库存管理范文10篇

库存管理范文篇1

关键词：快消品;库存;财务;周转

快速消费品(FMCG)是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。它们依靠消费者高月频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。快消品行业（FMCG）自身产品特点有着区别于其他行业的特点：(1)高频率消费；(2)渠道多样化；(3)产品包装更新快；(4)相对于耐消品，快消品的客户忠诚度相对较低。受快消品行业特点的影响，在企业快速扩张的时候，供应链生产备货很大程度上也会大幅增长。往往在收入高速增长的时候，高库存的问题将会给掩盖，也往往是企业容易忽略的问题。在中国很多企业在快速扩张时期主营业务收入、企业利润大幅增长，但现金净流量往往与利润数据相背离。很大程度上现金流向库存，导致企业主要资产在变现能力较弱的库存和应收账款，一旦扩张进入收缩期，高库存将成为压垮企业的最后和最重要的一根稻草。库存管理如何与财务管理相结合，是财务管理的一个重要课程。

1快消品企业快速发展下的库存管理需要解决的问题

快消品和民众消费密切相关，受消费者的消费结构、消费习惯、消费水平的影响，要求供应链各环节之间紧密合作，提高计划的准确性和资源的利用率，提高经营效率，以较低的库存水平支持更好的业务结果，促进财务业绩增长。财务供应链管理是通过供应链上下游及金融机构间的业务流程整合，优化收付流程和减少支付成本,有效降低企业的营运资本占用。财务供应链管理在战略、营运、成本之外,关注到了现金资本的效率。财务指标上主要考查库存周转率、呆滞、过剩库存、存货持有成本、缺货成本等几个主要指标。1.1缺乏供应链的整体观念，上下游缺乏合作与同步性。供应链的管理模式下，企业所处的每个环节都不是一个孤立的存在，这和传统企业管理方式的最大区别在于，企业需要考虑上下游的相关合作伙伴。客户对供应链的满意必然也会对成员带来利益。同时如果客户不满意，也会对整个供应链带来影响和损失。可以说供应链处于一损俱损，一荣共荣的情况。例如市场终端的客户需求减弱，上游的材料供应商必然也会在业务量上受到冲击。供应链管理在市场中的发展始终是以客户的需求为目标，管理中强调市场效益和企业的自身成本之间的平衡，因此供应链的管理成为众多研究者的研究对象。快速消费品供应链因为其特性，更要求供应链上各环节高速紧密配合。目前快消品供应链库存的问题在于处于供应链中的强势地位的环节将库存转嫁给弱势方，如制造商的材料库存成本转嫁给低能力的供应商，供应链内的企业往往只顾追求自身的短期利益，忽略了供应链上其他相关成员企业的发展和利益，每一个环节的经营者都有较高的成本压力。1.2忽视不确定性对库存的影响。供应链无法做到如此完美的同步供应，每个环节中都存在不确定的因素，分为供应商、生产商、顾客三个主体。供应商的不确定性表现在由于外部环境而造成的原料供应不足、供货延迟、恶劣天气下的运输时间延长；生产者的不确定性在于生产计划偏差、生产质量问题、生产工艺调整等。顾客的不确定性在于需求预测偏差，购买力波动，消费者行为、理念的变异等。尤其是近些年来的市场消费升级，消费者对产品的更新换代要求越来越高，部分快消品行业存在品类结构不合理，产生部分产品库存高企同时部分产品又缺货严重这样畸形的现象。这些不确定性因素恰恰是形成库存的主要原因。建立库存成本预算约束这一指标，从资源有效分配的角度确认最优订货点，在成本预算约束的条件下进行有效的库存管理。财务角度规避库存积压，一是全面盘点，先把账建起来，余额整理出来。二是仓库报表严格分类，做到有据可查；三是分析公司销售明细，熟悉畅销品和滞销品，确定各种产品不同的安全库存量；四是每月提供销售分析和库存成本分析，及时了解库存收支差异。五是合理做好市场调查，合理估计可变现净值，控制叠加引起的利润吞噬。较高的周转率意味着用了较少的库存，来支持了公司的销售活动。供应链管理目标就是加快库存周转的速度，让库存快速地转化为现金。但库存周转天数过高过低都可能存在问题，过高易造成原材料的陈腐、库存品耗费增加、保管费用和利息激增、收益性相对恶化、资金调度困难等问题，过低有时可能发生存货不足以至缺货的情况。要准确的定位，通过库存掌握程度(库存掌握程度=实际库存量/标准库存量)，随时掌握库存情形，将使库存控制在预期之内。1.3产品的生命周期的库存差异。库存管理不仅是厂家自身库存的问题，也涉及到在扩张期，由于向经销商压货，经销商的账外库存，每一个经销商的库存都有可能成为企业血液流通的一个血瘤。以李宁公司为例，李宁公司在2008年奥运会后，由于迅速扩张导致了高库存问题，并连带引发了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。在渠道上，李宁前期大规模扩张，出现了大量的库存，这存货周转率下降和流动资金减少。随着消费者差异化需求越来越高，贬值速度也愈演愈烈。过高的库存已经成为阻碍李宁发展的一个重要因素，能否处理好库存问题，走出库存压滞的恶性循环是未来发展的关键。基于产品的生命周期视角，财务人员应积极介入新品上市前的立项、评审、试产、试销和对应老旧产品清理方案的流程与决策，以便财务能总体上把控年度甚至跨年度产品结构平衡，保证企业总体毛利率不受到影响。

2财务视角下存货管理的优化与加强

2.1产销结合。一个企业的运营需要有足够的资金进行运转，库存过高挤占流动资金。同时大量库存占用资金提高了企业的资金成本，大大降低企业资产质量，巨额的资产减值准备对企业利润造成极大的影响。采购时是“现金出／实物进”，销售时则是“现金进／实物出”，顺着现金流方向来观察公司运营，是财务决策的关键。从现金流的角度来看，存货流转中的现金流优化管理环节：首先，销售收入是经营现金流入的主要渠道，销售能力和库存周钻息息相关，同时保证有充足的现金流入来满足营运需求。其次，保证“应收账款”的收现率，通过账龄分析和收账政策的制定，争取按期收回款项，保持生产经营的持续性。再次，利用“应付账款”的蓄水池作用。应付账款是企业无偿占用资金的最佳渠道，在不影响企业信誉和掌握最佳付款期的情况下，制定一个较为合适的付款时间和付款金额，能使企业更为充分的利用“浮游量”资金。最后，生产和销售的结合，可以加强与供应商的议价能力和产能配置，避免将产能过于集中在少数供应商。这样可以有效降低采购价格，有利于合理延长付款账期，提高企业资金使用效率。2.2建立VMI供应商管理库存，降低库存成本建立。VMI供应商管理库存系统，VMI是供应商积极参与的一种库存管理方式，VMI系统可以实时动态的监测仓库的库存情况，下游企业直到使用了VMI库中的物品才需要进行付费，而上游的供应商则可以随时监视下游企业物料的消耗情况，这样可以合理的调度，及时的补货，规避畅销产品缺货，滞销产品积压的问题，实现资金和货物的快速周转，也能够提升各方的满意度，是多赢的方式。2.3结合企业生命周期。对于快消品企业而言，对终端客户的需求能够快速反应是企业不断的追求。同时快速消费品的竞争是所有行业竞争最为透彻、渠道最细分、产品更新换代最为迅速的行业。企业初创期，新产品处于投入及尝试阶段。一般应保持较低的库存水平，暂时的缺货不会造成大量的客户流失。企业的成长期，产品需求量和销售额迅速上升。企业为了建立和巩固市场地位，应提高安全库存的数量，以确保及时的补货。企业的成熟期，需求之间趋于稳定。库存主要是用于应对采购提前期内消费者需求的变化而设定。企业的衰退期，产品在市场上已经老化，不能适应市场需求，需求急剧下降。应降低库存及其他管理的成本，把资金运用到新产品或者可替代品的生产和研发上。企业的库存管理需要结合其生命周期，并适时的采取措施来调整，采用多批次，小批量生产，避免由于产品更新快，而导致大量的长库龄产品积压。控制产品品类，多条码，产品线过多是快消品企业的通病，这就需要企业有完善的产品研发、上市、退市机制，减少新旧产品过渡所带来的管理成本。2.4供应商源头管理，控制成本。首先，控制与供应商签订合同的时间，太长或者太短的合同都存在问题。因此一年合同是比较合适的，一方面让供应商有危机感；另一方面也可以作为一个考查，及时的评估供应商来及时的调整，规避供应商端原因造成的成本问题。其次，引入竞争机制。竞争机制是提升供应商质量的关键，可以建立满意度评价的方式，采取一定的措施，例如对每次考核排名最后5%的供应商，减少货架投放或者终止合作。最后，引入绩效管理机制。每年针对供应商的考核建立等级划分，高等级表现较好的，提高其货架投放量，排名靠后的则适当的减少，这样能够激发供应商的积极性。

3结语

快消品的库存管理是对一个庞大的组织体系进行管理，在其庞大的供应链体系中，涉及到了不同的类型企业，因此需要考虑的是应用先进的信息技术来完成这一管理过程。同时信息技术也有助于快速的对市场进行反映，从而快速的调整。对于快消品企业而言，其铺开的市场面越来越广泛，涉及到的供应链环节也越来越多，更需要对供应链的强大管控能力，才能有效的控制库存和财务成本。

参考文献

[1]宁特,傅少川.快速消费品经销商库存管理优化研究[J].内蒙古科技与经济,2016(10).

[2]孙喜军.快消品企业营销渠道管理对策研究[J].牡丹江大学学报,2014,23(5).

库存管理范文篇2

关键词：铁路运营；库存管理；策略

在新的经济形势之下，我国的铁路企业也在经历着巨大的变革，企业经营的经济性越来越强。而物资库存的有效管理对于控制企业运营成本，维护企业正常运行都有着非常重要的意义。

一、我国的铁路运营物资库存管理过程中存在的问题

（一）库存管理的站位存在问题。一直以来，物资库存管理的定位都是后勤保障工作，将库存管理认定成是为生产服务的。没有认识到库存物资的管理会对设备投入运营后的维护和保养费用产生非常大的影响，也就意识不到库存管理在企业战略层面上的意义。比如，企业在制定运营计划的时候，都只是重视当前的设施建设，但是却不重视后期运营过程中的物资供应问题，忽略了物资供应链的建设与规划，物资供应不够科学、缺乏保障，只重视经营而不重视管理，没有进行物资库存管理的规划，认识不到管理对于降本增效的积极作用，更是跟不上铁路企业市场变化的需求。企业在整个组织层面上对物资库存管理还是很重视，但是到了库存管理这一环节却执行得不到位。（二）物资管理的基础比较薄弱。首先，从人员队伍上来说，铁路企业的基层物资管理单位大多存在着人员配置不齐，人员组成结构不合理，一些岗位轮岗过于频繁的问题等等，物资管理队伍的人大多都是由其他部门、岗位的人调换过来的，也可以看作是养老单位，队伍人员老龄化严重，缺少专业的管理人员以及其它类型的人才，给物资库存管理的工作带来了很大的影响。其次，则是库存物资的配套设施建设不到位、管理系统的信息化程度不高。铁路企业的管理系统是非常复杂的，没有建立完善的信息管理系统，库存物资管理在信息数据的采集和录入方面都有着很大的不足，并且各个系统间也缺少信息共享，物资管理的各个环节也没有建立有效的连接，物资管理系统的运转效率低下。（三）物资供应市场难以满足高铁快速发展的需求。我国的高铁发展速度非常的快，各地都在逐步的开通高铁项目。高铁配件的需求量也是出现了巨大的增长，但是由于高铁发展时间还比较短，配件供应商还比较少，特别是一些比较核心的技术更是只有有限的几个公司能够提供，这就导致铁路企业在采购这些设备的时候都比较被动，缺少选择对象，并且这种情况还会长时间存在下去。所以，铁路企业需要和这些供应商建立良好的合作关系。

二、铁路运营物资库存管理策略

（一）深化企业的经营意识。随着铁路系统不断的进行改革，铁路企业需要重视经营管理，铁路运营物资库存管理也应该树立这种理念，物资管理不应该只是负责后勤保障，而应该发挥其在保障铁路运输生产和提升企业效益上的作用，物资管理也必须要具备经营意识，运用市场思维去安排工作、处理问题，要明确物资库存管理的目的就是为了降低物资的全寿命成本，帮助企业控制运营成本，提升利润空间。（二）加强供应链管理。提高供应链的运作效率，将各个环节的因素都高效的串联起来，为铁路运营提供充足的物资保障，有助于降低资金的占用时间，提高资金周转速度，减少来自物资供应方面的风险，在保证使用需求的前提下尽量的降低物资库存成本。对于一些比较重要的物资一定要寻找更多的供应商，实现采购的多元化，这样才能提高铁路企业在采购上的话语权，得到更多的选择和优惠。完善供应链管理体系，对系统内的物资需求情况进行分析，掌握各种物资的分布情况，根据企业需求、市场形势以及物流费用等信息来制定企业的物资采购计划。逐步的实现物资供应的合理性、可靠性，又能够尽量的降低库存和成本，提高企业效益。（三）实现铁路运用物资库存管理的信息化。推进物资管理的信息化需要加强对于物资大数据的管理和运用，要加强对铁路市场的调查，收集市场数据，然后通过科学的方法对数据进行分析，安排物资的采购、供应、配送以及库存等，对物资库存管理进行统筹安排。还要加强对于电商平台的开发与应用。随着网络电商平台的快速发展，铁路领域的很多物资也都可以通过电商平台来进行采购，铁路企业应该加强和这些平台的合作交流，建立一个铁路专用物资的电商采购平台，提升物资采购的效率，又能够吸引更多的供应商，提高自己的话语权。（四）对物资进行分级管理，实现零库存管理。对于企业来说，最好的库存管理莫过于零库存管理。能够尽可能的降低库存，减少库存管理中的浪费情况，实现的具体方法包括委托存储或者是保管物资，也就是物资的所有权已经归于铁路企业，货款可以交给被委托方，由被委托方负责存管以及配送。铁路运营物资有些是比较常见的，使用量也会比较大，但是采购方面，这样的物资只需要和供应商之间建立良好的关系，基本上就不会出现供应风险，可以实现零库存，不需要储备过多物资，可以有效的减少对资金的占用。如果是一些比较重要的物资，首先应该保证现货供应率，能够满足铁路系统的运营需求。这需要对这些物资的消耗情况进行分析，然后结合着企业的财务情况来制定库存方案。

铁路运营物资管理对于铁路企业的正常发展是非常重要的，必须要重视起来，要以经营的理念来进行库存管理，这样才会主动的去控制物资库存成本，提升企业效益。

参考文献：

［1］徐增堂.铁路运营物资库存管理优化策略［J］.铁路采购与物流.2018-11-25

库存管理范文篇3

关键词:航天元器件;原材料;库存管理;静电防护

我室主要从事航天电源控制器研制，电源系统为整星的核心部件，其安全性、可靠性关系整体卫星体系的安全可靠运行。原材料作为任何产品的可靠性保障的根基，为提高电源系统可靠性与稳定性必须从生产研制源头即元器材、原材料库存管理作为质量控制的重中之重。航天企业所需元器件十分复杂，且航天产品有不同阶段，例如初样电性件、初样鉴定件、正样产品等，各阶段元器件有不同质量等级，上述航天产品特点导致航天元器件库存管理工作纷繁复杂。近年来，随着我国航天产业逐步转向市场化，负责生产型号产品的航天企业也开始面临市场竞争的压力。面对严峻的竞争形势，企业对运营成本的控制直接影响到企业的生存与发展。尤其在航天企业中，一直以来保持着“重生产，轻成本”的传统理念，使得企业在库存方面暴露诸多问题，例如:库存金额巨大，库存周转率低，信息管理方式落后等等。解决这些问题，将有效降低企业库存成本，从而增加企业在市场中的竞争力，具有十分重要的现实意义，结合单位实际情况为企业物资库存管理提供了较为合理的管理建议。元器件、原材料作为航天产品质量保障措施的基础，直接影响电子单机甚至整星的质量和可靠性。作为航天产品质量管理重点的航天元器件、原材料库存管理科学合理管理具有十分重要的意义。

1元器件、原材料库存管理

依据宇航元器件库存管理要求结合本单位工作实际整理元器件、原材料库存管理策略如下。航天元器件、原材料库存管理工作内容包括:入库作业:入库记录、库存保管;台账管理，出库管理;信息管理等。(1)入库作业需做到如下要求:①及时接运卸库。②及时清点验收，严格验收入库物料包括实物目视以及相关质量文件齐套性检验。③及时合理摆放物料至指定位置。及时登帐、立卡、建档;及时传递物料单据同时对存在问题物料进行处理。对于物料摆放需遵守面向通道摆放，先进先出原则防止元器件长期存放变质超期及损耗节省经费和确保产品质量;对不同周转频率物料确定货物存放位置;同类型物料统一存放;重量、形状较大等应摆放至便于运输位置。(2)库存保管:各物料摆放整齐，设立标示卡，标示清楚，记录准确，确保物料台账、实物与标识卡一致。(3)出库管理:手续齐全方可出库，专用元器件确保用于专用型号，确保型号质量。(4)台账管理:元器件信息依据型号任务名称、型号规格、数量、批次、质量等级、厂家、有效期，合格证编号录入。实物出库—纸质文件进行配套元器件出库登记，同时对元器件台账进行销账，统计元器件库存情况，研究室成本核算。库存成本管理。元器件专库专用，确保型号质量。(5)信息管理:元器件入库记录、合格证管理留存，出库凭证管理。(6)仓库保管要求:专门设立电子元器件库，建立元器件静电防护规章制度，设置EPA区域。设立专用设施确保元器件库满足宇航元器件库存管理要求，有除湿机;人体静电综合测试仪;离子风机;防静电工作台、防静电垫、腕带、鞋套、大褂、帽子、地垫、帘、防静电存储柜;双门、双层玻璃;温湿度计、干燥器、专门运输箱和防静电周转箱。做到温湿度记录齐全，元器件按型号存储。

2元器件、原材料静电防护管理

静电防护管理是航天元器件库存管理的重点也是难点。针对此情况建立如下静电防护管理措施。在元器件库外配备防静电设施和器材。确保进入工作区的工作人员静电检查合格。在元器件库中心设立防静电工作区域，防静电区域悬挂防静电标识。确保工作区域桌面和静电手环泄放孔可靠接地，并对防静电接地系统定期检查，确保各系统可靠接地。所有电子元件及组件在入库、存储及出库过程中均须采取合适的静电防护措施，使用防静电包装材料和容器、周转箱、周转车必须可靠接地。拒绝接收不符合防静电包装要求的电子元件及组件。通过电子元器件的静电防护管理控制，确保装机元器件的电气性能，确保航天产品的安全性和可靠性。

3结论

库存科学管理从源头上确保产品质量，为我国航天事业飞速发展提供可靠保障。同时库存管理优化对控制成本、增加企业利润、缩短研制周期、提升企业管理水平，具有十分重要的现实意义。

参考文献:

［1］马世俊，韩国经，李文滋，等．航天产品电子元器件的质量控制．北京:中国宇航出版社，2002:1-141．

［2］梁桂芬．航天产品静电防护管理研究［J］．科技风，2014(9):57-58．

库存管理范文篇4

［关键词］精益管理；企业采购；库存管理

近年来，精益管理作为一种新型管理模式，在现代企业中得到了广泛应用。事实上，精益管理是基于精益思想构建的，即企业根据用户的具体需求来重新定义和划分本身的生产价值，以此来达到利用最少的投资获取最高回报的目的。此外，精益管理不仅是一种管理理念，还是一种管理模式，因此，有关人员应该对其展开深入探究。基于此，为了提高企业采购和库存管理工作效率，本文针对精益管理在企业采购及库存管理中的运用展开了分析。

1企业采购及库存管理中存在的问题

1.1采购脱离了库存管理。就企业而言，应该将采购和库存管理视为一个有机整体，要想从根本上推动二者协同发展，就一定要将其进行有机结合。不然，就容易导致二者脱离，从而对实际管理效率造成严重影响。然而，就当前而言，仍然有一些企业并未将采购管理与库存管理相结合，由于二者之间相互脱离，导致管理决策常常无法实现统一。此外，此种分隔管理模式还存在较大风险，不利于企业的正常生产。1.2管理形式过于单一，效率较低。采购和库存管理工作不仅要具有较强的灵活性，还应该与实际情况变化相适应。特别是在市场竞争形势日益激烈的当下，采购和库存管理应该具有较强的灵活性，并能够根据实际情况采用合理的应对策略。然而，管理人员并未树立应变意识、掌握的市场信息较少、单纯依赖传统合作方，再加上应急预案不完善等，造成了企业采购和库存管理模式过于单一，难以充分应对不断变化的市场形势，从而对企业造成了严重的经济损失。1.3管理延时。企业采购和管理的延时性重点表现为以下3个方面。首先，采购管理的延时性，主要体现在供应商未按规定时间交货、采购信息不符合市场信息、采购货物质量不达标而对后期采购管理工作造成影响等。其次，库存管理的延时性，由于库存严重缺货，未能及时进行补充，从而对企业生产和经营活动的顺利开展造成了影响。最后，采购和库存管理之间体现了延时性，从而造成二者无法实现有效统一。

2精益管理对企业采购和库存管理的作用

随着社会经济的快速发展，各个行业之间的竞争形势愈演愈烈，因此，企业要想在此种形势下立足，就应该积极应用精细化管理模式。然而，仅靠打价格战一定会出现两败俱伤的现象。因此，企业十分有必要应用精益管理来观察市场动态、构建相应对策、提高自身的经济效益、降低经营成本。也就是说，基于对精益管理的应用来赢得效益必定会成为日后企业的一个发展方向。从某种程度上来看，企业要想在日后的市场竞争中脱颖而出，就必须重视精益管理理念。此外，还要提升自身的应变能力，合理利用每一分钱进行采购。2.1提升采购和库存管理的整体性，减少管理资源投入。“精”是精益管理的核心，即最大限度地减少资源投入。对于企业采购和库存管理来说，传统管理模式中仍然存在着非常严重的资源浪费问题，这主要是由于未将采购与库存管理进行有机结合导致的，不仅降低了二者管理的整体性，提高了管理流程的复杂性，还造成了各种不必要浪费。然而，在精益管理理念下，提高采购和库存管理的整体性转变成企业革新的重中之重，从而在相同的管理模式下逐渐简化管理流程，减少了资源大量浪费，最终降低了企业的生产运行成本。2.2增强采购和库存管理的有效性，提高管理经济效益。从某种程度上来看，将精益管理理念应用在企业采购和库存管理中，十分有利于优化既存的管理模式，特别是在合理规划生产价值方面。然而，现如今的管理模式是独立的，并未同企业生产和经营管理挂钩，导致采购和库存管理难以充分发挥其应有的作用，无法产生更高的经济效益。但是，精益管理理念下，采购和库存管理方法将会呈现出多样化，可以根据企业的实际情况加以调整，大大减少延时性，在一定程度上提升管理经济效益。

3精益管理在企业采购和库存管理中的运用

3.1积极创新管理理念，制定明确的精益管理目标和原则。要想将精益管理模式有效地运用在采购和库存管理工作中，就一定要转变管理观念。传统管理观念存在一系列的问题，还同精益管理发生了冲突，无法与新型管理模式相适应。因此，企业应该构建出一个以精益管理为核心的目标和原则，加大有关方面的宣传力度，从根本上转变自身管理观念。精益管理应该以最少的资源投入获取最多的经济效益为目的，无论是采购管理还是库存管理，精益管理均应该以减少人力和资金方面的投入以及提高管理效率为目标。此外，立足于管理原则的层面可以看出，采购和库存的精益管理均应坚持适当原则，主要表现为确保管理具备适当的时机、质量、货量、价格和地点。也就是说，只有完全遵循此项适当原则，才能保证管理中所涉及的各种因素能够达到完全一致的目的，从而有助于促进精益管理目标实现。3.2构建一套有助于降低企业经营成本的新模式。首先，构建出一套“以人为本”的物资采购管理模式。构建人本意识，并对人力资源进行合理调配，最大限度地激发出所有人员的热情，做到具体问题具体分析，从而为减少采购成本奠定坚实的基础。其次，构建出一套完善的报价、询价、比价模式，多比对几家供应商、货物质量、价格、运输距离和付款方式，择优选取。比方说，通过职能科室来汇总信息，然后将其提交给综合经营管理部门进行审核与抽样调查，以此来确保采购能够实现物美价廉。最后，针对进货途径采用稳定性结合灵活性的控制模式。在采购物资的过程中，一定要与信誉度高、质量达标和实力较强的分销商搞好关系，并与其展开中长期合作。此外，还要重视信息搜集，充分掌握市场动态和新的分销商，以此来形成一种合作和竞争并存的局面。3.3建立健全精益管理制度，创新管理模式。要想将精益管理有效应用在企业采购和库存管理中，就应该为其构建一套完善的体系，因此，企业应该建立健全精益管理制度。概括来讲，构建精益管理制度应该分别从管理框架和制度两个方面进行。立足于管理框架，企业应该将采购和库存管理视为一个有机整体，在划分管理模式、类别、流程以及监督职权时均应该实现统一协调，以此来确保采购和库存管理均可以切实实现精益化。此外，还应该构建出完善的管理工作体系。企业在构建精益管理体系的过程中，应该立足于多个层面进行充分考虑，即管理体系除了要与国家制定的各项法律法规和行业发展需求相符合，还应该符合精益管理目标和原则，更要同市场变化和本身的实际发展情况相一致。建立健全了精益管理制度以后，企业还应该创新采购和库存的精益管理模式。一般来讲，正确应用新型信息技术，巧妙应用各种管理方法以及提前制订紧急预案等，均有助于推动管理模式创新。3.4加大相关人员的培养力度，管控好采购和库存管理的重要环节。精益管理模式下，采购和库存管理工作的重要环节管理常常影响管理效率，因此，企业一定要对此引起高度重视。一般来讲，重要环节的管控往往要求管理人员具备较高的综合素养，然而，大多数采购和库存管理人员并不具备较强的管理能力，从而导致他们无法符合精益管理的实际运用要求，由此可见，十分有必要加大对他们的培养力度。因此，在构建精益管理制度的过程中，企业应落实好采购和库存管理人员的培训工作，重点宣传精益管理知识和经验以及市场形势分析等方面的内容，以此来提高管理工作效率。就重要环节的管控工作而言，应该重视管理方案、采购成本、合同和质量、实际库存以及供应商联系等方面。此外，还应该落实好监督工作，制定全方位的监督体系，积极应用新型信息化技术来提高监督工作效率，从而为实现精益管理奠定坚实的基础。

4结语

就现代企业而言，采购和库存管理应该逐渐实现精益化，从而既能有效解决相关管理问题，还有利于提升管理效率，进而达到以最少的资源获取到最高经济效益的目的。此外，在此过程中，企业一定要不断创新传统的管理理念，制定明确的精益管理目标与原则，建立健全精益化管理制度和管理模式，加大对相关人员的培养力度，并管控好采购和库存管理的一些重要环节，以此来提高精益管理的应用效率。

参考文献

［1］王吉.基于精益生产的V公司库存管理研究［D］.南京:东南大学,2017．

［2］陈娟.精益思想在企业采购管理中的应用［C］//中国烟草学会2015年度优秀论文汇编,2015.

［3］许道杰.基于精益管理的HD公司采购成本控制研究［D］.大连:大连海事大学,2016.

［4］师荣薇.运用精益思维降低采购成本的有效方法初探［J］.经济研究导刊,2016(25).

［5］全颖,高殿军,郑策.“精益生产”在中小型轴承加工企业库存管理中的应用探讨［J］.科技和产业,2008(4).

库存管理范文篇5

【关键词】库存管理;ABC分类;应用研究

1引言

在市场竞争日益激烈的情况下，库存占据制造企业流动资产的很大一部分。企业要想取得较大的经济效益，除了提高销售收入外，最直接有效的方法就是降低成本。从公司生产和运营的其他方面降低成本的可能性不大，但仍有很大的空间来降低库存成本，因此，降低库存成本逐渐成为企业的利润来源。目前，大部分企业对库存管理都缺乏认识和重视，中小型生产企业在库存管理方面尤其不足。ABC分类在库存控制和货位优化中起着重要作用，本文通过ABC分析法，结合实际案例分析，优化库存管理设计，提高企业的经济效益。

2M公司库存管理现状分析

2．1公司概况。M公司是一家专注于印刷、包装、造纸行业的小型制版公司。主要从事包装材料、印刷耗材、制版材料等凹印版辊的生产、销售及售后服务。目前仅有一个面积不足100平方米的原材料仓库，存放生产用原材料及辅料，库存管理比较混乱，库存数量和结构都有待进一步优化。2．2M公司原材料库存存在问题。M公司库存的分类管理由于没有专人负责，库存管理方式过于经验化，对所有物料均采用单一的，粗放式库存管理方法，重点物资得不到应有的重视和管理，一些低价值物料却占据了仓库的主要位置且积压严重，对企业造成不良影响。M公司原材料采购基本上是根据用料部门申请进行采购，预测不准确，采购人员为了取得批量折扣不按照生产需求量进行大量采购，使得一些物料产生积压，占用大量流动资金，个别物料因未设置库存预警，存在临时采购，价格较高，偶尔还会出现缺货现象，影响正常生产进度。

3M公司库存控制策略及方案设计

通过对M公司的库存分析，结合该公司的实际情况运用ABC分类法对库存物资进行科学管理。主要根据不同物料的品种和资金占用情况将库存物资分为关键的少数(A类)、一般物料(B类)和次要的多数(C类)。3．1统计物料明细，并按库存金额由高到低排序收集M公司某一季度内13个品种规格的原材料的库存量、单价等数据，并按照每种物料的库存总金额由高到低顺序进行排序。3．2制ABC分类表在掌握物料基础数据的基础上，计算各品种占总品种数的百分比，累计品种百分比，各品种库存金额占总库存金额的百分比、累计库存金额百分比。将累计品种百分比约15%、累计库存金额百分比约80%的物料确定为A类;将累计品种百分比数约60%，而累计库存金额百分比约10%的物料确定为C类;将其余介于两者中间的物料确定为B类。3．3画ABC分析图确定库存物资的ABC分类后，以累计品种百分比为横坐标，累计库存金额百分比为纵坐标，绘制ABC分析图。根据ABC分析图，可以清楚、明确界定出每类物料的重要程度:A类物料品种数量少，但价值高、占用资金大;C类物料品种数目大，但价值低、占用资金少;而B类物料介于A类与C类之间。因此，企业需针对不同类别物料分别采取有针对性且行之有效的措施。3．4确定ABC类物料库存管理策略对于A类物品，作为库存管理的重点对象，应采取定量订货的方式，尽量减少安全库存，必要时采用紧急补货，尽可能减少存储容量。经济订货批量模型可以保证一个总成本最低且能保证生产持续的最优订货批量，具体公式如下:Q*=SQRT(2*DS/C)其中，Q*代表经济订货批量;D代表商品年需求量;S代表每次订货成本;C代表单位商品年保管费用。对于B类物品，应采取适当简单的管理措施，若资金占用量接近A类物品，则以定量订货法为主，辅以定期订货法;若资金占用量接近C类物品，则以定期订货法为主，辅以定量订货法，适当提高安全库存;也可用三堆法等简单的管理措施。对于C类物品，应采用简化的管理方式，采用较高的安全库存，减少订货次数，用双堆法等简单的管理措施。3．5仓管人员培训和考核企业运用ABC分类法可以使管理人员从繁杂的事务工作中脱身出来，集中精力于主营业务。企业需对相关人员进行专业知识和技能的培训，提高成本意识，严格按照分类执行和开展管理工作。同时，企业管理人员应重视企业仓储成本管理和绩效管理，为仓储管理创建激励、约束和考核机制。

4结语

ABC分类管理法操作简便，可对库存物品进行合理控制、创造库存经济效益奠定基础。M公司采用此管理方法，将会在原材料库存控制方面有较大改善，提升库存管理水平，尽可能避免库存积压与缺货现象的发生，使库存结构逐步趋于合理化，加快资金周转速度，创造一定的经济效益。

［参考文献］

［1］帅晴．基于Y公司库存管理现状的ABC分类方法运用［J］．商，2016(34):26．

［2］吉喆，严广乐．ABC分类法在楼梯企业库存管理中的应用［J］．物流工程与管理，2016(06):43－44．

库存管理范文篇6

关键词：铁路物资;库存管理;优化管理

截止2017年底，我国铁路营业里程达到12.7万km，其中高铁2.5万km。我国也早已成为世界上规模最大、运营里程最长的高铁国家。同时，铁路系统机车和客车拥有量分别达到2.1万台和7.3万辆，其中动车组2935标准组23480辆，比2016年分别增加349标准组和2792辆。全国铁路货车拥有量为79.9万辆。在中国铁路繁忙运输生产体系中，铁路运营物资一直都是铁路运输生产安全的重要保障，长期以来都为动车组、机车、车辆及线路等铁路基础设施设备的维护、维修和保养等提供物质基础。尤其是近20年来，我国铁路的快速发展及装备的快速现代化，对铁路运营物资的采购、供应、质量及使用等过程和环节的要求持续提高。由于铁路运营和维修用的物资品类多、需求量大、采购频繁，同品类的物资价格有高有低，质量也参差不齐。因此如何优化铁路物资库存管理制度和方法，从而在保证物资供应、保障物资质量的前提下，降低物资的全寿命成本，是铁路物资管理部门当前亟待解决的关键问题之一。

1实施铁路物资库存管理优化的必要性

物资管理实际上是每个企业都必须面临的一个重要管理难题，如果企业能对其物资进行规范化、制度化和科学化的管理，自然就可以控制物资和成本的消耗、减少浪费和提高资金利用率，从而有效控制和降低企业的整体运行成本。然而，由于铁路物资具有单价不一、种类繁多、数量巨大、占用资金多和动态变化等特点，铁路物资库存管理优化具有极大的困难性。笔者先后到上海局、哈尔滨局、武汉局等单位对其物资管理情况进行调研。从调研情况来看，铁路运营物资的库存不仅地理位置分散，而且库存管理单位之间多各自为阵，信息渠道运行不畅，库存物资共享程度不高，也未能形成先进的铁路物资管理理念，因此很容易造成铁路物资供应和需求的脱节。尤其是铁路基层生产站段为保证生产安全，不得不选择超额储备相关物资，导致铁路物资库存长期以来都难以得到科学的最优控制。在铁路物资库存管理环节中，铁路生产站段多采用经验法、定量订货法或定期订货法进行物资需求预测和管理。这些方法在操作上具有简便易行的特点，理论上也具有较好的可行性，但是在实践中却暴露出一些不足和弊端。主要表现在灵活性不够、实时性差，与随机动态的生产实际情况存在符合性偏差，尤其是不能有效发挥管理人员的主观能动性。在现代企业管理理论中，库存管理水平是企业管理水平高低的风向标。库存管理是企业开展生产、计划和物流的基础，尤其是库存管理作为影响企业资金流动的重要因素，已越来越受到企业的重视。因此，针对铁路运营物资库存管理现状，结合铁路站段生产的特征，以保证生产安全和降低物资库存为目标，开展库存管理优化研究具有重要的实践意义。

2铁路物资库存管理优化的目标

铁路物资库存管理优化的总体目标就是要优化铁路运营物资的库存总量，降低铁路相关生产企业的库存成本，减少资金占用，加快企业流动资金的周转率，提高铁路企业物资管理的效率和水平，并进一步促进铁路物资库存结构的合理化、分类管理的科学化、库存数量的最优化、配送的及时化等。具体而言，铁路物资库存管理的优化目标应包括但不仅限于：一是深入调研和挖掘当前铁路物资管理工作的规律以及存在的问题；二是提出适用于铁路运营物资管理的物资分类方法；三是在现状分析基础上，结合大数据分析和库存管理等理论，从采购、仓储、配送、绩效评价等方面，提出铁路运营物资库存管理的优化策略；四是为实现铁路运营物资优化库存管理，提出在管理机制和改革方向上的意见和建议。最后，还要指出的是，进行铁路物资库存管理优化研究的成果和效益，不仅体现在企业库存成本降低和现金流出减少带来的直接效益，同时还体现在规范库存管理、提高人员素质、改进设备性能和强化生产管理等方面带来的间接效益。

3库存管理优化思路

3.1物资管理重点化。我国铁路体系庞大，铁路设施设备种类多、数量大，相应的铁路物资目录中列出的物资种类超过100万种。在这种背景下，要做好铁路物资管理工作，除了实施信息化管理外，还要注意避免面面俱到，对铁路物资实现重点化管理。面对异常庞大的铁路物资，在实际管理中，必须首先找出当前物资管理中的主要矛盾，找出影响库存管理绩效的重要物资和关键管理环节，实施重点管理和工作改进。3.2物资存储集中化。目前铁路物资管理工作中，存在库存位置分散、存储物资种类相似以及存储点之间信息连通弱等问题。因此，对于实现铁路物资管理中降低库存、提高效益的一个重要改进方向，就是实施铁路物资存储管理集中化。物资存储集中化，既能节省存储面积，也有利于物资统一编码、统一盘点、统一管理方式和引进先进设备，从而提高规模效应和仓储管理工作效率。尤其是物资实现集中储存或集中管理后，还能有效减少呆滞物资的形成，而且由于存储物资可互济有无，也可减少物资的安全库存量，从而提高物资的周转率。3.3物资存量科学化。为了保证铁路站段生产的不间断，站段都存储一定的必备生产物资以保证不间断的供应生产所需。优化库存管理的目的，就是要优化各类物资的库存持有量，达到仓储物资既不能过度积压也不能短缺，即要实现备件存量科学化。铁路库存物资存量科学化就是要在保证安全生产的前提下，最小化相应物资的存储量。因此，必须在深入挖掘铁路物资需求规律的基础上，运用科学方法预测未来时期内物资的需求量，在此基础上结合实践经验，确定最优的物资存量。3.4管理规范标准化。标准化管理的内涵强调达成组织管理目标的行为过程，以具体的标准加以界定，并用所界定的行为过程标准，来约束管理者和被管理者双方的行为。物资管理实现标准化，各岗位建立标准化的岗位责任制、操作流程和基础资料等，有助于各环节业务实现标准化管理，从而降低管理成本、提高管理效率。铁路物资管理实现标准化过程中要注意软、硬件两方面都需要实现标准化，要实现管理制度体系化、管理方法规范化、业务流程标准化、基础数据规范化和库存设施设备统一化等。3.5库存评价完善化。评价标准是指人们在评价活动中应用于评价对象的价值尺度和界限等。通过对评价指标的取值，可以反映出评价人员对评价对象在具体指标上的认可度。库存管理绩效评价，应在明确库存管理目标的基础上，高度关注可能直接影响目标实现的因素，据此制定科学的评价标准体系。评价指标需要紧紧围绕评价目的设计，不宜过多过散。

4结论

铁路运营物资管理是铁路企业发展中的核心关键问题之一，对铁路运营物资管理进行优化，将会在提高企业的经营效率、增加企业利润等方面发挥突出作用。因此有必要在分析国内外铁路运营物资库存管理现状和现场调研分析基础上，借鉴国际相关企业先进的运营管理经验，结合铁路企业运营物资管理特点，本着“加快铁路运营物资响应速度、降低库存水平与提高运作效率”为优化目标，研究铁路运营物资库存管理优化理论与方法，为铁路运营物资的科学管理提供相应的优化对策与管理启示，为相关政策制定提供相应的理论支撑。

参考文献：

1张俊.电力物资仓储管理存在的问题及优化对策[J].企业改革与管理，2018，9.

2郭坤.铁路施工企业物资设备管理流程优化分析[J].铁路采购与物流，2018，6.

库存管理范文篇7

近年来，各级粮食部门以安全储粮为中心，以仓储管理工作的规范化、制度化、科学化建设为主线，大力加强粮食仓储科技的推广和应用，强化领导，明确责任，严格管理，落实制度，促进了我省粮食储藏水平不断提高。但是目前我们还面临不少困难和问题，全省库存粮油管理还存在一定隐患，尤其是大部分基层储粮企业仓容老化、仓储设备落后，技术水平不高等问题还比较突出。为进一步加强粮食库存管理，确保库存粮食数量真实、品质良好和储存安全，现就有关工作通知如下：

一、认清形势，提高认识，切实增加安全储粮的紧迫感和责任感

目前，我省粮油库存量大，还有一定数量的粮食露天存放。夏季到来，高温多雨，气候多变，给安全储粮带来诸多不利因素，尤其是在大量组织最低价收购粮食集中出库和夏粮收购前腾仓并库期间，又给安全储粮和安全生产带来了一定压力。去年以来，由于世界主要粮食主产国粮食减产、生物燃料生产快速增长对粮食需求增加，国际市场粮食供求趋紧。同时粮食生产成本增加，粮食生产比较效益低、农民种粮积极性受到抑滞等因素的共同影响下，短期内国际国内粮价将保持高位运转。对我省来说，保证粮食安全是对整个国家经济安全的重要支撑，切实加强库存粮食管理，将国家保贵有限的粮食资源保管好，对保障国家粮食安全显得尤其重要。因此，各地各单位一定要把库存安全管理放在工作中的重中之重，列入主要议事日程，做到有安排、有部署、有检查、有落实。各级粮食部门的领导干部要时刻保持清醒的头脑，增加安全储粮的科学性、预见性和有效性，不仅要在思想上引起高度重视，而且要在行动上有所突破，切实把库存粮油安全管理工作抓紧抓实。

二、加强管理，严守制度，认真落实安全储粮责任制

安全储粮是粮食流通工作的主要组成部分，是加强粮食宏观调控的基础。目前全省基层粮食收储企业还有少部分待报废仓房仍在超期服股，存在一定储粮安全隐患，虫粮、高水分粮还没有完全消除，汛期来临，这样的不利因素还会不同程度增加。为此，各级粮食部门和收储企业要高度重视，实行一把手负责制，切实加强库存粮油管理工作的领导，分管领导要切实负责，加强组织协调，具体部署，及时解决安全储粮工作中遇到的困难和问题。要根据今年库存粮油工作实际，制定具体可行的安全储粮方案，做到分工明确，责任落实，措施得力。要坚持“一、三、七”粮情检查制度，加强粮情检测与分析，及时掌握粮情变化情况，发现问题及时处理。重点加强代储中央储备粮和地方储备粮的管理，切实落实专仓储存、专人保管、专账记载制度，保证账账相符、账实相符，质量完好、储存安全。要把露天储粮和外租仓放在重要地位，实行严格的粮情检查制度，准确掌握露天垛的粮温、水分、虫害、品质变化及防雨、防潮等情况，实行专人、专垛、专仓管理，严密防范。特别要针对夏季特点，积极防范极端自然灾害及其可能引发的危害，把各项预防应急措施落到落处，对滩区、滞洪区和低洼易涝区储存的粮油，要及时组织销售或转运，确保万无一失。

三、完善措施，科学管理，努力提高科技储粮水平

各地各单位要严格按照中华人民共和国粮食行业标准《粮油储藏技术规范》和《河南省粮油储藏管理规范》、《河南省露天储粮技术管理规范》等有关规定，对库存粮油进行规范管理。充分利用电子测温、机械通风、环流熏蒸、谷物冷却等技术，加大库存粮食的检测力度。对露天储粮要进行适时通风、凉晒，防止结露。要走“绿色储粮”、“生态储粮”、“科技储粮”之路，研究开发和推广应用生物保粮药剂、绿色安全储粮技术和储粮信息技术及新装具等，最大限度利用当地有利储粮条件，确保粮食安全，实现储粮经济效益、社会效益、生态效益三统一。要认真研究农村储粮技术，全面启动实施农村粮食产后安全工程，推进农户储粮装具和小粮仓标准化，加强对农户安全储粮技术的服务指导，减少农户粮食产后损失。

四、强化督查，健全机制，确保库存粮食账实相符

各级粮食部门要立足保障国家粮食安全，加强粮食队伍建设，健全粮食监督检查执法体系，推动粮食库存监管工作向规范化、制度化、科学化、常态化发展。认真开展粮食收购资格核查和库存制度执行情况等专项检查，规范粮食经营行为。重点针对库存粮油管理情况开展专项检查，切实加强对粮食质量安全的监管，围绕粮食流通质量安全监管的重点环节、重点区域和重点对象，深入开展调查研究，建立健全覆盖粮食收购、储存、运输环节和政策性粮食购销活动全过程的质量安全监管体系。加快粮食质量监管制度建设和检测体系建设，完善粮食质量安全标准体系，改善和提高检测技术水平，全面提升粮食质量与卫生检验能力。各级粮食部门要经常深入粮食收储企业，对库存粮油进行检查，高度重视库存检查中发现的问题，监督企业限时整改。对粮食库存账实不符等问题，要深入查找原因，属于工作失误的，要及时纠正和处理；属于制度不完善的，要按照有关规定抓紧建立健全相关管理制度，堵塞漏洞。对地方储备粮规模未落实或补贴未到位的，要积极争取当地政府的支持，尽快按照“产区三个月、销区六个月”的规定落实储备规模，确保地方储备粮费用补贴及时、足额到位。要采取自查、互查、抽查、复查等形式，定期和不定期的检查库存粮油情况，并通过强化整改、健全机制，督促企业进一步规范粮食库存管理，确保粮食库存数量真实、质量良好、储存安全。为切实做好今年的全省粮食库存检查工作，近期省粮食局将派出工作组，对库存粮油进行随机抽查和重点督查。对粮油库存管理不严和检查工作组织不力，不认真开展经常性库存检查的地方，将通报批评，对违反有关规定的，一经发现，将严肃查处。

库存管理范文篇8

1材料与方法

1.1数据获取

依据医院信息系统（HIS），调取南京医科大学附属儿童医院门诊药房2018年1月至2019年12月除去中途停用或增加的药品外的372种药品的月出入库数量、金额；药品单价、日消耗量；月请货次数；月短缺次数；月滞销药品数量、金额；月进销存金额，形成初始数据。

1.2数据分析

传统请领法：库存管理人员的个人经验和HIS一段时间的消耗量进行药品请领的方法。ABC管理法：ABC分类管理法是由意大利经济学家巴雷特提出的，是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法［5］。本研究是对该院门诊药房2018年1月至2019年12月期间372种药品消耗金额进行统计，即药品单价乘以药品的消耗数量。然后将每种药品按消耗金额由多到少排序，计算每种药品消耗金额占消耗总金额的百分比。将占库存品种总数的5%~20%，占总消耗金额70%~80%的药品定义为重点药品，也为ABC分类法中的A类，需重点管理；B类药品属于一般药品，品种数占20%~25%，消耗金额占15%~20%的药品，C类药品是次要的多数，品种繁多，约占60%~70%，而资金仅占总额10%左右［6］。VEN管理法：VEN分类管理法［7］是通过对医院内每种药品治疗价值评价，将药品分成VEN三类，在该院外科主任、内科主任、副主任药师、主管药师组成的药事小组对该院门诊药房在用的372种药品根据其治疗价值分类，将一类、二类精神药品、急救药品、高危药品、必要的治疗严重感染的抗生素，以及治疗价值一般但无其他药品替代的药品划分为V类，需重点监测；将具有一般治疗价值的药品划为E类，需次要监测；因该院为儿童医院，药品品种比较局限，药品因剂型、规格、厂家不同而分为不同药品，如抗过敏药氯雷他定，在该院分别有颗粒剂、片剂、溶液剂、混悬剂等四种剂型，任何一种剂型缺少均不会影响临床治疗，将此类虽在临床上有重要的治疗价值，但不会因一品种缺货而影响临床治疗效果的药品、对疾病的治疗作用不大，缺货不会影响或较小影响疾病治疗效果的药品、具有免疫调节作用或者一般辅助作用的中成药等划为N类。而药品因剂型、规格、厂家不同而分为不同药品的占71种。ABC-VEN管理法：在依据经济因素的ABC分类法的基础上，对药品的治疗价值进行评价分类，即对A、B、C类药品分别分VEN类［8］，然后对每类药品设置其库存上下限及请领周期。在设置药品上下限时，总的原则是占用资金多的药物（A类）加快资金周转，增加进货频率，减少库存量，占用资金少的药物（C类）应减少进货频率，增加库存量；临床重点药物（V类）和基本药物（E类）应保证临床供应，有充足的库存，一般药物（N类）应减少库存。库存量上下限的设置以药物最近4周的平均周消耗量为基础值。对于因季节性、流行病暴发导致药品的骤增或骤减，与信息技术人员在HIS中设置节点，当该药品安全系数>3时（安全系数=药品该日用量/日均用量），系统节点弹跳预警，管理人员可通过预警对此做出判断［9］。

1.3衡量指标

对依据经验和HIS管理药品与通过ABC-VEN分类法管理药品时的月周转率和药品滞销率、短缺率进行对比分析，观察应用ABC-VEN分类法管理药品前后三者变化情况［10］。库存上限=日均消耗量C×请领周期（d）+库存下限，库存下限=日均消耗量C×安全天数（d），周转率=（出库总金额/平均库存金额）×100%［11］，平均库存金额=（上月库存金额+本月库存金额）/2，周转天数=本月实际天数/周转率，滞销率=（滞销药品总金额/库存药品总金额）×100%，短缺率=（缺货次数/请货次数）×100%。1.4统计学方法应用SPSS20.0统计学软件进行分析。计数资料以百分率%表示，计量资料以xˉ±s表示，两组间比较进行两独立样本t检验，P<0.05为差异有统计学意义。

2结果

对该院门诊在用药品进行ABC分类和VEN分类（表1，2），在经济因素的基础上，对药品的治疗价值进行VEN分类，即对该院在用药品进行ABC-VEN分类，设定分类后的各小类药品的安全天数、请领周期，并根据公式计算出药品的库存上下限（表3）。依据ABC-VEN分类方法设置该院门诊在用的372种药品的库存上下限，并根据其上下限预警请领药品，当药品低于库存下限时，系统报警并自动生成请领药品数量，请领数量为库存上限减去现有库存，该院一般按药品整包装数请领，故为最接近库存上限−现有库存的药品数量的整包装数。定期对所有药品进行ABC重新分类，避免因季节性或感染性疾病的暴发造成药品的短缺或蓄积。进一步统计2018年、2019年每月药品周转率、短缺率、滞销率，分析运用ABC-VEN管理法后药品周转率、短缺率、滞销率较之前有无统计学变化。（1）与传统请领法相比，运用ABC-VEN分类法管理药品后，药品的月库存周转率比较情况。月库存周转率均值由2018年的（187.74±9.30）%提高至2019年的（281.55±27.6）%，分析表明2019年月库存周转率比2018年月库存周转率显著（t=−10.69，P<0.001）增加，可见运用ABC-VEN方法管理药品后月周转率明显提升。（2）对2018至2019年所有药品品种的月短缺次数进行分析并计算月短缺率。2018年月短缺率均值（6.57±1.04）%下降至2019年月短缺率（5.37±0.72）%，分析表明2019年药品的月短缺率较2018年月短缺率显著（t=3.07，P=0.006）降低，因此ABC-VEN方法管理药品后月短缺率会明显下降。（3）对2018年至2019年月滞销金额进行统计并计算月滞销率。2018年滞销率均值为（0.090±0.011）%，而2019年滞销率为（0.051±0.012）%，2019年药品月滞销率较2018年显著（t=6.56，P<0.001）降低，由此可见ABC-VEN方法管理药品后月滞销率同样会明显下降。

3讨论

3.1ABC-VEN分类法

本研究结果显示A类药品包括用量比较大的中成药，还有用量少但零售价格高的生长激素类，品种数较少，占所有药品的11.29%，但消耗金额却占到72%，需要尽可能减少此类药品库存量，少量多次采购，加强库存控制，必要时对个别贵重药品进行每日盘点，可显著减少药房库存占用资金；B类药品占药品总数的15.86%，金额占比20%，可适当增加进货周期，增加库存量，进行次要管理；C类药品占所有药品2/3之多，而金额只占用8%，说明此类药品增加库存量对金额变化影响不大，可进行定期定量进货，减少人员精力的投入，进行一般管理［12-13］。虽然ABC分类法在资金上很好地控制了药品的库存，但药品不是一般的商品，仅依据ABC分类法管理药品未能考虑到季节性、流行病暴发导致某种药品消耗的骤增或骤减，致使药品缺货或滞销，对于C类中效期时间较短的药品如重组牛碱性成纤维细胞生长因子外用溶液有效期仅有12个月，从生产、出厂、通过物流运至药房极可能消耗几个月甚至更长时间，如不能及时出陈换新，增加周转率，也会因药品在药房蓄积时间过久，不能保证病患使用药品的时长。此外，该法还可能会疏忽一些价格极低但用量可观或可抢救生命的药品，这些“低价”药品隐藏在C类之中不能得到足够的重视，一旦缺货，造成的临床影响十分严重，甚至危及病人生命，故药品不能仅局限于金额管理，VEN分类法是基于药品的价值进行分类，能更好地掌控需要重点管理的药品［14-15］。将ABC类与VEN类结合，不仅在金额上控制库存，还能在药品重要性上保证该药品的基本库存量，更全面更细致地管理控制药品［16-18］。

3.2药品周转率

周转率是库存管理的衡量指标，月库存周转率越高表明库存管理的效率越高，反之，库存周转率越低意味着库存占用资金量越大，用于保管药品等各种费用也会越高，从本研究结果可以看出，运用ABC-VEN分类法管理药品后，既保证临床供应，又很大程度地降低了月库存金额，提高了月库存周转率［19］。由结果数据可以看出，运用相对零库存理念的ABC-VEN分类法管理药房库存后，大大降低了药品的储存成本，盘活了流动资金，周转率得到显著的改善，之前依靠经验性和HIS请领药品，只关注到药品库存量而忽略了药品占用资金。

3.3药品短缺率与滞销率

库存管理范文篇9

关键词：物资管理;库存;信息化

2017年9月至2018年1月，笔者先后到上海局、哈尔滨局、武汉局了解运营物资的管理现状，同时，也调研了国家电网、京东集团、国药集团等企业，对其物资管理的现状、方法、理念、技术和设备等方面进行了比较全面的现场考察和面对面交流。在此基础上，对路外典型企业的先进物资库存管理方法进行了深入分析和总结。

1国家电网有限公司物资管理特色

国家电网有限公司是中国最大的电力企业，以投资建设运营电网为核心业务，为经济社会发展提供坚强的电力保障。国家电网公司自2009年起，持续深化物资集约化管理，以“集中、统一、精益、高效”为目标，形成了“一级平台管控、两级集中采购、三级物资供应”运作模式。深化了集中采购、供应保障、质量管控、风险防控等级制建设，建立了以供应链管理理论下的物力集约化管理体系。国家电网物资集约化管理具有突出特色的做法主要包括4大方面。1.1集中统一管理。公司总部物资部（招投标管理中心）负责全系统物资归口管理；各省公司物资部负责省公司范围内物资归口管理；其他专业部门参与协同，按照职责分工参与物资管理相关工作。公司总部和省公司两级集中采购的比例达97%以上。1.2高度信息化。国家电网公司的物资管理信息化系统十分庞大，包括ERP系统、电子商务平台、物资主数据平台以及物资辅助决策系统等。其中ERP系统实现了内部一体，即物资管理模块与其他业务模块的一体化运作；电子商务平台实现了外部协同，即与供应商、设计单位、回收商实现协同管理。集中招标基本采用电子招标的形式，废旧物资处置实现了网上竞卖。1.3物资公司对物资管理部门的有力支撑。国网物资有限公司成立于2012年，是国家电网公司的全资子公司。该公司是国家电网公司总部集中招标平台和重大工程物资供应服务的专业机构，为电网建设、生产运行和经营管理提供高效招标和物资供应服务，服务与支撑物资集约化管理和“三集五大”体系建设。国网公司“三集五大”体系中“三集”指人力资源集约化、财力资源集约化、物力资源集约化；“五大”指大规划、大建设、大运行、大检修、大营销。作为国家电网公司直属的物资公司，国网物资有限公司主要开展国家电网公司总部集中招标采购和重大工程物资供应服务，开展物资贸易、仓储配送、设备监造、运输监理、信息咨询、进出口、废旧物资处置等业务和供应商关系管理。国网物资管理体系组织架构详见图1。与物资部相匹配，国家电网设有物资公司，与各省公司物资部相对应，物资公司下设各省物资分公司。物资公司接受物资部的管理与指导，根据物资部的标准与需求，具体实施招标、采购、废旧物资处置工作，具体承担物资供应任务。1.4以企业标准社会化促成企业引导全行业。按照“统一分类编码、统一型号种类、统一技术参数、统一技术规范、统一技术接口”原则，建立起统一的采购标准体系，形成107卷3860万字2998册通用技术和专用技术，涵盖13大类设备、材料与服务的招标采购标准。向全社会、全行业推广应用物资采购标准和目录，对电力行业物资标准的统一起到了巨大的作用，企业的标准主导了全行业的标准。

2京东集团物资管理的突出做法

京东集团是我国收入规模最大的电商网购专业平台和互联网企业。京东集团物资管理的突出做法主要包括两个方面。2.1物资管理—中心库模式。根据业务发展需要，京东集团在2009年规划建立了专门的物流公司—京东物流，面向全国全面布局物资物流服务体系。目前，京东物流分布在华北、华东、华南、西南、华中、东北、西北的9个“亚洲一号”物流中心，已经几乎覆盖了中国所有的主要城市。同时，依托这9个物流中心及相应的二级库房和配送服务网络，京东集团实现了自营物资配送服务，覆盖全国98%以上人口，自营商品流通成本平均降低70%的目标。京东物流系统实际是通过“亚洲一号”物流中心，实现了全国范围内的中心库物资集中管理模式。每一个“亚洲一号”物流中心就是一个中心物资库，负责存储所服务区域内的所有商品需求。各中心物资库都是独立运作，即所有的商品都集中存储在同一物流中心的仓库内，从而减少跨区作业、提升客户满意度和降低物流成本。但是在某区域发生缺货时，仍可以在独立运作的中心库之间进行调货，以及时满足客户需求。目前正在运营的9个“亚洲一号”中心库的基本信息如表1所示。2.2青龙系统—快速配送支撑。为最大程度地发挥“亚洲一号”中心库运作模式的优势，京东还配套建立了科学的物资配送体系。为提高自营配送服务的速度和效率，京东物流建立了支持快速物流的“青龙系统”，专门服务自营配送体系。具体而言，客户在京东网站下单，由系统分拣模块将货物根据订单地址进行区分，分配至不同地点的仓库。订单抵达仓库之后即开始拣货，若是高位货架就用前移式叉车或者平衡重叉车，如果是平仓就人工拣货；接着物资进入复核区，再次进行确认、打印发票以及送货单；又进入打包区，根据商品规格打包。一般仓储物资会在1h内完成所有流程，最快的甚至仅需几分钟。详见图2。商品出库时，由系统运输模块调配车辆，将货物分配到不同车辆上，配送抵达下一级分拨中心或者中转站，再次进行指向任务分配。最后就是“最后一公里”的配送模块，配送员根据具体地址将包裹送到客户手里。京东配送员随身携带的POS机也载有青龙系统，具备定位功能。系统能监控到所有包裹的运行轨迹，若出现异常则质控人员马上能发现不合规包裹。系统内报表能自动生成，配送系统中的每一层管理人员都能对相关工作情况和绩效一目了然。详见图3。

3国药集团物资管理重要举措

国药集团医药物流有限公司（以下简称国药物流）是中国服务网络覆盖最全的医药类物流企业。国药物流一直采取一体化的多仓运营管理模式，并通过不断整合资源，建立了遍布全国的现代物流中心与配送中心结合的多层级物流体系，物流覆盖全国所有省市。国药物流在药品物流管理的重要举措包括两个方面。3.1医药精益物流。国药物流以打造“医药精益物流运营标杆”为目标，探索出一条适合自己的精益物流发展之路。从规划阶段开始，国药物流就从管理体系、队伍、文化和服务水平等4个方面，确定了具体目标指导精益物流策略的实施和深化。即：一是健全高效的精益运营管理体系；二是稳定高素质的精益化队伍；三是人人精益、事事精益、持续改善的精益文化；四是行业内领先的人均效率、较低单位物流成本、高服务质量与客户满意度。在具体实现上，根据药品物流的特点，国药物流选择全面应用现代物流技术，强化药品拆零区域的设计，尤其是通过自主开发和设计专用物流系统，解决了药品拆零拣选和包装的效率问题，并采用先进的“货到人”技术及一体化打包复核系统，实现了药品在收货、存储、分拣和出库等全环节上的作业高度自动化、管理高度信息化和流程高度标准化。收货验收方面，国药物流开发了车辆排队预约收货系统，系统可为送货车辆排定具体的卸货平台和交接的收货人员，仓库内作业计划是根据到达车辆和收货量进行规划和确定，从而实现了收货环节的有序管理。上架存储方面，国药物流存储区域一般都设有叉车货架存储区、立体库存储区和OSR存储区等3个存储区，分别用于整箱药品、整托盘药品、拆零药品的存储及分拣作业。并根据药品物流取送特点，建设自动化程度极高的药品立体仓库，采用单边场地U型作业设计，减少堆垛机空跑距离，提高作业效率。拆零拣选方面，采用先进的OSR“货到人”系统，药品存储箱由多层穿梭车系统负责自动从仓库取出，并按订单需要进行精确排序后，经输送线自动进入相应的拣货工位。拣货人员位置一般固定，快速、准确地拣选出订单中所需数量的药品，再直接投入工作台下方的出库箱中，并通过工作台上方的液晶显示屏实现被拣药品的实时库存盘点。效率是传统人工作业的5~10倍，差错率几乎可以忽略不计。3.2赛飞（SAVE）云系统—专业化服务平台。赛飞（SAVE）云系统是以国药控股的全国网络资源为依托，遵循现代供应链管理的理念，追求以安全（Safety）、可及（Accessibility）、可视（Visibility）、高效（Efficiency）的专业物流能力，打造中立的、开放的供应链管理增值服务平台。通过赛飞云服务平台，国药物流实现了对其供应链的全局事件可视化管理，保证了供应链上下游协同计划与执行，并能够提供具有弹性的定制化供应链服务。具体可以实现订单可视、库存可视、运输GIS动态展示、实时冷链、药品查询和KPI指标比较等功能。在国药物流的供应链管理和运行中，利用赛飞平台实现了供应链上下游计划与执行协同、多仓运营、全网库存的合理分布和调配、全网干线运输和本地配送的协同调度一体化管理、需求预测与计划、全国物流仓储资源和运输资源的统一调配等功能，从而使平台的运营与企业的服务模式进行了紧密结合。这一点也值得物资管理涉及面广的大型企业借鉴。

4典型企业先进物资库存管理模式的启示

目前铁路站段闲置物资率过高，也是导致铁路运营物资库存居高不下的一个重要原因。应结合路网级物资库存管理和跨局调拨机制，完善铁路闲置物资处置办法，明确不同条件下报废物资、闲置物资的判定、范围和内容，规定铁路各部门的职责、管理内容和方法，对铁路相关部门在闲置物资处置中的职责和工作都有清晰界定，使各部门在开展闲置物资处置的过程中都有法可依，业务处理统一、合规，通过修旧利废、及时报废等措施，实现降低铁路物资库存、提高库存周转率的管理目标。4.1物资管理标准化、信息化。结合铁路物资管理的现实条件，目前需要尽快建立专业的铁路物资分类与编码管理信息系统，对铁路物资的分类与编码实现动态管理，做到全路所有物资实现统一分类、统一编码规格书写规范和统一明细代码。同时，推进标准化库存管理，提高库存效率和降低库存成本压力，还可为促进管理精细化、规范物资管理和提高人员素质、改进设备性能等奠定基础。与此同时，随着铁路信息化建设的持续深入，铁路局及其所属站段都迫切需要以集成化、智能化的信息管理系统来支撑其业务迅速发展的需要。根据铁路发展战略及其信息化发展规划，铁路物资管理信息系统应在聚合已有资源、实现集中互联和业务协同的基础上，以标准化、可扩展、开放性为原则，设计铁路物资管理信息系统建设的总体规划和基础框架，为下一步建立铁路物资供应链协同信息平台提供规范性框架和标准化功能的指导。4.2物资管理专业化、集约化。在当前的现代企业物资管理中，专业化和集约化管理已经成为主流发展趋势，尤其是专业化的“一站式”物资服务平台作为一种先进的管理模式，其专业、简捷、透明和高效的集成服务优势，已经在国电集团、国药集团等企业实际物资管理中得到了充分显现。若构筑第三方物资服务平台，可以通过平台提供的专业性服务，逐步将铁路物资计划、采购、价格、合同、结算等业务通过平台实现联合管理或外包，“专业的人做专业的事”不仅可以促进铁路企业在提高物资管理水平的基础上，进一步减少投资项目、降低物资管理成本，同时还可以使铁路企业专注于自身的核心生产作业。专业化的第三方物资服务平台的建设与运营，必须深入结合铁路行业的物资管理特点，坚持“主体不变、职责不变、资源共享，合作共赢”的基本原则，充分整合供应商企业资源，主要面向机车、车辆生产制造企业或具有专用物资生产、配套供应能力的企业开展合作，重点关注路局相关工作量和物资消耗，统筹双方供应商、仓储配送和信息等供应链全过程资源，实施“集中采购、统一结算、集中库存、分开配送”的物资联合库存管理模式，打造一个既能满足铁路企业物资需求，又能满足供应商经营特点的专业性物资管理信息平台。

5总结

库存管理范文篇10

[关键词]企业存货;存货管理;周转速度

存货是指公司在正常生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资,包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品及商品等[1]。企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要;另一方面是出自价格的考虑,零购物资的价格往往较高,而整批购买在价格上有优惠。但是,过多地存货不仅会占用较多资金,也会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此,进行存货管理的目的就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡,达到两者的最佳结合。只有通过实施正确的存货管理方法,降低企业的平均资金占用水平,提高存货的利用率,才能最终提高企业的经济效益。

一、存货管理的方法

(一)存货ABC分类管理。就是按照一定的标准,将公司的存货划分为A、B、C三类,分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。

A类存货的特点是金额很大,但品种数量较少;B类存货金额一般,品种数量相对较多;C类存货品种数量繁多,但价值金额却很小。如在超市,高档皮货、珠宝首饰、名烟名酒、家用电器、家具、摩托车、大型健身器械等A类商品的品种数量并不很多,但价值额却相当大;大众化的服装、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等B类商品品种数量比较多,但价值额相对A类商品要小得多;至于各种小百货,如针线、纽扣、化妆品、日常卫生用品及其他日杂用品等C类商品品种数量则非常多,单位价值却很小。一般而言,三类存货的金额比重大致为A:B:C=0.7:0.2:0.1,而品种数量比重大致为A:B:C=0.1:0.2:0.7。

(二)经济订货量模型(EOQ)。所谓EOQ,即经济订货批量(EconomicOrderQuantity),它利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量[2]。典型的存货订货规模就是估算出适度的订货规模,使得成本实现最小化。从EOQ模型的推导中我们可以得出一个结论:只有保持恰当的订货规模,才能使总成本降低。因此,EOQ不提倡小批量订货。

(三)保持适当的存货周转率。一个公司若要保持较高的盈利能力,应当十分重视存货的管理。在流动资产中存货所占比重较大,存货的流动性对公司的流动比率有重要影响,因此,对存货的流动性的分析很重要。

存货周转率=主营业务成本/平均存货

存货周转次数=销货成本/平均存货余额

存货周转天数=360/存货周转次数

存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低,它影响到公司的短期偿债能力,是整个公司管理的一项重要内容。一般来讲,存货周转速度越快,存货的占用水平越低,流动性越强,存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此,提高存货周转率可以提高公司的变现能力。

(四)准时生产制(JIT)。准时生产方式是日本在20世纪50、60年代研究和开始实施的生产管理方式,是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动,实现这一思想的控制方法和原则是:将必要的材料,以正确的数量和完美的质量,在必要的时间,送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下,它的库存就被减至最小的程度,因此,JIT又被简而言之成“零库存”管理[3]。

通过这个定义,我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统,或是使库存最小化的生产系统,即消除一切只增加成本,而不向产品中增加价值的过程。

二、存货管理方法的应用

本文从分析安徽某公司存货管理的现状出发,探讨导致存货管理出现问题的内外部原因,并提出优化存货管理的策略。

(一)公司存货管理的现状

从这3年的趋势平均数据中我们可以发现,该公司存货占总资产的比例在2007年3月以前上升较快,之后略有下降,再呈缓慢上升趋势,这说明随着公司发展,存货的增长速度高于公司资产的增长速度。以主营业务收入与平均存货的比率表示的存货周转率,可以揭示存货变现的能力,该比率越大,意味着存货转换为收入的时间越短,变现能力越强。而以主营业务成本与平均存货的比率表示的存货周转率,则可以反映公司的存货管理效率,该比率越大意味着存货周转速度越快,公司管理存货的能力越强。表中这两项数据均呈现较快上升趋势,说明公司越来越重视存货的控制和管理,并采取了相应的改进措施。但2007年前三个季度存货管理效果并不理想,各季度数据存在较大差异,尤其是第一季度的数值下滑太快,其存货的周转情况差强人意,说明企业生产经营及其销售出现问题,唯独第四季度各项指标较好,说明企业存在操纵利润的迹象。

(二)公司存货管理存在问题的原因分析

1.导致存货管理低效的公司内部因素

(1)公司的经营管理层对存货本质的认识缺陷,使得公司的存货大量积压。大量的存货必然会消耗大量的成本,从这个角度上讲,存货也是公司的一项“负债”,公司应尽可能地以较低的存货来满足生产和销售的需要。

(2)公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益,彼此之间缺少有效的信息沟通,导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会,要么造成库存积压,增加其储存成本。

(3)公司内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。公司内部没有制定关于存货管理的规章制度,即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督,使之不能有效地运行。造成内部资源的浪费,同时也增加了存货流转过程中徇私舞弊的可能性。

(4)管理人员专业素质的缺乏使得公司难以确定科学的库存量。管理人员知识结构不合理,致使其在对库存进行管理的过程中,习惯于单纯凭借主观经验,而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制。

(5)存货管理的技术手段落后,造成存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司。公司内部仅仅建立了以统计核算为目的的小型数据库系统,严重时甚至会误导公司的采购与生产活动,造成存货的脱销或者积压。

(6)没有将存货管理与物流管理相结合,导致公司存货管理的成本大大增加。公司往往以库存静态管理为中心,忽略了存货管理实质上是一个动态的过程,仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。

2.导致存货管理低效的公司外部因素

(1)国家宏观调控政策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间,致使各银行的执行利率随之上升,加之各方对物价上涨的预期,一些公司为了规避市场风险和资金利率风险,便大量囤积原材料,形成了较多的存货。

(2)物价水平持续上涨。近年来,我国的生产性价格指数(PPI)居高不下,物价上升的压力持续存在,原材料供应日趋紧张,能源、运输价格也在不断上涨,公司为了降低缺货风险,不得不增加存货的安全库存量,并选择合适的存货计价方法,避免物价变动产生的风险。

(3)市场需求变化加快。市场需求变化加剧,也会增加公司存货管理的难度,公司常因销售预测不准,造成已被淘汰的产品以及相关的原材料、零部件等大量积压。

(三)优化公司存货管理的策略

1.提高销售预测的准确度。应做好销售预测,尽可能提高预测的准确度。公司在进行销售预测的过程中可以采取滚动预测的方式,不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正,并让经销商参与整个预测流程,发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势,以提高预测的准确程度。

2.对存货进行分类管理。公司存货品种繁多,不可能对所有存货不分巨细地严加管理。因此,公司在存货的日常管理中,可以根据存货的重要程度,将其分为A、B、C三类。其中,A类存货数量占全部存货的10%~15%,金额占存货总额的80%左右;B类存货数量占全部存货的20%~30%,金额占全部存货总额的15%左右;C类存货数量占全部存货的60%~65%,金额占存货总额的5%左右。在此基础上,公司应重点抓好A类存货的管理,制定有效的存货管理战略,严格控制该类存货的数量,提高其周转的速度。

3.优化和改良公司的生产运作流程。在优化和改良的过程中,公司需要分析生产的各个流程中哪些是无效的作业流程,哪些是能够提高产品附加价值的作业流程,进而消除无效的流程。在简化生产流程的同时,公司还应对生产流程进行改进,使生产线上各个作业流程的时间趋于一致,实现生产线的同步生产。

4.完善公司的内部控制体系。首先,公司要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制,明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务,规范存货业务的各个环节,确保相关部门和岗位职责分明,并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督,杜绝徇私舞弊现象的发生。其次,建立并完善供应商准入制度。公司应建立完整的供应商档案,根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况,建立完整的供应商准入制度,从源头上制止不良存货的发生。第三,建立定期和不定期的存货盘点制度,实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查,以确定账实是否相符,为公司的存货管理提供真实可靠的信息。

5.与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。公司可以让供应商参与公司的存货管理,通过建立与供应商之间的信息交流平台,向供应商公布自己的生产经营计划,由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样,既可以降低存货的采购成本,又减少了存货的资金占用[4]。

6.建立适合公司自身发展的存货管理信息系统。公司应该结合自身业务流程特点,使用合适的库存管理软件,建立公司的存货管理信息系统,使公司内部各部门之间,以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享,从而提高公司的存货管理效率。

7.全员参与存货管理。优化存货管理除了需要公司管理层改变经营理念、重视存货的控制和管理外,还应该让公司的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中,共享存货管理的相关信息,通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中,公司应当将存货管理的理念灌输给每一个员工,强调公司全员参与存货管理,为存货的管理创造良好的氛围。公务员之家

(四)公司存货管理的未来发展趋势

虽然现阶段公司存货管理水平不高,现代化物流技术还未得到广泛应用,但随着竞争环境的日益激烈,公司管理水平的不断提高,现代物流技术的逐步发展与应用,JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势,为公司核心竞争力的提高服务。

JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出的全过程中的存货,建立起平滑而更有效的生产流程。在准时生产制下,产品完工正好是要运输给顾客的时候,同样原材料到达生产工序时正好是该工序开始准备生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库,没有任何不需要的产品被生产出来,所有的存货都在生产线上,因此,将存货降到最低,实现零存货是准时制的目标之一。

JIT的运用给公司带来前所未有的收益,它不仅提高了存货管理效率——节省存货资金的占用和仓储空间的占用,以及与之相关的保管人员的减少等等,还减少了由于存货资金的占用而减少的资本成本支出。最关键的是它是消除了企业生产经营过程中的所有无价值增值的活动和耗费,即消除一切浪费,最终提高了劳动生产率,大幅度降低生产成本,提高产品质量,更好更快地满足顾客需求[5]。

因此,JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势。但精达股份公司实施JIT存货库存管理必须具备如下条件:

(1)全社会科技水平及管理水平的提高是基础。

(2)企业之间的真诚密切协作是有利环境。

(3)强调全面性预防维护,实施ITT必须鼓励全员参与。

参考文献:

[1]王廷丽.JIT与零库存[J].兰州学刊,2004,(6).

[2]财政部会计资格评价中心.中级会计实务[M].北京:经济科学出版社,2007.

[3]王利平.管理学原理(修订版)[M].北京:中国人民大学出版社,2006.