企业资源范文10篇

企业资源范文篇1

上个世纪80年代以来，基于资源的企业理论逐渐替代了传统的基于产品的企业理论或者说竞争优势，受到人们的广泛关注。基于资源的企业理论认为持续竞争优势来自于企业资源的四个经验特征：即价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。一般企业资源包括企业所能控制的、能使之形成并实施提高其效率与效益战略的所有的资产、能力、组织流程、禀赋、信息、知识等。用传统战略分析的话来讲，就是企业用来形成并实施其战略的力量。它可以分为物质资本资源、人力资本资源、组织资本资源。当企业在企业充分利用了自身资源的稀缺性、不可替代性，并在此基础上在实施一个能创造价值的战略的同时没有任何现有的或潜在的竞争者实施相同的战略，那么企业就具有了竞争优势。如果这种战略不能被竞争者所模仿，它就具有持续竞争优势。

2、带来持续竞争优势的资源的特性

(1)价值：资源要有价值，必须能促使公司形成并实施提高其效率与效益的战略。

(2)稀缺性：只有当一个公司实施的价值创造战略不能同时被其大量竞争者所实施时，它才能带来竞争优势，而这种价值创造战略的基础正是稀缺资源。

(3)不可模仿性：资源的不可模仿性可能出自以下几个方面的原因：企业获取资源的能力有独特的历史背景；因果关系的模糊性；社会复杂性。

(4)不可替代性：战略相等资源的存在就意味着现有的或潜在的竞争者能以另一种方式，用不同的资源，来实施相同的战略，而如果这些资源既不稀缺又易于模仿，那么许多公司都能实施前述战略，这些战略就不能产生持续竞争优势。

讨论资源对于持续竞争优势的影响的前提是资源的异质性和不可流动性。战略的形成与实施需要不同的公司资源，如果所有的公司都拥有相同的资源，那么它们的战略也必然相同，从而能以相同的方式提高它们的效率与效益，并达到相同的程度。因此，在这样的产业内任何公司都不可能拥有持续竞争优势。

二、资源型企业持续竞争优势的资源特性

广义资源包括企业所能控制的、能使之形成并实施提高其效率与效益战略的所有的资产、能力、组织流程、禀赋、信息、知识等。用传统战略分析的话来讲，就是企业用来形成并实施其战略的力量。它可以分为物质资源、智力资源、组织资源。资源型企业最突出的特征就是自然资源相对于其它资源，如智力资源、组织资源来说对企业的贡献率大，企业对自然资源的依赖性强，因此，资源型企业的竞争优势的形成也有着与其它制造企业不同的特点。

(1)资源型企业的特点

资源型企业是指在其产品成本构成中以自然资源为主体或其生产要素的构成中自然资源占核心地位，并通过对自然资源的消耗来实现生产。资源型产业最突出的特征就是自然资源对产业的贡献大，产业对自然资源的依赖性强。它与其它加工制造业相比，具有以下一些特点：

①自然资源禀赋对资源型企业起着决定性作用。资源型产业的发展就是依赖当地的自然资源，以自然资源为主体投入要素，进行产品的生产，是一种以消耗大量自然资源、获取微薄利润的过程。在其成长过程中，通过对当地自然资源的独占或垄断（其形式有：自造资源、后向一体化获取资源、获得国家赋予的资源开采权、或与原材料资源生产企业合作等），在保证资源需求充足供应的前提下，进行产品的生产。资源型产业发展是以自然资源的消耗为前提，以牺牲环境为代价的。

②资源型产业产品附加值太低。资源型企业的产品大多是初级产品。资源型企业的竞争优势，是对自然资源的垄断，而不是产品本身。在产品的具体生产过程中，基于相对较低的技术水平，通过对自然资源的开采和初加工，形成了以初级原材料为产品的最终产品。

③资源型产业的负的外部性较大。一般制造业也存在外部性，但资源型产业在消耗大量的自然资源和环境资源的同时，其外部性表现的更为严重。

（2）资源型企业的资源配置（资源消耗组合）特点

所谓资源配置是指自然资源之间以及自然资源与其他经济要素之间的组合关系在时间结构、空间结构等方面的具体体现（曲褔田，《资源经济学》，2002）一般的企业资源消耗主要包括两大部分：物质资源消耗、人力资源消耗。其中物质资源消耗又包括自然资源消耗、能源消耗、固定资产消耗；人力资源消耗又包括：智力资源消耗和劳动消耗。由于资源型企业有着与其它加工制造业不同的特点，因此，资源型企业的资源配置（资源消耗）具有以下一些特点：

①物质资源消耗占绝对优势。资源型企业的物质资源投入主要有两种形式：一种是物质资源的占用形式，如厂房、设备及重复使用的大型材料。这些资源的投入是维持企业生产进行的基本条件，是资源型企业产品价值提升的保证。这种资源消耗的价值补偿时间较长。另一种是自然资源的消耗形式。这种资源投入是资源型企业的根本性投入，也是资源型企业生存发展的依赖性投入。这种资源消耗价值补偿时间较短。物质资源消耗构成资源产品价值的主要部分。

②智力资源、组织资源投入相对较少。企业的智力资源指的是企业中所有那些体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力。企业的组织能力指的是企业内部各种被用来实现某一个预期目的的组织流程。企业的组织能力往往以信息为基础,具有企业特定性(firm-specific),它们是通过企业内部各种其他资源复杂的长期相互作用建立起来的。这两种资源可以被抽象地看作是企业创造的一种"中间产品",这种"中间产品"可以提高企业的竞争能力,从而成为企业竞争优势的源泉；也可以被抽象地看作是对企业最终产品或服务的战略性保护机制。但传统资源型企业往往只重视对某种自然资源的独占或垄断所带来的优势，而忽视了企业内部的智力资源和组织资源的作用。

③劳动消耗较大。这里的劳动消耗一般是指劳动力在生产过程中的体力消耗。大量的劳动消耗是资源型企业生产过程中必不可少的条件之一，也是资源型企业的特点。物质资源的消耗必须是由消耗劳动来完成，它构成资源产品价值的一部分。

（3）资源型企业的自然资源特性

由于自然资源在资源型企业中的重要地位，并且在资源型企业的产品价值构成中占有主要部分，下面分析资源型企业中的自然资源的特性，以及这种特性对产品的影响。

①自然资源价值（有用性）。现代资源资产价值理论，是在反思传统的资源价值理论基础上逐步构建起来的。传统的资源价值观的理论基础是西方效用价值论。效用价值论是从物品满足人的欲望能力或人对物品效用的主观心理评价角度来解释价值及其形成过程的经济理论。其主要观点是：①价值起源于效用，效用是形成价值的必要条件又以物品的稀缺性为条件，效用和稀缺性是价值得以体现的充分条件。②价值取决于边际效用量，即满足人的最后的变即最小欲望的那一单位商品的效用，价值纯粹为一种主观心理现象。③边际效用递减和边际效用均等地，才能全人们从中获得的总效用达到最大。④效用量是由供给和需求之间的状况决定的，其大小与需求强度成下比例关系，物品的价值最终由效用性和稀缺性决定的。（姜文来，杨瑞珍《资源资产论》，2002）

现代资源资产价值理论认为，资源资产的价值来源于三部分：资源资产的商品价值、资源资产的生态价值、和资源资产的折补价值。

②自然资源的稀缺性

稀缺是西方经济学研究的前提和出发点，稀缺的标志是若为获得资源而必须付出代价，而获取一个单位资源而付出的间接和直接的代价的度量，就是资源稀缺程度的指示器。资源稀缺是伴随着资源的自然有限性而提出来的。资源稀缺是有时间性的，是一个相对的动态概念，评价资源稀缺性一般具有下列指标：①资源产品的价格；②资源开发费用用或开发成本；

③稀缺性租金

缓解资源稀缺的途径主要是技术进步。因为：①技术进步可以发现新的资源储量；②技术进步可以带动资源利用率的提高；③技术进步促进生产过程中对稀缺资源的替代；④技术进步可以推动资源利用和生产规模的扩大，实现资源利用的规模经济。

资源稀缺是资源产品价格的变动的最直接的原因之一。

企业资源范文篇2

信息管理“是组织有意识的战略,它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息,并进而将其通过不同的方式付诸实践,最终达到提高组织业绩的目的。”而企业文化是一个企业所共同认同和遵循的价值观、信念和行为方式,一般来说,企业文化可分为四个层次:理念、制度、行为与物质。

企业文化与信息管理之间有着天然的联系,如人性、知识、创新等。信息管理与企业文化不可分割,信息管理是企业文化的时代坐标和准则,信息管理建设还要文化的支撑,也正是为了高效益地进行信息管理。

一、企业信息和企业文化同属于企业的软资源

企业的资源可以分为硬资源和软资源。企业信息和企业文化都属于企业的软资源。企业信息和企业文化具有如下特征:

(一)可再生性

硬资源是有限的,是不可再生的。而企业信息和企业文化相对来讲是无限的,是可再生的。知识、文化、思想、理念等,不是越用越少而是越用越多。在使用中会不断得到增长。知识、技术、文化、理念等都是可以不断创新、不断发展、不断增加的。信息资源是有寿命的,随着时间的延长,信息的使用价值逐渐减少甚至完全消失。但是信息在不同的时间、地点和目的又会具有不同的意义。从而显示出新的使用价值。

(二)共享性

硬资源一般具有独占性和排它性,是有明显边界的。但是企业信息和企业文化却不同,具有共享性。知识、技术、文化、理念等都是可以进行学习和掌握的,是无边界的,靠的是一种学习的能力,而能力又是软资源,也是可以通过培养、训练而造就的。企业信息也可以为多方所利用。

(三)边际成本递减,而边际效益却是递增的

硬资源的边际成本是递增的。而企业信息和企业文化则不同,并不会随着使用量的增加而使成本递增,相反随着使用者的增多、使用量的增加而使其成本递减。知识、技术、文化等是越学越多的,积累得越多,再学习的成本就越低,掌握新技术、新知识就会越来越快、越来越多。知识、技术、文化等是可以不断得到提升,其边际效益是递增的。

(四)具有高附加值、强竞争力

以硬资源为主的产品,容易被学习和模仿,随着产出的增加,卖得越多则利润越低,形成“薄利多销”。而信息产品却不同,由于技术含量多、文化品味高、社会效应大,难以被学习和模仿,具有一定的垄断性等。在企业服务与管理中,良好的企业文化体现在良好的营销关系、市场效应中。

二、企业文化作用于企业的信息管理

(一)企业环境因素

企业环境是塑造企业文化最重要的因素,是企业生产经营所处的社会和业务环境,包括市场、政府、技术环境等的状况。这些因素都是影响信息管理实施的直接原因。信息技术的高速发展唤出了知识经济的出现,而世界范围内对于知识经济的不断唱响促进了企业对于信息资源的高度整合和提炼,并达到充分共享,这实际上就是信息管理。转贴于中国论文联盟(二)价值观念因素

价值观在企业文化中处于核心地位,是企业文化能否对企业经营发挥正面作用的关键。企业的价值观实际就是企业思想文化、意识形态体系中最核心的内容,也是企业的精神、信念、动力和追求。比如很多国内外企业都有着自我的核心价值观,而且,这些价值观都在引导着本企业的文化和发展,都收到了良好的效果。实施信息管理的企业,坚持知识为核心的价值观实际也是坚持以人为本的价值观,因为知识主要存在人的大脑中。这种跟传统工业时代不同的价值观会促使企业形成一种崇尚知识,尊重人才的企业文化氛围。且把这种指导精神和具体的信息管理思想及方法转化为企业的日常管理和员工行为,使员工在工作中表现出异乎寻常的积极性并愿意为企业发展尽心尽力,最终从主观上促进信息管理的顺利实施。

(三)激励文化因素

在信息管理中,知识型员工在重视物质激励的同时更加注重声誉等精神方面的东西。企业应针对这些新特点新需求,尝试增加更具效力的新的激励内容。

(四)企业文化网络因素

文化网络是指企业文化信息传递的主要渠道和路径,是企业价值观和英雄轶事的“载体”,是传播企业文化的通道。企业管理者往往通过正式性和非正式性的文化网络渠道,传播有利于信息管理开展的相关信息,对企业的发展使命、战略、价值观、企业精神等文化进行宣传和教育,达到潜移默化的作用。

三、企业顺利实施信息管理必须进行相应的企业文化创新

企业要顺利实施信息管理,必须认真研究信息管理下企业文化的特点,通过不断创新,积极构建促进信息管理的企业文化体系,最终促进企业经营的管理水平,提高企业创造价值能力。

(一)强调以人为本的企业文化

“以人为本”企业文化的重要特点是重视人的价值,正确认识员工在企业中的地位和作用,激发员工的整体意识,从根本上调动员工的积极性和创造性。知识型员工自我发挥、自我发展、自我实现的需要,只有在“以人为本”的企业文化环境中才能获得满足。

(二)激励创新的企业文化

鼓励创新,支持变革,是促进信息管理的企业文化的鲜明特点,信息管理背景下企业除了通过创新活动把知识资源转化为新产品、新工艺、新的组织管理当中去之外,还要设法将创新之成果迅速生产并推向市场,这就必须借由企业文化创新之协助,以促使企业内部达成求新求变的共识。企业在创新途中还会遇到种种挫折,要想做到百折不挠,必须建立鼓励不断学习与容忍失败的企业文化。

(三)创建学习型的企业文化

企业必须提高获取知识和有效应用知识的能力,而学习、研究与开发正是获取这种能力的基本途径。企业应为所有员工营造学习的环境,提供共同学习的机会,鼓励员工善于学习,掌握最新知识,提升学习能力和执行能力,把学习贯穿整个职业生涯并有所创造。

(四)构建和谐与信任的共享型企业文化

企业资源范文篇3

一、国有企业人力资源管理存在的主要问题

1.国有企业机构众多，冗员庞大，结构不合理，人才流失严重。目前，我国国有企业冗员问题尚未完全解决，一方面国有企业人满为患，一方面又人才奇缺。

2.国有企业人力资源分布不平衡，出现两极分化。随着我国外向型经济的深入发展，涌现出一大批有着雄厚人力资源的优秀企业，这必然导致那些不重视人力资源管理的企业逐步恶性循环而淘汰。

3.人力资源管理缺乏有效的激励机制。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。

4.人力资源开发投资过少，培训体系落后。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，未能解决好“以人为本”、“以能为本”是与企业生存发展关系密切的这个尽人皆知的用人之道。

二、加强和改进国有企业人力资源管理措施的对策

1.要树立“以人为本”的管理思想。人力资源及其管理，关系着国有企业的生存、发展和社会进步。国有企业面对激烈的市场竞争，要坚持“以人为本”的科学的人力资源管理观，促进企业和员工的共同发展。中国加入WTO后，随着人才竞争的日趋激烈，要求国有企业人力资源管理能够对企业在世界各地的人力资源需求做出快速反应，并采取有效的措施来协调配置人力资源。只有坚持“以人为本”的战略，员工的积极性和创造性才能得以发挥，企业也才能在竞争中求得生存和发展。[2.强化国有企业内部人力资源管理的战略职能。首先，制定和实施人力资源规划，建立并完善绩效考核机制。长期以来，国有企业没有制定人力资源规划，绩效考核标准只依赖于传统的经验而缺乏客观性。制定和实施人力资源规划可以克服国有企业中人员富余和短缺的困境。完善企业的人力资源规划包括中长期人力资源的招聘、使用、培训和晋升等计划。合理的绩效考核机制包涵物质和精神两方面的内容，要充分体现企业内部的公正性和合理性，调动员工的积极性和创造性。其次，对人力资源部门进行调整，完善职能建设。按照现代人力资源管理的职能要求，对企业现有人力资源部门进行结构性调整，合并有关职能部门，建立完整的、适应现代企业人力资源管理要求的人力资源管理部，以克服传统的部门划分的弊端。加强企业人力资源管理部门的队伍建设，引进优秀的并具有掌握现代企业人力资源管理素质的管理人才，提高人力资源管理水平。

3.建立形式多样的激励机制。人力资源管理的一项重要职能就是要建立一套有效的激励机制，激发和调动员工的积极性，提高企业的竞争力。(1)要制定合理的薪酬制度，企业薪酬应等于或略高于同行业的平均水平;(2)科学的薪金制度是企业人力资源管理的重要工作之一，必须要予以高度重视。国有企业要制定出科学的企业薪金制度指导原则，并要有统一的、可以说明的规范依据。企业的薪金制度还应具有民主性、透明性的特征。要让企业职工能够了解，并加大薪金制度实施的监督力度，要让职工参与薪金制度的制定工作中。要加大企业内部分配制度的改革，合理拉开不同工资之间的比例，并逐步加大浮动部分的比例。

4.要有计划长期不断地实施对企业职工的职业培训工作。有计划地实施职工职业培训，就是依据企业的当前及长远发展战略目标，即“立足当前，着眼未来”，以提高职工与任职有关的工作技能、知识、观念、态度等的教育与训练，使职工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为未来做好准备，以确保企业发展。社会主义市场经济，使人们的思想观念发生了极大的变化。国有企业职工已更加关注自己的爱好和愿望，希望自我价值得以更多实现。这样的爱好、愿望及其价值取向并不违背我们的社会及其政治制度，而恰恰是一致于社会主义之目的，即“满足广大人民群众日益增长的物质文化生活之需要”。因此，企业不能置之于不顾，而是要予以积极肯定和鼓励。人力资源管理部门，更要予以帮助，引导并完善职工的个人设想，千方百计创造条件，营造一个“人尽其才”的企业氛围。发现人才、开发人才为我所用，推动企业不断进步、发展，争取最大效益，离不开用发展的观念管理和发展职工。

总之，人力资源管理工作是现代企业管理的主要组成部分，是生产关系中劳动者的总称，是生产关系中最关键、最活跃的要素，也是现代企业管理的核心部分，是关系到企业能否在激烈的市场大潮中立足的基本保证，是一项艰巨而复杂的工作，需要我们不断探索，大胆而稳妥地积极尝试，真正使人力资源管理发挥最大的效用，使企业实现持续快速发展。

企业资源范文篇4

[关键词]民营企业企业家素质人力资源管理机制

民营企业的管理与其他企业一样,是以人为中心的管理,进入知识经济时代，人力资源是企业最宝贵的资源,企业之间的竞争尤其表现为对人才的开发利用。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的,任何企业想要做大，成为百年老店，制度是必要的，但任何制度都是以人为本的，企业拥有两大资源,即人力资源和物力资源，在知识经济时代也好，在工业时代也好，最重要的都应该是人力资源。企业人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者各种能力的总称。企业之间的竞争,归根结底,是企业人力资源优劣的竞争。本文主要从家族制企业人力资源的现存的状况，问题等方面进行分析,提出不能一味鼓吹“狠狠地拆掉家族企业”,但主张要经过一定的改革,努力地去探寻如何改革家族企业,建立和完善现代企业制度，以及有效的激励机制,如果能使我们现今正处于家族制改造迷茫中的企业有一点参照,那就是本文的全部价值所在了。

一、民营企业人力资源的现状

随着越来越多的具备较高素质的人下海经商，随着国有企业的转制，随着中国的加入WTO，国内各行各业都出现了激烈竞争的局面，这对我国民营企业无疑是个严峻的挑战。环境变化对人力资源管理提出了新的要求,那么我国的民营企业在管理中有些什么样的改变呢?对于民营企业的人力资源管理来说,制度不健全是最根本的原因,他们大多还是创业初期的那种粗放式管理,完全靠人来管理,没有形成制度,非常不规范，主要体现在：

1.缺乏人力资源管理的战略规划

民营企业的快速发展使得人力资源供不应求,中高级管理人员和技术骨干的匮乏使得民营企业发展的后劲不足。许多民营企业业主存在功利主义,有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑,对人才只用不养,缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上,不能有效地挖掘员工潜能,更是对积极性和创造性的极大挫伤,其后果也极大阻碍了企业自身的发展。

2.绝对权力的存在导致员工流失快,人才稳定难,企业留不住人才

所谓绝对权力,即指企业领导者在行使企业决策和企业内部资源配置的权力过程中,外力无法约束或不能及时进行约束的现象。每一个企业在现代市场经济条件下,人才的稳定是相对的,流动是绝对的。对企业来讲,人才队伍的稳定是相对必要的,流动异常,不利于工作的延续和事业的发展。

3.强调管理,激励手段单一

大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段,过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定,忽视了建立和健全企业的激励机制。目前许多民营企业认识到了人才的重要性,并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才,但在对人才资源管理的过程中,单一地以增加报酬激励员工的工作激情,只是一味地强调抓生产、抓质量的重要性,没有更多地以“人”为本,给员工以表彰、晋升等精神上的激励。

二、民营企业走出人力资源困境的对策

1.解放思想,转变观念，更加合理地开发利用劳动力资源

当前,我国大多数民营企业属于家族式企业，对人力资源的管理仍停留在传统的人事管理阶段,大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解,工作方法未见改进,工作地位未受重视。因此,在现阶段加强民营企业的人力资源管理已迫在眉睫。

2.完善人力资源管理体系，履行企业社会责任

民营企业不仅要履行对员工的社会责任，还要全面履行责任。民营企业要主动保护员工的各项权益，尊重员工，努力提高员工的满意度，这不仅是履行社会责任的的要求，也是应对人才竞争吸引人才的内在需要。全面履行社会责任也成为民营企业的重要任务。社会责任越来越成为公众衡量一家企业及其产品优劣的重要标准。

3.构建科学合理的人力资源管理开发体系

(1)建立科学的管理制度。建立全面、完善、可行的管理制度,才能提高管理水平,体现企业宗旨和价值观,当前民营企业急需要解决的管理问题有:①是要进行合理的组织设计,科学分工,职责分明。②是建立科学的人才选拔机制。③是要依法建立劳动用工制度。

(2)建立科学的激励机制。①要明确企业聘用和留用员工的标准,对员工进行科学的招聘、选拔和任用。②要建立科学的业绩考核体系。③要建立员工的对话制度。广泛听取员工的意见,让员工对管理提出问题和建议,采用民主的管理方法。④要重视员工的教育培训。

进入21世纪，民营企业人力资源开发的理论和实践都面临着巨大挑战，为了应对这些挑战，民营企业人力资源开发已经进入了一个从理论和实践上重新定义自己的重要时期，新的探索发展使民营企业人力资源开发进入了一个全新的时代，作为民营企业人力资源管理的重要组成部分，它的发展和完善对于民营企业人力资源管理乃至整个企业管理科学都具有重大意义。

参考文献:

[1]宁向东主笔:《拯救中小企业》第一版.北京:经济管理出版社2000，第302页

企业资源范文篇5

一、立足宏观战略格局，充分重视中小企业的人力资源投资

县域中小企业人力资源的培养事关我国社会主义新农村建设的宏观战略格局。从目前情况来看，产业结构的类同以及较低的进入门槛，使得二次创业中的我国县域中小企业在国内的竞争趋于白热化；随着我国全面入世以及经济全球化进程的加快，也使县域中小企业直接参与国际竞争成为一个现实问题。从邢台市的具体情况来看，近些年来，县域中小企业产品出口比重持续上升，外贸依存度不断加大，2004年，邢台市县域中小企业出口产品交货值已达51.2127亿元，从业人员年末人数为40721人。产品出口对企业的质量意识、品牌意识、规则意识以至经营理念都提出了全新要求，归根到底，对县域中小企业各类员工的素质提出了全新要求，县域中小企业的人力资源状况正成为制约其发展的根本因素。众所周知，人力资源即一定范围内人口所具有的现实和潜在体力、智力、知识、技能和劳动态度等，将其投入到生产中，就成了人力资本。在现代社会中，人力资源，特别是受到良好教育和具有创新合作能力的高素质人才，从某种程度上讲，对经济和高科技发展起到决定性作用，已成为“第一资源”，越来越多的国家正在把资源开发战略重心由开发物力资源向开发人力资源转移，人力资源投资也成为回报率很高的投资。近代著名经济学家马歇尔认为，资本大部分是由知识和组织构成的，“所有资本中最有价值的是对人本身的投资”。

县域中小企业的规模偏小，企业无力拿出大量资金用于人力资源开发。以邢台市羊绒业的发展为例，2003年，邢台市规模最大的东高集团拥有员工800人，最小的绒衫厂仅12人，整个行业中50人以下的企业占53.3%,100人以下的企业占到了76%。此外，由于农村大量剩余劳动力的存在以及高校大扩招后出现的大学生就业难问题，企业缺乏对员工培训进行长线投资的积极性，企业对人才的掠夺使用不加培养与员工的随机跳槽快速流动之间形成了恶性循环。现代人力资源理论大师舒尔茨指出，现实中好多我们称之为消费的东西，实际上属于人力资本投资的范畴，如教育、培训、卫生保健和迁移等，因为这些投资活动带来了人们体能、知识和技能的增进，并由此带来了经济增长和个人收入提高。有鉴于此，在发展县域中小企业的过程中，企业和政府都要转变观念，树立人力资源是第一资源的理念，充分重视人力资源投资，切实搞好企业内部的员工培训，大力发展面向农村的教育，坚定不移地发展职业教育。

二、把握县域中小企业集群成长趋势，建立政府主导型的人力资源投资体制

近些年来，我国县域中小企业的发展呈现出越来越明显的集群成长趋势。所谓集群成长，是指众多生产经营同类产品的企业甚至其上下游关联企业在一定地域范围内自主集聚，依靠高度的专业分工形成区域特色主导产业。据统计，到“十五”末，邢台市县域中小企业已发展形成了10亿元以上特色产业13个，产值达到543.8亿元，占全市县域中小企业总产值的61%，形成了一些在全国具有一定影响的区域特色主导产业，如素以“世界羊绒看中国、中国羊绒看清河”而著称的羊绒产业年产值已达120亿元，全国最大的自行车零部件集散地平乡县的自行车及其零件产业年产值达到60亿元，以位居全国同行业第二的华龙集团为代表的方便面产业产值达到32亿元。促进县域中小企业的集群成长、培育特色主导产业已成为“十五”期间邢台市发展县域中小企业的主要举措。邢台市委市政府已经提出：到2007年，邢台市羊绒、食品、自行车零件等七大龙型经济和九大特色产业的年销售收入要达到1000亿元以上、年均递增13%以上，其在全市工业经济中的比重将超过2/3。从发达国家以及国内发达地区的经验来看，集群成长必将成为中国以县域中小企业为主体的县域中小企业发展的主流模式，在邢台市经济基础较为薄弱、资金人力等诸多制约因素一时难以解除的情况下，集群成长更是邢台市县域中小企业的生存方式和发展出路。

集群成长给县域中小企业的人力资源培养方式带来了深刻的影响，集群企业内部形成的知识更新、技术进步机制迫使政府以投资主体之一的身份进入培训市场，加强行业指导，建立政府主导型的人力资源投资体制。这是因为：第一，聚集区域内高度的专业分工以及单个企业工序的单一化，使得操作技能变得相对单一，员工的技能也往往是在先行上岗后经过短暂的见习以及原有职工手把手的教习而获得的；生产过程中所累积起来的经验，往往是通过自然交往以非正式的方式在员工之间乃至企业之间进行扩散。这种个人属性很强的、蕴藏在人们大脑中的隐含经验类知识，从人力资本产权的角度看，其剩余索取权难以被企业占有。第二，同一地域内部大量存在的同质企业以及同样大量存在的同质员工，使得劳资双方的谈判地位都很强，“跳槽炒老板”和“换人炒鱿鱼”的行为都非常容易发生，劳资之间的契约关系非常脆弱，更加打击了企业投资人力资源的信心和积极性。第三，企业的集群成长往往与区域主导产业相伴相生或互为增强，“同质”的生产工艺和“同质”的经营方式使得相关的员工培训带有很强的“通用性”，这就使得由政府出面进行员工的基本职业技能培训更具有规模效益在客观上要求地方政府以区域企业总的身份进行适龄劳动力的培训，以增强区域企业的集团竞争力、取得对其他区域的经济竞争优势。邢台市有些地区已开始了这方面的有益尝试，例如，清河县就业训练中心主动深入企业了解人才需求动向，有针对性地举办培训班，免费为企业培训横机熟练工，既解决了企业的用工问题，又有力地推进了该县羊绒产业向纵深发展。浙江省衢州市推行的“企业订单、政府买单、农民培训”做法，更是政府“充分”介入的生动体现。

三、立足人力资源的全面开发，构建统一开放的人力资源市场体系

根据有关统计资料，邢台市县域中小企业员工素质整体偏差，以2004年为例，大专以上文化程度的职工只有21148人，中专及技校文化程度的职工人数为34912人，分别仅占县域中小企业员工总数的2.13%和3.52%。从各类员工的构成来看，邢台市县域中小企业短期内最紧缺的是工程技术人员以及管理人员，尤其短缺的是高素质的企业家；但从长期来看，直接从事生产的一线工人的素质将从根本上制约着邢台市县域中小企业的长足发展。从邢台市产业结构的升级以及适应知识经济时代的要求考虑，必须加强人力资源的全面开发，克服单纯和片面关注少数人才开发的倾向，以人力资源结构优化和调整为根本，既要注重科技人才创新能力的开发，又要注重企业家管理知识和科学技术知识的更新和开发，还要加强劳动者适应高技术广泛应用的能力开发，特别是高级技术工人的培养。为此，我们要树立人力资源配置市场化的理念，构建统一开放的人力资源市场体系，打破人力资源的部门、所有制壁垒。短期内抓引进，努力营造一个重视人才、吸引人才、留住人才的宽松环境；从长期看，立足于内部培养，创造条件引导鼓励大中专毕业生到县域中小企业就业，将解决大学生就业问题与从根本上提高县域中小企业员工素质结合起来，将地方大中专院校的发展与县域中小企业人力资源结构的改善结合起来，作为一项战略逐步实施，邢台市县域中小企业的发展与人力资源结构之间的矛盾就能较好解决。

参考文献:

[1]邢台市中小企业局.邢台市中小企业“十五”计划和2010年目标规划[Z]，第1页

[2]邢台市中小企业局.县域中小企业出口情况表[Z]（2004年乡企年综3表）

[3]邢台市中小企业局.乡企年总附表1[Z]（2003年）

[4]邢台市中小企业局.邢台市中小企业“十五”计划和2010年目标规划[Z]，第3页

企业资源范文篇6

当前，随着市场竞争的日益激烈化，企业、理论界与实际部门纷纷从不同的角度研究企业的竞争力问题。但综观相关文献，我们不难发现，这些研究要么仅从一个侧面(如技术、人员、制度等)来探讨企业竞争力问题，要么直接将企业竞争力作为一个前提性的概念来使用，而没有对这一概念本身的内涵与构成进行阐释。这要么可能因探讨的角度过于狭窄而不能为企业竞争力的构建和提升提供一个可行的全面指导(因为企业竞争力往往是多方面因素综合互动的结果)，要么可能因概念内涵的不明确而影响相关研究的深入进行。基于上述认识，本文拟从资源配置这一企业最本质的活动出发，试图从最一般的角度来探讨企业竞争力的本质和源泉问题，以此为相关研究提供一个基点和分析框架。

一、企业竞争力的核心是企业资源配置力

众所周知，企业在本质上是一定资源的集合体，正是这一定的资源在时空上按相对一定的规则动态地组合在一起才构成了企业及其运作的基础和前提，离开了一定的资源及其有序而动态地组合，企业就不可能存在和运作。显然，由一定的资源组合而形成的企业的生存与发展能力即企业竞争力不外乎取决于相互密切联系的两个方面：一是企业所拥有的资源的数量与质量，二是企业对资源的定向整合使用能力。一定数量与质量的资源总是具有一定的生产力的，不过，在自然状态下，这种生产力是处于潜伏或休眠状态的。可把一定数量和质量的资源所含有的、处于潜在状态的生产力称为资源潜力。显然，企业资源潜力的大小既取决于企业资源的数量，又取决于企业资源的质量，用公式来表示就是：企业资源潜力=企业资源数量×企业资源质量

资源潜力是企业赖以生存与发展的物质基础，从而也是企业竞争力的基础。但企业的资源潜力若不被激活和放大，则不能转化为现实的生产力和企业竞争力，也就不能成为维系企业生存、推动企业发展的有效力量。而要有效地激活和放大企业资源潜力，就要靠企业按一定的目标及规则要求对资源进行定向整合，使企业资源按一定的秩序进行动态地有机结合。企业资源潜力被激活和放大的程度取决于企业对资源定向整合的能力，可称这种能力为企业的资源配置力。显然，企业生存和发展的能力即企业竞争力既取决于企业资源潜力，又取决于企业对资源的定向整合能力即企业资源配置力，是二者相互作用的结果。三者之间的关系可以下式来表述：企业竞争力=企业资源潜力×企业资源配置力

该式表明，一方面，在企业竞争力及其形成过程中，企业资源潜力和企业资源配置力二者缺一不可：企业若缺乏一定数量与质量的资源，则企业资源配置力就显得无用武之地，企业也便有“巧妇难为无米之炊”的无奈；反之，企业资源再雄厚、再优越，资源潜力再大，若缺乏足够的资源配置力的激活和放大，也只能处于休眠状态，无法形成现实的竞争力。特别是对人力资源而言，若不能有效激发其积极性、自觉性与创造性，不能协调好各种人际关系，其结果就不仅仅是资源潜力难以发挥的问题了，它还会因为企业成员之间的有害冲突与矛盾而引起内耗，轻则增加企业的内耗成本，重则危及企业的生存。以上两种情况在现实企业中都不乏其例。另一方面，我们说企业资源潜力与企业资源配置力在企业竞争力及其形成过程中相互作用、缺一不可，但并不就意味着这两方面在企业竞争力及其形成过程中的地位与作用是等同的。实际情况是，与企业资源潜力相比，企业资源配置力在企业竞争力及其形成过程中的地位与作用更为重要与关键。特别是在科学技术(尤其是信息技术)飞速发展、物质生产力日益发达、市场机制和体系渐趋成熟和完善，以及社会文明与教育水平不断进步与提高的今天，企业要获得和拥有一定数量较高禀赋的相关资源并非难事，难的是如何有效激活和放大这些资源的潜力。换言之，当今企业缺乏的不是资源本身，而是资源配置力。中国企业尤其是如此。按照短边约束原理，最缺乏的就是最关键的，如何提高资源配置力已愈来愈成为当今企业能否构建和提升其竞争力的核心和关键。

二、企业资源配置力的构成分析

企业资源配置力的构成与企业资源的配置层次是密切相关的。

一般而言，企业资源的配置不外乎表现为密切联系的两个方面：一是资源定位即确定企业资源的分配方向(领域)，二是资源整合即按一定规则使相关资源有机组合起来形成一定的生产力。资源定位是企业资源配置的前提和起点，它解决企业资源配置过程中“做正确的事”的问题，从而也是企业资源配置达到有效的第一环。关于这一层次的资源配置，一般的观点是，在市场经济条件下，主要受“看不见的手”——市场机制决定，即企业将资源究竟投向那个领域，作何用途，应主要以市场需求为导向，以市场行情和价格机制为杠杆。但这一观点只是单纯注意到了资源投向的目标市场收益率原则，即只是考虑目标市场领域本身的收益率状况，而没有考虑资源的禀赋适应性问题。诚然，目标市场的收益率状况是企业确定资源配置方向时必须首先考虑的问题，但对于企业而言，目标市场的收益率毕竟只是一种潜在的或可能的收益率，能否转化为企业现实的收益率，至少还应考虑企业资源本身的禀赋能否适应该领域的特殊要求及竞争特性。企业资源的禀赋正如人的能力一样是有倾向性的，它唯有在符合其禀赋倾向性的领域才能最大化发挥其作用。如果忽视了这一问题，则即使将潜力极大的企业资源投入到了收益率极高的领域，也未必会给企业带来最大化的收益。有时可能还会使企业跌入市场收益陷阱。因为企业资源若适应不了特定领域的特定性质与竞争特性，就会窒息其活力，更谈不上其潜力的发挥。西方企业在20世纪70、80年代，中国企业在20世纪90年代在多角化问题上的失误，实质上也与这些企业在资源投向选择问题上忽视了资源本身的禀赋适应性不无关系。同时，忽视企业资源的禀赋适应性，而单纯从目标市场本身的收益率角度来考虑资源定位问题，则必然会使企业在资源定位问题上完全陷入市场机制这只“看不见的手”的支配之中，失去资源定位的主观能动性。因此，在确定资源分配方向时，既要考虑目标市场的收益率，又要考虑企业资源的禀赋适应性；既要遵从市场机制的调节，又要充分发挥企业的主观能动性。在目标市场收益率与企业资源禀赋适应性之间找到一个最佳结合点，在遵从市场机制调节与发挥企业主观能动性之间寻求一个动态平衡点，这既是企业资源潜力得以有效发挥的首要前提，也是企业资源配置力的核心内容之一，可称之为资源定位力即企业的资源定位能力。确定了企业资源的分配方向，还只是解决了问题的一半，问题的另一半就是要按照既定分配方向的目标要求，按一定的规则将相关资源有机整合起来以激活和放大企业资源潜力。如果说资源定位是解决资源配置过程中“做正确的事”的问题的话，则资源整合就是要解决“把正确的事做好”的问题。资源整合的核心是要确定企业资源之间的各种动态配合关系。这些配合关系包括物质资源之间的配合关系(如厂房、生产线以及机器设备之间、固定投入与原材料之间的配比安排等等)、人力资源与物质资源之间的配合关系(即一定量的活劳动所能推动的物质生产资料的量)。由于这两个方面的配合关系既要受相关技术原则的支配(即取决于相关的技术状况)，又要受相关经济原则的支配(即要符合一定的经济合理性要求)，故称之为技术—经济性配合关系。确定这两个方面配合关系的过程可称为企业资源的技术一经济整合过程。在企业资源分配方向既定的条件下，这一过程的有效性程度直接决定了企业资源潜力的发挥程度，也是企业资源配置力在企业内部的直接体现。而该过程的有效性程度取决于企业对资源的技术一经济整合力。

除了上述两个方面的技术—经济性配合关系外，还有一种更为重要的配合关系，即企业人力资源之间的配合关系，包括企业成员之间以任务为中心的横向分工协作关系和以权力为中心的纵向行政隶属关系。由于这两个方面的配合关系更多地受企业制度原则的影响和支配，故称之为制度性配合关系。随着社会的发展、人性层次的不断提高，支配企业中人力资源之间配合关系的制度原则愈来愈被柔性的企业文化所取代，因而这种制度性配合关系就逐步演变为制度—文化性配合关系。与此同时，在信息技术不断进步和人性层次不断提高所导致的组织扁平化(乃至平面化)、网络化的趋势下，企业内人力资源之间的配合关系也愈来愈趋向于以任务为中心的、横向的、富于弹性和灵活性的分工协作关系(而且愈来愈多地表现为动态任务团队之间的分工协作关系)，而以权力为中心的纵向行政隶属关系则逐渐弱化、消亡。与企业资源的技术—经济整合过程相应，我们可以将确定企业人力资源之间配合关系的过程称为企业资源的制度—文化整合过程。该过程的有效性程度取决于企业对人力资源的制度—文化整合力。

在上述企业资源之间的各种配合关系中，企业人力资源之间的配合关系直接影响着企业内人力资源与物质资源之间以及物质资源之间的配合关系，并决定着这两方面配合关系与一定技术条件与经济要求的吻合程度。在其他条件既定的前提下，企业人力资源之间的配合关系愈是合理而融洽，企业员工的积极性、自觉性与创造性愈是得到充分发挥，则企业人力资源与物质资源之间以及物质资源之间的配合关系就愈接近一定技术和经济条件下所要求的配比，企业资源潜力也就愈能得到充分有效的发挥。这说明企业资源的制度—文化整合过程的效率决定了企业资源的技术—经济整合过程的效率，即企业的制度—文化整合力决定着其技术—经济整合力，是企业资源潜力的深层激发器，也是企业资源配置力的核心。与企业资源配置层次相对应，企业资源配置力也包含相互联系相互作用的两个方面即企业资源定位力与企业资源整合力。三者之间的关系可以下式表述：企业资源配置力=企业资源定位力×企业资源整合力

该式表明，企业资源配置力是企业资源定位力和资源整合力的合力。其中，企业资源定位力决定了企业资源配置力的正负性质。当企业资源配置出现方向性错误时，则企业资源整合力再强也无济于事，甚或出现企业资源整合力愈强则企业的损失愈大的结果(此时企业资源配置力为负)；另一方面，企业资源定位正确，但资源整合效果欠佳，则企业资源配置效果也会大受影响。因为在资源分配方向既定的条件下，资源生产力的发挥程度取决于企业资源的整合效果。

企业资源范文篇7

一、资源税改革的动因

（一）资源税税制本身存在缺陷

现行的资源税征税范围过窄，实际的税率过低，我国煤炭企业的资源税率相对而言更低。资源税采取按产量而非价格或储量进行征收的形式，致使资源税对市场价格不敏感，不能反映市场供求关系带来的价格变动。按产量征收使企业在资源开采中采富弃贫、采肥丢瘦，产生了大量的资源浪费和环境破坏的现象。因此，资源税不能起到环境保护或者引导企业节能减排的作用，不符合我国建设资源节约型社会的目标，也不能弥补企业的外部成本，难以对经济进行调节。另外，资源税额偏低的同时，地方性收费过高，从总体上反而造成了企业沉重的负担。

（二）推动产业转型

资源税改革的目的是对现有的税制进行调整，使其可以对企业的经济行为施加相应的影响，对市场的失灵进行修正，以实现国家通过经济手段来调节市场行为的目的。资源税的改革会对相关的行业产生影响，促使其提高生产技术，提高资源的利用率、降低能耗。税制改革推动的行业洗牌可以淘汰一批高能耗、低技术含量的企业，抑制目前煤炭行业产能过剩的局面。总之，资源税改革可以推动产业的整合，促进煤炭行业的持续发展。

（三）促进利益合理配置

资源税的改革既要调整现行的税率和税收范围，也要对现有的费用征收作出调整。对煤炭企业而言，目前国家在征收资源税的同时，各地区也在收取煤炭资源税以外的补偿费。这些费用的产生，一方面是当地政府为了享有更多的资源收益而收取的，另一方面也是由于中央与地方的税收利益分配不均造成的。资源税的改革有助于缓解这些问题，促进利益的合理分配。

利益的博弈不止在中央与地方之间，各地区之间也存在利益的博弈。我国矿产资源相对集中在中西部地区，过低的资源税导致利益分配机制不合理，资源丰富地区的贡献得不到充分认可，资源税改革在一定程度上可以保护中西部地区的利益。

（四）外部成本内部化

煤炭在开采、加工、运输以及燃烧过程中，排出废水、废气、废渣，造成严重的水污染损耗、土壤污染、土地塌陷和生态破坏，现有的资源税制度不能有效地解决在此过程中造成的外部不经济性，不利于生态环境的保护，不利于煤炭工业持续发展。资源税改革可以增强资源税的调控力度，使资源开采的外部成本内部化，推动资源开采与生态补偿、环境保护有机结合，促进资源开采的合理有序，维持经济社会的可持续发展。

二、新一轮资源税改革

1984年我国开始征收资源税，启动了第一代资源税制度。1994年的税制改革，《中华人民共和国资源税暂行条例》促成了第二代资源税制度，其核心要点是，不再按超额利润征税，而是按矿产品销售量征税，并为每一个课税矿区规定了适用税率，税收范围改为对全部煤矿征收。随后，相继出台了资源税的改革措施。

2007年拉开了新一轮资源税改革的序幕，此次改革考虑将资源税的征收方式由“从量计征”改为“从价计征”。2008年财政部提出适当扩大资源税征收范围，实行从价和从量相结合的计征方法。2009年，财政部明确了资源税改革的四方面内容：扩大征收范围、改革计征方式、提高税负水平和统筹税费关系。2010年财政部提出，适时出台资源税改革方案，促进资源节约和环境保护。目前，财政部已出台新疆资源税改革细则，指出新疆原油天然气资源税费改革于2010年6月1日实施，原油、天然气资源税由从量计征改为从价计征，税率为5%。

在已经初步成型的资源税改革方案中，业内普遍认为资源税改革的主要方向是：扩大征收范围；征收方式由目前的从量定额计征改为从价计征为主、从量定额计征为辅；对部分稀缺资源采取高税收政策。新方案的内容可能还涉及提高税额标准和减免税政策等。资源税改革的同时，将会对现有涉及资源方面的各项税费进行合并清理。

三、新一轮资源税改革对煤炭企业的影响

所有的改革都是突破旧有格局、建立新格局。因此，改革总会带来利益的重新分配。新一轮的改革对煤炭企业的影响主要体现在以下几个方面：煤炭企业负担加剧，各方利益冲突，削弱企业财务能力，对收入分配的影响等。

（一）煤炭企业负担加剧

1.煤炭企业原有税费负担沉重。到目前为止，我国执行的涉及煤炭企业的各类税费项目近30项，煤炭企业除缴纳一般性税种外，还要缴纳资源税、矿产资源补偿费、矿业权使用费、煤炭价格调节基金等税费。这样综合税费大大加剧了企业的负担。

2.资源税改革加重煤炭企业负担。资源税改革之后，新出台的政策必将进一步加剧煤炭企业的税收负担，从价计征会使煤炭企业的税负飞速增长。另外，增值税由13%提高到17%已经使煤炭企业的税负加重，许多企业尚未将其完全消转，如今资源税又要从价征收，沉重的税负致使煤炭企业经营更加困难。

3.税负转嫁困难。席卷全球的经济危机尚未完全过去，处于后危机时代的生产型企业暂时仍无法脱困。虽然有些专家认为煤炭企业的税收负担可以通过价格转嫁给下游企业，但是在这种状况下，煤炭企业通过价格将税负转嫁给钢铁、发电等下游企业将会很困难。

（二）各方利益冲突

煤炭行业与发电、钢铁、铝等行业有着密切的联系；另外，煤炭资源分布广，涉及利益群体多。所以，对煤炭行业来说更易引起各方利益的冲突。

1.中央和地方财政的博弈。现行的资源税征收规定，除海洋石油资源税以外均收归地方政府。改革之后资源税归属于国税还是地税，涉及到中央和地方的利益。

2.征管单位与被征管方的博弈。资源税改革有可能会激发双方的矛盾，从而增加征管的成本。征管单位有可能要投入更多的成本来限制被征管方偷逃税款的行为。

3.煤炭企业同下游企业的博弈。在增值税、资源税等税负加重的状况下，煤炭企业为了转嫁较高的税收负担，势必会“采富弃贫”或者进行前转。若煤炭企业通过对价格的调整进行转嫁，其下游企业会面临比较高的成本压力。

4.煤炭企业内部博弈。如果煤炭企业难以通过提价的方式转嫁税负，就只好内部消转。内部的消转需要通过企业提升技术含量、压缩成本等方式来实现。其中压缩成本这一项会涉及企业员工的工资和福利问题。由此，就产生企业内部的博弈行为。

（三）削弱企业财务能力

1.削弱企业再投资能力。煤炭企业在承担以往的各项税费之外，还需要承担增值税和资源税提高带来的额外负担。税负压力给企业的经营现金流带来不利的影响，减少了企业的营运资金。各种因素最终导致煤炭企业扩大再生产能力大大减弱，使得企业再投资减少。

2.削弱企业再融资能力。由于资源税的提高，煤炭行业的投资回报率会下降。按照资本流动的规律，逐利的资本会流向投资回报率更高的行业，因此，相关的投资就会减少。银监会对产能过剩的行业作出了相应的融资限制，而投资回报率的下降又削弱了该行业对投资者的吸引力，综合上述因素，煤炭行业的融资受限。

1.对初次分配的影响：企业提升产品价格而非自身消转，企业职工的工资和福利就不会降低，而煤炭企业下游企业的成本会提高。然而，下游企业也会通过价格转嫁税负，结果会推高消费品的价格，最终的消费者便成为税负的真正归宿。

2.对再分配的影响：政府在再分配中，利用转移支付或补贴的形式鼓励需要大力扶持的产业的发展。通过政府再分配，煤炭企业的一部分收入就转移到了需扶持的产业的手中。

四、应对资源税改革的对策

资源税改革对煤炭企业是把双刃剑，资源税改革会加大企业的税收负担是毋庸置疑的。因此，煤炭企业必须及时做好应对措施：提高资源回采率，压缩成本，整合产业链条，实施多元化经营，积极争取有利政策。

（一）提高资源回采率

煤炭资源的不可再生性和易消耗性决定了其稀缺性。在有限的开采区域内，煤炭企业要想获得更大的产出，就不能一味地追求开采新矿，而对已开采的煤矿进行回采，提高资源的回采率也可以增加产出。提高回采率而非开采新矿的优势在于：一方面企业可以省去勘探、购置新设备等成本；另一方面企业也可以提高资源的利用率，减少对环境的影响，产生外部经济性。

（二）压缩成本

在经济回暖期，面临增值税和资源税的提高，煤炭企业必然要努力压缩由此产生的附加成本。企业内部的消转需要通过多种途径实现：提高技术水平，加强资源的综合利用，控制资源的浪费行为。提高技术水平可以通过购买或技术入股等方式实现，有自行研发实力的大型企业可以进行自主研发。另外，开采过程中往往会出现伴生矿的状况，对于伴生矿也应当适度采掘。降低资源浪费的重点在于控制整个生产流程。

（三）整合产业链条

兼并重组可以产生协同效应，提高企业的经营、管理能力，也会提升企业的竞争力。同行业的兼并收购比较容易实现，也较易整合。因此鼓励大型煤炭企业收购中小型煤炭企业，扩大企业规模，利用规模效应提高企业盈利能力。然而，在兼并时要注意兼并的质量以及兼并以后的整合。

（四）实施多元化经营

投资需要规避风险，企业经营也是一样，多元化经营一直是企业分散经营、政策等风险的方式之一。实施多元化经营的煤炭企业，必须在煤炭行业中已拥有稳固的产业地位，并且其准备进入的行业具有良好的发展前景，企业自身竞争优势明显。另外，新行业与煤炭主业应有一定的关联。由业务多元化带来的资源共享和成本压缩也为煤炭企业分散税负、规避资源税提供了良好的操作平台。

（五）积极争取有利政策

煤炭企业可以通过各种渠道向国土资源部和国家税务总局提交资源税改革的建议，对资源税改革的内容施加影响，使最终的改革转向有利于煤炭企业的方向。在这方面，矿业企业已开始行动：2009年6月28日，在青岛召开的“首届百家矿业企业峰会”上，冀中能源集团有限公司副董事长张汝海建议有关部门解决煤矿企业的社会及相关负担问题。

五、结束语

企业资源范文篇8

2010年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。

二、人力资源基本情况。

截至2010年12月31日顺丰集团（含合资、控股公司）员工人数1880人，其中公司本部67人，通驿1288人，广东新粤300人，实业93人，威盛17人，东方思维115人。

顺丰集团学历情况：截至200年12月31日公司拥有大专及以上学历482人，其士1人，硕士37人，本科242人，大专202人。

三、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。

为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各属公司结合本公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况如下：

（一）通驿分两类进行定岗定员：1、各管理中心按里程、服务区对数以及业务范围等关键指标进行分类；2、服务区按车流量、营业额等指标分类。

确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备，力争为新的服务区建设提供标准化模块。

（二）广东新粤应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及合同工程总额、里程和工期情况对现有组织架构、岗位和人员进行适当合理优化，控制好人员数量和人工成本。

（三）实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息技术服务等不同业务情况来做好定岗定员工作。

（四）威盛根据海运以及新拓展的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。

同时我们通过走访广珠北、大学城、曲江和后门服务区、广梧等项目，对各项目定岗定员工作进行调研，掌握了第一手定岗定员资料。

四、积极推进人力资源管理制度建设，基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。

公司本部根据公司管理体制的总体要求，已经完成员工培训办法、人力资源管理暂行办法、员工考勤管理暂行办法、劳动合同管理办法和人事档案管理细则等人力资源管理与开发制度的初稿汇编工作。其中员工薪酬福利试行办法和员工绩效考核暂行办法已正式颁布并在施行中。

广东新粤除了完善原有人力资源管理制度外，完成ISO质量认证。通驿公司编制了中层管理人员考核管理办法和劳动合同管理办法，修改完善公司员工考勤管理实施细则和服务区人事管理制度，让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。东方思维根据劳动法和劳动政策法规，结合公司的实际情况，明晰了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善公司的劳动人事管理制度。

五、为适应公司战略和员工个人发展需要，各属公司人力资源开发与培训工作大大加强。

为不断增强公司的竞争能力，提高员工的素质和能力，满足公司及员工个人发展的需要，公司本部起草了人力资源开发与培训办法，在培训规划与协调方面做了相应的工作，但公司整体层面上的专题（知识普及性）培训和公司本部员工的培训需要加强。

通驿精心组织，认真做好各类培训工作。对新进员工进行上岗培训，共举办三期服务区新员工培训，每期20天共203人参加。举办中层管理人员培训班，39人参加培训。进行服务区区长应知应会培训，历时近4个月，21人参加，培训共分两阶段进行，第一阶段：脱产培训4天，主要进行服务区管理素质、业务流程、经营策略、财务管理、公文写作等培训；第二阶段：业余自学法律法规及应知应会知识培训近4个月，并进行了卷面考试。举办或送培308人次参加人力资源管理、劳动保险、计划生育、ISO9001：2000质量管理体系内审员资格、注册安全员、固定资产管理、财务会计基础及档案管理、税务税法、公文写作、建设工程项目管理、便利店信息系统管理、文书科技档案管理、保安骨干、厨师、烧卤、中餐服务技巧等各类专业技能培训班，不同程度地提高了相关人员的理论知识和实际操作能力。

广东新粤培训工作效果显著。一方面，新粤重点抓好技术人员培训，通过赛宝认证中心参加了计算机信息系统集成项目经理和高级项目经理培训班；另一方面，认真抓好如下日常性的岗位业务学习：组织人力资源管理人员进行专题业务培训学习，积极配合开发部、技术服务部进行内部技术管理培训，新员工上岗培训，户外拓展能力培训。全年参加培训的员工共81人次（其中：中层以上管理人员13人次）。

实业按照年度培训计划，加强了员工的教育培训工作。从公司发展历史和现状、业务流程、企业文化等角度对新员工进行了入职培训。组织员工到各钢厂、水泥厂、沥青厂参观学习。对员工进行公司物流管理平台的应用培训。

六、着手进行绩效考核与评估，客观、公正、合理地评价员工业绩，激发员工潜能和工作热情。

公司通过对员工进行日常与年度相结合的考核，将考核结果与员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发及休假等挂钩，建立能上能下、能进能出企业自我约束的用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。

特别是实业根据用人机制和有关业绩考核管理制度，将考核结果与浮动工资、年终奖金挂钩，极大地提高了员工的工作积极性和主动性，在员工中形成了争先创优的局面。

七、以信息化建设为动力，积极配合集团做好人力资源管理信息化建设工作，强化人力资源管理技术创新。

根据集团总体信息化建设部署，为充分发挥集团和公司人力资源管理人才优势和信息化技术优势，提升信息化建设工作，特别是关键管理手段在人力资源管理工作中的贡献率。我们要求各属公司借助公司办公自动化系统做好人力资源管理信息化系统的总体规划，完成公司决策报告控制系统、人力资源统计信息系统以及员工信息数据的电子信息化建设。

同时，为配合集团人力资源管理信息化工作的顺利开展，我司从9月起，历时4个月，完成了广东交通集团现代人力资源管理信息系统（顺丰集团）资料的录入工作，该系统分为人事管理、薪酬福利、绩效培训、组织信息、报表系统、系统管理六大模块，包括人力资源基本信息、教育背景、专业技术职务、技术工种、继续教育、社会保险、离退人员管理、工资签定、信息查询等强大的功能，该系统的有效应用，能极大地提高人力资源工作效率和人力资源管理与开发水平。

八、做好公司人力资源战略规划，适应顺丰集团战略发展需要。

为配合公司战略的有效实施，根据顺丰集团战略规划对人力资源的需求，我们对顺丰集团人力资源战略进行了初步的设想。

我们认为顺丰集团2005年—2010年人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的物流人才队伍（重点是物流和信息化管理专才）。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现顺丰集团发展战略提供强大的人力资源支持。

顺丰集团人力资源战略SWOT分析：（一）优势：交通物流资源的内部垄断；员工的专业素质较高；优厚的薪酬福利待遇。（二）劣势：高端物流人才的缺乏；市场竞争意识不强；人工成本相对较高。（三）机会：政府政策的大力支持；加入WTO带来的推动；劳动力市场专业人才供给充足。（四）威胁：人才争夺激烈；人才流动频繁；物流和信息人才缺乏。顺丰集团人才观设想：做德才兼备的顺丰集团人。有才无德是歪才；有德无才乃庸才；无才无德即冗才；有德有才方人才。

（一）求才：

1、外部引才，根据人力资源规划，通过岗位说明书和任职资格条件，选择适用的人员招募方法渠道和人员甄选工具，从名牌高校毕业生和社会精英中挑选优秀分子加入顺丰集团。

2、内部选才，通过工作轮换、竞聘上岗、职位升降和干部交流，建立有效的内部人才流动机制。

（二）识才：通过人才测评、绩效评估、动态激励等人力资源管理机制的建立，真正地发现人才，做到能者上、庸者下、平者让。

（三）用才：以人为本的人力资源管理创新。

1、80/20原则，企业中20%的员工创造企业80%的价值，应管好这20%的核心骨干员工。

2、授权管理，为适应当今新的管理思维强调组织扁平化的要求，充分调动员工的积极性，培养员工的献身精神，可适当将一定的权力下放给员工，让员工发挥主观能动性，参与到公司的管理中。3、团队建设与合作，在公司上市和重大事项的运作中，可以充分发挥团队的作用，培养员工对公司的认同和归属感。

（四）奖才：建立一整套适合培养顺丰集团核心价值观和核心竞争力的激励体系。

1、建立多种价值分配形式机会、职权、资格认可、荣誉、休假、教育与发展、工资、奖金、津贴、福利、股权等。

2、员工持股结合公司上市，进行员工持股。股权分配的依据是：可持续贡献、突出才能、品德和所承担的风险。保持核心层对公司的有效控制。

3、奖金，主要是对超额绩效和创新成果的奖励（包括年终专项奖等）。

4、晋升，主要依据员工的突出绩效，同时参考任职资格水平。

5、荣誉，对有突出贡献的员工和工作态度优秀的员工授予荣誉称号，设立创新荣誉奖。

（五）育才：建立基于人力资源战略和职业生涯规划的培训开发体系。

1、两大核心：（1）考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求；（2）考虑员工的职业生涯发展要求。

2、三个层面：（1）制度层面：涉及企业培训开发活动中各种制度；（2）资源层面：构成企业培训开发系统的各种关键要素；（3）运营层面：企业培训与开发机构的工作内容与流程。

3、四大环节：培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施、培训效果评估。

九、努力做好职改工作，负责完成公司出国手续的办理。

（一）职改工作：1、专业技术资格考试报名，完成9个专业科目79人次的考试报名工作。2、专业技术职称申报，初次认定10人，申报中级资格2人，申报高级资格6人。

广东新粤还办理詹润取等18人的计算机信息系统集成项目经理资质申报手续（其中13人成功申报项目经理，6人申报高级项目经理）；同时协助做好公司各类资质证件的年审工作。

（二）出国办理：1、负责办理公司9人6个月多次因公往返港澳通行证；9人办理3个月2次因公往返港澳通行证。2、协助办理多个出国考察培训团。

广东新粤为部分管理人员办理往返香港通行证申报手续4人次，办理组团出国考察2个团21人次。

十、根据公司业务和架构整合安排，做好广东新粤移交的人力资源配置工作。

为加快公司上市工作的步伐，优化集团内部资源组合，理顺我司对广东新粤管理关系的归属问题，按照公司的统一部署，我部主要负责了广东新粤移交人员的人事档案、行政工资介绍信、工作鉴定及劳动手册、劳动用工手续、社会保险及住房公积金缴纳等工作的及时办理。

十一、配合完成威盛公司的人员分流工作。

为了实现威盛公司的顺利发展，扭转其快递业务管理监控不到位和无法控制成本的局面，我们积极配合威盛公司，从人事管理方面给予大力的支持，威盛公司人力资源部通过制订严密的分流方案，耐心细致地做好说服解释工作，依法办事，合理把握政策，严格控制解除劳动合同的补偿尺度，出色地完成人员分流工作。先后精简分流310人，补偿仅花费10万余元，大大降低人工成本费用支出，真正做到了妥善分流和平稳过渡。

十二、做好人力资源管理的基础和日常管理工作，完成上级业务部门和公司领导交办的各项工作任务。

1、按规定及时办理了劳动年审、工资总额申报工作；建立员工工资台帐，按要求及时填报人事工资、用工等各类年报、季报和月报。

2、为公司新调进及招聘的员工办理劳动用工手续，并负责公司员工的劳动合同的签订及管理工作。

3、按劳动社保部门的规定，依法办理社保、失业保、医保的缴费基数申报手续，调整了员工的住房公积金标准。

4、及时计发员工工资及各项费用。

5、配合集团完成公司班子成员的人事档案整理工作；全年接收人事档案25份，移出人事档案2份。

企业资源范文篇9

关键词：企业；人力资源；管理；研究

一、人力资源管理的特点

现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最根本的因素就是人力资源。在我国传统的人事管理当中，企业是以事为中心，始终强调个人服从组织需要，很少考虑个人的需要，而以人为本是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性质、特点的差异和能力水平的差异。要“用人之长，避人之短”，这是一个基本原则。要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是让我们懂得在人力资源利用上要坚持能级层次原则。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。

且人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。

人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。

二、发挥人力资源要把握的重点环节

为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点：

（一）把人力资源战略同企业竞争战略做到一致

企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

（二）把员工培训作为解决人才需求不足的方法

良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。企业可以充分利用国家义务教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

（三）创造新型的人力资源管理模式

人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。（四）提高福利

给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。

（五）制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

（六）热爱、理解、关心员工

热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展；理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价；人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。关心员工要从两方面：一是关心员工的家庭；二是关心员工本身。

三、如何实现人力资源的可持续发展

我国人力资源非常丰富，但我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所要面临的问题。本文就此提出了几点建议：

1、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。

2、企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。

3、人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。1、目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需求2、物质鼓励是基础，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才。

企业资源范文篇10

安全资源的界定

信息资源

实施有效的安全管理，学习借鉴先进的管理模式、经验必不可少，同时，各项法律法规标准收集、贯彻和执行的及时、准确性也是关键环节。信息是企业安全资源的重要组成部分，安全管理者应当储备并扩展必要的信息资源。在开展双控体系完善、标准化现场改进、管理制度更新等安全绩效水平提升活动前，通过政府传达、网络共享、企业参观等多种手段，为活动实施提供全面指导，确保改进措施符合最新安全管理理念的需要。同时企业内部建立ERP（企业资源计划）、金蝶等数据平台，可以及时掌握安全应急物资的实时库存及完好情况，为企业整体策划、协调安全工作创造条件。企业安全资源配置模式探讨技术资源技术资源主要指的是企业实施安全管理所必须的技术支持，分为内部技术资源和外部技术资源。内部技术资源体现在企业安全管理者对于政策、法律法规及标准的解读、掌握及贯彻能力，生产、设备、工艺管理者对于企业运行实际的了解程度，员工对于各生产环节存在风险的辨识及防控水平、HSE作业规程的执行力等方面。技术资源是企业各项安全制度、要求实施及落实的基础，是企业将理论转化为实际的必要条件。外部技术资源主要包括政府督查指导、第三方机构咨询、检测机构检测等方面，通过企业外部专业技术支持，改进安全管理的不足。如政府督导检查发现问题的整改，可以有效避免企业自查自改存在的“习惯性”盲区，增加企业风险辨识、隐患整改的新技术手段。

领导资源

领导资源主要指企业管理者对于安全工作的理解与支持程度，体现在资源调配的协调、调配方面。同时，如有感领导的开展、挂点检查的实施、经验分享等行为，可以有效引领企业安全文化的方向，提升企业各级组织及员工对安全工作的认可。通过企业管理者的统一协调，为企业实施安全管理创造必要的条件。人力、物力、财力资源人力资源：各级员工对于安全外部技术资源支持特别策划聚焦管理的主动参与以及自觉遵守各类安全规章制度的程度都是企业安全人力资源重要衡量标准。实施风险防控、隐患整改，往往需要企业全体员工共同配合，人力资源是实施安全管理的必要基础。物力资源：为满足安全生产需要可供使用的物资。包括劳保用品、应急物资、防护装置、备品备件等物资的贮存及消耗。物力是实施安全工作的有力保障。财力资源：企业为了提高系统整体安全性、预防各种事故的发生，消除风险隐患，为保护职工在生产过程中的安全和健康所支出的全部费用，主要包括安全技术措施落实、第三方审核检测、劳动保护用品采购、应急救援保障、日常安全管理等方面的费用。《安全生产法》《企业安全生产费用提取和使用管理办法》（财企〔2012〕16号）等法律法规均就企业安全专项经费列支提出明确要求，安全经费是实施安全工作的前提条件。公共资源为满足安全生产需要，企业在超出自身安全防护能力的条件下，可以借助的公共资源。包括但不限于政府协调管控、社区安全应急、周边企业联动支持等方面，主要体现在突发安全环保事故事件的应急响应，如火灾、危化品泄漏、中毒等事故发生时，为避免事态进一步扩大，所能够借助的消防、隔离、医疗救护等方面资源。安全资源的协调配置安全资源协调配置原则人尽其才、物尽其用、财尽其利，企业实施安全资源调配，目的在于充分提高安全管理水平，减少或遏制各类风险隐患，为员工提供安全的作业环境。资源调配应当遵循实用、适用原则，既能保证整改效果的实现，又避免不必要的浪费，维持企业安全管理良性运转。

安全资源协调配置流程

1.前期策划：企业实施安全资源协调配置首先应当经过安全管理部门前期策划，可能包括但不限于：法律法规及标准的收集及解读、第三方机构咨询、专业人员技术支持、厂家调研、现场勘查、实施方案制定、资源需求计划等环节。如通过制定夏/冬季安全生产方案，根据生产实际，策划实施计划。从整体资源调配需求来看，安全主管部门每年年初制定“全年HSE工作要点”，对当年日常安全管理、HSE项目实施、安全应急物资储备、三方机构服务等方面的资源需求进行策划，并报HSE委员会审核；从专项资源调配需求来看，安全主管部门作为HSE委员会常设办公机构，根据政府安全部门、上级单位、HSE体系审核、“双控”体系运行等专项整改需要，组织开展HSE专项治理，制定并报送实施计划及资源需求申请，为公司主要领导提供决策依据。2.协调部署：公司安全资源一般应由HSE委员会或主要领导整体协调。其目的，一是有利于企业资源整体管理，尤其是安全主管部门不具备直接管理权限的资源，如生产、设备、工艺部门的人力资源，财务部门的财力资源、后勤部门的物力资源，均需要经公司整体协调部署；二是有利于资源的充分利用，避免资源的重复调拨，使调拨资源既能充分满足安全管理需要，又避免因组织混乱出现浪费现象。3.资源利用：实现企业整体安资源协调配置流程示意图聚焦特别策划全绩效水平的提升，不能仅依靠安全部门的力量。以推进“双控”体系运行为例，需要公司、车间、班组分层级、分频次组织开展风险辨识及隐患排查，这就需要借助现场作业人员的参与；重大隐患整改往往与工艺、设备、生产直接相关，因此需要一定的专业技术基础，专业人员的意见与配合对整改效果具有重要作用；企管及财务部门根据HSE委员会或主要领导意见，提供资金支持，是充分落实安全管理各项要求的关键。要开展好安全管理工作，安全部门需要借助各部门、各层级资源支持。4.效果反馈：安全管理部门应就项目资源利用情况进行阶段性或整体总结，并向HSE委员会或主要领导报告实施成果，为提高企业整体安全资源利用效果提供决策依据。安全资源的管理坚持统一协调企业资源管理实施整体管理，统一经HSE委员会或主要领导批准，既有利于明确职责分工，便于安全工作顺利开展，又可避免资源重复浪费，有效提高企业安全资源利用率。坚持专人管理企业储备的安全物资实施专人专管，实施分类存放，明确出入库管理要求，及时更新仓储台账，补充更新失效或损耗的应急、隔离、医疗物资，避免安全资源混乱放置，取用不便等现象。坚持信息化管理企业安全资源储备遵循透明管理原则，通过物资核查、ERP（企业资源计划）信息平台录入、会议通报等方式，及时公布仓储情况，有利于相关管理人员了解安全物资贮存种类、数量及完好情况，提高突发状态时的应急预判能力。如火灾事故发生时，应急小组可以根据火情，结合应急资源储备情况，及早决定是否需要申请外部支援，为有效组织扑救，防止火势蔓延创造条件。

坚持制度化管理

1.制定完善的资源管理制度，尤其是突发状态下的资源调配权限，确保第一时间完成人力、物力、财力及其他资源准备，为有组织地开展应急响应创造条件。2.建立全面的资源调查评估制度，安全主管部门定期组织开展资源的调查，包括但不限于生产现场安全设施完好性检查、库存储备齐备性检查等手段，及时评估企业安全防控能力，为企业资源储备及调配提供依据。在具备条件的前提下，开展周边环境、风险受体调查，确定应急影响范围，了解掌握政府、周边单位、公共区域应急资源配置情况，为申请外部援助提供依据。坚持专物专用企业应明确安全物资专物专用管理要求，禁止其他作业活动挪用安全应急物资，避免需要时出现失效或储备不足的现象。

总结