品牌国际化范文10篇

品牌国际化范文篇1

毋庸讳言，中国本土品牌在国际竞争中存在的劣势也是相当明显的。中国品牌国际化的烦恼有四：一是品牌的弱势，与跨国公司在世界范围内有影响的强势品牌相比，中国几乎所有的品牌都是弱势品牌。在各个行业和领域都有强势国际品牌存在，有些品牌已经经营了几十年，甚至上百年，这些品牌在消费者心智中的地位十分稳固，新品牌进入的成本非常高，被消费者接受的难度非常大。二是实力弱、资金不充分，品牌建设需要的周期较长，投入也大，即使是中国最优秀的企业，相对于国际强势品牌，实力也是偏弱的。三是缺乏国际化的人才和经验，就目前现状而言，大部分中国企业缺乏一支熟悉外国市场运作规则、了解外国客户需求、拥有全球运营经验又熟悉本企业文化的管理团队，这是中国品牌走向国际化的最大瓶颈。四是认知导致的障碍，低价格、质量一般、缺乏科技含量是国际消费者对中国整体产品的普遍认知，这对中国企业塑造在国际竞争中重新塑造品牌形象带来了不利的影响。虽然中国本土品牌在国际竞争中存在上述的劣势，但是中国品牌如果充分发挥自身的竞争优势，在国际竞争中占有一席之地还是非常有机会的。那么中国品牌如何能以小博大、以弱胜强，如何才能具备强大的国际竞争力？笔者认为，清晰的战略思维是国际化竞争致胜的关键，这也是品牌国际化的基础。

二、“从产品到品牌”的战略思维

在实践中，中国品牌参与国际竞争主要有以下四种方式：第一种方式是跨国公司模式。以“海尔”为典型代表，在海外直接建厂，实现了生产、人员、营销、研发、设计的当地化。这种方式的前提是公司资金、科研人才和科研实力雄厚，公司运作的国际化程度高，企业熟悉投资国的金融政策和企业运作规律，并且对投资国的民风民情做过大量的前期调研，否则，冒昧进入不熟悉的市场，往往会付出惨重的代价；第二种方式是海外并购模式。以“联想、TCL”为典型代表。比如，联想并购美国的IBM就是比较成功的海外并购。这种通过并购海外的成熟品牌，利用原有品牌的影响力、渠道、人才进入国际市场，是一种比较好的国际化战略选择；第三种方式是OEM加工出口模式。我们先来看一下何为OEM。OEM与现代工业社会有着密切的关系。一些著名的品牌商品制造商，常常因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求，又或者需要某些特定的零件，因此向其他厂商求助。这些厂商就被称为OEM，即OriginalEquipmentManufacturer，中文翻译为“原始设备生产商”。如将之引申到IT领域的话，则表示那些进行代工的生产商。例如CPU风扇，Intel或AMD公司本身并不生产，它们通常会找像日本三洋公司这样的专业电机制造企业作风扇OEM生产。从以上的解释不难看出，外国企业选定产品与机型，委托中国企业生产，然后由他们自己出口销售。这是本土企业大量采用的一种模式，广泛存在于服装、家电、手机等行业，这种方式是很多国内企业实施国际化战略初期所选择的做法。这种国际化方式要求国内企业需要耐心、经验、理念转变和资金积累，往往是用于那些资金还不太雄厚，国际化经验略显欠缺，但有超凡的前瞻性视野和国际化野心的企业；第四种方式是销售模式。委托海外的渠道商开拓市场。在这四种方式中，前两种模式对公司的实力和能力要求非常高，风险也相对较高，只有极少数本土企业能够实施。而后两种模式对大多数中国企业而言是更为现实的国际化之路，这也是笔者所主张的“从产品到品牌”的中国品牌国际化之路。

一般而言，战略分析包括竞争环境的分析、目标市场的细分与定位、盈利模式与竞争策略的确定等内容，但对国际化竞争而言，明晰竞争致胜的关键和选择进入的市场和模式是最需要企业领导者思考的。“从产品到品牌”的战略思维是对中国品牌如何发挥竞争优势、如何选择和进入市场的一种概括性总结。从这个意义上说，韩国电子巨头“三星”企业国际化的模式对中国品牌并不具有普遍的意义，这是因为，“三星”的崛起，一个重要原因是行业正处于从模拟走向数字化的巨变，三星抓住了机会。在这一点上，我国台湾的一些企业的战略选择更具有借鉴意义，比如宏基，它所走的就是一条典型的“从产品到品牌”的国际化之路。宏基从代加工做起，逐步过渡到代加工与自有品牌并重，到最后成功塑造了自有品牌的国际形象。在宏基国际化的征途中，充分认识到自身国际化竞争的优势和基础集中于较高性价比的产品，于是一边保有代加工业务，一边借助商从利基入手依据自身的产品来开拓国际市场，宏基所定义的利基市场是指大品牌没有或不屑占领的市场。难怪宏基前任总裁施振荣将宏基国际化的成功经验总结为三点：有优势的产品、站稳利基市场后再扩张、借助当地的资源。

宏基的经验值得中国企业细细品味。对于绝大多数中国品牌，具有较高性价比的产品是我们的竞争优势所在，因此产品质量是中国品牌参与国际竞争致胜的关键，这也是塑造品牌的一种有效方式。品牌的本质是顾客对企业产品的认知与体验，产品销售的本身就是同消费者的直接沟通，带给消费者的体验更加深刻和真实，对于资源不充分的弱势品牌来说，以销量促品牌更为实际。以产品来塑造品牌和开拓国际市场，就不能与国际大品牌硬碰硬，细分与选择市场是必须的。当然，因为我们的资源不充分，就需要借助当地的资源来开拓市场，逐步摸索国际市场运作的规律和探询消费者的需求和价值主张，而不是一开始就全面介入。当企业的内功练到了足够扎实、资金积累到相对充足的情况下，我们就应该审时度势，果断出手，不失时机地进行国际企业兼并，通过扩张壮大自己企业的规模，同时在此过程中下大力气宣传和培育自己的品牌形象，当企业拥有了响亮的国际化品牌，企业的国际化之路才算取得了阶段性胜利。当然，我们应该看到，实现第一阶段的国际化战略只是万里长征走完了第一步，真正的品牌战略之路还需要从人才、品牌创新、产品质量、人性化设计、成本控制、市场开发、科学管理等多方面进行维护和培育，只有这样，中国企业的国际化战略才能开花结果，在国外市场展现出中国企业的别样风采。

最后需要补充的是，品牌国际化是一个长期的过程，建立一个成功的国际品牌需要很长的时间，也需要投入大量的资源，比如宏基用了二十多年、三星花了三十年才拥有了今天的地位，中国品牌走向国际必须做好打“持久战”的准备，切勿急功近利。

参考文献:

[1]海尔文化中心:海尔品牌之路[M].青岛出版社，2005

[2]胡泳:张瑞敏如是说[M].浙江人民出版社，2003

[3]施振荣张玉文:基的世纪变革:淡出制造，成就品牌[M]．中信出版社，2005

品牌国际化范文篇2

摘要:品牌是企业的无形资产,拥有著名的品牌就等于在市场竞争中于掌握了强有力的工具。我国企业品牌建设经历了品牌意识启蒙时期,品牌创建时期,品牌竞争时期和品牌国际化时期四个阶段。我国企业在实施品牌国际化的过程中可采用直接进入模式,并购模式和自主品牌与OEM相结合的模式。

关键词:品牌国际化;品牌建设;中国企业

“品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计,或是它们的组合运用,其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务,并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。”[1]品牌在市场营销中具有产品识别、产品保护、市场细分、市场控制和企业形象传播的功能。品牌是企业的无形资产,拥有著名的品牌,就等于在市场竞争中于掌握了强有力的工具。世界500强企业凭借雄厚的资本,特别是强大的品牌竞争力,在我国市场上攻城掠地,迅速扩张,甚至控制和垄断了国内某些行业。它们的强有力发展无一不向我国企业昭示了品牌的重要性。

当世界知名跨国公司大举进军我国,并大力实施本土化经营战略之时,以海尔、长虹等为代表的国内知名企业也不甘示弱,逐渐形成了走向世界、争创全球品牌的战略意识,纷纷在观念、生产、营销、研发和资本等国际化方面迈出了实质性步伐。目前,随着全球经济一体化,越来越多的我国本土品牌会更加注重国际化经营战略,以参与世界竞争,与世界跨国公司一道纷争国际市场,这是必然的趋势。

一、我国企业品牌的发展阶段

品牌建设是企业管理特别是营销管理中的一个重要方面。品牌的概念开始影响到我国是在20世纪80年代初,但对我国企业的真正影响则是90年代以后的事。从历史发展的角度看,品牌的成长经历与社会经济大环境的变迁是紧密相连的。改革开放以前,我国几乎不存在市场,品牌也就缺乏生存的土壤;改革开放以后,随着市场经济在我国的发展,市场竞争日趋激烈,越来越多的企业开始关注品牌建设。我国企业品牌建设的发展历程可分为四个阶段:品牌意识启蒙时期、品牌创建时期、品牌竞争时期和品牌国际化时期。[2]

(一)品牌意识启蒙时期

品牌意识启蒙时期大致是在我国改革开放以后到20世纪80年代末,也就是整个80年代。当时,我国正处于第一轮合资的高峰期,对我国企业来讲,品牌是一个陌生的名词,多半被理解为公司的名称或产品商标。这一时期,由于热衷于或者说急于与外国公司合资,加上企业的品牌意识薄弱,我国一些原本已具知名度的品牌被束之高阁,逐步淡出市场。

1980年5月,我国诞生了第一家中外合资企业。此后外资以合资的形式源源不断地进入我国。合资中,出于外方的要求,我国大量的品牌以商标使用权作价入股,结果纷纷被打入冷宫、逐出市场。这些品牌在合资企业中纷纷被洋品牌所取代。上海家化的“美加净”被“庄臣”取代;“潘婷”、“海飞丝”、“飘柔”取代了“洁花”;北京牌电视机在与三星合资后随即消失。

与此同时,为了生存,我国的许多企业不得不进行贴牌(OEM)生产。珠江三角洲一带聚集了大批的OEM生产厂家。在这种模式下,中国企业赚的是加工劳务费,外国公司获取的是高额的利润。强烈的反差让我国企业意识到品牌的价值,开始重视创建自己的品牌。

(二)品牌创建时期

20世纪90年代上半期,我国企业进入创建品牌的时期。企业普遍认识到,只有创出自己的品牌,才能在与强劲外国公司的竞争中占有一席之地。这一时期的品牌创建主要有这么几件事。

1.企业形象(CI)设计。广东太阳神企业率先引入“企业形象设计”,建立了差异化的企业形象,获得了巨大的传播效果。由此引发了我国企业的“CIS热潮”。1990年,青岛海尔集团导入CIS,商标从原来的“利勃海尔”演变为“海尔”;1993年,再次修改CIS,以“Haier”作为商标标志,并提出“真诚到永远”的经营与服务理念。

2.社会活动造势。1991年,我国举办了第一届由消费者投票决定的“中国驰名商标”的评选活动;1992年,国家内贸部、经贸委和电子工业部等机构联合举办“全国畅销国产商品展销会”,评选“金桥奖”。此后,各种关于名牌、品牌、商标的评选活动有增无减。

3.政府主导名牌工程。90年代以来从中央到省市各级政府纷纷实施品牌战略,以品牌带动当地的经济发展。

4.老字号品牌再造。中华老字号企业历史悠久、口碑甚佳,当时在市场竞争中却因经营手法陈旧、管理落后,曾一度黯然失色。90年代以来,老字号企业经营者们改变经营理念、运用现代化的管理理论,使老字号企业重现生机。“全聚德”在这一方面是一个成功的例证。

(三)品牌竞争时期

随着我国经济的加速发展,卖方市场出现,市场竞争加剧。1995年开始,我国企业进入了品牌竞争阶段。这一阶段的特点是价格战、广告战和服务战此起彼伏。

在与国外品牌的竞争中,我国企业逐步学到了品牌管理的国际经验,并伺机反攻。1996年,长虹集团发动价格战将松下、索尼等日本品牌从市场领先者的交椅上拉了下来。其他行业的价格战也频频发生。格兰仕多次发起微波炉的价格战,手机、电脑市场的价格战更是俯首即拾。

1995年起,中央电视台每年都要对其黄金广告时间进行公开招标,中标者称为“标王”。孔府家酒、秦池酒、爱多VCD等都几任“标王”,并产生了巨大的经济效益。由此可见我国企业广告战的一斑。2006年的黄金广告时间该称为“黄金资源”,把世界杯等重大赛事的广告时断也纳入招标范围。

同时,很多企业已意识到,单靠价格、广告、促销和质量已不足以吸引和保持顾客,只有为顾客提供更多的增值服务,才能在品牌竞争中立于不败之地。海尔的“星级服务”、荣事达的“红地毯服务”、TCL电脑的“星光使者服务”等都在消费者心中占有一席之地。

(四)品牌国际化时期

进入新世纪,我国一些优秀企业纷纷提出品牌国际化的战略。我国企业品牌建设进入国际化阶段。

这一时期这些企业的实力已经壮大,具备了在全球化环境下做大做强自主品牌的条件。为适应国际化的发展需要,许多企业都创建使英语国际发展的品牌名称。联想将原来的“Legend”改为“Lenovo”,取“创新的联想”之意,同时也是因为“Legend”在许多国家遭遇抢注;厦新也以简洁明快的“Amoi”代替了原来的“Amoisonic”。

海尔、TCL等企业纷纷打入国际市场。TCL收购了德国的斯耐德(Schneider),海尔则是在海外投资设厂,格兰仕则仍然孜孜不倦地从事OEM生产,强调“格兰仕制造”。

二、我国企业的品牌国际化道路

(一)市场的选择

我国品牌国际化主要考虑的问题是进入什么国家和地区。不同类型国家的市场具有不同的有利和不利的因素(表1)。为了做出正确的选择,必须对当前世界经济的格局有一个基本认识。目前世界市场可以分为三个层次:第一层次是以西欧、美国、日本为代表的发达国家市场;第二个层次是以东欧、南非、印尼等为代表的中等发达国家;第三个层次是以印度、越南等为代表的不发达国家市场。[3]

从进入什么国家和地区的角度看,我国企业有三种模式可供选择:

第一种模式是先进入不发达国家,然后进中等发达国家,最后进发达国家。这种模式的优点是市场容易进入,不发达国家都比较小,经济水平较低,因而建立品牌形象和信誉的投资比较少,还有优惠政策。这种先易后难的模式可以为公司在国际市场上建立品牌信誉提供直接的操作经验。

第二种模式是先主攻发达国家市场,再转向其他国家市场。攻下发达国家,在他们那里树立起品牌信誉和形象,品牌经受了最严格的考验和进步,成为国际性品牌。再到中等发达国家或不发达国家市场,会被全球市场所接受。我国目前只有海尔、春兰等少数大型家电企业采取了这种模式。海尔认为,在主攻美国市场获得成功时,再进入欧洲、日本市场,对其成功极有帮助。春兰最先在美国、日本、法国和新加坡等国设立了十家海外分公司,到现在陆续形成了欧洲、美洲、中东、东南亚和东亚等五大经营区域,产品遍布世界84个国家和地区。

第三种模式是中间路线模式。中间路线模式试图取先易后难和先难后易模式各自的优点,同时想避开他们的缺点。先进人中等国家市场,积累在异国他乡建立品牌信誉和形象的经验,积累更多的资本实力和营销经验,以期向发达国家进军。因此,这对有实力但又不够强大的企业,是一条可取之路。

(二)品牌国际化模式的选择

从企业进入国际市场的模式看,我国企业也有三种模式可供选择:直接进入模式、并购模式和自主品牌与OEM相结合的模式。

美国的零售商认为,他们一直在寻找适当价格的良好产品吸引消费者来购物,如果中国的企业能提供这样的产品,他们将会考虑销售中国品牌产品。[4]在品牌的国际化运作上,海尔采用的是直接进入模式,采取了直接出口海尔品牌的产品和在国外直接开设工厂相结合的形式。

上海广电集团(SVA)是另一个采用这一模式的企业。在国内,上海广电集团以一步一个脚印的方式在国外的两三年间逐步进入美国市场。上海广电从生产传统的彩色电视机转型为关注于高端等离子电视机、平板显示器和DLP投影电视机的领先电子集团。上海广电是一个以低成本大规模生产高质量产品的企业,其年销售收入达40亿美元。当时在海外,它的营销技能能否奏效,上海广电并不能肯定。

在进入美国市场时,上海广电做出了几个重大的选择。首先,它决定在分销上主要依靠提供促销和服务帮助的当地经销商,如IngramMicro和D&H分销公司。与当地经销商的合作使上海广电有机会和时间去了解美国市场,以便营造自己在当地市场的营销能力。尽管上海广电在美国直接销售其产品,但它也意识到要进入象沃尔玛这样的大型零售企业,需要符合一定的物流、服务和促销标准。

其次,上海广电在行业促销活动上与经销商进行合作,包括参加行业大会,而不是花钱建立品牌认知度。中小经销商认为,上海广电提供的低成本产品使得他们能够与大型零售商竞争。

第三,上海广电决定避开低端彩电市场。因为在这个市场上充满了中国企业贴牌生产的产品,竞争十分激烈。上海广电选择了高端的等离子和平板电视机和显示器。这些产品的销售增长迅速,并且与其他中国产品竞争的机会较少。它想自己被看成是地价高质的企业,其产品价格定在低于日本和韩国同类产品但又高于仅以低价取胜的产品之上的价位。

最后,尽管许多中国企业不承认了解美国市场的重要性,但上海广电从一开始就决定采用美国团队来经营其美国业务。此外,他们还聘用了索尼的前生产经理来控制生产质量,并与国际企业合作以改进其产品设计。

并购(M&A)是进入国际市场的另一有效策略。被收购的目标企业应具有有价值的资产,如品牌、顾客群、技术或者渠道。收购方可以先将被收购企业的生产转移到中国,并保持原来的品牌和渠道,然后,逐步实施共同品牌以建立中国品牌在当地消费者心中的认知与形象。一旦这种形象和认知有了坚实的基础,再把原来的品牌淡出市场。

TCL使这一策略采用和实施。2002年9月,TCL收购了德国的电视机制造企业斯耐德电子(SchneiderElectronics)以期进入欧洲市场。TCL的收购包括斯耐德的工厂、连锁店分销网络、特级市场(hypermarkets)、目录邮购和一系列品牌的商标权。TCL雇用了一个专业团队来了解和掌握当地市场和销售网络。TCL的此举主要思想绕过欧洲国家的进口配额,在欧洲销售TCL品牌的产品。TCL品牌的产品已经在澳大利亚、中东、南非、俄罗斯和东南亚一带销售。一旦这一策略实施成功,有朝一日,TCL品牌的产品将在欧洲销售。

格兰仕在进入国际市场时采取了与海尔和TCL不同的战略。格兰仕是1978年成立的一家纺织企业,当时只有200多员工。1992年,它开始生产微波炉,并很快就进行OEM贴牌生产,目标是降低生产成本,但在中国还没有投资设厂的外国企业。目前,格兰实施世界最大的微波炉生产企业,其产品的世界占有率达30%,国内占有率达70%。格兰仕拥有80多份OEM合同,60%的收入来自OEM生产。

在品牌国际化的策略上,它采用的是自主品牌与贴牌生产相配合的模式。格兰仕的企业定位是全球名牌家电生产制造中心。给国际知名品牌做贴牌生产正是这一定位的具体体现。格兰仕的自主品牌曾在阿根廷具有超过70%的市场占有率,但因此遭到了反垄断的问题。于是,格兰仕决定收缩自主品牌的在国外的占有率,通过OEM方式以提高产品的市场占有率来曲线占领市场。但是这种策略的最终目的还是要过渡到用格兰仕品牌生产的目的。

品牌国际化范文篇3

关键词：中国品牌国际化战略思维

从时间上来看，未来10年～15年将是中国品牌实现真正国际化的关键阶段，一是因为经济的全球化和一体化已经成为不可阻挡的必然趋势，事实上本土企业在中国市场同样进行着国际化竞争。二是因为中国的大多数行业已进入卖方市场，企业产能严重过剩，迫切需要走出去寻找新的市场机会。因此，中国本土品牌国际化的问题已经纳入国内企业的研究课题。本文将对这一问题进行探讨。

一、国内品牌国际化的困境

毋庸讳言，中国本土品牌在国际竞争中存在的劣势也是相当明显的。中国品牌国际化的烦恼有四：一是品牌的弱势，与跨国公司在世界范围内有影响的强势品牌相比，中国几乎所有的品牌都是弱势品牌。在各个行业和领域都有强势国际品牌存在，有些品牌已经经营了几十年，甚至上百年，这些品牌在消费者心智中的地位十分稳固，新品牌进入的成本非常高，被消费者接受的难度非常大。二是实力弱、资金不充分，品牌建设需要的周期较长，投入也大，即使是中国最优秀的企业，相对于国际强势品牌，实力也是偏弱的。三是缺乏国际化的人才和经验，就目前现状而言，大部分中国企业缺乏一支熟悉外国市场运作规则、了解外国客户需求、拥有全球运营经验又熟悉本企业文化的管理团队，这是中国品牌走向国际化的最大瓶颈。四是认知导致的障碍，低价格、质量一般、缺乏科技含量是国际消费者对中国整体产品的普遍认知，这对中国企业塑造在国际竞争中重新塑造品牌形象带来了不利的影响。虽然中国本土品牌在国际竞争中存在上述的劣势，但是中国品牌如果充分发挥自身的竞争优势，在国际竞争中占有一席之地还是非常有机会的。那么中国品牌如何能以小博大、以弱胜强，如何才能具备强大的国际竞争力？笔者认为，清晰的战略思维是国际化竞争致胜的关键，这也是品牌国际化的基础。

二、“从产品到品牌”的战略思维

在实践中，中国品牌参与国际竞争主要有以下四种方式：第一种方式是跨国公司模式。以“海尔”为典型代表，在海外直接建厂，实现了生产、人员、营销、研发、设计的当地化。这种方式的前提是公司资金、科研人才和科研实力雄厚，公司运作的国际化程度高，企业熟悉投资国的金融政策和企业运作规律，并且对投资国的民风民情做过大量的前期调研，否则，冒昧进入不熟悉的市场，往往会付出惨重的代价；第二种方式是海外并购模式。以“联想、TCL”为典型代表。比如，联想并购美国的IBM就是比较成功的海外并购。这种通过并购海外的成熟品牌，利用原有品牌的影响力、渠道、人才进入国际市场，是一种比较好的国际化战略选择；第三种方式是OEM加工出口模式。我们先来看一下何为OEM。OEM与现代工业社会有着密切的关系。一些著名的品牌商品制造商，常常因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求，又或者需要某些特定的零件，因此向其他厂商求助。这些厂商就被称为OEM，即OriginalEquipmentManufacturer，中文翻译为“原始设备生产商”。如将之引申到IT领域的话，则表示那些进行代工的生产商。例如CPU风扇，Intel或AMD公司本身并不生产，它们通常会找像日本三洋公司这样的专业电机制造企业作风扇OEM生产。从以上的解释不难看出，外国企业选定产品与机型，委托中国企业生产，然后由他们自己出口销售。这是本土企业大量采用的一种模式，广泛存在于服装、家电、手机等行业，这种方式是很多国内企业实施国际化战略初期所选择的做法。这种国际化方式要求国内企业需要耐心、经验、理念转变和资金积累，往往是用于那些资金还不太雄厚，国际化经验略显欠缺，但有超凡的前瞻性视野和国际化野心的企业；第四种方式是销售模式。委托海外的渠道商开拓市场。在这四种方式中，前两种模式对公司的实力和能力要求非常高，风险也相对较高，只有极少数本土企业能够实施。而后两种模式对大多数中国企业而言是更为现实的国际化之路，这也是笔者所主张的“从产品到品牌”的中国品牌国际化之路。

一般而言，战略分析包括竞争环境的分析、目标市场的细分与定位、盈利模式与竞争策略的确定等内容，但对国际化竞争而言，明晰竞争致胜的关键和选择进入的市场和模式是最需要企业领导者思考的。“从产品到品牌”的战略思维是对中国品牌如何发挥竞争优势、如何选择和进入市场的一种概括性总结。从这个意义上说，韩国电子巨头“三星”企业国际化的模式对中国品牌并不具有普遍的意义，这是因为，“三星”的崛起，一个重要原因是行业正处于从模拟走向数字化的巨变，三星抓住了机会。在这一点上，我国台湾的一些企业的战略选择更具有借鉴意义，比如宏基，它所走的就是一条典型的“从产品到品牌”的国际化之路。宏基从代加工做起，逐步过渡到代加工与自有品牌并重，到最后成功塑造了自有品牌的国际形象。在宏基国际化的征途中，充分认识到自身国际化竞争的优势和基础集中于较高性价比的产品，于是一边保有代加工业务，一边借助商从利基入手依据自身的产品来开拓国际市场，宏基所定义的利基市场是指大品牌没有或不屑占领的市场。难怪宏基前任总裁施振荣将宏基国际化的成功经验总结为三点：有优势的产品、站稳利基市场后再扩张、借助当地的资源。

宏基的经验值得中国企业细细品味。对于绝大多数中国品牌，具有较高性价比的产品是我们的竞争优势所在，因此产品质量是中国品牌参与国际竞争致胜的关键，这也是塑造品牌的一种有效方式。品牌的本质是顾客对企业产品的认知与体验，产品销售的本身就是同消费者的直接沟通，带给消费者的体验更加深刻和真实，对于资源不充分的弱势品牌来说，以销量促品牌更为实际。以产品来塑造品牌和开拓国际市场，就不能与国际大品牌硬碰硬，细分与选择市场是必须的。当然，因为我们的资源不充分，就需要借助当地的资源来开拓市场，逐步摸索国际市场运作的规律和探询消费者的需求和价值主张，而不是一开始就全面介入。当企业的内功练到了足够扎实、资金积累到相对充足的情况下，我们就应该审时度势，果断出手，不失时机地进行国际企业兼并，通过扩张壮大自己企业的规模，同时在此过程中下大力气宣传和培育自己的品牌形象，当企业拥有了响亮的国际化品牌，企业的国际化之路才算取得了阶段性胜利。当然，我们应该看到，实现第一阶段的国际化战略只是万里长征走完了第一步，真正的品牌战略之路还需要从人才、品牌创新、产品质量、人性化设计、成本控制、市场开发、科学管理等多方面进行维护和培育，只有这样，中国企业的国际化战略才能开花结果，在国外市场展现出中国企业的别样风采。

最后需要补充的是，品牌国际化是一个长期的过程，建立一个成功的国际品牌需要很长的时间，也需要投入大量的资源，比如宏基用了二十多年、三星花了三十年才拥有了今天的地位，中国品牌走向国际必须做好打“持久战”的准备，切勿急功近利。

参考文献:

[1]海尔文化中心:海尔品牌之路[M].青岛出版社，2005

[2]胡泳:张瑞敏如是说[M].浙江人民出版社，2003

[3]施振荣张玉文:基的世纪变革:淡出制造，成就品牌[M]．中信出版社，2005

品牌国际化范文篇4

关键词：品牌设计；国际化；本土化；研究

伴随经济全球化越来越明显的今天，各大优秀品牌已经不能只满足本地的市场需求，开始将品牌向国际市场推。作为正在迅速发展的中国品牌，品牌的国际化发展是不可缺少的，如何做好在本土化同时保持自我品牌的国际化是目前企业需要面对的难题，如何解决国际化和本土化的平衡关系，如何确认企业品牌的方向等，这些问题都是一个好的企业必须面临解决的。

一、品牌设计国际化和本土化研究的意义

竞争是品牌在国际市场和本土市场一直存在的现象，我国作为一个消费大国，渐渐成为了企业品牌的竞争的主要战场。中国企业相对于其他国家的企业本土化的基础要深厚一些，也导致了我国企业在国际化的进展较为缓慢。品牌是一个较为系统的概念，是以企业产品为载体，作为企业的核心能力构成的因素，是帮助企业持续生产发展的情感产物。品牌设计是基于企业的现代营销需求，将品牌个性逐渐上升到品牌形象，其中包含了战略设计品牌设计和企业给外界的形象设计。品牌设计的国际化是让企业在跨国经营中的必要前提，在企业实现跨国经营是，需要通过品牌的国际化设计，提高品牌在国际的认知度，让企业的运营、产品、服务质量、营销等都能满足国际标准。企业的本土化是企业在国际经营中要根据当地市场的外部环境文化和压力，结合当地的资源来适应当地文化，成长为一个当地品牌的过程。一个企业的品牌设计的国际化和本土化是相辅相成的，在品牌设计中需要清楚认识品牌的国际化和本土化的框架结构，可以更好的针对企业品牌设计的国际化和本土化进行研究，在企业做好国际化运营的标准的同时，也不断吸收本土文化，满足本地的市场需求，利用当地的优势资源，设计满足本地的品牌，建议一种本地化的品牌形象，在本地化品牌形象的帮助下成长为国际化的品牌。企业品牌国际化和本土化研究是企业长久良性发展的必经之路。

二、品牌设计国际化和本土化策略

品牌设计的国际化和本土化主要受宏观方面和文化方面的影响。政治法律环境、经济环境、人口与人力资源环境以及文化背景引导的不同价值观和人生观都是影响品牌设计国际化和本土化的主要因素。(一)品牌设计上定位的国际化和本土化。品牌设计需要通过把企业形象符号化，要通过符号来阐述企业的品牌文化，需要帮助消费者便于提取和记忆。品牌设计定位的国际化和本土化是需要形成国家和社会以及本地文化都能接受的形式。需要考虑到国际间的差异，比如在西方的品牌设计更喜欢将人名和地名加入品牌设计中；而在中国等东方文明中，更喜欢把带有吉祥如意幸福寓意的词引入到品牌设计当中。品牌设计需要满足形象线条的简单和颜色明亮有较大的冲击感和个性特色，还有就是需要易记易懂易认知。品牌设计需要设计师精心的准备和反复的思考。要做到在设计的定位上符合形象的时代潮流感，满足国际化和本土化的要求。(二)品牌产品设计的国际化和本土化。企业品牌产品的设计是要将人们对于某种需求的产品或者目的以多维的方式展现。我国企业品牌产品的要在国际市场拓展，要照转自我的品牌产品定位，根据国际的需求不同，产品功能不同，风格不同和价格不同来进行详细的细分，制定相应的品牌产品战略目标来满足国际化需求和本土化需求。在品牌产品的本土化设计的策略中需要品牌产品满足功能的本土化。产品的功能需要满足本地人们的需求，适合本地的环境根据当地的各种消费需求来进行设计，也要满足设计团队具有一定的本土化，设计团队的本土化有助于品牌产品的本土创造，是品牌产品更加本土化。在品牌产品本土化的基础上才能更好向国际化发展。(三)品牌的国际化和本土化传播。品牌的国际化和本土化传播是品牌力塑造的重要途径，是企业快速发展的重要方法。企业可以通过广告、销售、人际关系等方式进行传播，可以建立良好的品牌形象，提高企业品牌在市场占有率。我国企业要想做到国际化和本土化的传播需要面临不小的挑战，我国企业品牌产品要做到在国际市场的占中比率提升，需要淡化文化带来的基本问题，要提升企业对品牌的感知力，在我国企业追求国际化和本土化品牌和品质需要满足国外消费者的认可，并融入国外的本土文化。通过国外文化和我国企业本身文化的结合，借助国家的形象，有助于加大我国企业品牌产品的国际化和本土化的宣传力度。

三、结束语

品牌作为一个企业的精神灵魂，是一个产品的价值体现，是企业发展战略部署的重要环节。只有通过对本土化和国际化的掌握，才能让品牌在国际化的道路越走越远。我国的跨国企业还在慢慢的发展，在品牌的国际化方面仍然显得有所欠缺，我国的品牌发展需要建立在本土化的基础上，通过对品牌设计的国际化和本土化研究，增强品牌的国际影响力，促进企业的良性发展。

参考文献：

[1]周意华.品牌设计的国际化与本土化研究[D].湖南：湖南大学，2003.

[2]方婕.地域文化在包装设计中的应用与研究——以古城亳州为例[J].巢湖学院学报，2017，19(4)：72-75.

品牌国际化范文篇5

现在已有2个品牌：庄吉和报喜鸟获“中国驰名商标”，35个品牌达到国家优等品，10家服装企业通过ISO9000国际质量认证，这些都是全国之最。目前，温州服装在全国设连锁专店大约一万多家，并且在全国各类服装评比、比赛中均获大奖，整体水平在国内已处在领先地位。面对21世纪中国经济和国际经济的接轨；中国加入WTO；全球经济一体化，主动参与经济全球化的挑战，与国际品牌同台竞技，获得更大的发展空间，是摆在我们中国企业面前的一个严峻课题，也是温州企业正在致力实现的光荣与梦想。

温州企业品牌国际化的举措

品牌标志国际化

温州的一些知名企业已在品牌标识进行了国际化的设计，为品牌国际化作好了准备。如庄吉在1996年组建集团时，便请企划公司对“庄吉”商标重新设计包装，将“庄吉”商标中文设计成针线纽扣图案，英文为“GEORGE”，庄吉语意为“庄重一身，吉祥一生”。1998年为与国际接轨，对公司商标重新进行了设计，将英文JUDGER和中文庄吉组合为商标，英文取其鉴赏家之意。选用黑白色象征高雅，国际永恒的色彩注册商标。温州企业家深知只有民族的才是世界的。在品牌标识的国际化中充分溶入民族元素。奥康原名奥林，当注册商标时，得知所要注册的“奥林匹克”是国际共享、不能注册，就将“奥林”改为“奥康”，取“发扬奥林匹克精神，保持企业健康发展”之义，“奥康”品牌诠释一开始就拥有了国际化的视野，契合国际精神。“AK”标识与奥康几乎同时推出：A、K是“奥康”两字汉语拼音的首个字母，组成奥康集团标志的主体，字体粗犷豪放，呈中国传统图腾凤凰形象，红蓝色彩对比鲜明，给人以强烈的视觉冲击。A为列26个英文字母数序之首；K是英文“王者之冠“的首写字母，AK组合造型，明确意喻企业全体员工怀有勇攀高峰，力创顶尖产品，塑造一流企业的雄心壮志。凤凰形象使企业产业报国，恪守公正、平等互利，实现中华民族传统的高尚的“仁以取予”的道德精神与经营理念。得以充分表达。英文字母与中国的凤凰形象完美结合，符合国际化的趋势，又体现自己鲜明民族特色。

海外营销即运用现代营销手段，逐步建立海外的营销网络，开拓国际市场

温州企业的国际化营销沿承专卖营销的成功经验，不断在国外开出自己的专卖店。2001年1月温州康奈鞋业第一个代表温州乃至中国在时尚之都巴黎的第19街区开出了专卖店，迄今为止康奈已在美国、法国、意大利、西班牙、希腊、葡萄牙、比利时等7个国家建立30多家专卖店。康奈皮鞋在国外的零售价均在60美元以上，以中高档的产品、中高档的价格，在海外形成了较强的竞争能力，其消费群体也从最初的八成华侨加二成老外逐步变为二成华侨加八成老外。

实施人才国际化战略

人才国际化有二种途径:其一是“引进来”：聘请国家大师担任企业的设计师，提升企业的设计水平。如庄吉集团、奥康集团都聘请了国际著名的设计师担任企业的首席设计师，主要负责高档品牌的设计，使产品具有世界水准。邀请国外专家来企业举办讲座。其二是“走出去”：组织公司的设计管理人员去国外考察学习提高见识，改进管理。

积极开展国际合作

最彻底的合作是企业合并。夏梦集团与国际男装精品的领袖企业杰尼亚集团双方各出资50%组成夏梦.意杰中国有限公司；报喜鸟收购法兰诗顿，成为控股70%的股东。第二种合作是常见的一般合作。如奥康集团与意大利第一品牌GEOX公司的合作，在奥康的专卖店里出售GEOX品牌。

温州企业品牌国际化存在的问题

温州企业品牌国际化虽然取得了不斐的业绩但依然任重道远。主要的问题是：温州企业的管理机制的滞后。调查显示，温州现有的4000多家制鞋企业中，家族式管理的占90%以上。当温州企业在完成原始积累后，面对资金压力、人才压力、社会信用压力，家族式管理已成为企业发展的瓶颈。产品设计缺乏创新和个性。在过去的10年中，以模仿作为克隆和复制手段的温州鞋业，导致今天最直接的后果就是工艺流程落后、专业人才匮乏、设计开发能力薄弱。温州鞋的外销业务多数是加工型订单，其中多以来样模仿、来样加工、仿制复制为主。很少有企业通过自身创新设计，主动把产品推向国际市场。缺乏世界级管理人才和设计人才。温州的鞋服企业太缺人才了，家族式、股份制可以实现资本上互补，管理上却不可能优势组合。温州的企业产品之所以同质化严重，缺乏创新关键在于缺乏世界一流的设计师。企业文化底蕴不足，温州企业崛起与20世纪的90年代，历史短，加之温州企业大都注重短期实效，不重视文化，虽有文化营销著称的红蜻蜓集团，但与阿玛尼等世界名牌相比，还相差很远。

温州企业品牌国际化的对策

要实现品牌的“马太效应”

《圣经?马太福音》认为有钱的越有钱，穷的越穷，对品牌而言即强者越强，弱者越弱。在中国至今只有“一个青岛啤酒，半个海尔”这样一个半中国国际名牌的历史文化背景下，温州鞋服要突破重围打造国际名牌，需要有非凡的毅力和速度。中皮协提供的相关统计数据表明，中国制鞋产量目前占世界总产量的53%，而且鞋类是我国出口创汇前三位的产品，但在国际市场上，中档鞋认墨西哥、巴西，“MADEINCHINA”只能代表低档鞋，尽管温州品牌鞋已经达到国际市场上中档甚至偏上水平，但苦于认可度低。温州鞋业要打造国际名牌应重视以品牌拓展国内外市场，在发展中提升品牌含金量。

积极获得国际鞋展的认可

温州企业在创国际名牌，首先必须获得国际鞋展的认可，积极在如GDS、美国拉斯维加等鞋展上做品牌推广，这些历史悠久、规模大、影响广泛的国际展览会，是品牌走向世界市场的窗口。

培养一批具有独创水平的世界级鞋业设计大师相当重要。

在过去的10年中，以模仿作为克隆和复制手段的温州鞋业，导致今天最直接的后果就是工艺流程的落后、专业设计人才的匮乏和设计开发能力薄弱。虽然有些企业不惜巨金聘请世界级的设计大使担任首席设计师如奥康聘请了意大利顶级设计大师马里奥，庄吉聘请世界著名设计师巴达萨斯但不能代替设计水平的全面提升。企业应着力建设世界一流的设计人才队伍。

加大企业重组的力度

鞋服行业由于科技含金量不高，小规模企业对大企业的依附性不强，在市场发展的初级阶段，自产自销的作坊式和家族式小企业逐渐退出历史的舞台，中小企业的竞争能力日渐萎缩。同时温州企业要加大与内地生产基地的联合，有条件的企业除了自身条件的巩固外，可在内地贴牌或成立子公司，扩大公司规模增强企业实力。如奥康在中国西部建立西部鞋业工业园区为加强温州企业与内地的联系迈出了可喜的一步。

提高企业家的现代国际管理素质

温州企业家吃苦耐劳，善于学习和创新，富有活力这些都是优点，在过去的品牌建设中起到了重要的作用，但温州的企业家也存在缺乏危机意识，满足现状；好攀比；人人都要做老板，很难强强联合；缺乏现代管理意识，家族管理思想严重等弊病，企业家可以通过进修MBA等不断学习和实践等方式不断地提升自身的素质。

品牌国际化范文篇6

[关键词]企业品牌国际化体育营销策略

一、体育营销的内涵

完整的体育营销包含两方面的形态：体育实体本身的市场营销，以及企业借助体育主题和资源进行的市场营销。所谓体育实体，指自身拥有体育资源的赛事、组织机构、团体等，譬如足球、篮球联赛，体育赛事组织者，体育俱乐部等。体育实体本身的市场营销，是这些资源所有方针对他们所拥有的体育资源而进行的市场营销行为，企业的体育营销，无论采取何种具体方式，想要取得成功的效果，最关键的一点是要做到体育营销策略必须与整体的市场战略相吻合。偏离企业整体策略而实施的体育营销，结果往往是资源的浪费。不同的体育资源具有不同的市场针对性，因此，体育资源的选择及其相对于企业战略的价值的评估，也是取得成功的重点。在获得体育资源所赋予的权益后，需要加以充分、合理的利用和相应的保护措施，才能保证营销的完整效果。

体育实体的营销提升体育资源的价值，促进着其在社会、商业环境中的形象和影响，也使其成为值得企业去借助的营销资源，同时，体育实体的市场营销在推动体育资源的同时，也在推动着与这些体育资源相联结的企业的品牌和市场。体育实体的营销与企业体育营销之间这种种微妙关系相结合，便促成了体育与企业之间的整合体育营销。

二、品牌国际化的国内外企业现状

品牌国际化是企业在进行跨国生产经营的活动中，推出国际化的品牌，并占领世界市场的过程。在国际上，列世界10大品牌之首的可口可乐公司，其品牌建设的成功与体育营销密不可分。从1907年可口可乐公司就开始赞助美国的棒球比赛，从1985年第一期国际奥委会合作伙伴赞助计划起一直是这一计划的核心成员，它还是国际足球联合会的长期合作伙伴，以及其他许多国际和美国体育组织和赛事的热心赞助者。韩国的三星集团也可谓是体育营销的典范，其品牌的提升几乎完全来自于体育营销。“TOP计划可以说是三星体育营销的最高策略，通过它，三星使其品牌价值上升到2002年的世界第34位，品牌价值高达83亿美元，成为该年度世界品牌价值提升最高的品牌。”

由于经济全球化和我国加入WTO，使我国企业品牌国际化成为必然。又由于我国国际体育顶级赛事承办的增加，为我国企业品牌国际化体育营销战略提供了良机。目前，我国已经有许多企业牵手体育赛事，希望通过体育营销方式开始其品牌国际化道路。联想集团2004年3月26日与国际奥委会签署合作协议，正式成为第6期国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP)，这也是奥运历史上中国企业首次获此资格；海尔集团电脑冠名澳大利亚老牌篮球队墨尔本老虎队，同时聘请该队著名球星担任海尔笔记本电脑的形象代言人。这些举动成为我国企业体育营销的大手笔，为我国企业品牌国际化开创了先河；但是，体育营销目前在我国还属于初级阶段，无论是营销网络还是资金实力，以及营销战略都难以与国外大公司相提并论。

三、我国企业在品牌国际化体育营销中存在的问题

1.体育资源的商业管理、运营水平偏低

作为体育营销的灵魂——体育资源，若其拥有和开发者不能很好地在各方面实施整体开发，其价值当然无法得到体现，故而也无法协助企业良好地实现体育营销策略。甚至有可能由于无法满足企业对价值的需求，而根本形成不了市场吸引力。除了2008北京奥运以外，无论是国内的体育赛事、团队、或运动明星个人，都一定程度地为之困扰。2005年中超足球联赛的“无冠名”现象，正是这一问题最典型的体现。在世界范围，无论是世界杯、奥运会等全球的大型赛事，还是英超、意甲、NBA等顶尖的区域赛事，能够做到长足的飞跃，都离不开电视媒体的发展和支撑。进行体育营销的企业，一个重要的目的就在于通过与体育资源的整合实现更大规模的媒体效益，而电视媒体仍然是实现这一目标的最佳手段。在电视媒体无法展现体育资源有效的曝光和价值的情况下，体育营销也就失去了应有的最佳效果。

2.缺乏体育营销价值的评估依据

如何准确地评估一项体育资源的营销价值，这即使在国际上都还是一个有些难度的话题。在国内，对体育赞助等模式的营销价值的评估，可以说还处于一个接近空白的状态。除了近两年出现的一些按照国际模式制作的媒体和调研数据，在体育营销当中，几乎找不到可以参考和依赖的量化信息。这种情况下，体育资源所有者难以提供有说服力的依据来体现资源的价值;而营销企业对体育项目的选择，往往带有性，对营销行为带来的实际价值，也缺乏有效、科学的分析。

3.体育营销人才的缺乏

国内体育营销市场存在的另外一个主要问题，就是专业人才的严重缺乏。据北京奥组委官方统计，截至2005年中，其对专业体育管理、营销人才的缺口达3000余名，而全国同类人才的缺口超过万名。到2008年，这个数字预计将超过3万。目前，国内具有高级、海外专业背景的体育产业人才仅能以百位计算。这相对于日渐火热的体育市场，可谓是杯水车薪。

4.对体育资源整合不足

体育营销属于一种整合营销。既然是整合，就需要充分利用一切可用的资源及合理的方式，来实现策略目的。国内企业在体育营销的过程中，往往对体育项目所赋予的资源和权益利用不足。赞助一个体育项目的企业往往在看重场地、服装、肖像及媒体权益等静态资源时，忽略了一个重要的动态资源，即体育项目所有方自身进行的市场营销资源的整合。举例而言，英超的曼联是世界第一大足球俱乐部，沃达丰成为其主赞助商可以获得强有力的静态资源。按理说沃达丰应该知足了，可事实上不然:在曼联俱乐部面向全球实施的“OneUnited”推广计划中，为满足沃达丰的营销要求而做的工作占了很大篇幅。这是充分调动体育资源的能动性而获得最大化营销利益的一个范例，遗憾的是在国内鲜有所见。5.缺乏长期的体育营销战略

当国际品牌把大型的体育项目纳人体育营销战略，成为品牌建设的有机部分并提前几年开始筹划时，我们的企业大多关心的仍是一时的知名度和销售目标。在一些表面的细节上，如赞助合同的期限，国际品牌对体育项目的赞助期限，少则三五年，多的甚至超过十年，而国内企业更倾向于一年一签的模式。进行体育营销的一些企业带有一种不成熟的心态：把体育简单地作为实现其短期目标的一种传播介质，而非一种市场策略资源。这种营销方式，无论对于企业自身市场策略的实现，还是对于体育资源的长期发展，都是一种不利的行为。

四、我国企业品牌国际化体育营销策略的对策与建议

1.加深对体育营销的价值认识

企业开展体育营销的出发点是要借助体育建立和加强企业与消费者之间的联系，即通过把体育文化和体育精神融入到企业及其品牌当中,使消费者对企业产品及其品牌产生认同。世界许多知名企业正是基于对体育营销价值的深刻认识成功地通过体育营销树立起了其全球性的品牌形象。国内企业虽然也开始意识到了体育营销的巨大魅力,对体育营销日益热情和敏感,但在营销的认识上还不到位,在营销的策略上尚显稚嫩，在营销的运作模式上也还欠成熟。

2.加强体育营销管理，创新体育营销组合策略

我国企业必须加强体育营销管理，克服盲目性和随意性，减少体育营销的风险性。面对外国跨国公司的强大竞争，集中优势资源，进行体育营销组合创新。正如菲利普·科特勒所言:“新经济的发展要求新千年的营销手段必须满足市场发展的需要。市场营销需要识别顾客的需求和欲望，确定某个组织所能提供最佳服务的目标市场，并且设计适当的产品、服务和计划方案以满足这些市场的需要。”整合体育营销既要善于选择先进的有穿透力的媒体，要有超前的震撼力的策划或广告创意，让体育精神和现代化的产品完美结合，使消费者和广大受众在一种愉悦的氛围中接受企业理念，进而达到树立企业品牌形象的目的。

3.坚持长期性、系统性、文化性

毋庸置疑，对于一家企业来说，单通过支持一二次大规模的体育运动是无法进行核心“价值传递”的，必须是在与自己产品相对应的运动领域内，找到该项运动与产品的内在结合点，长期持续地投放下去，才有可能形成效果。它要求企业在体育营销战略的指引下达到资源重新整合，实现体育文化、品牌文化与企业文化三者的融合，从而成为企业的一种竞争优势。文化性是体育营销的内容和高层次表达，是体育营销的灵魂。体育产品的核心利益是身体健康、社交互动、消遣娱乐、家庭和睦、追求知识、审美和消除生活乏味等等。因此，体育产品所提供的核心利益具有无形性、动态性，消费者感受的经验性和主观性。而企业体育营销只有体现出适合各种文化层次、各种审美情趣、各个年龄段的消费者需要的文化特色，才能吸引人们广泛地参与。体育营销究其实质主要是为人们提供一种文化精神生活的体验。

参考文献：

[1]刘宝亮:体育营销决战中国[N].中国经济导报,2001-07-26

[2]吴军磊:体育营销中的品牌决定论[Z].中国营销传播网,2004

[3]张华鑫田坤:论我国企业品牌国际化体育营销战略[J].体育科学,2005,25(4):13～17

品牌国际化范文篇7

随着世界经济一体化步伐的加快，品牌国际化已经成为不可抗拒的历史潮流。企业走品牌国际化道路，一方面可以为企业在地域组织上寻求更为广阔的发展空间；另一方面可以在世界范围内营造品牌优势和竞争优势。企业可以结合自身特点和实力，借助世界知名品牌成功的经验，逐步走出国门，到国际市场上发展。

国外企业品牌国际化发展的经验

国外企业品牌国际化发展的经验，可以概括为以下五个方面：

步步为营，稳扎稳打。国外企业的做法是以产品销售开路，从设办事处开始，循序渐进，逐步深入。先设办事处推销自己的产品，了解当地市场，了解消费者的需求特点，寻找潜在的合作者，增强国际营销能力，最后再投资设厂，在当地生产。

从较小的市场做起，逐步拓展。当地市场的消费者由于消费习惯不同，不可能一下子全盘接受外来的产品，他们需要一个逐步适应、习惯的过程，这就需要公司从一点一滴做起，潜移默化。例如松下公司建立海外企业时，从做干电池做起，有了经验以后，才把产品扩展到收音机、电视机、电风扇上面。宝洁公司在刚进入中国市场时，也只从飘柔、潘婷等少数品牌开始，立稳脚跟之后品种才逐步丰富起来。

谨慎制定投资决策。国外公司进行一项投资决策大约要用3-5年的时间，前期准备工作非常认真、全面、仔细，从宏观环境到微观环境都进行了深入地分析，而且一般都要聘请管理咨询公司协助调查当地消费者的需求特点、市场潜力、竞争对手等情况。宝洁公司进入中国市场的第一个品牌“海飞丝”，就是在对市场进行了一番充分的调查研究后打响的第一炮，其后每一品牌的进入，都是围绕着市场，围绕着消费者这个中心来运作的。有人说，宝洁公司养活着中国近一半的市场调查公司，此话尽管夸张，但却反映了宝洁公司的重视市场的一面。

营销人员当地化。为了尽快适应当地营销环境，熟悉当地国家政策、相关法律，了解当地文化、风俗习惯等，国外公司设立的当地机构都倾向于雇佣当地人员。当地人员无论是在语言上，了解当地的消费行为与商业习惯上，与当地主要客户和消费者之间的交往上，还是与当地政府和企业界的关系上都拥有巨大的优势。

我国企业品牌化的发展战略

借鉴外国经验，结合我国的实际，就大多数企业来说，品牌国际化的发展战略可以按以下步骤进行：

间接出口。大多数品牌准备进入国际市场时，都会思考这样一些问题：我们的产品在国际市场上会不会受欢迎，在哪些市场上受欢迎，竞争对手有哪些等等。不尝试着把产品打入国外，这些问题就无从得知。但是盲目的踏入国外市场又要承担很大的风险。因此，最好的办法是借助他人的力量，通过专门的贸易公司把产品出口到海外。这就是间接出口。间接出口通常是通过国内出口商、国内出口商和合作组织三种形式实现的。这种方式所需的投资较少，启动资本低，企业可充分利用中间商长期建立起来的销售网络和信誉，使自己的产品迅速进入国际市场；企业无需花费大量人力、物力和财力亲自到国际市场进行调查，也无须应付外国当地市场情况，具有一定的灵活性。这虽然要将相当一部分利润拱手让人，但却降低了自身的风险，弥补了初入国际市场，而缺乏国际市场营销知识和经验的不足。经过这个阶段，企业可以对自己的产品在国际市场上所处的地位有一个初步的了解，为转入下一步奠定基础。

合作出口，积累经验。经过一段时间的委托出口，对国际市场有了初步了解之后，企业就可以考虑加入进去，与其共同投资，共同管理出口公司。通过合作，不仅在利润上可以进一步得到分成，更重要的事有了国际市场经营的亲身体会，更容易获得国际市场情报，开发出符合国际市场需要的产品，同时可以学习国外企业先进的管理和营销知识，积累国际营销经验。

直接出口。设立办事处，独立经营，开拓国际市场。取得一定的营销经验后，企业可在海外设立办事机构直接同当地的中间商打交道，逐步建立起自己的销售网络。它有助于向消费者提供更好的服务，扩大品牌的影响，建立自己的声誉。经过这样一个阶段，可以更好的了解当地消费者的需求特点，积累更多的经验，公司的国际营销水平必将显著提高。

与国外合作者建立战略联盟。无论是间接出口还是设立办事处直接出口，都受到很多的限制，如关税壁垒、运输成本等。因此，国际营销发展到今天，多以资本输出的跨国公司为主。对于国外的新生市场来说，资金、技术和管理一般比较缺乏，因此当地政府更愿意接受投资而不是进口的商品。同时为了保护国内产业，他们刚开始的时候还会对外商的单独投资作出很多的限制。在这种条件下，应寻求与当地企业建立战略联盟，并以此为依托进入当地市场，利用当地企业的公共关系和对当地市场的了解，结合自身的资金、技术，发挥综合优势，创造出更高的生产力，开发出适应当地的产品，从而快速占领当地市场。国际战略联盟有利于缩短新产品开发的时间；有利于分摊高昂的开发投资费用；有利于形成规模经济效益；有利于避免经营风险。

海外独资生产。与当地企业结成的战略联盟往往是不稳定的，合作者之间由于实力、管理风格以及文化背景的差异可能对投资、经销方法或政策有着不同的意见和看法，从而影响双方的进一步合作。随着当地政府对外资管制的放松以及当地企业自身的成长，联盟可能会逐渐失去存在的基础，或者由当地企业接管，或者为外资收购。此时，独资经营也就成为一种明智的选择。独资经营有许多优势，利润百分之百分享，子公司可以完全按照母公司的营销意图行事，对目标市场信息反馈快，应变能力强，拥有较强的营销活动控制力等。

实施品牌国际化发展战略应注意的问题

由于国际市场受不可抗拒因素很大，从而使营销战略的制定和执行比较困难。因此在实施品牌国际化发展战略过程中应注意以下问题：

以国内市场为依托，拓展国际市场。我国品牌要想在国际市场上谋得生存空间，必须先在国内市场上站稳脚跟。国际市场与国内市场是相互联系的，产品在国内市场都没有竞争力，在国际市场上也不会受欢迎。国内市场相比国际市场更容易把握，可以作为公司利润的主要来源，支持公司在国际市场上的扩展。国际市场瞬息万变、风云莫测，有了国内这块根据地，可以做到攻防自如，进退有余。相反，如果忽略国内市场的开发，只注意国外市场建设，则可能会在国内市场上“马失前蹄”。中国出口商品要想在世界市场上站稳脚跟，必须首先在国内市场上创出名牌，占领国内市场。

要树立强烈的品牌营销意识。由于我国企业品牌营销起步晚，在国际市场上，大部分厂商还未能树立品牌营销观念，营销手段单一。我国企业还未真正走出国门通过国际媒体大张旗鼓的开展品牌营销。我国每年用于品牌国际营销的费用少得可怜，全部费用甚至比不上“可口可乐”一家企业。许多企业仅仅通过国际博览会这单一途径推销自己的品牌，综合运用广告、公共关系、营销推广和人员推销开展品牌营销的企业很少。现在，许多外国品牌，如“可口可乐”、“肯德基”等，在我国已是妇孺皆知，这主要是他们在中国成功地开展了品牌营销的结果。他们不但利用广告对中国消费者狂轰乱炸，而且开展各种攻关活动，如“飞利浦”赞助足协杯，“希尔顿”赞助篮球联赛，“可口可乐”捐助希望工程……而我们中国的品牌在国外能被外国人知道的却很少。

注意产品的适应性改变。虽然全球市场在朝着一体化方向发展，但是，各国消费者的文化差异是毋庸置疑的。无论是全球统一的品牌，还是全球标准化的产品，具体到某一市场时，都往往需要做适应性的改变，这样才能更乐于被各地的人们所接受。如“可口可乐”是以其产品的全球标准化出名的，在世界各地都可以喝到统一口味的“可口可乐”。但事实上在某些国家“可口可乐”的甜味、碳酸水含量是不同的。

因地制宜，灵活多样，有计划的进行，逐步推进。各企业应根据自己的能力、经验、各市场的规模、特点、产品特性和有关政府法规，竞争者或合作者的能力手段等条件，因地制宜，灵活的选择不同的发展战略，以求达到最理想的效果。例如有些企业可利用已有的品牌优势，在家电、高技术等领域，优先进行品牌国际化的发展。一般来说，初次进入国际市场的企业最好遵循以上发展阶段要求进行，而对已有丰富国际营销经验的公司就不必拘泥于此，可以一开始就一战略联盟的形式进入国际市场。

参考资料：

1.菲利普·科特勒，《市场营销管理》，中国人民大学出版社

品牌国际化范文篇8

关键词：城市景观，设计，城市品牌国际化

一、研究背景和问题提出

杭州自2006年打出“历史文化名城、创新活力之城、东方品质之城、美丽中国样板”的世界名城的口号，政府和人民不断在为杭州城市品牌形象而努力。G20峰会举办前的杭州走的是以西湖为中心而建设旅游城市品牌的路线，为了打造旅游和宜居的环境，政府做出了大大小小的投入工作，比如修复雷峰塔和历史文化景点、建设西湖文化广场、龙翔桥商业圈的车道改造步行街等。但西湖周边景区的打造脱离不开历史文化的因素，让杭州城市品牌发展的上限受到了限制，而国际化一直是这座城市的主旋律，杭州的城市形象亟待一个新生的载体。随着钱江新城灯光秀在G20期间的频频展出，一张新的城市名片被打出，杭州从“西湖时代”迈入了“钱江时代”，近几年尤其能显著发现钱江新城逐渐步入了政府对外宣传杭州城市形象的范围。钱江新城的出现让杭州的国际感跨越式呈现，其中钱江新城的空间规划、建筑风格、绿地景观设计起到了明显的作用，在视觉上凸显出现代化时尚形象。由此，本论文提出了这样的问题：钱江新城如何构建出杭州城市的国际化形象?钱江新城的城市景观设计有怎样的过人之处?钱江新城这一城市景观为杭州成功构建出国际感的作用，能否为其他城市的品牌形象建设提供借鉴?

二、城市景观与城市品牌国际化的构建

城市景观（UrbanLandscape）是建筑学中一门范围宽泛、很综合又难以准确定义的专业。城市是一个复杂的有机体，房屋建筑应当是它构成的主体，并有建筑以外的空间环境相辅，两者合起来称为城市景观。作为城市景观的一部分，建筑是创造为人生存和工作所需用的空间场所，基本要素表现为功能实用，造型美观和经济等。[1]1.作为空间生态规划的城市景观源自建筑学的城市景观，最初用于说明城市中由街道、广场、建筑物、园林绿化等形成的外观及气氛。景观功能在人类聚居环境中固有的和所创造的自然景观美，它可使城市具有自然景观艺术，使人们在城市生活中具有舒适感和愉快感。2.基于景观都市主义的城市景观景观都市主义理论的诞生源自上世纪80年代，意在解决大量北美城市中心区不断萎缩的问题。“景观既是表现城市的透镜，又是建设城市的载体，景观取代建筑成为当今城市的基本要素。”[2]查尔斯•瓦尔德海姆(CharlesWaldheim)给出的景观都市主义的核心思想至少包含两层含义：首先，以景观作为视角能更好地理解和表述当今城市的发展与演变过程，更好地协调城市发展过程中的不确定因素；其次，景观作为载体介入城市的结构，成为重新组织城市形态和空间结构的重要手段。[3]（1）城市化是一种时空过程景观都市主义应用生态学和自然过程的知识来阐述复杂的城市化过程。城市不会定格在某一特定阶段，而是存在于全方位的动态过程之中，任何一种空间形态都是暂时的。（2）城市景观作为城市功能的载体在景观都市主义的理论中，景观载体分为加厚的地面、基础景观设施和城市发展的战略框架。景观都市主义理论更多地赋予了城市形象革新的方法论，“景观作为一种能容纳和安排各种复杂城市活动的组织结构既是自然过程,又是人文过程的载体,并能为两者提供相互融入和交换的界面”，城市景观更应关注人在城市里的可持续生存与发展，以此激发城市活力，为协助政府和市民共同打造城市品牌而注入生命力。3.作为媒介空间的城市景观城市建筑是一个城市，乃至一个国家的名片。特别是在跨文化传播语境中其能指效果异常突出，在视觉表述中不同国别人群习惯将自己所知晓的对方国家建筑体和景观作为指代物当作城市的表征。媒介对于城市景观的“仿像”在为我们建构了世界的同时，又消解着我们的世界。人们不可能对所有城市景观一一亲历，以求得对影像力量的抵抗。通过认知地图可以获取城市居民对于城市景观(包括历史文化景观)记忆的结构特征[4]。就如埃菲尔铁塔能指巴黎、自由女神像能指纽约、红场能指莫斯科、东方明珠能指上海、悉尼歌剧院能指悉尼……这些能指物都是由媒介赋予给各国的视觉表征符号，在他国民众看来，这些景观是对应国家的代表性场所，这一空间就应是他国普通公众的公共生活地点。与城市挂钩的代表性建筑在人们心中构筑起认知地图，在认知地图中达成共识的人群范围越多，那么这座城市的品牌标识度和国际化传播度也就越高。

三、钱江新城对于杭州城市品牌国际化的构建

品牌国际化范文篇9

关键词:中国企业；品牌国际化；现状；模式

所谓品牌国际化是指将某一品牌的产品以相同的名称、相同的包装、相同的广告策划等向世界范围内进行延伸扩张的一种品牌经营策略。随着市场经济的发展，品牌竞争越来越成为一种主流的竞争模式，我国企业要想“走出去”，打好品牌国际化这一仗是非常有必要的。

一、我国品牌国际化研究

1.我国品牌国际化现状

我国品牌从无到有，仅仅有少数几个品牌为国际社会所知晓，还处于发展阶段。目前，我国有200多种制造业产品产量跃居世界第一位，但却少有世界水平的品牌。在2008年度《世界品牌500强》中，美国有243个，居世界第一，法国和日本分别位居第二和第三位，我国仅仅有15个品牌入围，是典型的“制造大国，品牌小国。”此外，我国品牌的价值也不高。根据《商业周刊》网站公布的2008全球最佳品牌百强榜，可口可乐公司以666.67亿美元的品牌价值连续八年居首，IBM公司以590.31亿美元品牌价值居第二位，仍然没有中国企业入围全球最佳品牌百强。

我国现有的品牌大致可分为三类。第一类，企业努力建树自己的品牌，并尝试过国际化策略。这些企业在海外建立研发、生产、营销机构，立志于成为国际品牌，比如我国的海尔与联想。第二类，有建树品牌的想法但力不从心。这类企业已为自己的产品注册了商标，但因管理水平有限，资金实力不足，还不能创出自己的国际品牌，比如我国的众多中小服装出口企业。第三类，无品牌意识，只有生产销售观念。这类企业不把品牌放在重要地位，认为发展品牌缺乏现实意义。

2.中国品牌存在的问题

(1)品牌管理缺乏品牌国际化战略。虽然我国很多企业已经认识到了品牌的重要性，开始有意识的进行品牌管理，但由于缺乏专门的品牌国际化战略,往往不能从战略层次考虑品牌的建设和维持，不能把品牌的核心价值、品牌的定位、品牌的延伸范围等列入企业发展的远景中。(2)品牌的附加价值低，缺乏自主知识产权，竞争力不强。我国商品出口以劳动密集型、低端产品为主，附加值不高，高新技术产品比重较小。以往我国出口增长依靠的是我国劳动力成本低的比较优势，重商品出口，轻品牌建设，造成我国品牌附加值低，国际认可度不高。(3)我国品牌缺乏国际知名度和忠诚度。

我国商品在国际社会中的竞争力主要体现在价格上。很长一段时间以来，国外消费者在提到中国商品时，联想到的就是低品质、低价格、低档次。不少国外消费者选用我国商品，不是对品牌的好感与忠诚，而是因为中国商品价格低。

二、我国品牌国际化的三种主要模式

1.海尔模式

海尔集团开拓国际市场采取的是三个1/3战略，即1/3国内生产、国内销售；1/3国内生产、海外销售；1/3海外生产、海外销售。在国际市场上，海尔品牌的各类家电在全球160多个国家和地区销售，海外营销网点达到了3.6万多个，海尔已经完成了品牌随产品或服务向国际市场输出的国际化初级阶段。海尔的国际化战略非常具有独特性，自1990年就确定了先难后易的出口策略。海尔最初把目标市场锁定在发达国家市场，在这样竞争激烈，有众多知名品牌的市场，想打响自己的品牌，难度可想而知。但经过十余年的不懈努力，1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。立足当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌。目前海尔集团在全球建立了10个工业园,在海外建成了22个工厂及制造基地。海尔的产品打破地域的限制，以58个大门类，9000个规格品种，2万多种基本功能模块，技术人员、经销商和消费者可以在这个个性化平台上，根据当地的消费习惯和风格设计出有针对性地满足当地消费者需求的产品，为实现“全球定制”提供可能。由此可见，海尔集团经过十余年的品牌国际化历程已经从品牌产品出口的初级阶段，发展到了直接海外投资的中级阶段。海尔品牌国际化是典型的单一自主品牌国际化模式。

2.联想模式

2004年12月8日，联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部，收购的业务为IBM全球台式电脑和笔记本的全部业务，包括研发、采购、生产、销售。至此，联想成为继戴尔、惠普之后的全球第三大电脑厂商。通过并购联想得到了IBM一流的国际化管理团队及其独特的领先技术，可以生产出更丰富、更具竞争力的产品组合，借助IBM更多元化的客户基础和全球分销网络，更加高效的运营，迅速提高品牌的全球认知度。联想掌握了IBM，就等于中国的优秀贴牌生产商转型为自创品牌生产商（ODM），为中国企业升值打开并确认了一条星光大道。然而，联想通过并购行动获得了全球的知名度，而要获得全球的认知度、美誉度，今后的路仍然很漫长。其实，联想国际化的步伐早在上个世纪90年代初就已经开始。1991年，联想德国公司成立，这是联想开始向国际化方向迈进的第一个信号。2003年，联想更新了品牌标识，以“Lenove”替代原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。其中,“le”取自原先的Legend，承继“传奇”之意；“novo”代表创新。这无疑是其国际化战略进程中至关重要的一步。2004年，联想与国际奥委会签约，成为国际奥委会全球合作伙伴。利用都灵冬奥会，协同全球45个国家和地区，联想第一次大规模在海外市场推广Lenovo品牌的产品，以优质的产品和周到的服务得到了国际奥委会全面的肯定和高度的赞誉。综上分析，可以发现联想品牌国际化的发展思路是明确的，通过购并迅速地得到了IBM个人电脑业务的全球扩展，通过短时期的过渡后，全球范围内力推本民族联想品牌。3.TCL模式

TCL国际化起步于上世纪90年代末期，首先进军越南市场，历经一年半就实现盈利，后又超过众多日本品牌占据第二的位置。在新兴市场上坚持“独自行走”策略，推广TCL自有品牌，经过几年积累，在新兴市场基本实现了本地化的管理：产品的本地化制造，日趋成熟的销售网络和客户资源，并形成了稳定的供应链资源。截至2004年，TCL彩电在新兴市场国家和地区，成立正式的海外运营机构14个，到2005年底，填补TCL彩电在新兴市场的空白国家，海外运营机构增设到20个，基本完成在新兴市场的战略布局。

当越南等东南亚国家开发取得成功之后，积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲。2002年，TCL完成了对德国老牌家电企业——施耐德的收购，然后又在美国收购了GO-VIDEO。但这一次在海外的资本运作并没有取得预期效果。2004年7月，TCL又收购法国著名的汤姆逊公司的电视机业务，成立TTE新公司，TCL控股67%，THOMSON持股33%。依据双方合作协议，TCL、THOMSON、RCA（THOMSON在美国使用的子品牌）统统归新公司所有，换言之，TTE将同时拥有三个彩电品牌。在TTE的市场战略里，TCL品牌用于中国及周边市场，THOMSON用于欧洲市场，RCA用于美国市场。综上分析，TCL的品牌国际化的发展轨迹是清晰的，在国内或新兴市场使用TCL、乐华品牌，在欧美通过并购当地有影响的品牌并经营。这种多品牌国际化营销的模式是我国企业的一种有益的尝试。

三、我国企业品牌国际化模式的启示

1.品牌国际化是一个系统工程

要想在国际市场上打响本土品牌，作为中国企业必须有步骤、分阶段、循序渐进的完成品牌国际化。在国外名牌大举进军中国市场的形势下，中国企业既要积极迎接挑战，又要向国际标准看齐，使自己同类产品的质量、包装、售后服务能与国际大品牌相媲美，在更高的层面和标准上看待自己，投身于国内外的市场竞争。当然这是企业自身逐渐提高的过程，需要长期的不懈努力，不能一蹴而就。

2.着实实施本土化品牌战略

纵观跨国公司在中国的品牌战略，几乎无一不是以本土化作为获取中国市场的胜利之本。例如Coca-Cola在中国的成功得益于其品牌的本土化—“可口可乐”的美妙中文名称朗朗上口，悦耳动听，又揭示了品牌的产品特征，令人回味无穷。中国企业在国际化的进程中也清楚地看到了这一点，开始进行尝试。如海尔率先在美国设厂，在文化本土化、人员本土化、制造本土化及营销本土化上做文章，迅速在美国市场上站稳了脚跟。

3.品牌国际化模式的创新

虽然有人将品牌国际化模式分成欧美模式（并购品牌为主）和日韩模式（推广自有品牌），但我国企业参与国际化竞争并没有完全可以效仿的模式。企业自身资源与战略不同，其模式的选择是不同的，是靠企业在国际化经营中不断地探索与创新。比如TCL多品牌国际化模式打破了原来人们对品牌国际化的狭隘理解。

参考文献：

[1]梁海山:海尔的国际化经营与价值链整合.中国质量,2004,(10).

[2]王倩茹周广生:对联想并购IBM全球PC部后的SWOT分析.价值工程,2006,(2).

品牌国际化范文篇10

论文摘要:联想并购IBM的PC业务既是联想品牌国际化战略的重大成果，也是新经济时代品牌竞争环境的必然趋势，通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析，提出了联想品牌国际化战略成功的两个核心要素。

新联想要实现从中国品牌到国际品牌再到世界最具影响力的品牌的跨越，还必须解决以下两大问题:一是如何把Lenovo与Think两个品牌进行最佳整合。从目前看，Lenovo与Think的品牌价值和品牌知名度差距很大，根据世界品牌实验室的评估，联想品牌价值只相当于IBM的1/8。这不仅仅只是技术、知名度、资金实力的差距，更是产品的差距。新联想整合品牌，最终要落实在产品上，只要不断创造出与众不同的最高性价比的精品，并为这些产品提供无可挑剔的全球化服务，才能赢得用户的忠诚度、最大限度地去覆盖市场，最终赢得全球市场的更大份额。二是联想不仅应该实现市场国际化，更应该实现管理和运营的国际化。这仍然是跨国并购带来的整合问题。例如，在渠道整合中，如何克服老联想与原IBM供应商和渠道商的重合和冲突，解决老联想与IBM全球PC部门客户资源的重组问题，都需要创造性的思维和勇气。又如在人员管理中，面临的最大挑战是文化融合，如何解决两家公司员工的文化背景、知识年龄结构的碰撞、竞合，则需要管理者的智慧和耐心。

本文通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析，提出了联想品牌国际化战略成功的两个核心要素。

一、新经济时代的品牌国际化战略趋势

关于新经济是救世主还是撒旦的争论在经济学家中目前还未定论，但新经济的两个基本特征川是无疑的:一是经济全球化和世界经济一体化，随着世界经济的相互依赖程度增强，资本、技术、服务的跨国扩张也越来越频繁。今天，市场竞争集中体现为发达国家成熟的运营机制、先进的文化、技术与发展中国家滞后的企业经营观念、操作水平之间的竞争，更体现为国际品牌之间的竞争。二是知识经济与文化的融合，知识与文化似乎毫不相干，但在市场的经济行为中，只强调知识的作用是不够的，在市场的整合与创造方面，没有文化的扶持就不能形成现时的优势。在当前，融合了知识的文化创造能力已经成为品牌的核心竞争力。

经济全球化的发展，在给品牌带来压力和挑战的同时，也带来了新的发展机遇;企业品牌在面临激烈市场竞争的同时，也面临着广阔的合作空间。经济全球化与世界经济一体化是社会历史发展的必然趋势。一方面，一个世界性的社会化大生产网络正在形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，导致品牌的跨国家和文化传播，全球化的趋势也要求企业成为国际化的企业。这种趋势无可回避。另一方面，从国内看，中国的对外开放不断向纵深方向发展，中国加人WTO以后，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新的竞争格局已经形成。不论是否自觉，是否愿意，中国品牌已无退路，不可能偏安一隅。开展国际经营，积极参与国际竞争，已成为经济全球化发展的必然要求和国内品牌发展到一定阶段的必然选择。由此可见，品牌国际化战略是企业顺应新经济时代品牌竞争环境的大势所趋。

目前，越来越多的企业认识到自身必须加强与国际市场、技术和经营观念的融合与接轨，集中精力开展技术创新和管理创新，促进产业升级，以形成品牌的核心竞争优势。品牌向国际市场扩张，走国际化战略道路是品牌发展壮大的唯一出路。国内品牌采用国际化战略的企业既包括在海外上市的国有大型企业，如:中国人寿、中石化、中海油等，又有青岛海尔、华为等一大批民营企业。所采用的具体策略也各不相同，如青岛海尔的海外工厂模式，长虹的国际营销网络模式，深长城的成本换市场模式，联想的以资金换市场模式和华为的走技术与标准国际化模式。笔者以为，联想和华为的国际化战略模式应当是最为成功和最具有发展潜力的战略模式。

二、联想品牌国际化的内在动力

联想的“品牌国际化”道路是必然的抉择。首先，根据IT行业性质来分析，T1’产业本来就是一个国际产业，联想则是该产业群体中的一员。国外产业链转移分解到了中国，作为企业，联想应该综合利用国际资源，进行生产并提供给世界各地。其次，从自身的发展需要来看，联想必须勇敢走出去。因为联想产品在中国所占的市场份额已经很大了，已处于一个绝对领先的地位。

联想在国内市场的竞争力非常明显，规模采购带来的成本优势、渠道建设的通路优势、服务网络广阔及时的优势、对国内市场敏锐的触觉和对国内消费者心态的良好把握、以及在国内市场的品牌知名度。细分市场、产品定位都是联想的强项，联想产品策略往往是竞争对手的风向标，HP,DELL等国际厂商在中国市场也不得不跟随联想变化。在市场占有率方面，19%年联想就首次超越了国外品牌，产品的市场占有率位居国内市场第一，并且持续6年稳居榜首。在亚洲市场，联想也荣登亚太地区PC销量榜首。但在国际市场，联想与戴尔、东芝、惠普等国际电脑品牌相比，无论是在渠道、研发、标准都不占优势，甚至年销售额也只是这些品牌的几分之一。在这种情况下，企业开拓海外市场所得会比继续在国内圈地、增加投人更有效益。因此，联想要想继续获得长足的发展，就必须提升其品牌国际知名度，扩展国际市场空间。显然，走品牌国际化战略是现实选择。

三、联想“品牌国际化战略”的实施策略

2003年，联想把标识由“Legend”改为“Leno-vo”，这是因为“Legend”在海外已经被注册。其实这是联想为海外扩张所做的准备。因为在他们踏上国际化征程时，“Legend”已经碰到了天花板。可以说国际化是联想两代人的理想，国际化是联想一定要做的。2004年3月，联想成为奥运会TOP赞助商，这对联想来说是其品牌国际化道路上的一个里程碑。有人说世界上最大的生意是体育而后是电脑，如今联想两样都涉及了。在奥运期间联想集团将为国际奥委会提供台式PC、笔记本电脑、台式打印机、服务器、手持计算设备与计算机相关的存储设备、数据网络设备和服务、计算机相关的信息安全系统设备，这一切都涵盖联想核心的一类产品和部分三产品。这是一个机遇也是一个挑战。联想的目标是和当年的三星公司一样，搭乘奥运，一举成名。2008年北京奥运为联想提供了一个提高品牌影响力的绝佳机会。

2004年是联想品牌国际化战略实施最重要的一年，收购IBM个人电脑业务，对于联想来说是一次以资金换市场的行动，对于联想品牌国际化战略有至关重要的推动作用。12月8日，PC占有率全球排名第八的联想集团，宣布收购最大的IT公司—IBM(IBM,NYSE)的全部PC业务，而IBM的PC业务目前以5.6%的占有率位居全球排名第三。对于本次收购，联想看中的并非有形资产，而是蕴含于IBM品牌后巨大的无形资产、客户资源和商誉，这也是迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案。完成收购后，按照双方2003年的销售业绩计算，新联想全球的出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元(此前联想的年销售额只有30亿美元左右)，以7.8%的出货量成为仅次于DELL和HP的全球第三大PC厂商。不仅如此，联想还获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权、遍布全球160个国家的销售网络、1万名员工，以及在为期5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。这标志着联想正式成为真正意义上的国际跨国公司，联想的品牌国际化战略结出了硕果。

四、联想品牌国际化战略面临的挑战

尽管完成收购的两个月后新联想就传来盈利的消息，与TCL的深陷泥潭形成鲜明的对比，但这决不意味着联想的品牌国际化道路的一帆风顺。从长远看来，新联想还面临以下挑战:

(一)是联想收购IBM电脑，还是IBM.控股联想?

联想能完成收购IBM的PC部门，就联想来说是贯彻其品牌国际化的既定战略，另一方面，IBM愿意将PC业务卖给联想也有着自己的算盘。从1998年开始，IBM的PC业务就已陷人亏损，当年亏损额近10亿美元。此后，虽然IBM采取多种方式试图重振PC业务，但是在整个集团逐步向软件与系统服务等领域转型的情况下，其PC业务起色不大，近年来一直在赢利与亏损的边缘徘徊。此前，有传言称富士康、东芝等企业都曾经有意收购IBM的PC业务，但是IBM最终选择了联想。IBM看中联想的不仅仅是因为联想发展势头，更看中的是双方优势互补的合作前景，特别是在联想背后的中国市场。更值得注意的是，虽然最终的收购价格比外界预计的低了很多，但同时IBM获得的联想的股权也比猜测的高出不少，此前外界曾猜测IBM可能获得联想5%的股权，而结果却是18.5%,IBM因此一跃成为联想集团的第二大股东，对联想的未来发展已经拥有了发言权。但是，对于IBM这样的跨国公司来说是很难满足于仅仅18.5%的股份，笔者认为，在不久的将来，这种持股份额会发生某种形式的变化。

(二)国际化战略的难题—跨文化整合

收购IBM事件本身，对提高联想品牌在海外的知名度和学习跨国公司的优秀管理制度、整合公司文化都有极大促进作用。然而进驻IBM海外机构、利用IBM海外渠道，进而整合IBM的公司文化为新联想所用则是更重要一步。尽管联想和IBM认为此次并购是一个双赢的合作，然而外界对此事的看法却不乐观。就在宣布收购事宜的当天，IBM在纽约股市的股票价格下跌了1.57美元，报收于%.10美元;同时，联想集团在香港股市的股价也下跌了0.1港元，跌幅达3.7%。此后，IBM股价在每股97美元上下浮动;而联想股价一路下跌，截止至当月10日，每股价格已经从9日开盘时的2.7港元降为2.4港元，跌幅高达10%以上。

联想和IBM之间的交易可能也面临业界其它许多合并案的命运:两家不同文化的公司整合失败。联想在收购IBMPC业务的同时，也面临着巨大的风险，而除了资金的紧缺、不同业务的融合，最重要的风险在与不同的文化背景、采购和销售渠道、品牌、管理方式相互融合的困难。从最近的情况来看，中国品牌的跨文化整合案例也并不乐观，联想刚刚完成的并购很容易让人想起一年前TCL收购法国汤姆逊案，当时久久在国际化道路上未有大突破的李东生决定以收购的方式到国外开疆辟土，但不久前TCL的财报显示，两次大的收购在短时间内拉低了TCL的利润。

(三)市场压力—新联想难以承受之重?

成为第三大PC企业后，联想实际与前两名DELL,HP的差距依旧很大，但联想已不得不面对DELL,HP的直接竞争，与此同时，新联想全球采购成本的下降幅度有限，至于提高采购规模，进一步扩大成本优势，对于联想国际化并没有太大意义，DELL和HP的采购规模和成本依然更具优势，现有条件下联想几乎也不可能提高销售价格。降低成本最有效的途径只有节约日常运营费用。然而，一个很重要的问题是，为了挽留客户，IBM和联想可能需要在产品价格上向客户做出适当让步，而这其中成功地留住关键员工是IBM和联想的一个重要的问题，如果让他们流失将给联想带来很大的损失。这使得联想节约运营成本之路在短期很难实现。

此外，惠普、戴尔和东芝一直对IBM原有的客户资源虎视耽耽，极有可能趁新联想立足未稳，抢夺原IBM的客户，并通过说服一些动摇的客户转向它们的阵营。低价格也是作为他们争夺IBM和联想的业务的有力武器。最后，新联想还必须面临资金链紧张的难题，收购完成后，联想市场部已经停止许多推广计划。而在海外市场，如果联想不能快速在收购后进行一系列市场活动，收购行为带来的品牌影响力会随时间推移大打折扣。最终这不仅会使IBM电脑的品牌价值下降，也会威胁到联想在国内和东南亚第一的市场份额。公务员之家

(四)联想品牌国际化战略的关键—成本控制与研发

联想的品牌国际化战略成功实施的关键，笔者以为还是在于两个关键方面，成本控制和研发，就成本控制而言，这似乎是联想能够并购IBM的PC部门的关键，IBM虽然在PC业界拥有传奇历史，并占据全球第三的市场份额，然而却并不挣钱，2002年和2003年，IBM的PC部门分别亏损1.57亿美元和2.58亿美元，这也是IBM将其出售的直接原因，而联想2003年的销售额仅仅是IBM的1/3，但净利润却达到了1.35亿美元。而这也是联想能够收购的IBM的PC部门的现实原因。可以想象，整合后的新联想如果成功的发挥出成本控制的长处，预计整合后的新联想的净利润可能翻4倍达到5亿美元左右。