培训体系范文10篇

培训体系范文篇1

关键词：饭店;职业经理人;培养机制

饭店业是我国旅游行业中开放最早、市场化程度最高的行业,是我国改革开放后最早与国际接轨的行业之一,也是我国最早一批职业经理人(ProfessionalManager)产生的行业之一[1]。中国饭店业经过20余年的发展,从某种意义上来讲,已经产生了真正意义上的职业经理人,饭店职业经理人是饭店实行两权分离的产物。饭店职业经理人是指运用系统的现代饭店经营管理和经验,对某一饭店(或一个部门)进行经营和管理,以经营和管理饭店为职业的经营者[2]。伴随着人才竞争的日益激烈,饭店业呼唤着职业经理人阶层的迅速崛起,饭店业职业经理人的培养成为饭店业发展的重大课题。

1饭店职业经理人的现状

国家统计局资料显示,2007年底中国本土星级饭店已经达到14326家[3]。由于我国饭店职业经理人制度刚刚起步,人才市场不成熟,用人机制不完善,使得我国饭店职业经理人队伍的职业化程度不高,真正的职业经理人不多。目前,我国人才市场已经拥有一支职业经理人及高级管理人才队伍,但由于饭店行业的特殊性,经理人既要熟悉旅游市场动态,把握发展趋势,在市场定位等决策层面具有判断力,又要精通业务,懂管理,还能进行实际操作,所以人才市场的职业经理人和高级管理人才并不适合饭店管理人才的要求,存在饭店职业经理人短缺的现状。

青岛作为沿海开发城市,饭店业始终保持强劲的增长。据青岛市旅游局的统计资料,自1988年青岛首家高星级饭店开业至今,截至2007年底,青岛市共有星级饭店132家[4]。各国际著名饭店集团纷纷入驻青岛,青岛饭店业发展水平与国际接轨,在研究中具有代表性。本文以青岛多家四五星级饭店为调查对象,采用发放调查问卷和访谈的方式对青岛饭店职业经理人现状进行调查。调查共发放问卷120份,回收问卷107份,其中有效问卷100份,有效回收率为83.3%。青岛饭店职业经理人发展现状可概括如下:

1.1背景现状:本次调查对象覆盖了饭店中、高层管理者,男性58人,女性42人。分别占样本的58%和42%。样本结果显示职位越高,男性比例越高。

年龄结构上,31-35岁占主导,为样本结构的32%,其次为25-30和35-40岁,分别占总数的27%和17%,总体来说,这一分布是比较合理的,体现了饭店职业经理人的年轻化趋势。

从学历情况看,51%的职业经理人为专科及以下学历,拥有本科学历的人数占47%,但拥有研究生学历及以上的人数却极少,只有3%,体现了高层次人才匮乏,高学历、高能力人才的培养和引进应是解决职业经理人培养机制的重要突破点。

1.2市场化现状:从来源上分析,32%的被调查者是旅游管理专业出身,26%的来自管理类相关专业,19%来自经济类专业。这表明青岛饭店业职业经理人的专业相关度较高。

从事饭店业业时间显示,29%被调查者从事饭店行业小于5年,23%时间为6-10年,19%为21-25年,结果显示从业时间越长职位相对越高。这表明,饭店职业经理人需要具有很强的本行业管理经验。

分析饭店职业经理人任职途径,53%为内部培养,其他途径依次为人才市场招聘和员工、亲友推荐,从结果可以看出,饭店重视员工的忠诚度,踏踏实实工作就会有升迁的机会。

饭店职业经理人认证证书拥有及认可度调查结果显示,89%的饭店职业经理人没有饭店职业经理人认证证书;就其认可度情况来看,69%的人认为其认可度一般,17%的人认为不认可,只有10%的人认为比较认可,没有人认为非常认可。由此可见,饭店职业经理人认证证书总体看来是不被业内人士接受的。这表明,饭店职业经理人认证工作有待加强。

1.3职业化现状:问卷对饭店职业经理人必备素质和企业培训情况及饭店职业经理人认证情况进行了调查。素质统计结果显示,丰富的工作经验、良好的职业道德和忠诚度、敬业精神和事业心、决策能力和组织协调能力等管理技能是饭店职业经理人必备的素质。调查结果为饭店业职业经理人培养提供了依据和努力方向。

对企业培训中最欠缺的内容进行了调查(图六),结果显示最缺乏的是对决策能力、应变与危机处理能力、创新能力和市场开拓能力的培养。这显示职业经理人缺少这方面的知识,体现了职业化现状,为饭店职业经理人培训确定了重点。

1.4访谈结果:在对饭店职业经理人进行访谈时,主要讨论的是“旅游管理本科毕业生如何才能在饭店业中更快、更好的发展成为饭店业职业经理人”这个问题,通过交谈得出以下几点结论:

(1)知识储备与实践能力相结合。饭店业对实际操作能力要求较高,它要求员工要具备良好的实际操作能力。本科四年的教育使自身拥有了丰富的知识储备,具备了良好的个人素养,具有较高的外语水平,因此必须结合旅游管理本科生毕业生自身的优势提高自己的实际操作能力。本科生在从事饭店业时,要学会将自身的知识转化为工作中解决问题的方法和能力,不断地更新知识,提高能力。

(2)就业初期及时调整心态。饭店业属于服务行业,众多大学生在从事饭店业初期心态不平稳,认为自身学历高,应该直接进入管理层,总是好高骛远。作为本科生,在就业初期,一定要及时调试心态,努力从基层做起,掌握好操作技能,同时广泛接触社会,扩大眼界,提升能力。

(3)提高学习和适应能力。社会是个大学校,只有不断学习才会不断进步,要学习最新的管理理念,学习为人之道,学习处理危机的方法和技巧。在竞争激烈的环境中适者生存,要不断增强和提高自身的适应能力,这样才能用最短的时间融入新环境,才能更好地展开工作。作为本科毕业生,要有从基层做起的低姿态,但不能只满足于从事基层工作,要明确自己的所需所得,设定自己的努力方向和目标,不断进取。

2饭店职业经理人培养机制存在的问题

2.1政策法规体系不健全:政策法规体系不健全首先体现在管理体制不顺,对于饭店职业经理人培养主体没有明确的界定,社会职责不清。表现在谁都在管,又都没用心管,多流于形式。其次,缺少培养饭店职业经理人的外部法律环境;再次,饭店企业人才培养制度不完善,饭店企业的培养着重在一线员工的操作技能培养,以及对客服务上,在职业经理人培养上制度不完备。

2.2高校培养模式陈旧:高等院校旅游管理专业是饭店人才培养的摇篮,我国教育部颁布的《普通高等学校专业目录及专业介绍》中对旅游管理专业(110209)本科业务培养目标做出如下规定:“本专业培养具有旅游管理专业知识,能在各级旅游行政管理部门、旅游企事业单位从事旅游管理工作的高级专门人才”[5]。但是受应试教育的影响,课程教学着重在基础知识和基本理论,而不是在培养学生处理实际问题的工作能力培养上,培养出来的学生知识面过窄,文化素质有缺陷,适应能力和创新能力较差,不符合培养目标规定。

2.3饭店企业培训机制落后:饭店企业培训机制落后体现在培训计划不系统,培训内容、方式和培训对象单一,缺少灵活性,培训缺乏针对性与创新性,与企业人才使用和企业发展目标相脱节。

3饭店职业经理人培养策略分析

目前国内关于职业经理人的研究是非常丰富的,但涉及职业经理人培养机制,尤其是饭店职业经理人的具体研究却相对较少。饭店业的特殊性使饭店职业经理人在具体培养机制方面有很大的差异性。因而,要深入了解饭店职业经理人培养的实际情况,必须从客观情况出发进行具体分析。结合青岛星级饭店职业经理人培养机制调查研究,从四方面论述饭店职业经理人培养策略。

3.1个人努力,自我培养:个人是饭店业职业经理人来源的决定性因素。首先从个人出发明调整心态,确职业发展方向,制定发展规划,不断强化职业意识;其次,增强学习能力,提高职业水平。要通过增加实践力,不断获得丰富的经验;只有从个人出发,才能真正提升中国饭店业的国际竞争力。

3.2学校配合,人才储备:高等院校是饭店职业经理人后备力量的主要来源。因而,各高等教育学校应积极发挥配合作用,创造良好成长环境。首先,明确教学目标和培养模式。只有明确教学目标,有针对性的进行人才培养,才能保证人才输出的有效性和层次性,减少高学历人员的流失;其次,强化课程实用性和实践操作性。将专业课程中应用性较强的课程融入教学实践中,既系统地学习专业知识,又结合所学的知识应用到教学实践中,从而培养出名副其实的应用型人才;再次,加强师资建设,优化师资队伍。只有拥有出色的师资力量,才会培养出高素质的学生。主要措施是教师定期到饭店挂职锻炼。聘请饭店高层管理人员作为高校兼职教师,充实专业教师队伍,通过其丰富的实战经验向广大学生言传身教。

3.3饭店主导,人才自制:饭店是职业经理人的成长摇篮,要培养职业经理人,就必须发挥饭店的主导作用。首先,引入拜师制和管理培训生制度。师傅带徒弟,从生产技术、敬业精神、职业道德和从业经验上指导培养有潜力的学生,从而提高了学生的综合应用能力。另外,饭店在对待有潜力的毕业生方面,吸引旅游与饭店管理专业的大学毕业生留在本领域工作,应将其作为后备力量给予培养和成长锻炼上的倾斜和扶持,让其在各个岗位上得到锻炼。这样能够有效避免人才因长期处于基层岗位导致的人才流失问题;其次,坚持人才自制。在饭店内部设有培训部门或培训基地,定期对饭店在职员工进行“知识、技能更新”的培训。最合适的人才自制是校企合作建立自己的饭店学校,培养真正的、合格的、适应我国饭店业发展需要的饭店业职业经理人。青岛的蓝海大酒店就是人才自制的典范;再次,改善培训,强化考核。《我国旅游业“十五”人才和规划纲要》中已将“逐步推行旅游饭店业职业经理人制度,培育专门的旅游饭店业职业经理人”作为工作重点。饭店业应当抓住这个有利契机,结合饭店业的实际情况,对现有饭店经理人员进行国际化再培训[6]。最后,要注重培训工作的考核、衡量和成果反馈,以便后期培训工作的开展和培训内容的确定。

3.4行会监督,优化环境:饭店行业协会是饭店职业经理人培养的外部环境。首先,营造饭店业职业经理人成长的有利环境。大力宣传饭店职业经理人在经济发展中的重要地位和作用,从舆论导向上,形成有利于职业经理人成长和发展的社会氛围;其次,强化行会领导作用,推行经理人认证工作。仿照发达国家的实践经验,尽快建立有约束力的行业规则,加强中国饭店业协会的领导和促进带头作用,这是规范饭店与职业经理人双方行为、维护双方利益的有效途径。由中国商业联会合提出,中国饭店协会起草,国家质量技术监督检疫总局、国家标准化管理委员会的《饭店业职业经理人执业资格条件》(GB/TI9481-2004)于2004年8月1日正式实施。但是,该执行条件的市场认证及评价制度的权威性还有待进一步提高,这不仅需要政府行政主管部门的努力推动,更离不开中国饭店业协会的辅助作用;再次,制定科学的测评体系,对职业经理人的基本素质和潜能进行综合测评和考察。根据测评和考察的情况,确定任职资格等级,颁发任职资格证书。饭店企业根据需要择优聘用相应等级的职业经理人,职业经理人凭任职资格证书上岗执业。

参考文献

[1]韩明.应对WTO加快饭店职业经理人队伍建设[J].中外饭店,2002(1)

[2]GB-T19481-2004.饭店业职业经理人职业资格条件[S].2004.8:1-5

[3]中国投资咨询网.2008-2010年中国饭店业分析及投资咨询报告.

[4]中国雅虎知识堂.

培训体系范文篇2

关键词：企业；人力资源；培训体系

一、构建企业人力资源培训体系的重要性

人力资源培训体系是指基于企业战略规划，为完成企业所需的人才培养与人力资源开发工作而建立的一套动态系统和机制，也是企业为完成各项培训任务而进行的一系列管理的过程。人力资源培训工作是一项系统工程，企业要确定明确的培训目标，构建科学的培训体系，保证人力资源培训的有效性、合理性、实用性，进一步提升员工的综合能力，这是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的有效措施。作为企业人力资源管理六大模块之一，人力资源培训工作的体系化是推动人力资源工作在企业中发挥最大功能，使人力资源工作紧跟企业发展步伐，适应市场竞争，迎合知识经济时代的要求，增强企业人力资源培训的实用性和企业竞争能力的关键。

（一）企业人力资源管理的助推器

传统的企业人力资源管理分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，这六大模块呈网状结构，相互影响、相互制约。各模块各有侧重点，又紧密联系，需要根据不同的情况，不断地调整工作重点，确保人力资源管理保持良性运作，并推动企业战略目标的最终实现。首先，作为人力资源管理工作的助推器，企业人力资源培训体系的构建对企业人才队伍的培训、提升、开发和利用起着至关重要的指导和推动作用。其次，获得的培训成果有力的促进了人才招聘与配置的精准化；同时，借助培训这一手段，企业的薪酬福利制度与绩效管理可以紧密地相结合，从而促进企业各项工作科学高效的开展实施。此外，加强对各级劳动法规的业务培训，可以使企业人力资源部门有效的规范企业用人，规避不必要的用工风险，为企业的平稳发展保驾护航。

（二）夯实企业文化的利器

企业文化是一个企业由其价值观、信念、处事方式等组成的特有的文化形象，包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神等要素，也是企业核心竞争力的关键组成部分。无数事实证明，优秀企业文化的价值观作为企业的灵魂，决定着整个企业的发展走向。人是企业的根本。通过企业人力资源培训体系这一平台，组织开展各层级的培训，潜移默化中将企业文化精髓传递给员工，加强了责任感和使命感，使企业的规章制度内化为员工的自觉行为，大大提高了企业的管理水平和工作效率。

二、构建人力资源培训体系的流程

（一）培训需求分析

这里所提及到的“需求”一般是指获取某种东西的一种状态，在掌握一定的技能、知识、态度后，人们会有更多的期望和目标，从而激发人们的学习欲望，由此产生了培训需求。培训需求分析一般是评估企业中哪些员工需要培训、主要存在什么问题、需要培训什么、如何有效地实施培训后确保培训内容、方式和目标，并开展深入探索和研究的过程。

（二）制定培训计划

根据时间长短可以将培训计划分为长、中、短期计划；根据培训层次可以分为个人、部门、整体培训计划等。制定培训计划内容涵盖了培训目标、时间、地点、人员、教师、教材、方法、费用等。制定培训计划时需要先设置好培训目标，从而为后续培训计划的制定提供明确的方向。培训目标要具有前瞻性，以期能够更好的适应于企业战略发展。

（三）实施培训方案

通常采用企业内部培训和聘请外部专职人员培训两种模式。在实施培训方案时，要特别注意以下几个方面的内容：1.由企业人力资源部负责牵头组织，同时其他相关部门协助配合，企业中高层管理者应发挥好带头示范作用；2.对传统课堂教学方法进行改革和创新，在现有传统的说教式培训模式可能无法激发员工学习兴趣的情况下，可以考虑尝试引入现场讨论、角色扮演、微课教学等灵活机动的形式来提高员工的学习热情；3.引入竞争上岗机制，做好员工培训考核工作，明确奖惩，对考核结果优秀的员工给予评优评先、选拔任用等物质或精神奖励，以此来激发参训员工的学习热情和积极性。

（四）培训效果评估

对人力资源培训结果给予科学的评估，具体评估方法如下：1.学习层评估。培训管理者借助绩效考核方法对员工培训结果加以考核，主要考核培训内容是否有效、知识体系是否科学实用、培训是否达到预期目标等；2.反应层评估。通常采用问卷调查的方式采集参训人员对培训学习的反馈意见，问卷采集内容主要涵盖对培训整体是否满意、是否适应讲师的教学方法、培训场地设施是否完善、培训教材是否有针对性等；3.行为层评估。在培训结束后，由培训管理者、部门员工或客户对参训人员的工作绩效进行考评，并通过与参训前对比，特别是参训人员是否将培训内容有效的转化为可见的或明显的工作成果；4.结果层评估。主要评估企业对客户服务是否有所改善、企业或参训员工所属部门是否由于员工培训而产生显著效益。

三、企业人力资源培训体系不足之处

（一）培训方向与培训观念不明确

做好培训，必须首先明确员工培训的目标和方向，树立科学的培训观念，使员工培训从一开始就步入正确的轨道上。企业培训的主题离不开既定的培训方向，企业培训有的放矢的开展离不开科学的培训观念。教而不知所授，学而不知所获，不仅是教学之失，更是培训的大忌。

（二）缺少激励机制

由于很多企业的人力资源培训体系不完善，导致培训奖惩等激励机制与培训结果脱节，培训难以产生内动力。主要表现在评优评先、岗位晋升等缺失科学的量化标准，往往是学好学坏一个样，没有具体的奖惩措施和激励手段，致使评优评先、岗位晋升概念化、公式化，在一定程度上弱化了培训工作的积极面，也制约了员工参与培训的热情。

（三）缺少规划

不少企业在人力资源管理方面缺乏明确的计划，对培训没有进行长期规划，一般都是临时起意，往往是走一步，看一步，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训，这些都导致了培训内容的不连贯性，不利于员工对知识系统化的学习和掌握，更无法实现长期规划的有效实施。

（四）投资力度不够

投资力度不足的问题也存在于很多企业之中，归其根源就是一些企业对于建立培训机制不够重视，大多数企业不愿意去进行培训，更不愿意付出精力和资金去构建人力资源培训体系，它们普遍错误地认为进行人力资源培训是在白白浪费资金，而且会在一定程度上阻碍企业的平稳运行。这种情况在一些中小型企业较为常见，本来中小型企业自身资金匮乏，加之培训效果往往也不是立竿见影，导致这些企业不可能用大量的资金来进行培训投资。

（五）培训结果缺少反馈

反馈对于增强培训效果是非常重要的。通常情况下，人们若不知道自己的行为结果，就不会产生改变自己行为方式的想法或愿望。由于一些企业培训体系的不健全，培训效果的反馈存在缺失，往往演化为“为了培训而培训”走过场，导致未能通过培训手段教育员工、改变员工的行为来实现提高工作效率、完善服务的目的。因此，培训结果的反馈不仅是检验培训是否成功的一个重要依据，更是提升下一次培训质量的重要基础。

四、构建企业人力资源培训体系的对策

（一）树立正确的人力资源培训观念

树立正确的人力资源培训观念是构建和完善企业人力资源培训体系的一个重要环节。企业管理人员要正确认识和理解人力资源培训工作，提升大局意识，在企业中积极引导。

（二）丰富培训的模式

很多企业在培训过程中采用传统的“说教式”模式，培训方式单一，往往使参训员工对培训产生厌烦和懈怠的心理，极易导致培训成为“走过场”或流于形式。因此，企业在培训中要机动灵活，既要注重培训内容，也要丰富培训手段。开展形式多样的培训，使培训在企业发展中真正发挥它的作用，确保了培训效果价值最大化。

（三）建立完善的激励体制

完善的培训激励方案是增强企业员工参与培训的积极性，推进培训工作有效开展的动力源泉。激励体制的建立就是科学有效地将培训结果与个人业绩、人才聘用、岗位晋升、薪资浮动等挂钩，大大激发员工学习兴趣，加大员工培训参与力度，扎实提升专业素养，同时积极发挥主观能动性和自身潜能，推动自身和公司共同进步和发展。

（四）加大资金投入

资金投入一直以来是企业构建人力资源培训体系所面临的现实问题，资金投入的多少往往会直接影响构建体系的进程。进行有效的员工培训和开发是一项产出远大于投入的有益活动。因此，在企业投资预算分配中，企业管理者应立足企业未来发展规划与实际的投入产出，对培训工作作出合理的资金规划，使培训最大化的发挥出其应有的作用。

（五）将实施和规划相结合

促进企业更快更好的实现短期或长期的战略规划，是培训工作的一项重要目标。因此，企业人力资源培训体系的构建必须以企业的整体规划和战略目标为导向，培训计划的实施必须以阶段性培训需求为基础，以避免培训工作在企业中形同虚设，进而使培训发挥其应有的作用。

五、结语

综上所述，随着未来时代人力资源的激烈竞争，构建一个完备的企业人力资源培训体系是完善企业管理，搭建人才梯队，打造企业“自我造血”功能，增强员工凝聚力、赋予企业充足的前进动力的关键一步。因此，积极探索和研究人力资源培训体系仍将是企业未来发展的重要一环。

参考文献：

[1]张金霞.浅析企业人力资源培训体系的构建[J].商情,2020(23):137.

[2]魏新燕.浅析企业人力资源培训体系的构建[J].人才资源开发,2019(12):88-89.

培训体系范文篇3

关键词:管理培训效果评估关键指标

在人力资源开发领域,最热门的话题,也是最难解决的问题就是培训效果评估。关于“培训效果评估”的概念,雷蒙德·A·诺伊教授认为,就是指“收集培训成果以衡量培训是否有效的过程”;而英国的管理服务委员会(MSC)将其定义为“用来判断培训是否达到既定目标的过程”。培训是一个由培训需求分析、培训设计、培训实施和培训效果评估组成的系统,如果说前三个环节的开展越来越受到企业重视的话,培训效果评估却远远落后于培训的脚步。长期以来,企业对管理人员进行培训后没有对培训效果进行评估,大大降低了培训效果,进而影响了企业的发展。而企业不重视效果评估的一个重要原因是缺乏一套科学的管理培训效果评估指标体系。

效果评估是对各评估指标的信息综合,评估结果是否客观、准确,首先依赖于被综合的对象——各评估指标的信息是否准确、全面和有代表性,评估指标的选取和评估指标体系的设计是否合适,直接影响到综合评估的结论。因而,选取什么指标来刻画管理培训的效果,是本文要解决的重要问题。本文采取的指标选择方法是文献资料的提炼和专家访谈。

一、管理培训效果评估指标的相关研究综述和指标的初建

(一)关于管理培训效果评估指标的研究

目前,我国管理培训效果评估指标的研究相对较少,多是一些一般培训效果评估的指标研究。如周勇、张燃(2001)提出培训效果评价的几个方面:培训力度,技术适用度,效益增长度。晏秋阳、曹亚克(2002)提出员工培训评估指标分为两大类,硬指标和软指标。王鲁捷、钟磊、孙启霞(2002)认为培训绩效评估指标体系,包括成本—效益评估指标和顾客满意度指标两大类。陈卫(2006)提出了包含对培训项目的评价、对培训教师的评价……受训者的工作态度总体表现、人力资源绩效指标、运行指标等4个一级指标、12个二级指标、11个三级指标的指标体系。熊敏鹏、杨小东(2007)根据Kirkpatrick的四层次评估模型设计了培训效果评估的指标:反应指标(如培训对象的满意度等)、学习指标(如推销知识、辅导技能、选材技巧等)、行为指标、结果指标(如培训成本、组织发展的状况等)。肖娟(2007)将培训效果评估指标分解为:反应类(对培训感兴趣、培训内容对工作帮助程度等)、学习类(知识学到程度等)、收益类(培训对企业的货币价值贡献率)、战略支持类(人员流动率等)。

但管理培训,由于其培训的特点,效果评估都有不同于一般员工之处,因此,效果评估的指标也有其独特之处。虽然这方面的研究相对较少,但还是为我们提供了指标设计的依据。

1.WilliamH.Clegg的观点?譹?訛。美国学者WilliamH.Clegg(1987)对639位企业管理人员进行了调查研究,结果显示,被调查者认为的管理培训效果评估指标的重要性排序应该是:工作绩效的改善、学员对培训的反应、学员知识的增长、学员技能的提高、学员态度的改变、企业运作绩效的提升、对课程设置的评价、对课程讲授的评价、对后续课程的需求程度、对培训活动组织情况的评价、企业经理对课程的推荐程度、学员的激励程度、学员的参与程度、培训项目成本等。

2.国内学者的观点。萧鸣政(2004)教授提出评估的指标与内容表现为过程评估与成果评估两个方面。

管理开发的过程评估指标包括完善的管理开发规划、相关的配合措施和适当的评估与追踪管理措施。完善的HRD规划包括:确定HRD需求、建立管理开发的客体与对象、课程设计、教育培训技术的选择与确定。相关的配合措施包括:师资的选择、对被开发者的了解、时间场地的安排、管理开发前后的相关措施。适当的评估与追踪管理措施包括:成果导向的评估内容指标、评估规划内容。成果评估指标包括内部成果与外部成果两个方面。内部成果包括:被开发者的意见与满意度、学习成就评估。外部成果包括:被开发者在岗位工作中的变化、对组织整体的影响与效益。

陶祁、王重鸣(2006)在管理培训的背景下,提出了在培训效果评估中可使用适应性绩效作为培训效果的效标的一个重要方面。据此,开发出了包含压力和应急处理、创新解决问题、岗位持续学习、人际和文化适应四个因素,共25个项目的适应性绩效问卷。

曹如玲(2009)提出了培训课程的启发性、培训课程的实用性、学员的课堂参与程度、教师的感染力与课堂气氛、教师讲解的逻辑性与清晰度、学员对相关知识和原理的掌握情况、学员的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、制度执行力的提升等22个评估指标。

(二)基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建

在整理总结了大量有关培训效果评估、管理培训效果评估的研究成果的基础上,以培训过程理论、综合性培训模型和层次培训模型为依据,从管理培训的目的、需要出发,结合管理培训的特点,本文预选出符合指标体系构建目的和原则的三大类、七种、29个有代表性的指标,其指标定义、来源和理论基础如表1所示。

二、基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善

结合研究内容,本次访谈目的在于了解企业管理人员培训目的、需求,管理人员培训的特点以及他们所关注的培训效果评估指标,并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修订,使得评估指标更加具有针对性、操作性。

专家访谈的对象共7人,由三部分组成:(1)企业管理或人力资源开发和管理领域的专家、学者;(2)管理培训领域的培训师和组织者;(3)企业中高层管理人员。这部分对象的数量不必很多,但要求有较强的理解能力,并对培训评估问题有较深刻的认识或实践经验。

专家访谈主要问题:

(1)能描述一下贵公司的的发展战略吗?如何将该战略应用到管理人员的培训上呢?(2)近年来,企业开展了哪些针对中高层管理人员的培训活动?能具体描述一下吗?您觉得效果如何?您觉得效果不错或不理想的主要原因是什么呢?(3)您所了解的企业在管理培训效果评估时通常会使用哪些评估指标?您觉得有效吗?(4)我们已总结出了一些评估指标(如上所述),您认为它们是否重要?(5)您认为是否有其他的评估指标需要加入?

访谈结束后,对访谈内容进行整理和评估指标提炼。

最后,汇总访谈结果,结合评估指标筛选原则,对已总结出的指标项进行了修改和补充。具体结果是:增加了“体现管理人员学习特征”的指标“被培训者的课堂参与程度”;将原来的“培训需求与战略”指标细化为“培训目标明确”、“培训目标与组织战略目标一致”、“培训计划完善且有针对性”、“培训需求分析有针对性”四项;增加了“培训手段先进性”、“企业员工积极性”、“企业员工流动率”、“企业市场份额”等指标。

三、管理培训效果评估指标体系的确立和关键指标的描述

总结上述文献研究和专家访谈的研究结果,本文得出管理培训效果评估的指标体系,包括三个一级指标、8个二级指标、22个三级指标,18个四级指标。如表2所示。

(一)培训准备类评估指标——培训需求与战略

在企业实践中,每个企业的情况是不同的,必须根据企业不同的定位来评估培训对企业发展的支持,制定不同的指标体系。培训的预期效果和培训重点的确定来源于对企业目标的正确认识。培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节,它决定了培训能否瞄准正确的目标,进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用。所以,本文中培训准备阶段的指标的设计就确定为企业管理人员培训需求与战略的联系进行论述。包括:培训目标明确、培训目标与组织战略相一致、培训计划完善且有针对性、培训需求分析有针对性。

(二)培训过程类评估指标

1.课程内容。管理人员培训课程涉及的内容非常广,因此,课程内容设计得是否合理、是否能够满足企业和被培训者的实际需要,在很大程度上决定了企业培训的效果。本文中,课程内容类评估指标涵盖了对课程的启发性、实用性和内容的丰富性三个方面的评估,主要通过管理人员自身的学习感受来进行评估。公务员之家

2.手段和方法。该类评估指标设计为:培训方法的多样性、培训手段的先进性,主要用于评估管理人员开发培训中培训方法能否与内容相符合。如对知识类培训时,可采用讲授法、专题讲座、研讨法;对提高和开发综合性能力的培训时,可采用案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练;对行为调整和心理训练时,可采用角色扮演法、行为模仿法、拓展训练法。同时,还要重视手段的现代化。

3.师资的选择.教师是培训工作的具体实施者和引导者。培训教师的组成可以内外结合,既包括高校从事企业管理的学者、从事企业管理研究工作的研究人员,也应有长期从事企业管理工作,具有丰富工作经验的领导者,甚至企业自身的成功的管理人员。教师的感染力、教师的责任心、教师的专业水平等情况都会直接影响管理人员学习兴趣和学习效果。因此这三个指标成为评估师资选择是否恰当的依据。

4.培训的保障。这一类指标用于评估培训的组织与实施等方面的情况,其中,教材与相关资料的准备情况、教学环境与设备情况这两项会对培训效果的迁移产生一定的影响;而培训时间安排是否合理、培训组织工作是否到位,则会影响到被培训者、甚至是所在企业对培训的满意度。

5.管理人员的特点.本文提出的培训效果综合评估体系,是基于战略绩效和学的,因此在评估指标设计中特别设计了“被培训者的课堂参与程度”这一指标,目的在于考察管理人员培训能否遵循成人学习的特点,充分调动成人学习的积极性。

(三)培训结果类评估指标

1.个人学习效果。在效果评估系统中,个人学习效果分为知识的效果和技能效果两种。知识效果指的是通过不断学习和经验的积累获得的智力上的进步;技能的效果指的是管理人员在某一个专业领域中,通过学习和经验获得的产生绩效和最佳效能的行为。由于管理人员的职业角色和素质要求,对管理人员培训效果的评估指标就侧重在是否达到决策能力的提高、组织协调能力的提高、创新能力的提高、持续学习能力的提高、团队合作能力和精神的提高等。

2.组织绩效效果。组织绩效的提升是几乎所有培训的最终目标,也是企业主最关心的目标,但管理培训对组织绩效方面的影响往往不会那么直接、快速地从这些指标中体现出来。因为管理人员培训的目的是通过个人管理能力的提升,进而提升企业的管理能力,以实现组织的战略目标。所以,本文借助平衡计分卡这一战略管理工具、绩效管理工具,设计了管理人员培训效果评估的组织绩效指标:学习与成长类,内部流程类,客户指标类,财务指标类。

参考文献:

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5.熊敏鹏,杨小东,基于平衡计分卡的培训效果评估初探[J].中国电力教育,2007(6)

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10.陈卫.企业培训的绩效评估[D].硕士论文,2006

培训体系范文篇4

“五大体系”建设事关全局，必须具有坚强的思想和物质保障。生产方式的变革，直接调整了电力生产的专业结构，对员工素质提出了新的要求，公司员工培训工作必须做出对应的调整。1“.五大体系”对专业结构的调整生产方式专业化是“五大体系”的核心内容，其表现形式由简单和细分向高度的整体性和系统性转变，必然对电力生产流程的专业结构产生影响。由于对专业的数量和性质进行了调整与转换，为此，各专业的岗位设置和编制数量均发生了较大的变化。原本为辅助专业的，现在可能变成了核心专业，原本岗位数量庞大的专业，可能会被精简。2“.五大体系”对员工素质的要求“五大体系”建设，直接调整了组织架构设置和人力资源22013年第2期配置，工作职责和工作流程的变化，生产技术和设施设备的升级换代，对员工的能力素质和技术技能水平提出了新要求，具体表现为专业覆盖范围更广、技术水平更高、素质要求更全面。如调度控制一体化要求调度员要掌握设备监控知识、监控人员要掌握电网调度知识，对调度员和监控人员的能力素质都提出了更高的要求。3“.五大体系”对员工培训的挑战“五大体系”提高了员工的能力素质要求，对员工培训工作提出了挑战。员工培训作为保障员工能力素质与岗位要求相适应的重要手段，是“五大体系”建设过程中人力资源保障的重要方面，必须超前谋划，在充分、深入了解“五大体系”对专业结构调整和员工能力素质要求的前提下，针对员工现有的技术、技能水平进行分析比对，开展专项培训和岗位培训，以尽快满足“五大体系”建设的人力资源需求。

“五大体系”与培训中心发展思路

“五大体系”对培训工作提出了挑战，培训中心应积极应对，主动服务电力企业，深入分析“五大体系”下的专业结构、人力资源配置、岗位工作标准和能力素质模型，以生产方式专业化为核心内容，转变培训发展方式，调整培训组织架构、强化专业建设，构建与“五大体系”相适应的培训标准体系，加快实训基地建设，打造坚强培训师资队伍，进一步提高培训实效，提升培训质量。

转变培训发展方式，配合“五大体系”建设

1.调整组织架构，强化专业建设“五大体系”从根本上调整了电力生产流程和专业结构，培训中心必须对生产流程和专业结构的变化情况进行深入了解和分析，对应调整培训的组织架构和专业设置，强化专业建设。首先，要调整专业教学部门设置，原教学部门实训中心和仿真中心可整合调整为输配电实训中心、电网实训中心、电力营销实训中心三个实训中心。其中输配电实训中心主要围绕“大检修”开展培训，电网实训中心主要围绕“大运行”开展培训，电力营销实训中心主要围绕“大营销”开展培训。其次，要调整专业教学部门的教研室设置，输配电实训中心下设线路运检培训室和电力安全培训室，电网实训中心下设电网运行培训室、电网修试培训室和智能电网培训室，电力营销实训中心下设计量技术培训室、营业用电培训室。通过培训专业教学部门和教研室设置的调整实现培训中心与生产现场的专业对接，从而提高专业建设的针对性。2.构建与“五大体系”相适应的培训标准体系（1）当前培训运作模式的特点和不足。目前的培训运作模式，主要是通过调查问卷和报表统计的方式直接了解生产单位和职能部室的培训需求，汇总编制公司年度员工教育培训计划。问卷模式有两个特点：第一是面向员工，针对性强，第二是具有较强的时间特征，时效性强。但同时，针对性强、时效性强这两个特点又决定了问卷模式制订的培训计划的系统性、完整性较差，适用于新兴企业或中小企业，却并不适用于公司这种国有大中型企业。由于历史的原因，公司员工整体的文化素质和职业技能起点比较低，利用问卷模式制定的培训教育计划，可以在较短的时间内，较大幅度提高员工文化素质和职业技能水平。但时间一长，必然会遇到缺乏培训新内容、重复培训的问题。这既是一个现实的困惑，也是公司员工教育培训工作发展过程中的一个瓶颈。（2）以典型岗位设置为基础构建培训标准体系。“五大体系”对典型岗位设置进行了调整，对员工岗位能力素质提出了新要求。以“五大体系”典型岗位设置为出发点，建立了能力素质模型，确定了岗位人员能够顺利完成岗位工作必备的能力和素质，并在此基础上对应制订了岗位培训标准。岗位培训标准包括培训课程、培训模块和考核标准等内容。所有典型岗位的岗位能力素质模型和培训标准组成了整个的岗位培训标准体系，在此基础上，对现有人员的知识结构和技术技能水平进行了对比分析，并开展了针对性培训。岗位培训标准体系是培训中心保持可持续发展的内生力量，构建与“五大体系”相适应的岗位培训标准体系是转变培训发展方式的着力点。3.构建全环节的培训质量管理体系（1）强化过程管理，实施全环节质量控制。大力开展“培训质量行”活动，加强培训基础管理工作，以教研室建设和培训教学基础台帐为抓手，建立培训基础工作定期检查制度，强化培训基础管理。实施严格的过程控制，建立健全培训项目管理信息系统，从培训需求分析、计划编制到授课实施各个环节，从需求分析报告、培训计划到实训指导书和课程教案等全环节的基础台帐，实施培训全环节的检查督导，实现了需求调查、设计策划、组织实施、效果评估等各环节的可控、能控和在控。（2）改进培训需求调查、效果评估和结果反馈方式。深入贯彻ISO10015质量管理标准，进一步完善培训项目质量管理制度，要着重改进需求调查方式，推广网络调查和培训项目菜单式调查，增强调查的真实性和全面性。要着重改进培训效果评估方式，积极探索基于能力标准的评估方法，科学评价项目实施前后的能力提升效果，通过培训效果评价培训质量。强化四级质量评估，改进评估结果反馈方式，从而形成培训质量管理闭环。4.加快实训基地建设，完善实训基地建设方案（1）加快实训基地建设，为服务重庆快速发展提供保障。公司现有实训场所不能满足培训计划需要，也不能达到培训标准要求，且不具备改扩建条件。作为承担经济发展和社会责任的国有大型央企，在当前“五大体系”变革的关键时刻，公司急需大批高技能人才，为此，实训基地加快培养高技能人才成为适应地区社会经济发展的必然趋势，也成为公司发展的迫切需要。（2）结合“五大体系”建设方案修订完善实训基地建设方案。首先，要紧密围绕“大运行、大检修、大营销”，进一步修订完善实训基地建设方案。“大运行”方面，公司“大运行”专业体系将实现电网调度与设备监控、配网调控合一的一体化运作，按照实训设施与现场同步的原则，应建设调控一体的电网运行仿真实训设施，实现覆盖10～500千伏电压等级的电网调度仿真、变电设备和输配电线路监控仿真的培训系统，满足电网调度和设备监控的技能训练功能。“大检修”方面，要结合“大检修”专业体系建设的实际，构建专业化、标准化、运维一体化的电网输变电设备实训设施，覆盖0.4～500千伏电压等级的输变电设备的实训设施，满足设备现场操作、现场维护、新建和检修设备的技能训练功能。“大营销”方面，要结合“一型五化”大营销体系建设目标，构建业扩报装、装表接电、电能计量、95598客户服务、电能信息采集与监控、电费业务、用电检查与反窃电、配电设备抢修的电力营销实训设施，覆盖0.4～500千伏电压等级电力营销业务的实训设施，以满足操作技能、管理技能的训练功能。其次，电网一体化运行、电网技术进步促使电网继电保护、电力通信、电力自动化等设备、技术、建设、运维、管控进一步融合，可称之为“大二次”，培训中心要对其进行深入研究，筹建与“大二次”相适应的实训设施，满足二次设备及系统的安装、调试、运行、检修等业务的培训需要。最后，要搭建与支撑五大系统相适应的信息化实训系统。信息化是公司“三集五大”的支撑平台，以信息化为基础构建起来的现代电网公司，绝大多数员工均必须具备与信息化相关的知识、技能，需要按照“集中与网络分散相结合”的原则，建立信息化支撑平台运行、维护、使用的训练设备及训练软件系统。5.加强师资队伍建设为“五大体系”建设提供高水平的员工培训，除了必要的硬件设施外，最重要的就是必须具备一支结构合理、数量合适、专业能力强、教学水平高、与“五大体系”要求相适应的师资队伍。要实现与“五大体系”的对接，培训中心的师资队伍还存在诸多不足，首先是与“五大体系”的专业对接存在差距；其次是专职教师数量不足，能力结构不全面，电力专业专职教师仅29人，平均年龄达46岁，来自生产企业的仅2人，整体上欠缺现场实际工作经验；第三是系统内兼职培训师来源不够稳定，参与培训的积极性不高。（1）打造具有开放性、立体式结构的师资队伍。首先，要适度增加电力专业专职教师数量，引进新鲜血液，增加师资队伍活力，从各供电企业选派具有丰富现场实践经验和较高理论水平的优秀技术人才和技能人才加入培训中心专职培训师队伍工作，发挥专业引领作用。其次，创新系统内兼职培训师聘用机制，通过发放“兼职培训师”证书、把授课任务纳入优秀人才年度业绩考核等方式，实现优秀人才资源共享，加强“校企合作”，充分发挥兼职培训师的作用，建立一支稳定的、来自电力企业生产一线的兼职培训师队伍。第三，要加强与高校、研究机构等社会师资力量的合作，吸引社会高端师资到校授课。（2）强化师资培训，提高师资专业能力。支撑坚强智能电网的电力生产先进技术，对培训教师的专业能力、培训开发与研究能力、课堂教学能力提出了更高的要求。信息技术、自动化技术和电力生产高度融合，要求培训师必须具备“一专多能”，多维度发展，且在现有专业的基础上向信息技术和自动化技术延伸。另外，培训中心必须要加强师资培训，采取专项进修、现场实践、参加高层次科研学术会议等多种形式，深入了解基于“五大体系”的电力生产流程，加强学习支撑坚强智能电网的先进理论技术，熟悉设施设备，大力提升培训教师的专业能力。（3）加强师资团队建设。围绕坚强智能电网的新理论、新技术和新设备体系庞大，涉及的专业面很宽，依靠传统的单打独斗的方式进行教学研究，远远不能满足培训需求，必须采取团队协作模式，进一步完善项目责任人制度，以具有不同专业背景的教师组成小团队，共同研究培训内容和授课方式，使团队成员之间取长补短，充分发挥集体智慧，从而提高培训的针对性和实效性。

培训体系范文篇5

关键词:贵阳索菲特酒店；员工培训；培训体系

1引言

人才竞争日益成为企业竞争的热点，更多的酒店开始认识到：培训在现代酒店中扮演着十分重要的角色，有效的培训不仅能丰富酒店文化，而且能提高酒店的服务质量，吸引更多的客源。贵阳索菲特酒店是法国雅高酒店管理集团下的五星级酒店，虽然有注重对员工的培训，但收效不大，培训体系不够完善合理。

2贵阳索菲特酒店培训体系现状

2.1酒店员工现状分析。（1）该酒店员工的文化素质普遍不高、学历大多较低。由问卷调查中得知，贵阳索菲特酒店63.1%的员工只具备中职或高中及以下学历，大专学历员工占15%，酒店的人才结构不平衡，比较缺少高素质的人才。（2）酒店员工的年龄分布不平衡。以年轻人为主要成分，从调查中可知，贵阳索菲特酒店员工年龄不到三十岁的占67.88%，可塑性强，年轻化。（3）员工的地域分布。大多数员工来自本省。酒店在招聘的时候，更倾向本省人员。贵州人员占78%，外地人员占12%。2.2酒店培训分类。贵阳索菲特酒店有专门负责培训的部门———人才与发展部，隶属于人力资源部。有培训负责人，负责制定培训计划、讲师的培养与招聘、培训设施的建设等。贵阳索菲特酒店的培训根据对象、性质可以分为以下几种：入职、在职、外派、管理培训生及其他。（1）入职培训：入职培训一般安排三天的时间进行。贵阳索菲特酒店主要由人力资源部下的人才与发展部门主持进行培训，主要介绍酒店基本概况、岗位职责、员工福利待遇、消防培训等。（2）在职培训：是为了加强员工的业务能力和提高服务水平而经常性进行的一项培训。模式灵活、内容广泛，由各部门领导具体安排，如：部门的早会、“角色扮演”等等。（3）外派培训：是指酒店挑选有潜力或管理水平突出的员工到其他姊妹酒店进行学习，参加专题性的培训，或聘请培训机构来进行讲学。（4）管理培训生：是雅高酒店管理集团的干部储备的重要方式，酒店发起的一项以应届毕业大学生和职业精英人才的专项培养工程，以缓解酒店当前对中基层管理人才的紧缺现状。（5）其他培训：根据实际情况，不定期对酒店员工进行培训，如法律常识、消防及卫生安全等的培训。

3贵阳索菲特酒店培训体系存在的问题分析

3.1问卷调查结果统计。为了了解到本酒店员工培训的实际情况，发现其中存在的问题，笔者采取问卷调查方式，此次共发放了120份问卷，收回105份，有效问卷为100份。（1）员工在酒店培训前的认知度调查中，58.5%的员工认为酒店的培训对酒店员工非常重要，25%的员工认为比较重要，12.5%的员工认为一般，而4%的员工认为可有可无；81%的员工知道酒店每年有培训计划，2%的员工不知道，7%的员工不清楚；23%的员工对酒店的培训计划和内容了解，而53%的员工不了解，24%的员工不清楚。30%的员工知道酒店有针对中高层管理人员的专业管理培训，44%的员工不知道，26%的员工不清楚。（2）员工在酒店培训的参与度调查中，98%的员工接受了入职培训，94%的员工接受了岗前培训，96%员工接受了部门培训，65%员工接受了外语培训，85%员工接受了专业技能培训；23%的员工每年平均参加1—2次培训，而47%的员工每年参加3—5次，22%的员工每年参加10次左右，8%的员工每年参加10次以上。（3）在酒店培训效果的调查中，35.42%的员工对培训非常满意，43.75%的员工对培训比较满意14.58%的员工认为培训效果一般，6.25%的员工对培训不满意；6%的员工认为酒店对于培训的资金投入充足，21%的员工认为刚好，49%的员工认为不够，24%的员工不清楚。（4）对于酒店现有培训的建议中，大部分员工希望课程设置多样化，具有趣味性，应该丰富培训的形式，充实培训的内容，增加外出培训计划，多关注员工的切身培训需要。3.2酒店培训体系存在的问题分析。通过问卷统计分析收集资料，员工对培训的态度是比较重视的，且培训参加率都比较高，但是仍然存在问题，具体表现在以下几点：（1）培训模式单一，课程重复率高，设置的合理性差。培训模式较固定，缺乏创新。课堂讲授、部门培训占了培训方式的绝大部分，其他培训方式占的比例较小。而员工较多希望课程设置多样化以及有外出培训的机会，目前已有的培训体系已不能满足员工的需求。（2）培训体系不够完善，未建立科学的培训需求、反馈、评估机制。①对培训需求的分析不够全面仔细，培训方案没有做到与时俱进。在调查中，超过一半的员工的自身培训需求没有得到满足，说明酒店培训没有根据不同员工需求来制定培训计划。②缺乏完整的评估和反馈的机制。该酒店对培训工作虽然比较重视，但缺乏对培训后期的评估，对于每位员工到底接受了多少缺乏分析，培训绩效考核都是比较简单，不利于继续下一轮新的培训的开展。（3）资金来源不足，师资队伍力量薄弱。①费用不足，培训工作受到诸多的限制。接近50%的人认为培训资金是不足的。虽然酒店每年都会从管理费用里分出一部分用作为培训支出，但是培训成本比较大，随着员工流动性的增加，酒店培训以“能节约就节约”的原则进行，不能为员工提供高质量的培训。②师资队伍建设匮乏，培训设备落后。据调查，酒店内部培训讲师的教学水平不高，目前酒店一位培训讲师要负责很多课程，培训内容重复、收效不好。对网络培训资源的利用和开发不足，酒店虽然有网络课程培训的平台，但使用起来不方便，以至于员工们都不愿意去接受网络培训。（4）中低层管理人员培训意识不足，缺乏科学的规划。为了更好的激励员工，贵阳索菲特酒店把中低层管理者选拔的机会留给了基层员工。但基层员工提拔上来的管理者存在文化素质不高、管理方法简单粗暴等问题，这也造成了中低层管理人员的行事作风起不到榜样的作用，也挫伤了下属员工的工作积极性。

4贵阳索菲特酒店培训体系改善对策

4.1了解培训的需求，明确培训的目的。面对培训需求没有得到满足的问题，贵阳索菲特酒店可以从多个层次来进行需求分析，并且根据员工的需求来收集信息、资料，以此为依据，明确培训目标。可以用“三层次”分析法，从对组织、工作、人员的分析来确定培训需求，发现他们与酒店管理服务所需的水平差距,以此制定培训的计划[1]。4.2创新培训模式，增加学习乐趣。（1）小组讨论法。分为对问题讨论和案例分析讨论两种。由培训者给出问题或案例，引导学生积极加入其中。小组讨论法有助于挖掘学员的判断、分析能力，是一种颇受学员的喜欢的培训方法。（2）情景再现培训法。情景再现就是把顾客与员工之间的对话再一次呈现出来，要求学员角色扮演，换位思考。教学过程可以分为课前培训、说明情景、挑选角色、即兴发挥、小组讨论、总结等步骤[2]。4.3加强师资队伍的建设。师资队伍建设。讲师一般可以从内部和外部获得，讲师的师资队伍质量直接影响到培训的理想度。在内部讲师选拔的时候不仅要求好的素质和技能，还要有良好的教育背景、掌握专业技能和丰富的实践经验，对酒店的经营情况了解，乐于经验共享与传授。外聘讲师的优点是培训内容更专业化，可以带来一定的新鲜感。对于外聘的讲师的来源，可以聘请高校的优秀讲师来进行教学，与各个酒店进行人才合作，建立讲师人才库。4.4加强中低层管理人员的培训力度。在加强中低层管理人员的培训力度方面，酒店可以聘请一些国内外权威机构或专家来讲学，或者是挑选具有求学心的管理人员，到其他酒店进行学习，建立人才交流网络，保证管理人员外出学习的效果。加强对中低管理层的素质培训，改善他们的思维模式，学会多方面的看问题。4.5完善酒店培训评估体系。一个好的培训体系，是不能缺乏一套完善的培训评估体系的。贵阳索菲特目前评估体系不完善，可以考虑构建柯克帕特里克评估模型，它是目前比较完善的评估方案，也是最常用、有效的方法。柯氏评估的模式是适用于管理理念以及管理能力方面的专业培训[3]。所以，根据目前贵阳索菲特酒店的情况，在运用此评估模式时要灵活变通，以整体培训项目为据。

5结语

酒店培训对一个酒店的长远发展至关重要。有效的培训不仅能丰富酒店文化，还能提高酒店员工的整体素质和服务水平，最终增强酒店品牌竞争力。所以，培训在人力资源管理中具有重大意义。酒店管理者应重视培训，根据员工需求和特点，不断改进培训的内容和方法，使得培训起到应有的效果。

参考文献

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培训体系范文篇6

关键词：东莞H酒店；基层员工；培训体系

培训能有效提升基层员工的素质，从而提升酒店服务质量水平，增强酒店的市场竞争力。当前越来越多的饭店管理者已意识到培训的重要性，并积极构建酒店培训体系。然而目前我国酒店行业的整体培训现状不容乐观，相当一部分酒店的培训体系不够科学完善，无法真正发挥培训的功能。如何构建科学的培训体系是每一位饭店管理者必须思考的问题。本文对东莞H酒店的基层员工培训体系进行研究，旨在为构建科学的酒店培训体系出谋献策。

一、东莞H酒店基层员工培训体系的现状分析

(一)研究对象及研究方法。本文的研究对象-东莞H酒店，是凯悦国际集团在广东省的第一家五星级酒店，坐落于松山湖畔，占地总面积约20万平方米，拥有320间客房。本研究主要采用问卷调查法和访谈法。笔者于2016年12月共发放调查问卷100份，发放对象为H酒店的基层员工，共回收有效问卷86份。同时，笔者还和酒店的部分员工进行访谈。(二)东莞H酒店基层员工培训的现状分析。笔者通过实地考察、问卷调查以及访谈，了解到H酒店基层员工培训现状如下：1.酒店对培训的重视程度分析调查显示，认为酒店对培训工作不够重视的受访基层员工比例高达67%。同时，笔者通过访谈得知,有相当一部分酒店管理人员认为培训工作会加大酒店成本支出,没必要花太多精力。由此可见，酒店对基层员工的培训工作在认知方面存在误区，导致对培训重视不足。2.培训需求分析调查数据显示，高达74%的酒店基层员工认为酒店在培训前并没有调查过他们的培训需求，同时，高达68的基层员工认为培训内容并不符合他们的需求。这说明酒店在制定培训计划时忽视员工培训需求分析。3.培训内容分析H酒店针对员工的主要培训对象是新招聘员工，提供的培训内容主要是酒店概况(酒店发展史、组织机构、主要业务)、酒店的规章制度、产品知识、食品安全、安全防范、礼仪培训等。除此之外，酒店不同部门之间也会根据具体情况为员工制定相应的培训计划，以适应各自部门工作的实际需求，有日常培训和专项培训等。4.培训方法分析H酒店目前采取的培训方法以课堂授课为主。酒店内设有专门的培训室供员工培训，培训部使用投影仪进行授课，并发放一定的培训资料，要求员工阅读熟记。5.培训时间分析酒店在培训时间的安排上主要是岗前以及岗中培训。岗前培训为入职培训，培训部门根据新入职员工的人数，一般为40人次左右，在酒店相对空闲时间(周二至周四)进行培训，培训期为三天，每天8小时，大多数新入职员工是先上岗后培训。岗中培训则是由各部门经理自由安排，一般为短期培训，每月1至4次不等，培训时长一般为15至30分钟。6.培训导师分析H酒店的培训导师主要由两部分组成,一是酒店内部专设的培训导师，二是酒店各部门的管理人员。据培训部经理透露，酒店基层员工的日常培训大多数由酒店内部管理者负责，酒店专职培训老师仅在员工入职培训时进行培训工作，而外请专家进行培训的机会非常少。

二、东莞H酒店基层员工培训体系存在的问题

(一)酒店培训观念存在误区。培训观念是培训活动的灵魂，观念决定态度，态度决定行为。笔者通过和酒店管理人员进行访谈，发现不少酒店管理人员的培训观念比较落后，有部分管理人员出现“培训无用论”、“培训风险论”等错误的认识，认为目前酒店行业的员工跳槽非常频繁，酒店进行培训只是在浪费资源，投入难以得到应有的回报，因此认为没必要花大成本对员工进行培训，甚至认为培训可有可无。由于他们将培训投入当作一种成本，没有用长远的眼光来看待培训对酒店发展的意义，培训观念存在偏差，造成对员工的培训工作不够重视,平常开展的培训活动非常有限，满足不了员工的发展需求。(二)忽视培训需求分析。酒店对员工培训需求的调查是制定培训计划的根本，也是首要环节。由于H酒店没有进行充分的培训需求分析，没有依据员工的需求制定培训计划，导致培训计划带有很大的盲目性和随意性，脱离员工的实际需求，员工觉得学非所用，对工作及自身帮助不大，因而对培训缺乏应有的积极性。例如，目前酒店对基层服务员的培训仍停留在传统的专业技能培训方面，缺乏员工感兴趣的职业生涯规划、人际交往沟通技巧等方面内容的培训，忽视了员工的培训需求，从而导致培训效果不佳。(三)培训方法单一。目前H酒店主要采用以课堂授课为主的培训方式。课堂讲授法虽然有利于理论知识的传授，但这种培训方法属于单向式，比较枯燥乏味,受训者往往缺乏兴趣。单一的培训方式导致受训者参与培训的积极性不高，从而影响培训效果。笔者通过和员工访谈了解到，大部分员工对于培训方法的选择更倾向于富有趣味性的双向教学。(四)培训师素质有待提高。担任H酒店的培训师大多数是在酒店工作时间较长的内部管理人员，他们的工作实践经验丰富，有利于培训更具有针对性，但其知识体系不够系统全面，培训技巧不够专业，往往难于达到理想的培训效果，无法真正发挥培训导师应有的作用。此外，目前H酒店基本不聘请外部导师，无法为员工带来更多新理念，无法开阔员工的视野。(五)培训效果评估方法不够完善。目前，国内外进行培训效果评估最常采用的是柯氏四级评估模型，分别从反应层、学习层、行为层、结果层四个级别进行评估。笔者了解到，目前H酒店员工培训效果的评估主要停留在第一和第二级，也就是反应层和学习层这二个阶段，而对第三和第四级的评估相对较少。这样的评估方式只能简单地检验学员对于培训的反应和感受以及检查学员的学习成果，没办法检验到学员培训前后的工作表现以及饭店经营业绩的变化。导致无法真正检测到员工和酒店在培训后的受益情况，无法真正地评价培训效果。笔者通过访谈了解到，大部分员工更希望对培训效果的评估能进入到行为层和结果层阶段，他们对这些培训效果更为看重。(六)忽视培训的过程管理。笔者了解到，H酒店许多部门只是将培训当做一项上级安排的任务，流于形式，对培训过程管理不到位，缺乏必要的控制和监督。很多员工在培训过程中表现散漫，不专心听讲，有的甚至随便签个名就当作参加了培训，而这些现象却没有得到及时的控制和纠正，导致培训工作形同虚设，无法真正发挥应有的作用。同时，培训体系缺少配套的奖惩措施，员工学得好和学得差没有相应的奖惩,造成员工缺乏培训动力，影响培训效果。

三、改善东莞H酒店基层员工培训体系的对策

(一)树立正确的培训观念。正确的培训观念是确保酒店培训能够成功且有效地实行的基础前提[1]。培训工作的顺利进展，离不开酒店管理层对培训工作的理解、重视与支持。东莞H酒店的管理人员应该清醒地认识到人才是企业可持续发展的根本动力，而培训是提升人才素质的根本途径，培训的实质是系统化的智力投资，是投资不是成本，是为酒店留住人才、增值人才资本的有效途径，对酒店生存和发展具有重要的意义。酒店要及时纠正培训是浪费金钱的错误想法，重视员工自身发展的需求，树立正确的培训观念，真正发挥培训的作用。(二)加强培训需求分析，制订科学的培训计划。培训需求分析是员工培训流程的关键环节，它是酒店制定培训计划、拟定培训方案、实施培训活动以及评估培训效果的基础。因此，H酒店在开展培训活动前应对基层员工进行培训需求分析，制定出科学有效的培训方案。酒店培训部门应做好员工培训需求的调查工作，采用有效的方法，如考察法、调查分析法、面谈法等多方位分析员工培训需求。另外，也可以通过对客户进行访问调查，了解客户心目中员工服务过程中存在的不足，从另一侧面了解员工培训需求。针对培训过程中存在重技能、轻发展的现状，酒店在编制培训计划时应做到技能培训和发展培训相结合，满足员工的切实需求,使培训工作有利于员工的职业发展。培训内容应从只注重业务转变为培训内容结合个人职业发展；从只教授员工业务知识和技能转变为培训与潜能开发、素质拓展以及职业生涯规划等内容相融合[2]。让员工在努力为酒店工作的同时，也为自己的将来奋斗，从而激发员工参与培训的积极性。(三)培训方法多样化。酒店应做到培训方法多样化，从以课堂授课为主转变为多种培训方式相结合，可采用案例分析、操作示范、角色演练、教学模拟、小组探讨、课堂讲授等方法，不断丰富培训方法，增强培训趣味性，从而提高员工参加培训的热情，提高培训效果。笔者通过访谈得知，许多员工认为网络培训也是较为理想的培训方法之一，网络培训作为集合视听教学、课堂讲授、操作示范为一体的培训方式，更能充分体现员工的个性化需求。传统的酒店员工培训主要关注员工的普遍需要，无法满足个别员工的特殊培训需求，而网络培训则更为灵活，可以使员工根据自己的需要来选择适合的教学内容，不仅打破了时空的限制，也使更多人能够同时参加培训[3]。(四)提高培训师资水平。“工欲善其事，必先利其器”，要提高酒店的培训水平，首先要提高培训师资水平。酒店在让部门管理人员担任培训师之前，应该事先对他们进行相关的专业培训，加强培训技巧、演讲能力、沟通技巧、表达能力、现场控制力等相关专业内容的学习，经过考核合格后，才能获取培训师的资格。另外，酒店应适当引进外部培训师参与酒店的培训，拓宽基层员工的视野。此外，酒店对培训师的工作绩效要定期进行考核，优胜劣汰，从而保证培训师队伍的素质。(五)完善培训效果的评估。目前H酒店的培训评估层次仍然处于评估级别的较低层次，造成培训效果的评估比较片面，不够全面深入。H酒店应该充分利用柯克帕特里克四层次评估模型，多角度、多方向地评估培训效果，加强第三、第四级的评估，即行为层和结果层方面的评估，在培训结束后，从多个方位对员工的培训效果进行评估，确保培训效果的科学性，也为以后的培训规划制定提供依据。另外，酒店要将各个部门的培训效果纳入部门的考核中,保证部门经理必须全面负责督导部门的培训课程的质量以及培训效果的评估，加强对本部门的培训管理，层层负责，全面考核，最终建立起全面科学合理的评估体系。(六)加强培训过程管理。酒店应加强培训过程管理，对培训过程的各个阶段可指定专人进行跟踪调查，以确保培训的各个环节按照预定的培训计划进行。也可通过抽查来了解培训工作，如果发现存在的问题，应及时进行处理。同时要注意收集有关的信息和数据，为以后开展新的培训计划提供有效分析，为酒店设计更为有效的培训方案，不断改进培训流程[4]。酒店应根据培训考核结果为员工建立员工培训档案，为基层员工的培训量身定做培训计划，既可以避免重复培训，浪费培训资源，又可以提高培训的针对性、连续性和完整性。此外，H酒店要将培训与激励机制相结合，建立培训、考核、奖励相结合的激励体系[5]，将培训成绩作为员工考核的一项内容，当员工的晋升和收入与其培训成绩相挂钩时，员工参与培训的积极性自然会随之提高。对培训态度积极认真、培训成绩突出的员工，酒店应给予一定的奖励，而对于不重视酒店培训工作并在考核中成绩不理想的人员及部门应给予相应的警告和处罚，从而使员工更加积极、主动地参与酒店培训。

参考文献：

[1]屈迪.中外酒店员工培训比较研究[D].大连:辽宁师范大学,2011,25.

[2]陈爱梅.海南高星级酒店业培训工作探讨[J].经济研究导刊,2010,35:286-287.

[3]姜海珍.大连市星级酒店员工培训现状研究[D].大连：辽宁师范大学,2011.

[4]宋云.青岛市高星级酒店员工培训研究[D].青岛:中国石油大学(华东),2013.

培训体系范文篇7

在“惟一的不变是变化”的今天,企业无时不刻地面临着变化和竞争。要在快速变化的环境中生存和发展,必须依靠创新;作为创新主体的企业和个人只有通过持续学习、终身学习,掌握日新月异的技术和日益更新的知识才可能实现创新。通过创建学习型组织,不断增加对人力资源的投资,加强对员工的培训,使人力资本持续增值,从而提升企业业绩和实现战略规划,已成为新经济企业达成的共识。美国《财富》杂志指出:未来最成功的公司,将是那些基于学习型组织的公司。一个企业只有成为学习型组织,才能保证有源源不断的创新,才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用,也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。

员工培训是创建学习型组织的重要途径,学习型组织是对传统人力资源管理体系的创新,两者相辅相成。本文在基于学习型组织的员工培训体系SWOT分析基础上,提出培训体系优化方案。

1培训理念体系优化

员工培训理念的实质是对培训工作意义的认识并进而引导企业领导者、人力资源主管部门和员工等培训主体、客体参与员工培训的方法和过程。员工培训不仅是企业的一项福利,还是一种人力资源投资行为,是对企业战略资源的投资,它需要通过提升能力改善业绩来回报。同时培训也是一种激励手段,通过培训规范员工的行为准则,加强员工对企业文化的认同和归属。[1]

(1)从人力资本投资的角度看,培训是一种智力投资,一种投资回报率很高的投资。从投资与收益的角度来看,培训投入对企业而言收益可高达100%。据美国教育机构统计,企业每投入1美元用于培训,便可有3美元的产出。在欧美发达国家,员工培训被认为是企业最有价值的可增值投资。[2]

(2)从企业绩效来看,培训是企业实施的有计划、连续的系统学习行为或过程,其目的是通过使员工的知识、技能、态度乃至行为的定向改进,确保员工按预期的标准或水平完成所承担的工作任务,实现高水平的业绩,达到员工个人发展与企业发展的双赢。

2培训课程和内容体系优化

在明确了培训的目的后,就要确定培训课程和内容。尽管具体的培训内容有很多,但一般来说,培训内容包括三个层次,即知识培训、技能培训和素质培训。因此培训课程体系包括:观念培训课程体系、知识培训课程体系和技能培训课程体系。同时培训课程设计的原则为:符合现代社会和学习者的需求、系统原则、最优化原则。培训课程设计的要素包括:教师、学习者、培训教材、课程目标、课程内容、教学模式、教学策略、课程评价、时间以及空间等。企业究竟应该选择哪个层次的培训内容,应根据培训需求分析来选择。[3]

美国心理学家麦克利兰等人提出的冰山素质模型,一个人的素质由水面以上可见、外显的知识、技能和水面以下深藏、内隐的社会角色、自我概念、人格特质、动机和需要等内容构成。胜任力这座冰山由“知识、技能”等水面以上应知、应会部分和水面以下的“价值观、自我形象、个性、内驱力”等情感智力部分构成。因此对培训课程体系进行优化,既要巩固水面以上的、可见的和外显的基本知识和技能,同时更应该注意发掘水面以下的潜能,因为它们对企业的发展意义更大。

3培训模式体系优化

企业为了发挥自身的比较优势,通过外包化、合作化和信息化,将原本由企业内部完成的培训职能部分或全部交由外部专业服务机构承担,即虚拟培训。作为一种新型培训模式,虚拟培训组织与传统培训部门不论在培训理念上还是在具体构建上都有很大不同,如表2所示。

虚拟现实技术在培训中的广泛应用为实现个人学习与团体学习的结合及工作与学习的结合提供了技术支持。虚拟培训组织坚持员工对学习负主要责任,在工作中进行最有效的学习,承认学员的主体性,充分调动了人在学习中的自主性。虚拟现实技术在企业培训中的应用,为学员提供了更为广阔的学习空间;学员在其中真正可以独立自主地学习,由被动学习者转化为学习的主人,实现了企业培训的“因材施教”。

4培训评估体系优化

培训效果的反馈与评估阶段是对培训活动进行全面总结,可以采用菲利普斯五级评估模型,即反应、学习、行为、结果、投资回报率五个方面的评估,重点放在行为和投资回报率的评估上。

培训体系范文篇8

[论文摘要]经济的核心是人，在市场经济格局中，培训体系体系与人的发展，引起商业体系的组织结构的变化，反映了由商业主体管理向商业行为自律的飞跃。

我国培训体系无法适应发展过于迅速的市场环境，一些根深蒂固的思考习惯和态度，让中国企业家想要施行现代管理技术的努力举步维艰。诺贝尔经济学奖获得者阿马蒂亚·森“以自由看发展”的精髓思想内涵，人本发展经济学从生存自由、社会自由和精神自由讨论，使人的主体管理和行为自律成为社会经济和谐发展的基础。西方管理培训都是一个逐渐成长的过程。显然，我们在商业主体和行为自律之间缺乏这样的人才支撑。而且，这些人才往往辞职自己开公司而不是建立行为自律。

影响培训体系发展的人的行为包括三个方面的问题。

1.人的道德问题。构建我们培训体系的文化支撑、职业支撑，往往是社会学者和教育人士的一厢情愿，人在作为民间商业交往中，中国人在商业上采取的方法跟西方公司大相径庭。比如，在商业上有一种根深蒂固的琐碎的商业贿赂的习惯，尤其是在国有企业当中。采购经理更愿意从某个厂商进货只是因为这个厂商会为他提供回扣，一个销售人员为赢得忠诚的消费者也会搞私底下的小动作，诸如此类。

2.培训意味着人的责任体系、风险意识，它融入到每个人日常的工作中去。出于长期的历史原因，商业人士已经习惯于把自己的“利益”凌驾于公司或者国家利益之上，把自己的行为和职责界定为“只是服从”，而不是在集体利益上建立自己的创造价值。因此，个人利益体系下，所有的东西都隐藏的很深，被层层叠叠的“服从”所掩盖，无法形成法律意义的商业关系，跟人们的商业关系掺杂在私人关系之中，甚至个人跟公司合作是因为私人关系。这让人很难分清究竟是公司对公司还是私人对私人的交易。

3.我们的商业模式追求的还是增长率，利润率，资产回报率这些东西，而不是人本的归属、公共权益、信誉，回顾人的发展，我们经历了商业化的扩张期，如果继续不断地极端地发展，将会引发出不可想象的后果。在西方社会，很多国家已把经济发展引导到以人为中心的发展。1995年世界首脑会议通过的《宣言》和《行动纲领》中特别强调了人权、环境、文化、宗教自由和精神文明，特别是人权已有更新的意义了，在社会文化的结构里，通过教育，人被赋于生存的文化属性，人的行为通过市场机制进一步介入社会的经济、产业、行业的结构，形成自律发展体系，在此基础上，商业行为被赋予公共权力属性。就在这个民生结构之中，大众构建了自律体系。

人才机制是一个企业关于吸纳、造就（培养、激励）和留住人才的一系列规章制度、企业文化、员工观念和行为方式乃至管理人员管理风格等等因素的总称。因此，它实际上包含了人力资源规划、培训与选拔、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理等几乎人力资源管理的全部内容。

商业体系下，我们对人的发展需要建立怎样的机制呢？

1.发展机制。专业人才招聘网站中华英才网公布了第五届“中国大学生最佳雇主调查”结果，在“选择最佳雇主第一名的原因”选项中，选择“培训和发展机会多”的人数百分比达61.6%。从该项数据中我们不难看出，在越发理性的人才市场，自身价值的提升是人才普遍关心的问题。

2.关怀机制。在市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断，个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值最核心层。会玩的人才会工作成为一种基本价值观。

3.平等机制。个人发展和企业发展不涉及固定的制度，这里的平等要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。建立培训体系中人的价值和精神，就是对人的价值的充分肯定，另外一个含义就是行为自律。费斯克说得好，在一定意义上，是“体制生产着商品，而每一件商品都对该体制的意识形态进行着再生产：商品就是意识形态的物质形式”。由此可知，透过背后的极深沉的本体论依据。那么，就人而言，他对深度的文化体验和人文深度的表示，也就越来越具有文化价值导向作用，将人的行为放置于更广泛领域，借以反映和表达对生存、对社会、对历史诸因素理性而批判的反思，大大提升了商业体系对人的发展预期要求。主体自律行为在商业体系中具有职业主体性、行业普适性和现实强制性。

市场条件下，首先是“人”成为自律主体。在市场主体发育方面，现在已经不仅仅是商业的竞争能力问题了，而是市场主体的组织行为，就是人的行为体系——商业组织的重新建构。缺少市场行为的组织性自律，无行规行矩也就意味着人的行为失范，无序竞争，蜂拥而上，难免导致商业的混乱无序。

这种机制创新体现在企业已经转变了自己的角色，他们认识到自己从最大的盈利者转为最大的支配者，行业的驱动使得培训机制冲破资本垄断的私有制，显示出社会主义制度的优越性，人的发展和职业社会管理机制逐渐构建，企业开始结合教育培训，完成了培训体系的分化、升级和转型。

培训体系范文篇9

就目前来看，我国国有企业人力资源培训体系虽然在逐步的完善，但仍存在一定的问题，需要企业首先看清问题，再根据问题提出合理有效的解决办法。

（一）人力资源培训体缺乏科学性

在人力资源培训方面，我国国有企业往往没有对培训需求进行调查就盲目的对工作人员进行培训，因此这种培训具有不科学性，没有科学的指导是不可能达到预期的效果。

（二）人力资源培训内容缺少针对性、方式单一

由于员工的生活阅历、受教育程度及个人素质存在一定的差异，因此，对于不同的人培训的内容要有一定的针对性。而目前我国国有企业的人力资源培训内容恰恰缺少这种针对性，对所有员工进行培训的内容都相同，且过于形式化、理论化，缺少对员工动手能力的培养。另外，由于知识的快速发展和不断更新，很多培训内容已经跟不上时代的发展，最终导致培训失去了实际意义。当前我国国有企业人力资源培训方式过于单调，培训过程几乎就是“填鸭式”教学的过程，对员工实际工作能力的训练强度不够，相关内容的考核也只是走形式，因此不能激发员工学习积极性，影响培训的效果。

（三）缺少健全的培训激励制约机制

我国国有企业的人力资源培训缺少相应的激励制约机制，参加培训的个别员工由于受教育程度低、年龄大等原因，不能正确认识培训的意义，惰性心理较强，不情愿甚至逃避培训。所以，尽管组织培训的人员将培训过程安排的井井有条，但是操作起来却会出现这样或那样的问题。这就需要国有企业建立相关的激励制约机制，将培训与工资、升职等挂钩，以激发员工参与培训的积极性。健全的激励机制是促使员工积极参与培训的有效途径。

二、国企人力资源培训体系构建对策

要想让国有企业人力资源培训在企业中发挥最大的功能，就要其跟上企业发展的步伐，适应培训市场，逐步建立有利于现代化企业发展的培训、考核、使用的相关制度，以迎合知识经济时代的要求，增强企业人力资源培训的实用性和企业的竞争能力。针对当前我国国有企业人力资源培训体系存在的问题，构建健全的人力资源体系应从下面几点着手：

（一）将员工培训放到重要的位置

在竞争异常激烈的今天，一个企业要想蓬勃的发展下去，就必须让员工不断地学习、不断地进步，这样才能保证企业不断地吸收新鲜血液，保证企业的活力。而企业人力资源培训是促使员工不断获取新知识的有效途径，也是培养员工团队精神、执行能力的有效方式。因此，国有企业要正确认识人力资源培训的重要性，思想观念要跟上时展的步伐，运用新思维、采取新方式，将知识经济时代的人力资源培训工作做到最好。按国家相关规定，自2008年以来，我国国有企业教育经费的投入有了很大的提高，表现出国家政府对企业培训的高度关注。企业要认识到人力资源培训在企业管理中的重要地位，不断地挖掘员工各个方面的潜能，提高员工的综合素质以将企业的效益最大化。

（二）构建合理的人力资源培训体系

人力资源培训是一项系统工程，企业要确定明确的培训目标，构建合理的培训体系，以保证人力资源培训的有效性、合理性、实用性。

1.确立完善的培训制度

完善的培训制度是人力资源培训体系的前提，它主要由服务、激励、考核、奖惩制度等组成。人力资源培训制度要根据本企业的实际发展状况、国家的相关规定，结合国内外成功企业的经验教训进行合理细致的制定。

2.制定合理的培训计划

制定合理的培训计划是达到培训目标的垫脚石，是人力资源培训成功进行的保障。所以，培训计划的制定要认真、缜密：首先，计划要符合企业发展的战略需要；其次，计划要注重企业利益的同时还要兼顾员工的个人利益；再次，短、中、长期培训要相互补充，自成一体；第四，企业要根据社会、经济、企业的发展速度和趋势制定具有预见性的计划，以促进企业更好的发展；第五，计划要拒绝盲目性。

3.注重对培训教材的选择

培训教材是人力资源培训的主要资料，影响知识传授的深度和广度，也影响员工的学习积极性。因此，在选择培训教材时要注重教材的趣味性、目的性、实用性，以激发员工的学习兴趣，使人力资源培训达到一个最佳的效果。

4.重视培训结果评估

对培训结果的评估是人力资源培训的重要组成部分，因此需要企业高度重视。评估应以员工的反馈、工作绩效、工作成果、知识等为标准，在评估的过程中需将这些标准综合起来，用实践检验培训过程的合理与否，以便以后更好地改进培训工作。

（三）制定多层次普遍性的培训方案

合理的培训方案是对全体员工分层次的进行培训。对于管理层的员工，要注重对其分析能力、掌控能力、预测能力等进行培养训练，以提提高其综合领导能力；对于普通员工，要注重对其执行能力、动手操作能力进行培养，以确保工作按时、顺利的完成。

（四）健全有效合理的激励制约机制

合理的制约激励机制是保证人力资源培训圆满完成有效途径。在培训过程中，应将企业利益与员工的个人利益结合起来，以增强员工对企业的责任心，也是激励员工努力工作的有效方式，要结合培训评估的结果，对员工进行相应的奖励，以激发员工积极参与培新的积极性。

三、总结

培训体系范文篇10

【关键词】新入职护士;规范化培训;核心胜任力

在医院现代化建设与发展进程中，随着医学模式和社会模式的转变，医疗服务质量涵盖面广而丰富，医疗服务需求日益多元化。护理贯穿于医疗活动的全过程，护理学科内涵和外延不断扩展，是医疗工作不可或缺的重要组成部分，人民群众对护理队伍整体素质和服务能力提出更高要求。而新入职护士作为医院重要的新生力量，其护理专业素质、临床思维能力及实际工作能力影响着临床护理服务的质量和患者安全。新护士规范化培训是新护士毕业后继续教育的重要阶段，是衔接学校教育与临床护理工作的重要过渡[1]。新入职护士规范化培训尤显重要。为指导各地规范开展新入职护士培训工作，2016年1月22日国家卫生计生委办公厅印发了《新入职护士培训大纲（试行）》[2]。笔者所在医院领导高度重视，护理部组织护理教育科研管理委员会全体成员仔细解读大纲要求，参照《新入职护士培训大纲（试行）》，并结合实际，制订新入职护士培训方案，于3月开始对新入职护士规范化培训管理体系进行改进，认真落实培训工作，取得了明显的效果，报告如下。

1资料与方法

1.1一般资料。选取2015年7月-2016年10月笔者所在医院参加新入职护士规范化培训的43名新护士为研究对象，纳入标准：取得护士执业注册资格。排除标准：（1）调查过程中离职；（2）由于各种原因无法按要求参加护士规范化培训的。所有护士均知情同意并自愿参加本次调查。43名护士均为女性，年龄19~23岁，平均（22.12±2.06）岁；学历：大专34名，中专9名。2015年7月-2016年2月为新入职护士规范化培训管理体系改进前，按照笔者所在医院传统规培方法对新护士进行培训；2016年3-10月为改进后，对新入职护士规范化培训管理体系进行改进的实施阶段。1.2方法。改进前，笔者所在医院按照传统的规培方法对新护士进行培训。具体为岗前培训、集中理论授课、示教室操作演示、安排新护士到科室轮转进行专科培训等，理论授课题目由各科室上报，经护理部审核后集中授课。2016年3月开始，在笔者所在医院传统规培的基础上，参照《新入职护士培训大纲（试行）》，并结合实际，制订新入职护士培训方案，改进新入职护士规培管理体系，具体如下。1.2.1改进新入职护士规范化培训管理制度。（1）成立护士规范化培训小组。成立以护理部副主任为组长，护理部培训干事为副组长，培训管理组护士长、各科室资深指导老师及技能操作表现突出的老师为主要成员的护士规范化培训小组。负责制度制订及落实培训计划、培训轮转、检查培训工作、评估培训质量及组织考核等。（2）参加护士规培授课的老师在晋升时予以适当加分。对参加护士规培理论授课和操作技能示范的老师按医院相关规定职称晋升时给予加分。1.2.2统一护士规培授课理论课程。在护理部的领导和支持下，护理教育科研管理委员会成员认真研读《新入职护士培训大纲（试行）》，学习文件精神，结合各科室专科特色及实际情况，制订出每年度规培的理论课程及具体内容要求，再将这些课程分配任务到各对应专科，由科室护士长组织科室理论基础扎实及语言表达能力强的带教老师备课，课件首先在科室试讲，经护士长把关，再到护士规培小组和护理部审核通过，最后对新护士进行授课。另外，加入了护理服务文化建设与安全管理和护理核心制度等授课内容。1.2.3对规培护士实行严格而又人性化的培训考勤登记制度。要求规培护士每次参加培训均进行签到，同时护士培训小组在规培手册上盖章以示确认参加。定期统计出勤率。同时考虑到临床护理工作特点，对每年度规培护士制订出勤率合格线，如第3年培训护士出勤率应>85%，第2年培训护士出勤率应>90%，第1年培训护士出勤率应>95%。无法参加的培训，规培护士需利用课余时间自学，认真书写学习笔记，按时参加理论操作考核。1.3观察指标及评价标准。1.3.1护士核心胜任力。采用胡波等[3]编制的护士核心胜任力评价指标体系，转换格式为《护士核心胜任力评价量表》。该量表包括良好的个人特质、临床护理能力、支持和人际沟通能力、评价性临床思维能力及专业建设与发展能力5个项目，共42个条目。条目全部为闭合性问题，选项部分为“LikertsScales”形式，根据被评价者对该项目的认可程度，分为完全具备、大部分具备、部分具备、小部分具备和不具备该条目所述内容，分别赋值5、4、3、2、1分，5个项目的分值范围分别是：8~40分、13~65分、5~25分、4~20分、12~60分，总分210分，得分越高表明护士核心胜任力越强。分别在笔者所在医院对新入职护士规培管理体系进行改进前和改进后，即2016年2月和2016年10月将该量表发放给43名参加规培的新护士。说明调查目的，采取不记名自评的方式，由研究者本人现场亲自发放并统一收回。2次调查各发放量表43份，回收均为43份，经查看，量表有效率均为100%。1.3.2理论考试成绩。分别在2015年12月（参加传统培训后6个月）和2016年8月（实施改进后6个月）对43名规培护士进行理论考试，考试为闭卷，考试内容以护理工作核心制度和护理三基知识为主，满分100分。参加2次理论考试的规培护士均为43名。1.4统计学处理本研究数据采用SPSS17.0统计学软件进行分析和处理，护士核心胜任力各项得分及理论考试成绩等计量资料以（x-±s）表示，采用t检验，计数资料以率（%）表示，采用字2检验，P<0.05为差异有统计学意义。

2结果

2.1改进前后43名护士核心胜任力各维度自评得分比较。规培管理体系改进后，新入职规培护士的护士核心胜任力各项得分及总得分均明显增高，差异有统计学意义（P<0.001），见表1。2.2护士规培管理体系改进前后规培护士理论考试成绩比较。规培管理体系改进前，新入职规培护士的理论考试成绩是（85.58±8.13）分，改进后，新入职规培护士的理论考试成绩明显提高到（92.79±6.52）分，差异有统计学意义（t=2.91，P=0.01）。

3讨论

护士规范化培训是毕业后护士进入临床独立工作的重要过渡期，是护士综合能力培养及完善的重要阶段[4]。笔者所在医院非常重视这项工作，对新入职护士规范化培训管理体系进行改进，有效提高新入职规培护士核心胜任力及理论考试成绩。3.1改进护士规范化培训管理制度，能有效推动护士规培工作，提高规培质量。笔者所在医院成立以护理部副主任为组长的护士规培小组，表明笔者所在医院领导层对护士规培工作的重视。将护士长和部分带教老师纳入护士规培小组，能充分调动各临床科室护长及带教老师的积极性。同时护理部能随时掌控护士规培计划落实情况，各临床科室护士长及带教老师也能将护士规培进展及存在问题及时反馈处理，同时多层次共同参与能更客观、全面的评价规培效果与质量。建立规培授课老师奖励制度，能有效调动临床授课老师带教积极性。新入职护士在护理院校接受了系统的理论知识和规范的护理技术操作培训，但距离真正单独从事护理临床工作还需要一个学习过程。由于多数医院护理人力紧张，笔者所在医院也不例外，加上临床护理工作具有连续性和琐碎性等特点，带教时间和人员受较大限制，另外部分带教老师缺乏带教积极性，这些都严重影响带教质量。笔者所在医院对规培授课老师按医院相关规定，在职称晋升时给予加分。这一规定，能使规培授课老师产生荣誉感，能有效激发其带教积极性。3.2统一护士规培授课理论课程，明显提高新入职护士规培效果。各临床科室不乏护理经验丰富的护理带教老师，但是由于各种原因，临床护理带教老师理论基础和专业知识水平参差不齐。以往的规培理论课程，由各科室护士长推选护理人员授课。这样造成部分理论授课内容与《新入职护士培训大纲（试行）》的要求有偏差。笔者所在医院统一护士规培授课理论课程，从医院层面很好地统筹规培课程全局，明确规培护士每年需要学习的内容，保证培训的规范性和系统性。而且，从科室到护士规培小组和护理部层层把关，这样确保理论授课老师不是照本宣科讲课，而是将自己的护理临床经验融入授课中，分享特殊病例，较大程度的保障课程质量。课程质量的提高也会激发规培护士学习兴趣及积极性。培养正确的临床思维就是要充分调动学生的学习积极性并发挥他们的才智，把基础和临床理论知识与临床实践有机地结合，并进一步转化为临床能力[5]。高质量的理论课程不仅能提高规培护士的专业知识水平（体现在理论考试成绩的提高），还能在优秀带教老师的耳濡目染中提升自身专业素质、临床护理能力和人际沟通能力（体现在规培护士核心胜任力得分的提高，尤其是这两个项目得分显著增高）。西安交大第一附属医院黄葶等[6]的研究还发现临床专业知识及技能差的护士发生抑郁危险性是专业知识及技能强的3.345倍。而增强专科知识和技能的重要途径就是理论授课。另外，新护士职业防护意识淡薄，对于护理不良事件的预防与护理缺乏相关临床工作经验及理论知识[7]，安全管理课程的开展必不可少。笔者所在医院统一的理论课程就融入了安全管理课程。针对我国目前紧张的医患关系，医疗纠纷频发，医患关系的处理已成为医院管理的热点和棘手问题[8]。因此规培理论课程加入了护理服务文化建设和护理核心制度等内容，重视对新护士护患沟通能力和人文关怀精神的培养。新入职护士首先应该具备基本的人文关怀理论，才能从患者的角度去思考并理解护理工作的内涵[9]。良好的护患关系有利于各项护理工作甚至整个医疗工作的开展。胡志琴等[10]的研究表明：对新护士进行系统规范、有计划的培训，有助于提高其各方面素质。因此提供高质量的规范、系统规培理论培训是必要的，能明显提高规培效果，增强规培护士人文素养和业务素质。3.3对规培护士实行严格而又人性化的培训考勤登记制度，能激发新护士主动学习的积极性，提高笔者所在医院规培护士的培养质量。传统严格死板的规培考勤登记制度，会让不少规培护士产生抵抗情绪。规培护士刚参加临床护理工作，轮转科室护士长都设置指导老师带教和对规培护士有计划分阶段进行培养，所以规培护士调班不易。参加培训是要求规培护士用工余时间进行学习，硬性规定规培三年每次培训都需到场，实际执行起来不易实现。