职能部门职责和专业作用界定不清、各行之间无序竞争等问题,导致国有商业银行的竞争力低下。这一切,反映了我国银行业经营管理理念的落后。过去,中国银行业总是固守“传统”守旧的经营模式,没有创新的动力,难有创新。然而,创新是发展的灵魂。特别地,理念创新是一切创新的基础。当代时代巨变呼唤银行管理的革命性变革之时,中国飞速发展的金融与经济形势呼唤当代银行人确立全新的经营管理理念。只有创新理念,银行管理的创新才能实现。确立科学全面的新型理念,应该是我国现代金融改革和国内银行管理革命性变革实施的最核心保障。

3我国银行经营必须从战略上转型

面对国内外经济环境和监管制度的重大变革,银行的经营环境日益严峻,管理压力空前提高。国内银行必须主动的进行战略性转型,逐渐走向理性经营的时代。

3.1正本清源,强化资本约束理念

经历金融危机的洗礼之后,银行经营中很多本源性的东西必须重新得到确认。其中,强化自身经营发展中的资本约束就是其中最重要的一条。实际上,资本约束应是银行与生俱来的,本能的。但在经济高速增长、货币和市场宽松的情况下,资本的稀缺性显现不出来。随着市场秩序的重建,严肃资本监管纪律,银行从新认识了资本的有限性。资本消耗、贷款质量和资本对风险的有效覆盖,开始受到格外关注。过去过度依赖贷款快速增长的简单、粗放、外延式的发展模式是不可持续的。商业银行必须回归稳健经营,并步入内涵式集约化发展的道路。

3.2战略转型深化业务结构调整

业务结构调整是实现银行战略转型的根本途径。构建资本节约、高效产出的模式。从被动服务客户向主动开掘客户转变;逐步完成对公和对私业务协调发展的业务结构的转变;从主要依赖大型公司客户逐步向优质大中小客户协调发展转变;从利息收入为主的赢利结构,向利息收入和中间业务收入并重的赢利方式转变;进一步向国内业务与国际业务并重转变,最终建立起稳定的多元化赢利模式。

3.3精细化管理支撑战略转型实施

国外先进银行在很多年前就采用了大量先进的定量管理工具,建立起了依托先进管理信息系统的全方位精细化管理平台。市场的细分、客户的经营、产品的创新、内部管理与决策支持,都是建立在科学精准的定量分析基础之上的。而国内商业银行这些方面刚刚起步,要加快战略转型,必须提高精细化管理水平。

首先搭建以“经济利润”为核心的资本管理体系。加强计财管理的精细化。二是加强风险管理的科学化。逐渐建立零售评级系统、公司债项评级系统、公司客户评级系统。三是加强客户关系管理的信息化。提升客户关系管理的系统性。四是加强在管理、考核、财务、人力等各项业务条线管理的高效化。细节决定成败,精细化管理,保障了银行战略转型的稳步实施。

4商业银行管理要抓住的几项重要变革

为应对时代巨变,加快中国商业银行国际化进程,保证经营战略调整顺利实施以及银企盈利的持续稳定增长,必须对银行管理进行革命性变革。

4.1全面合规管理

以巴塞尔银行监管委员会的合规标准为目标,以增强合规管理的全面性、系统性和独立性为准则,以健全组织架构为起点,以完善制度机制为核心,努力构建合规管理的长效机制。

4.2全面风险管理

将按照全面性、独立性、专业性和制衡性原则,不断健全和完善全面风险管理体系。

4.3全面预算管理

按照“全方位管理、全过程控制、全范围参与、条块结合、利润导向”的原则,逐步实施和不断完善全面预算管理,切实推进经营战略调整,促进效益、质量、规模协调发展。

4.4全面服务管理着重于观察客户需求的变化,并在注重人性化服务的基础上,提升服务的细分化、专业化及标准化,并以客户为中心,构建服务提供、服务支持、服务监督三位一体的服务体系。

4.5全面战略管理

商业银行管理范文篇10

一、管理会计的核心是责任制，主线是预算管理

我国已在20世纪80年代全面引进西方管理会计的理论与方法。经验和教训告诉我们，管理会计是一项系统性极强的管理机制，其应用是一个庞大的系统工程，不可以随意拆解。若将其中某一单项技术拆分应用不可能达到预期的目的，或者结果是花大钱办小事，得不偿失。

管理会计不是一门纯粹的管理技术，而是一种管理机制，这种管理机制就是目标管理责任制。它以责任制为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础，构成管理会计的全部内容。

（一）管理会计的事前管理是以预算编制为重心。管理讲究事前管理、事中管理和事后管理，管理会计的理论与方法也是从这三方面着手的。事前管理内容包括预测、决策和预算三部分，但管理会计是以预算为重心。在企业管理中，一切预测活动是为决策分析服务的，决策分析的结果就是确定下一步行动目标。为了保证决策确定的目标得以实现，必须通过编制总预算将确定的目标具体化，并通过量化形式将经营目标落实于经营管理的各个环节和各个方面，形成总预算统驭下的分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算等，为经营管理的过程控制提供标准，为经营管理的事后评价和考核提供依据。

（二）管理会计的事中管理是以预算执行中的差异分析与控制为重点。管理会计事中管理的主要内容，是对预算执行情况在年度内进行监控，以期企业的经营运转按照预算量化的目标推进。分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算确定后，必须按照管理的频率将各类预算进一步分解为月度预算或旬度预算，配之以分级核算、分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算，按月或按旬反映实际经营管理结果。

分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算一般情况下是按月监控的，预算数与实际核算出来的结果之间会有差异，而差异又有有益差异与有害差异之分。对差异进行分析，确定是有益差异还是有害差异，进而制定调控措施，干预和调控有害差异向有益差异转化，保证企业的经营朝着预算确定的方向运行，这就是管理会计事中管理的基本内涵。

（三）管理会计的事后管理是以业绩考核为要点。管理会计事后管理的内容就是对企业一年来执行预算的结果进行分析与评价，分析完成或未完成预算目标的主客观原因，评价业绩，确定考核的奖惩方案，并与薪酬挂钩。

（四）管理会计是以责任制为核心。无论是分级预算管理、分部门预算管理，还是分客户预算管理、分产品预算管理，其核心都是责任的落实与管理。分级预算管理的责任人是各级机构的主要负责人，分部门预算管理的责任人是部门的主要负责人，分客户预算管理的责任人是客户经理（个人、组、处），分产品预算管理的责任人是每种产品的经营管理者（小组、处室、部门）等等。管理会计以责任管理为核心，通过责任主体的落实，确定每一责任体的预算管理目标，并通过对责任体预算执行情况的如实核算，实施预算控制，最后对责任体的业绩进行以责任目标完成情况为基础的考核。

综上可见，预算是企业未来发展的目标，是企业控制管理的标准，是企业评价与考核业绩好坏的尺度。以预算管理为主线、以责任管理为核心的管理会计，是企业管理流程再造的一项系统工程，是一项管理机制，而不是一项管理技术。

二、分级管理、分部门管理、分产品管理、分客户管理和分货币管理

推行管理会计应以引入一项管理机制为认识上的先导。同样，推行管理会计下的分级管理、分部门管理、分客户管理、分货币管理，是这一管理机制下的具体应用。无论是分级管理、分部门管理，还是分客户管理、分货币管理，管理的循环框架均由确定责任主体、制定预算、核算、差异分析与实时调控、分析评价与考核五部分组成。但是不同类别的管理，其内容是有别的，现简要探讨如下：

（一）分级管理。对商业银行来说，就是按总行、一级分行、二级分行、支行的不同级次进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分级管理的主要内容是实施按管理级次确定责任主体、按管理级次分解预算并确定每一级次的经营管理目标，按级次进行核算，按级次进行预算控制，按级次进行目标责任考核的管理体制。分级管理所要解决的问题是如何将每一级次机构的经营管理业绩与该级次机构负责人的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础。

（二）分部门管理。对商业银行来说，就是在同一级次的机构内部，对各经营和管理的所有部门进行的以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分部门管理的主要内容是实施按部门确定责任主体、按部门分解预算并确定每一部门的经营或管理目标、按部门进行核算、按部门进行预算控制、按部门进行目标责任考核的管理体制。分部门管理所要解决的问题是如何将部门的经营管理业绩与该部门负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该部门员工的目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础。

（三）分产品管理。对商业银行来说，就是对银行经营管理的金融产品进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分产品管理的主要内容是实施按营销每种产品的人群确定责任主体、按责任主体分解预算并确定每一种产品的经营管理目标、按产品进行核算、按产品进行预算控制、按产品进行分析并进行目标责任考核的管理体制。分产品管理所要解决的问题，是如何将每一产品的经营管理业绩与该产品经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该产品经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析评价每一产品盈利能力提供客观的数据基础。多年来，商业银行一直在进行分产品管理的探索，但尚未有实质性的进展，难点很多，其中许多概念性的问题还没有得到解决。例如，如何科学、合理地确定商业银行“产品”概念，把工商企业的产品概念、产品成本概念、成本核算方法和产品管理方法，如何借鉴到商业银行等等问题。长期以来，我们一直将“存款”、“贷款”、“结算”定义为金融产品，这种观念对不对，需要研究。我个人认为，“存款”、“贷款”、“结算”不具备产品的基本特征。

（四）分客户管理。对商业银行来说，就是对银行的重点客户进行以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分客户管理的主要内容是实施按客户经理确定责任主体，按重点客户分解预算并确定每一重点客户的经营管理目标，按重点客户进行核算，按重点客户进行预算控制，按重点客户进行分析并对客户经理（个人、科组或处室）进行目标责任考核的管理体制。分客户管理所要解决的问题是如何将对重点客户的营销及客户对银行贡献率的大小与该客户经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该客户经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析、评价和进一步开发重点客户提供客观的数据基础。

（五）分货币管理。对商业银行来说，就是对银行经营管理的货币币种进行的预算管理工作。分货币管理的主要内容是实施按银行经营管理的币种分解预算并确定每一币种的经营目标、按币种进行核算、按币种进行预算控制、按币种进行分析并进行经营决策的管理体制。分货币管理所要解决的问题，一是分析评价每一经营货币的盈利能力，二是为进行由于货币之间的不匹配所带来的缺口损益和缺口风险进行管理和提供数据。

（六）分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间的关系。

一方面，它们是相互关联的。这体现在三个方面：一是分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理的起点是预算目标的确定，而分级预算、分部门预算、分客户预算、分产品预算、分货币预算是银行总预算下按照不同管理要求进行的分预算，是总预算的分解预算。二是分级预算、分部门预算、分客户预算、分产品预算、分货币预算与总预算之间，以及各种预算之间是互动的，任一预算项下的项目金额变动，都会影响总预算和其他分预算金额的变动。三是分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间及其与综合管理之间是相互影响和相互映衬的，综合管理是以分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理为基础的，而分级管理、分部门管理又与分客户管理、分产品管理、分货币管理为依托，另一方面各种管理的目标是一个，就是完成总预算确定的经营管理目标。

另一方面，它们又是有差别的管理，侧重点不同。前文已经论述，各种管理所要解决的问题不同，确定的分解目标有差别，管理的方法不同，责任确定的主体不同，核算计量的方法也是有差别的。

三、还应研究分渠道管理问题

该渠道是指银行经营产品的营销渠道（Channels），又称分销渠道。前面我们谈的是分部门的管理、分产品的管理、分客户的管理、分货币的管理。但银行营销产品、服务客户都是通过各种营销渠道完成的，营销渠道的管理对商业银行来说是非常重要的。西方国家的商业银行设置了专门的部门管理营销渠道，这一点值得我们借鉴。

营销渠道可分为两类，一类是与客户进行面对面营销服务的渠道，叫做有人机构网点；另一类是非面对面营销服务的渠道，包括ATM机营销渠道、电话银行（CallCenter）营销渠道、手机银行（Wap）营销渠道、网上银行营销渠道等。传统的银行营销渠道是通过单一营销渠道棗有人机构网点向客户提供金融服务的。随着科技的发展和竞争的需要，银行的营销渠道多样化，客户可以根据需要进行选择。但是，商业银行建造每一种营销渠道是要投入巨额资金的，而建造每一种营销渠道的目的是增强银行整体盈利能力。因此，必须建立并进行以责任为核心、以预算管理为主线的营销渠道管理。首先要确定每一种营销渠道的责任主体；其次要建立分渠道的预算管理体系，包括分渠道的预算编制体系、核算体系、控制与分析体系；最后要建立分渠道的评价与考核体系。同理，分渠道管理与综合管理、分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间是既相互关联又有管理差别的关系。

四、会计核算从一维核算发展到多维核算

按照会计科目进行核算，是人们对会计核算特征的常规认识，当计算机广泛应用于会计工作时，一些人对会计科目产生怀疑，进而又对会计核算产生怀疑，认为进入计算机时代，会计科目没了，会计核算也不存在了。我不同意这种看法。因为，进入计算机时代，会计科目并没有消失，会计核算依然存在，会计核算已从一维发展到多维，核算功能发生了巨大的变化。

（一）会计科目的实质，就是对企业经营活动的分类。会计是对经营活动的观念总结和过程控制，而观念的总结和过程的控制是以对经营活动进行科学分类为基础的。在以手工核算为主的落后时代，会计核算仅采取一种分类标准，即经济内容。所以说，传统的会计科目定义是指对企业经营活动按照经济内容的分类，而对企业经营活动按照其他标准的分类反映，由于核算手段跟不上，则通过统计来完成。但是，会计科目并不仅仅限于按经济内容标准来分类，随着核算手段的现代化，可实现按多种标准进行分类。

（二）计算机时代，会计科目可以实现多重分类。随着电算化的应用与完善，核算已跳出一维空间，会计核算的分类标准已不再局限于按经济内容分类，它已扩展到按部门分类、按产品分类、按客户分类、按货币分类、按区域分类、按行业分类、按期限分类、按风险分类。人们对会计科目的认识也不能停留在按照经济内容分类的标准上，要与时俱进。同时，会计核算也不再局限于按照经济内容分类标准进行的财务会计核算，它已发展到对企业经营活动进行的事后反映，发展到对企业经营活动按照管理需要设定的各种分类标准进行的事后反映。只要管理需要，我们可以实现同源数据下的按经济内容分类的财务会计核算、按部门分类的分部门会计核算、按产品分类的分产品会计核算、按客户分类的分客户会计核算、按货币分类的分货币会计核算、按区域分类的分区域会计核算、按行业分类的分行业会计核算、按期限分类的分期限会计核算、按风险分类的分风险会计核算，等等。从这一意义上讲，将会计划分为财务会计与管理会计已失去了实践意义，将会计分类为管理会计与核算会计更具有理论价值和实践意义。

在当今高度发达的信息社会，无论在理论上还是技术条件上，都已实现会计科目从一维分类到多维分类的飞跃、会计核算从一维核算到多维核算的飞跃，这一飞跃值得理论界及时总结，更值得实务界抢抓战机。

五、分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算的意义仅仅是为推行管理会计提供基础

在商业银行应用管理会计的实务中有一项重要的逻辑关系，即管理会计是一种管理机制，它以责任管理为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础，构成管理会计的全部内容。在这一管理体制的内在逻辑中，核算仅仅是基础，核算为管理体制服务，在确定了预算模式、控制方式和考核内容后，才能确立核算体系，确保核算体系为管理体制服务。这一逻辑顺序不能倒过来，不能在没有建立分部门、分产品、分客户、分货币预算模式、控制方式、考核和分析体系的情况下，先行建立分部门、分产品、分客户、分货币的核算体系，这样违反了管理会计的基本规律，这样做投入大，收益小。

这里还需指出，分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算不是管理会计，它们是推行管理会计工作中的一个环节，属于事后核算的范畴，不能把建立与推行分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算简单化为管理会计在银行的应用。这种观念上的偏差和处理上的简单化，不仅理论上是错误的，而且实务上是有害的。

六、内部资金价格在管理会计应用中的重要作用商业银行在推行管理会计时，会遇到一个非常棘手的问题，即内部资金价格问题，也可以称为内部资金转移价格问题。内部资金价格有两个范畴，一是在一个法人内部的资金转移价格，二是在一个企业集团内部的资金转移价格。这里讨论的是前者。

（一）内部资金价格的重要作用

1.内部资金价格是定价的依据。如信贷部门发放贷款，其定价不得低于从“内部资金市场”取得资金的价格；又如存款部门吸收存款的价格，不得高于“卖”到“内部资金市场”的价格。

2.内部资金价格是衡量内部机构业绩的“跷跷板”。如内部资金定价高，存款部门的业绩会受益，但贷款部门的业绩会受损；相反，如内部资金定价低，存款部门的业绩会受损，但贷款部门的业绩会受益。

3.内部资金价格是实施银行经营战略的工具。内部资金价格同样具有杠杆作用，用以引导资金的流向，是银行贯彻经营战略的工具之一。

4.内部资金价格是进行资产负债管理的手段。例如存款部门将存款“卖”到“内部资金市场”时存在资产与负债之间利率缺口、期限缺口问题；又如信贷部门从“内部资金市场”买入资金发放贷款，也存在资产与负债之间的利率不匹配、期限不匹配等问题。这些内部资金交易的过程既可以进行量化缺口风险的工作，也可以进行缺口风险的转移和控制工作。

上述四点列举了内部资金价格的作用，然而内部资金价格发挥其作用则是通过两种途径：一是虚拟的“内部资金市场”，也叫做“内部资金池”；二是实体的“内部资金市场”。

（二）内部资金定价方法

在虚拟的“内部资金市场”下，内部资金的定价有成本法、市价法两类，其表现形式又有低进高出、平进平出和高进低出三种交易方式：

1.虚拟的“内部资金市场”下的低进高出定价，是指资金供给部门和资金剩余部门以低于基准价格强行将资金“卖”给内部资金池，资金使用部门从内部资金池“买”资金用款时是以高于基准价格交易的。这种定价交易方式将部分利润强行留在内部资金池，侵占了资金供应部门和资金使用部门的部分业绩，容易挫伤各部门的积极性。

2.虚拟的“内部资金市场”下的平进平出定价，是指资金供给部门和资金剩余部门以基准价格将资金“卖”给内部资金池，资金使用部门从内部资金池“买”资金用款时也是以同样的基准价格定价交易的。这种定价交易方式不存在内部资金池截留利润问题，但这种单一价格定价的合理性问题就显得十分突出。

3.虚拟的“内部资金市场”下的高进低出定价，是指资金供给部门和资金剩余部门以高于基准价格强行将资金“卖”给内部资金池，资金使用部门从内部资金池“买”资金用款时是以低于基准价格定价交易的。这种定价交易方式是通过内部资金池向内部各经营管理部门让利，内部资金池每年都有“政策性”亏损，是一种扩张型战略取向的定价交易选择。

在实体的“内部资金市场”下，内部资金的定价都是通过内部各经营管理单位（部门）与内部资金市场实际交易完成的，内部资金价格随着期限、风险、外部市场价格、经营战略等各种因素的变化而变化。同时内部资金市场的交易品种不仅包括实有资金的交易品种，而且包括衍生金融交易品种。

（三）内部资金定价的步骤和原则

内部资金价格在推广、应用管理会计工作中的作用是广泛和重要的，然而定价的方式和实现的形式也是多样和复杂的。我认为，要解决内部资金价格问题，首先，要确定是选择“虚拟的内部资金市场”交易形式，还是选择实体的内部资金市场交易形式，这一点非常重要。它涉及到组织架构和机构设置问题，涉及到管理体制的方方面面，而且常常被忽视。应该说，上述两种交易形式各有优缺点，银行要结合经营战略和自身的实际情况加以选择。但有一点是明确的，实体的内部资金市场交易形式不仅能够实现内部资金价格在应用管理会计方面的功能，而且能够实现银行资产负债管理中缺口风险量化和缺口风险转移的功能，而“虚拟的内部资金市场”交易形式则无法实现这些功能。

其次，在确定的交易方式下研究内部资金定价问题。概括起来，内部资金定价时要注意以下几个问题：

1.定价要有依据。要么以成本为依据，要么以市场为依据，要么以经营管理战略为依据，不能靠拍脑袋定价。

2.定价政策要有相对稳定性。不能朝令夕改，随意调整。

3.定价政策要透明。因为定价政策关系到各责任主体的利益，关系到各责任主体的经营管理决策。

4.定价要公平。尽量避免因价格的不公平导致一些责任主体享有政策上的收益，而另一些责任主体被迫担负政策上的损失，从而挫伤各责任主体的积极性。

七、科学的成本核算体系能否建立是推行管理会计的关键

之所以这样说，是因为成本信息对于分部门、分产品、分客户、分货币、分营销渠道管理是至关重要的。如果没有建立起成本核算体系（包括分部门、分产品、分客户、分货币、分营销渠道成本核算体系，同下），建立在成本核算体系基础之上的预算管理体系就不可能搭建起来。如果没有建立起成本核算体系，就无法对部门的、产品的、客户的、货币的、营销渠道的效益进行分析和研判。如果没有建立起成本核算体系，就无法从部门、产品、客户、货币和营销渠道各自不同的角度，进行科学有效的决策。如果没有建立起成本核算体系，更谈不上控制与绩效考核工作了。

成本核算体系的建立非常重要，是推行管理会计时不能忽略的一个环节。

（一）商业银行的成本概念

对于成本，人们并不陌生。一般认为成本就是费用，就是业务费用加人事费用，控制成本就是控制业务费用和人事费用。而成本的概念更是五花八门，有认为是利息支出和手续费支出，也有认为再加上折旧，还有认为是全部支出，等等。上述认识都是错误的，错误的认识会影响科学管理机制的应用效果。

实际上，费用与成本是两个并行的概念，两者既有区别又有联系。费用是资产的耗费，它与一定的会计期间相联系。成本则是按一定对象所归集的费用，是对象化了的费用。将费用对象化到部门上时就是部门成本；将费用对象化到产品上时就是产品成本；将费用对象化到客户上时就是客户成本；将费用对象化到货币上时就是货币成本；将费用对象化到营销渠道上时就是营销渠道成本。谈成本，一定要有对象化的目标，不能泛泛而论，商业银行在研究、分析和推行成本核算、成本管理工作时，尤其要注意这一点。成本核算体系的建立要与管理体制相适应，是会计工作的一项法则，不能违背。只有在确定了分部门管理体制之后，才能着手搭建分部门成本核算体系。分产品、分客户、分货币、分渠道成本核算体系的建立也是这个道理。

（二）要认真、严肃地借鉴工商企业的成本核算方法较之商业银行的成本核算与管理体系，工商企业的成本核算与管理体系发展比较成熟。商业银行在建设成本核算与管理体系时，需要认真地学习、借鉴工商企业的做法。在借鉴工商企业成本核算体系方面谈谈我个人的一些思考：

1.完全成本与变动成本问题。

会计上有完全成本与变动成本之分，完全成本就是传统意义上的成本概念，是指生产经营产品或提供服务所消耗人财物的全部费用；变动成本则是指生产经营产品或提供服务所消耗人财物的部分费用，是指在相关范围内随生产、销售产品或提供服务的量进行正相关变动的费用；在相关范围内不随生产、销售产品或提供服务的量变动而变动的费用叫固定成本。三者之间的数量关系为：完全成本=固定成本+变动成本。

管理会计提出变动成本的概念，意义在于经营管理决策需要边际利润（价格-变动成本）的分析与管理。同样，商业银行的经营决策也不能缺少边际利润的管理理念。这就要求商业银行在设计、搭建成本核算体系时，要考虑经营管理的需要，一方面要建立完全成本核算体系，这是基础；另一方面要考虑在完全成本核算体系的基础上，进一步建立变动成本核算体系。

2.直接费用、间接费用与期间费用问题。

对于工商企业的成本计算规则来说，企业直接为生产产品和提供劳务而发生的直接人工、直接材料和其他直接费用，直接计入产品或劳务的成本；企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，需要按照一定的分配标准将这些费用分摊到各项产品和劳务的成本中；企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的管理费用和财务费用，为销售和提供劳务而发生的销售费用，不参与产品和劳务的成本计算，作为期间费用直接计入当期损益。

作为商业银行，成本的核算是否要依循工商企业的做法，将费用首先划分成直接费用、间接费用和期间费用，然后再对其中的直接费用和间接费用进行成本的计算？我认为，商业银行的成本核算要借鉴工商企业的做法，但不能盲从，否则银行的成本核算体系的建设会走向“死胡同”。我认为：

（1）期间费用的划分不适合商业银行。这是因为工商企业经营的是有形产品，其经营产品的资金流和物资流常常是脱节的，而工商企业的收入确认往往与物流挂钩。为了贯彻稳健性原则，会计上把与生产经营产品的物流关联度不太紧密的企业管理费、财务费、销售费，作为期间费用直接列入损益，不再进行成本核算。也就是说，对于一家运转着的工业或商业企业，不管它是否生产了产品，也不管它是否销售出去了产品，对于维持正常运转所必须开支的企业管理费、财务费、销售费，全额列入当期损益表中，避免出现企业产品大量积压，而已消耗的资金也大量挂在库存产品中，随物流的静止而停放资产负债表的库存商品项下，造成虚盈实亏的问题。但商业银行经营的是货币，属于服务行业，不存在经营产品的物流问题，商业银行的收入确认不与物流挂钩，因此期间费用的划分不适用商业银行。

（2）通过会计分录的账务处理来直接核算成本的设想是行不通的。直接费用直接计入成本对象，间接费用通过合理的分配比例分配计入成本对象，这是建立成本核算体系要遵循的最基本原则。在商业银行进行成本核算时，会遇到这样的问题，是否可以通过设计一套账务处理体系，在通过记录经营事项的借贷会计分录的同时，便可核算出部门成本、产品成本、客户成本等？我认为这是不可能的。道理很简单，直接费用可以通过会计分录的账务处理在配加部门码、产品码、客户码、货币码的情况下，将费用直接归集到成本对象项下，但间接费用不可能通过会计分录完成成本归集的过程，因为间接费用需要按照一定的分配比例在不同的成本对象之间进行分摊，而且分摊的结果也不可能再通过会计分录将间接费用记录在各成本对象项下，而是通过成本计算的系统方法、通过编制成本计算表、通过编制部门损益表、产品损益表、客户损益表等工作来完成。

（3）建议的工作方向。对于商业银行的成本核算，将费用划分为直接费用、间接费用和期间费用三类是无意义的，仅划分为直接费用和间接费用即可，并且按照“直接费用直接计入成本对象，间接费用通过合理的分配比例分配计入成本对象”的原则，建立成本核算体系。在此基础上，将费用划分为变动费用和固定费用来计算部门、产品、客户等对象的变动成本和固定成本，对商业银行的经营决策也是有意义的。

3.成本计算方法的应用问题。

成本计算的基本方法有品种法、分批法和分步法三种。品种法是以某一种产品品种为成本计算对象，来归集费用、计算成本的一种方法。分批法是以某一批产品为成本计算对象，来归集费用、计算成本的一种方法。分步法是以产品的生产步骤为成本计算对象，来归集费用、计算成本的一种方法。成本的计算是企业进行成本管理和控制的手段，企业应根据自身的经营管理情况，选择适合本企业特点的成本计算方法。

对于商业银行，如何根据银行经营管理的特点和自身的管理要求，借鉴工商企业的成本计算方法，建立银行的成本计算与核算体系，这是需要认真研究的。在设计商业银行成本计算与核算体系时有两个问题需要着重考虑：一是品种法、分批法、分步法在商业银行的适用性。每种方法都有它的特点和适用范围，这些产生于工商企业成本计算方法的应用特点和适用范围能否结合商业银行的经营管理特点和管理要求引用到分部门成本核算、分产品成本核算、分客户成本核算、分货币成本核算、分营销渠道成本核算中？我认为是可以的，但必须具体结合每种管理体制的经营特点和管理要求加以确定。二是每一种管理体制下（指分部门管理、分产品管理、分客户管理、分货币管理、分营销渠道管理），都有自身的经营特点和管理要求，都对应不同的成本计算方法。商业银行在建立成本核算体系工作中，不能仅将一种成本计算方法作为其内部各种管理体制下成本计算的惟一方法。在分部门管理体制下，其经营特点和管理要求决定了它所对应的成本计算方法。同理，分产品、分客户、分营销渠道的管理体制都对应各自的成本计算方法。即使在一种管理体制下，由于金融产品经营特点的不同和管理要求的差别，也可能对应不同的成本计算方法。

八、推行管理会计不能违背的几条原则

（一）主体框架不可拆分原则

如上所述，管理会计是一项系统性极强的管理机制，其应用是一个庞大的系统工程。它以责任制为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础，构成管理会计的主体框架。在此框架内，责任主体的落实、全面预算的确定、核算反映、差异分析与适时的控制、绩效的考核，一环扣一环，环与环之间存在着极强的内在逻辑关系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少两”，否则，将破坏管理会计作为一项科学管理机制的功效。

（二）责权利相结合原则

管理会计是以责任制为核心的，企业经营管理的责任随着责任主体的确定而落实到各个经营管理的责任中心。在分部门管理体制下，是以企业内部各部门为责任中心；在分产品管理体制下，是以企业内部各产品营销的部门、处室、科组或团队为责任中心；在分客户管理体制下，是以企业内部各客户经理、客户营销服务处室或客户营销团队为责任中心等。这些责任中心在充分享有经营决策权的同时，承担与其经营管理决策权相适应的经济责任，并且配套与其承担责任相对等的利益机制。责权利结合是运用管理会计必须遵守的原则，每一个环节都不能忽略。

（三）责任认定的可控性原则

由于各责任中心的业绩与其责任主体相关人员的利益是直接挂钩的，因此对其业绩的考核评价必须遵循可控性原则。这是因为一个责任中心若不能控制其可实现的收入或控制其可发生的费用，也就无法合理地反映其真正的业绩，从而也就无法合理地评价与考核其业绩。一般情况下，银行发生的收入和费用，总体上来看都是可控的，但对于每个责任中心来说，并不都是可控的，管理会计要求将这些收入和费用，通过“直接收入与费用直接确认，间接收入与费用分配确认”方式，分解到各可给予其控制的责任中心。为此在设计和运行分部门管理体制、分产品管理体制、分客户管理体制和分营销渠道管理体制时，须考虑如下内容：

1.责任中心责任预算的编制与确定，要注意可控性原则。

2.配合各管理体制设计的核算体系，收入的核算和费用的核算要注意可控性原则。

3.控制系统的设计与运行必须注意可控性原则，各责任中心不可能对自己无法控制的因素采取调控措施。

4.对责任中心的分析、评价和考核，一定要贯彻可控性原则，否则，考核的结果就不合理、不公正，会挫伤各责任人的积极性。对于因不可控因素所影响的责任中心业绩，考核时一定要予以扣除，只有可控的收入或费用，才是责任中心真正的业绩。

（四）区分责任中心与责任中心责任人业绩的原则

管理会计以责任主体落实为起点，以业绩考核为落脚点，而且在进行业绩考核时，必须区分责任中心与责任中心责任人的业绩。不能简单将责任中心的业绩与责任中心责任人的业绩划等号。举一个例子，一个能力较强的零售业务经理花费同等的努力，在北京分行零售业务部门创造的利润与在青海分行零售业务部门创造的利润是不一样的，或者说在创造同等的利润情况下，所付出的努力是不一样的。道理很简单，因为所处的区域环境、经济环境、人文环境是不同的。因此，在进行业绩考核时，一定要区分责任中心的业绩和责任中心责任人的业绩，这对于一个分支机构遍布全国或全球的商业银行而言，尤为重要。不能对处于不同区域环境、经济环境和人文环境的同性质的责任中心（如所有一级分行的公司业务部门），实施同一指标值下的利益挂钩考核。在区分责任中心业绩与责任中心责任人业绩方面，需要遵循的基本原则是，同等能力的人在付出同等努力后，应该取得同等的利益。

（五）管理会计与核算会计相分离原则

从会计学科分类上，管理会计的实质是“过程的控制”，它所要解决的核心问题是生产经营过程的事前控制、事中控制和事后考评。核算会计的实质是“观念的总结”，它所要解决的核心问题是事后反映，如实、完整、及时地反映生产经营的结果和财务状况。然而在会计的管理循环中，管理会计与核算会计是管理循环中相互连接的链条，不可分割。但从内部控制角度考虑，两者必须分离，因为管理会计工作涉及到经济事项和会计事项的审批。按照《会计法》要求，会计核算必须与经济业务事项和会计事项的审批、经办和财物保管分离，并相互制约。否则，就会出现内控失衡问题，就会导致其他一系列问题的产生。因此，落实内部控制要求，将管理会计与核算会计分离，是推行管理会计必须遵循的原则。

管理会计与核算会计分离的另一个好处是，强化专业化管理。管理会计专司事前、事中和事后的控制与管理工作，将责任的落实工作、预算的编审与分解工作、差异分析与控制工作、业绩考核和分析工作抓细抓实抓精；核算会计专司事后的反映工作，不仅仅要做好综合核算工作，更要按照分部门管理、分产品管理、分客户管理、分货币管理和分营销渠道管理的要求，组织分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算和分营销渠道核算工作，做到每种专项核算既要如实、客观，又要及时、完整，充分发挥核算工作应有的基础管理功能。否则，会计工作就会顾前不顾后，或者顾后不顾前，管理控制工作抓不上去，核算工作也无精力抓实、抓细、抓到位。

（六）效益原则

应用与推广管理会计工作要遵循效益原则。这里的效益包含两个内容：

1.推行管理会计的目的是促进效益的提高。不是为推行管理会计而推行管理会计，也不是仅仅为加强内部管理而推行管理会计，应该是为了促进业务发展提高效益而推行管理会计，为了通过加强管理提高盈利水平而推广管理会计。

2.机制的选择要有成本与效益的分析。管理会计是一种管理机制，机制不是万能的，每一种机制都有它的优缺点、适用环境和适用条件，而且一种机制的建立与运行是有成本的。因此推行管理会计之前要进行可行性研究，要研究新机制的建立与运行所要花费的成本，要研究新机制的应用会给企业带来的有形效益和无形效益，要进行成本与效益的分析。如果效益大于成本，则可行；如果成本大于效益，需要三思而抉择。

（七）组织保障原则